企业信息技术范文
时间：2023-03-04 09:49:37
企业信息技术范文第1篇
伴随近半个世纪的世界整体和平，尤其是随着冷战时代的结束，人类历史第一次进入环球经济时代。信息技术（IT）[注1]的进步，在人类文明的进化中再一次扮演起主角；在企业经营管理的领域，它同样成为变革的催化剂与动力。
当今企业经营环境的演进，在很大程度上是得助于信息技术的不断进步和普及，反过来这种环境和趋势中的企业，又对信息技术的应用提出了新的需求，这种新的需求的基本特征，笔者曾从以下几个方面概括：
信息技术应用与企业经营策略、架构与管理体系开发建设一体化；
应用的功能、内容、方法个性化；
应用功能、内容、方法的可变性；
应用系统对其他系统、不同的应用平台、技术及环境等的开放性。
建立在传统指导思想及开发技术之上的企业信息系统（或曰电脑管理系统），是无法满足这样的要求的（参见企业IT系统开发及ERP到底是什么等），可喜的是，自90年代以来，新的观念和技术加速走进这个广阔舞台，为我们预示着前所未有的可能性。然而，时至今日，从广泛的企业用户看，应用仍然大大落后于新技术的发展，远没有达到可以满意的水准。
笔者从当今代表性的企业生存环境和需求出发，根据企业建设与经营管理方面的新思想，结合业已显现的信息技术应用、开发方面的新思想、新技术和趋势，对未来企业的信息技术应用特征或发展趋势进行思考，在此尝试从几个方面归纳其中比较重要的特征或趋势。
从词语上，经常看到如管理信息系统（MIS）、企业资源规划系统（ERP）、计算机集成制造或计算机集成企业（CIM/CIE），以及办公自动化（OA）、决策支持系统（DSS），还有工作流管理系统（WFMS），执行信息系统（ExecutiveInformationSystem,EIS）等等，它们分别概括了不同领域、风格，不同侧重甚或具时代特色的应用内容与方式。作为一个基本的出发点，在这篇文章中，将企业运做中所应用的所有电脑与通信技术——信息技术作为一个统一的、集成的体系，并称为“企业信息系统”（EnterpriseInformationSystem,EIS），它的主体由电脑及网络、通讯系统构成，包括直接用于企业各种事务的逻辑及物理实体，并可以延伸到诸如自动化生产加工检测设备中去；它不仅包括可运行的设备和软件，也包括相关的技术资源。从企业形态的角度说，我们可以将全面基于企业信息系统运做的企业称为电脑（或计算机）化企业，Cyber-enterprise。
[注1]：广义地说，我们可以将语言、文字作为人类处理信息方法——技术的开端，随后有造纸术、印刷术、电话、电子计算机、网络等等。
企业建设管理与维护
80年代开始流行的企业应用，无论是称为“管理信息系统”（MIS），还是资源规划系统（MRPII及后来的ERP），对用户而言，基本都是“买－装－用”的“最终执行系统”，系统维护功能在这些软件上是一个纯技术的模块，属于电脑工程师的专利，而系统规划，毫无疑问，是“软件系统分析师”的杰作[注2]。在企业形态的决定者——企业的决策者或顶层管理人员与电脑应用系统之间现出一条深不可测的鸿沟，以至于自嘲为“电脑”，成为这些对系统功能最有发言权的人之常叹。有人采用强硬的方法甚至行政的方式企图将其控制麾下，或者成为不屈不挠的“自行开发”者，又或横下心来听任软件供应商和电脑专科生去发挥，其结果造就了一锅又一锅的错饭、夹生饭。
信息技术供应商为了突破这个壁垒，极力将“先进管理思想”注入到软件包中去，并为自己塑造管理专家的形象，不断地劝诱企业用户：“买进软件”就要接受管理思想——我包含的是最先进的管理思想，你信我吧”！可依照普遍规律，无论电脑业者怎样努力，都无法改变自己的立场和特长之所在。于是，在IT用户和供应者之间，形成了一个死结。
上述问题的要害之一，是因为既往的那些信息应用体系，没有包含对企业规划与建设，还包括维护[注3]的支持——它应当象“定单修改”、“月报生成”一样，作为系统的基本功能（或可集成的基本功能），由非信息技术专业的企业成员去执行。对于电脑化企业来说，无法将企业信息技术系统的建设与企业建设分离，在企业的个性化成为基本生存战略，需要高度敏捷地作出改变的情形下，无法容忍满世界去寻找和购买那些套装。既然企业规划与企业信息技术系统规划是不可分割的，我们惟有让后者回归企业，回到企业决策与实施的现场去，按照用户的意愿规划和构造他们自己的企业信息系统——电脑化企业。做为信息技术业者，提供的是全面资源服务，从企业建设管理到维护所须的工具、资源、技术，以工程师的身份和方法，选择和集成这些资源，帮助企业决策与管理者实现他们的独特构思。
总而言之，从功能范围上，企业信息系统要支持从企业规划、构造到管理、维护、重规化的整个过程。
[注2]：迄今基本是如此，但也已经有一些优秀的产品，或多或少地突破，已经即具备了本文描述的部分特征。我们应当特别留意，许多产品在“实施、支持”上花费的大量工夫，却更多是出于其本身的僵化，和难用。
[注3]：这里首先指对作为一个人造系统的企业的维护，比如组织机构的调整，工作的动态分配，新的开发团队的组建等等，而不是信息系统的维护，但信息系统必须有与之相适应的“正常”调整、重定义的能力，见其他段落。
管理思想与方法的容器与推进器
企业管理软件的管理含量，或者更具体地说，所“包含”的管理思想、管理方法，是当前许多软件商最津津乐道的话题，不幸的是这里包含了太多的神化。我不打算在这里讨论既有的软件与宣传中的问题，而仅就未来的发展方向探讨这个问题。首先明确三项前提：
管理思想、方法，终究是由企业自己根据自身的需要和认识引进的，企业的经营管理者必须在这里占主导地位，软件或信息技术的供应商，应当是处于满足需要的角色，不能假设企业总是落后于软件所包含的管理思想或方法，以此为借口，掩盖“要用户适应产品”的企图。[注4]
“最佳企业实践”永远是一个动态的、相对的概念，现代企业建设的一个基本目标是形成学习型组织，不断改变或引进不同的管理思想和方法。
从社会分工的角度来看，由企业信息系统的开发者同时扮演先进企业思想的推广者并不是最合理的方案，必然是困难、费力不讨好的。这两者比较稳定的关系或许是各自独立的、战略联盟的角色。
基于上述前提，新一代应用于企业的信息技术与产品开发，应当尽量超脱特定的管理思想、方法的逻辑，将系统定位成一个管理思想和方法的容器和推进器，而不是酒和舵，不仅可以支持已知的管理思想和方法，还可以容纳或辅助在设计时未知管理思想和方法。装入什么动西，飞向何方，终究是由用户自己去决定的。
更具体地说，软件不应将业务方法与规则“固化”，而应交还应用者自行定义；一个具体客户应用的信息系统，其个性化的、体现了特定管理思想与方法的大部分特征，应当是在应用现场（或决策现场），以用户主导的方式建立的，这个建立或定义的过程本身，就是用户企业建设与发展的基本工作，也是一项持续的工作。
如果说存在一些与IT应用系统平台不可分割的管理思想，那主要是企业运用信息技术的观念。从本质上说，信息技术业者的努力方向，不应当是概括已知的管理思想和实践，而是建立能适应变化的需求，高度灵活、可靠、经济、易用的信息系统产品或模式。
[注4]：现今信息技术系统应用的初级用户，常常也不具备先进清晰、管理思想或思路，“培育引导”可能是一种基本的战略，但这与产品及服务设计上的“满足用户需求”的第一要义并不矛盾。
通用企业应用平台与专用执行系统
在售卖给企业用户的软件产品形态上，最基本的变化是由开发“通用软件”向开发“通用模式”的转变，由“打包”软件向通用平台与可动态集成的资源、工具过渡。
一个投入运行的完整企业信息系统，应当包含两个基本成分：“通用企业应用平台”和“专用执行系统”，前者除了支持后者的实时运行，还支持对后者的动态定义，是基于某些通用标准的开放的软（硬）件框架体系，介于传统意义的开发平台和最终用户可执行软件之间的东西。它的一些重要特征如下，其他技术上的特点：例如硬件平台的独立性、安全性等，已经被广泛论述，这里未加赘述：
通过导入企业模型定义或直接建模而构造特定的企业应用——对应于“执行代码”，称之为“执行系统”。
通过改变模型定义而动态地改变执行系统，上述两个特征，也可以概括为“模型驱动”。
集成不同来源的软件资源（例如各种工具、模块或组件）协同作业。
支持“应用现场开发和集成”，与其他专门的系统开发工具协调运做。
支持“平滑升级”甚至平台更替，在升级或更换的过程中保持用户的企业/业务模型定义、业务数据连续继承。
与不同的系统之间建立通讯、数据交换、资源共享等。
不仅应包含软硬件实体，还应当包含相关的技术等（可称为逻辑实体）。
一个意味深长、挑战性的话题：和现在的“操作系统”的关系。
这样的系统，并不是准备直接售卖给最终用户的，也不是一个巨型、封闭的“软件包”，我们或许难以分清，一个建筑公司和他的信息技术伴侣（见后文）到底谁是传统意义上的“购买者”，或者可以说，是二者共同购买和使用它。
专用执行系统，则可对应于传统的直接应用的系统，例如一套MRPII系统，但它是在通用平台的支持下“自定义”的，并可以不断再定义的。它的使用功能，首先要解决的仍然是基础、日常业务中的应用，以数据库及网络、通讯为基础的实时的事务型应用。真正的“决策支持”，和“智能化资源规划”，要在这些基本应用完善的基础上才有可能建立。
与“买－装－用”的产品模式相比，未来企业信息系统笼统地说，体现“规划－实施－运行－重规化”这样的应用模式（参见下节），各环节还具有并行的特征，其中，“买”分散各个环节中。
由开发供应商到信息技术伴侣
传统的软件企业，离不开“系统分析规划”、“代码实现与测试”、“交付、实施与验证”、“售后服务与维护”这样一些基本步骤（传统的“软件生命周期”）。在这些步骤中，最终用户做什么，开发商做什么，实施或咨询服务商做什么，是基本清晰的。但未来的企业信息系统生命周期，需要重新理解和划分。
按照传统的观念，我们可以说，企业信息系统的开发者（这里暂且将思路集中于软件的领域），就是规划设计并生成了最终可执行“目标代码”的人，然后再由实施者将“打包”的软件安装、做必要的设置，培训用户，投入使用，另外的一些人，则将负责使用过程中的支持与维护。这个格局，将被打破：
传统的企业管理软件规划将分成企业规划与建模、企业信息系统实施方案规划这样两个步骤，其中的企业规划与建模部分，将“回归企业”——由迄今事实上的软件开发与实施者主导回归到企业决策者主导，独立于软件系统的构建进行。
企业规划与建模工作，是伴随企业发展不断进行的一项战略性、基础性工作。这里需要一个新的角色，就是企业工程师（EnterpriseEngineer），他们的核心任务就是将企业决策者的战略规划转变为用严谨的工程语言表述的企业设计方案，并监督或直接参与实施。他们也是企业信息系统实施方案规划、实施以及维护过程的基本参与者，是系统运行效果的评估与改进的基本发起者（参见企业工程是什么）。
实施及维护工程：按照企业信息技术系统实施方案确定的技术策略和决定，安装调试并启动通用企业应用平台，集成各种必要的工具、部件，按照规划的企业模型形成“执行系统”[注5]。虽然“第一次”总是特别的，但实施和维护二者间将没有截然的界线。
企业的重规划：企业的重规划可能随时随地在不同范围上发生，企业模型也需要随之而调整，实际运行着的软件实体，同样处于相应的调整中，我们设想，在作出改变企业决策的人员之外，需要两类专业技术人员来支持和实现这些调整：一类是“企业工程师”，他们更多可能是隶属于企业方面的；一类是信息技术工程师，他们可能来自专业的信息技术机构。
在上述几个方面的描述中，可以看到，作为企业信息系统的“最终用户”，不需要和传统意义上的软件开发商进行深入合作，在整个过程中直接与最终用户相关的企业信息技术人员，就是1）项中的“企业信息系统实施方案规划”者和企业建模技术产品的供应、支持者，3）、4）项中的实施与维护者。而在企业建立和应用信息技术体系的整个过程上，都与他们保持最密切的合作，所以，如果不是企业自己拥有所有这些人和技术资源（并非绝对不可），他们将成为企业的“终身伴侣”。
从市场分工上，传统的包揽所有事情的企业管理软件供应商，可能分解为以下一些不同的角色：
企业应用标准的开发和维护——我们期望它由非营利的国际性标准化组织主导、控制
企业应用平台开发
应用资源开发——通用工具、模块或组件开发，特殊应用开发
企业IT伴侣——信息技术咨询服务、企业应用系统规划、维护咨询或服务，资源、工具、平台的选择采购服务等
企业建设与管理技术咨询服务——企业工程技术，管理思想与方法
可以预测，最终用户系统的建成越发“远离”传统的软件代码设计。比较接近传统意义的软件设计开发工作，主要发生在对支持企业规划建模工作的电脑辅助工具或辅助工作环境的开发，以及通用企业应用平台及配套部件或工具软件的开发上。
[注5]：最初的建模工作可能是在企业安装的“平台之外”进行的，但由于动态调整的要求，平台之中也必然要“集成”相应的功能。
更先进的技术，更易用的产品
未来的企业信息技术系统，在所有功能上，都应显示更加易用的特性。易用并不代表功能简单，而是功能易于被理解和操纵。我们应当小心区分易用性与业务本身的难度：易用是要让应用者无须学习与自身业务无直接关系的知识（也可以说是“免培训”的特征）。比如访问Internet网的客户无须懂得网络或拨号的协议设置，企业建模的人无须掌握代码设计的方法，企业战略决策的人无须掌握企业建模的方法等等。对于一名使用产品数据库的销售人员，它使用电脑中的产品数据库的基本功能，应当象使用电视机收看节目一样简单。而对于企业建模的人来说，他们本身的“专业知识”，就是建模，“免培训”意味着他们只要根据手册自行熟悉，就可以在不同厂家的系统上运用他们的与特定产品无关的专业知识，开始工作，除非出现了故障，无须与特定产品特征有关的“技术支持”。
具有本文所描述特征的企业信息系统，具备充分的“柔性”或“伸缩性”，它的动态改变能力，支持我们从基础的、入门的简单应用开始，然后逐渐地扩展、深入。这种弹性和动态升级的能力，实际上正是对软件技术的最大挑战，在这一点上，我们不能责怪过往的软件开发制造商，基于传统的技术和思想，要想在企业信息系统这样的复杂应用上实现动态定义、升级、扩展，可说是天方夜谈。而前面提到的新技术基础的形成，令我们第一次在这个领域看到了曙光。
归根结底，这里所描绘的未来企业信息系统，对用户最明显的好处，就是能充分、迅速地满足多样化、个性化，不断发展变化中的用户需求。
此外，我们还有理由期望，当我们引入、应用以上述复杂先进的技术为基础信息技术应用时，将可以逐步地投入资金，可以“退货”。应用成为伴随企业发展和学习程度逐渐深化的一个过程，而不是象现在那样，非要一次买进整个“软件包”和一揽子实施服务。“易用”和“弹性”这样的特征，也会减少在实施上所要投入的专业人员的精力。
继承与发展
这里只是归纳描述了笔者认为是核心的、重要的新特征，新一代系统的发展，将继承和综合以往系统的各种功能和特征。现有的各种类型的企业管理系统，比如ERP、WFMS（工作流管理系统）、EIS（执行信息系统），都各有其侧重面，留下许多“空白”，新一带系统提供完整的方案，具有填补这些空白的能力。
以现有的“MRPII/ERP”为例，其所需要的基础数据，应融入整体的企业信息环境中去，如关于产品的数据，就不仅仅是传统MRPII软件所包含的结构、加工路线、成本、工时等生产能力规划、物流控制与成本核算所需的数据，而是对产品实体完整的结构化描述，并遵循产品数据交换方面的通用标准。而诸如能力需求计划、生产进度规划，物料需求计划、各种成本核算等，则作为可选择和替换的“引擎”，每一种引擎实现一个或几个特定的算法或业务模式，适合于不同的应用对象和系统环境，根据需要集成于系统之中。近年发展起来的“工作流管理系统”，最有希望成为未来信息系统的事务处理核心架构；ERP所具有的基本特征，都可以被覆盖或集成。而B/W/S的体系架构，数据仓库、分布式处理技术、Internet/Intranet技术、分布对象技术，群件、中间件等等，则是实现上述功能的技术方法、手段。
结语——后来居上
我们对具上述特征的新一代企业信息系统的信念，是建立在已经或正在出现的新观念和技术基础上的（参见企业IT系统开发）。所有这些趋势，对今天的企业信息技术应用服务／供应商提出了挑战：80年代以来MRPII黄金时代造就的企业管理软件及开发体系，无法满足上述需要，必须作出脱胎换骨的改变。目前国外的许多80年以来曾取得了市场成功的老一代MRPII/ERP软件，会走进被淘汰的境地。这给后来者造成了机会。
这个机会不仅体现在大家同样要学习、开发新的东西，还体现在后来者可以将资源全部投入到新体系中，而不必为维护旧的开发、服务体系包括既有客户的旧体系而分散，特别是容易作出观念的转变。对于已经多年浸淫于传统技术的熟练技术人员，新的开发技术与体系可能令某些人难以适应甚至需要另谋用武之地，例如转入通用平台、支持工具、通用模块或部件的开发。
企业信息技术范文第2篇
美国学者GaryHamel&Praharad(1990)在《企业的核心竞争力》中首次提出了“业务外包(Outsourcing)”这一概念。从外包的含义是指企业充分利用其外部的最优专业化资源，达到本身降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。信息技术外包就是企业将其信息技术资产、人员和（或）活动出售或者转包给第三方提供商，该提供商在一定的时期内收取一定的费用来提供和管理信息技术服务。可以说自从1989年柯达公司外包其信息系统而产生“柯达效应”以来，信息技术或信息系统（IT/IS）外包已经成为企业信息化的一种重要管理运营策略。
二、信息技术外包的类型
企业追求信息技术外包的原因是由于IT技术的快速发展和更新导致企业在IT应用上的复杂性，而外包可以提供应用和追踪先进信息技术的保证。再就是有利于企业核心能力的培养，将核心战略中重要的、专业性很强的IT外包以获取更多的机会。外包的类型主要有：
（1）完全外包。企业将信息技术业务全部外包，即不论是信息技术硬件的购置还是信息技术软件的开发以及信息技术业务的维护工作，全部外包给外包商。在这种情况下外包的风险较大，企业必须有能力与外包商签订详细而完大备的外包合同。
（2）选择性外包。企业有选择地外包信息技术业务的一部分内容给外包商，在这种外包类型中，企业对信息技术具有控制权，能够决策外包商所从事的具体工作，这种外包策略风险较低，并具有较大的灵活性，是目前中小企业最常见的策略。
（3）购置或内制。企业将信息业务的全部活动由企业内部的信息技术承担或完全购买，这种类型企业不会担心信息技术业务管理的失控，由于部门的局限性和不具有规模效益，信息部门服务效率低下。
三、信息技术外包的策略选择
1.从技术成熟度上看外包策略
企业要经常与外包商进行业务谈判，故对合同的技术细节应有充分的了解，技术成熟度决定了企业对外包商准确定位服务需求的能力。在企业的信息化的初级阶段，企业对信息技术的了解较少，IT的技术成熟度相对较低。由于技术的不成熟很难使企业达成一个完善的外包合同，另一方面企业可以利用外部技术资源支持自身的学习与应用。此时的策略应该是购买外部技术资源到企业内部的管理中，即采取购进策略以对项目充分的控制，同时获得较多的学习机会，以提升企业内部信息部门的技术水平。在IT技术成熟度较高时，成熟的技术已为企业所熟悉，容易签订服务质量和服务水平所要求的程度，从技术和管理上来讲外包的风险较小，在这种时候信息化策略侧重于外包（图3-1）。
图3-1信息技术成熟度与企业信息化外包策略
2.从技术对业务影响的关键程度上看外包策略
在企业中，信息化项目有多种，有的项目只是提供一些必要的功能，通用性较强，这样的IT业务可以看作是一般的商品，像数据中心、数据库、工资管理系统，有的IT项目事关企业的战略竞争地位和核心环节，如电力系统中的电网调度系统，制造行业中的产品设计与开发系统这些都是企业的关键IT技术。为此可以把信息化项目分为关键信息化项目和一般项目性项目。关键性信息化项目对企业业务起着关键的作用，影响企业的经营行为和战略地位，企业对这类项目应该内制。对于一般的IT技术项目会因标准操作得以降低成本，而选择外包策略，对于公司和外包商来说都是双赢的选择，同时公司得以集中精力实施更为关键的业务(图3-2)。
图3-2信息技术对业务关键度与企业信息化外包策略
3.从企业IT规模和管理水平看外包策略
一般外包倾向者认为外包具有规模经济效应，从而能够降低IT成本。但是企业的IT技术部门达到一定的规模后，外包经济效应明显下降。在对IT活动进行经济分析时，必须首先考察企业内部IT组织是否达到经济规模。同时，企业对IT活动的实际开发管理水平是影响其经济成本的另一个重要因素。结合这两方面因素，可建立IT外包选择的决策模型(图3-3):
图3-3企业IT组织规模和管理水平与外包策略
（1）如果企业IT部门具备一定规模经济效应的临界规模，并且采用了有效的管理方法，企业实施外包不大可能降低成本。
（2）如果企业IT部门具备了理论上的规模效应但管理水平不足，企业管理者应考虑让IT部门与承包方竞标的方式来完成IT项目。
（3）如果企业内部IT部门没有达到理论上的规模效应但具备了有效的管理水平，其经济成本仍有可能低于承包方的出价，此时企业应当通过市场考察来确定外包的实际经济成本与内部能力比较后再做出是否外包的结论。
（4）如果企业IT部门既不具有一定的规模，又缺乏管理水平，在企业实施IT项目时显然应当采取外包策略。
四、外包的风险与规避
IT外包的成功率并不高，Lacity调查了实施IT外包两年以上的公司，其中60%的公司对外包结果不满意，而40%的公司试图主动地终止了外包合同。外包的风险会随着企业对信息化的依赖程度而增加，外包的风险主要来源于承包商对利润最大化的追求和企业对满足顾客需要的追求之间的冲突，外包之后承包商可能因为追求自我利润的最大化，而推迟或不进行企业所需要的持续创新。国内外许多学者都对外包的风险进行了研究，如梁新弘（2004）、克莱良和琼斯（2003）、林则夫（2004）等，归纳起来主要有：
1.管理失控风险及规避
在外包管理中，首先需要企业外包管理者对外包商进行受权，但受权不当就意味着外包在某种程度上的失控，如外包商员工并不直接向企业负责，存在着人员管理失控；在项目实施过程中的具体环节都是由外包商工作人员操作，在服务质量上容易存在监管失控；信息化内容与企业业务存在相关性，在企业的商业秘密和知识产权保护方面也存在管理失控的风险。对于各种管理失控的风险，双方建立审慎而严密的合是防范其发生的基础，在外包的情况，只有规范性和法律性的文件才能使外包商在授权范围内规范运作。
2.灵活性丧失的风险及规避
在企业信息化领域，多数年研究者认为信息化可以为组织带来灵活性的价值，企业对未来业务的不确定性和信息技术投资本身的不确定性、不可逆性使企业进行信息技术投资时，同时也给管理者带来了灵活决策的价值，但在外包时，外包商会“锁定”合同中的内容，使企业丧失信息化投资中的灵活性价值。解决的方法就是鼓励外包商在双方合作中带入变革，二是适当缩短合同期，以便在下一个合同中做出变更。
3.外包商选择失误的风险及规避
信息技术投资的企业及外包商之间存在委托—关系，由于双方所掌握的信息不对称，从而会产生外包商的逆向选择问题和道德风险问题，“逆向选择问题”是指在签订契约之前，人就已经掌握了一些委托人不知道的信息，而这些信息可能是对委托人不利的。“道德风险问题”是指委托人和人在签订契约时各自拥有的信息基本上是可视为对称的，但是达成契约后，委托人无法观察到的某些行为，或者外部环境的变化仅为人所观察到。在这种情况下，人在有契约保障之后，可能采取不利于委托人的一些行动。进而损害委托人的利益。在这种情况下，选择外包商时，企业应该成立专门的行动小组，对承包商的能力进行评估，或尽量选择有实力、国内外知名的大公司作外包商。
五、结论
企业信息技术范文第3篇
关键词：信息技术；竞争优势；发展阶段；企业信息管理；影响
伴随着经济全球化的不断深入，对于企业来说，既带来机遇也面临着挑战，其中重要的一点就是信息技术的在企业当中的运用。不可否认的是，信息技术的发展和进步为我们的生活提供了诸多便利，在生活、学习、工作方式几个方面带来了全面的改变，在企业的信息管理方面更显信息技术的核心推动作用，信息化企业管理已经逐渐成为企业高效管理的目标，信息化管理将成为企业信息管理的必然趋势。对此，笔者认为，企业信息管理与信息技术的进步是离不开的，下面将从信息技术发展阶段入手，探究信息技术发展对企业信息管理的作用及其所带来的影响。
一、信息技术发展的五个重要阶段
最早的信息传递方式是语言传播，也是信息技术发展的第一阶段。大脑运转下使得原本储存在人脑中的信息片段化抽象为具体进行描述，这是信息传播最主要的方式，标志着人类的信息活动从抽象走向了具体。文字的出现是从绘画基础之上产生的，以文字符号的形式化形象为抽象，文字的出现和使用信息技术发展的第二阶段。文字可以将信息保存，在必要的时候重新检阅，这使得信息传播突破了时间和空间的限制。中国四大发明中的造纸术和印刷术的出现产生信息传播方式的变革，成为信息技术发展的第三阶段。造纸术和印刷术的发明为信息传播提供了书籍、报纸等媒介，在信息传播的速度和范围方面获得了极大的进步和扩展，文字翻译工作使得信息共享能力大大增强，这有力推动了人类文明的交流和进步。第三次工业革命的产生以电力的出现为标志，随着产生的电力技术的使用和发展带动信息技术发展的第四次革新。从19世纪产生的电话、电报机到20世纪依靠卫星通信的智能手机的使用给人类生活带来了极大的便利。在此过程中，对信息技术的应用所产生的效果十分明显，而这些电信技术的普及也增强了信息传播的速度和效率。电子计算机的问世及其与电子通信技术的结合带来了信息技术发展的第五次革命。电子计算机有着运算速度快、节省劳动力、存储容量大、准确度高、适用性强等特点，所带来的是人类生产和生活方式的巨大改变，成为人类从工业化社会到信息化社会的重要推动力。
二、运用信息技术进行企业信息管理的应用
1.策略资讯系统
建立健全的策略资讯系统是提高企业市场竞争力的重要途径。企业策略资讯系统以信息技术为核心，包括代表内部管理和外部竞争两个方面：对内策略方面，通过优化与员工工作流程相结合，制定符合工作水平的管理措施，可以有效提高员工工作效率，进而创造企业生产力；对外营销方面，能够适应经济全球化带来的冲击，紧随市场潮流，及时获取供求信息，准确地为客户提供全面的商品和服务。
2.办公自动化
办公自动化的水平与企业信息管理水平有着直接关系。所谓办公自动化不同于传统的利用手工进行信息的采集和整理过程，而是将所有的企业发展、生产、决策、资本积累等过程中涵盖的信息进行归纳总结并录入计算机网络系统中，建立完整、全面的信息管理数据库系统，实现资源的高度共享。办公自动化与第五次信息技术的变革息息相关，因电子信息技术所具有的高度共享性和有序性，使企业内部信息完成数据库中的统一，不同部门、不同岗位能够明确自身职责，协调企业工作、管理事宜，这能够有效提高企业信息管理的效率。现如今，办公自动化程度的高低已经逐渐发展成为衡量企业信息管理现代化程度高低的重要标准。
3.生产、制造自动化
生产、制造自动化包括开发、营销、制造等过程的自动化管理，利用计算机网络将物流运输、仓库保管等操作控制环节进行自动化运作。利用计算机来控制和管理机械化生产可以减少人工操作的失误率，避免生产上因为操作不当带来的损失，同时也可以使人力物力资源得到有效利用，在提高工作效率的同时创造良好的经济效益。
4.人工智能系统
以高性能计算机系统为基础，结合信息技术模拟出的人工智能系统具有人脑不可比拟的优点。人工智能系统有着先进高效的前瞻性和决策性，对于企业信息管理之中复杂、缺少固定模式的问题能够模拟出相应方案，既为企业重点问题的决策指明方向，又可以演算出一系列未来发展方案。
三、信息技术的发展对企业信息管理的影响
1.加强企业的通讯能力
企业的通讯能力直接关系到企业的执行能力。企业成立的初期主要依靠电话、电报机等语言信息传递，面对突况难以做到有效应对；而在企业成立后期，特别是计算机问世之后，通过构建完整的信息网络系统来进行企业信息管理，为企业内部以及不同企业之间的通讯提供了极大的便利。
2.提高资源利用效率和工作效率
办公资源的消耗是不可避免的，但是信息技术的发展可以有效减少办公资源的消耗。传统的企业运作过程中主要依靠纸质文件存储，既使得纸张等开支增加，也带来保存不便的弊端。随着信息技术的发展，计算机网络更多的承担信息存储的功能，这样减少了纸张等办公开支，有效提高办公资源的利用效率。与此同时，计算机技术的应用使得企业信息交流的加快，便于企业信息管理，对员工的工作效率的提高有着极大的帮助；数据库系统在信息共享能力、存储能力、处理能力发挥产生巨大影响。
四、总结
对企业这一市场主体进行深入分析可以发现，信息技术的发展推动了人类文明的进步，也带动了企业管理和运作方式的变革。因此，要想在市场竞争中利于不败之地，就需要紧随时展潮流，利用先进的信息技术进行企业信息管理并拟定相应的发展战略，只有这样才能形成企业自身的竞争优势。
参考文献
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[3]韩萍.信息技术和信息系统[J].治黄科技信息，2001，（2）：31-32.
企业信息技术范文第4篇
1.1积极建立信息技术安全组织
通过走访调研，笔者深深体会到，新时期每一个企业很肖必要积极建立一个专门组织其工作职责是来全面指导与负责企业信息技术风险的预防与处置工作。企业下设的这个专门组织，一定要结合企业的实际情况建立与完善信息技术安全制度，并提出风险应急防范预案。这个专门组织要指导企业其他部门(机构)在日常工作中进行信息技术风险的识别与评估工作，以及防范与监控风险的工作。这样就可以减少企业信息技术风险的发生率，也可以促进企业健康运作。
1.2正确识别与评估企业信息技术风险
识别与评估是预防企业信息技术风险的关键一环。具体来说，可以从下面几个方面来展开识别与评估工作:
(l)结合企业实际，建立起风险信息技术资源的列表、通过评估，企业要将各种可能或会给企业本身带来各种风险的相关信息技术资源。但是，我们要充分意识到，企业的经营环境以及信息技术环境是多元化的，也是日益复杂。所以，企业应该组织信息技术安全组织以及经营部门相互协作，共同完成风险信息技术资源的列表的制定工作。一般来说，企业风险信息技术资源主要有下面几个方面:
1)信息数据的应用程序。比如处理财务信息的财务软件、处理日常信息的办公软件等。
2)信息处理的系统软件。比如信息操作系统、各种信息数据库的管理系统等。
3)信息网络系统。这个系统卞要包含信息网络设备、防火墙等信息安全的设置等。
4)跟内部与外部资源之依赖性。可以说，每一个企业所建立的信息技术系统并不是独立的系统，肯定跟内部或外部资源具有很强的关联性与依赖性。
5)数字化信息。企业一部分信息属于公开的，人们是可以通过一定的信息渠道来访问的;但是有一部分信息并不是随意可见，是处于保密级的状态，必须通过授权则有权限进行访问。所以，企业信息所有者则要对种类繁多的海量信息给予分门别类，笔者认为，一般可以分成保密信息、内部使用信息、公开访问信息。值得一提的是，不同种类的信息，所潜在的风险也是不同的。
6)信息技术人员。这些人员主要是用来管理企业信息技术、从事信息技术的设计与开发。
7)风险防范的相关措施与相关技术。可以术，风险防范的措施与相关技术其实就是风险来源之一。
(2)正确评估各种资源之信息技术风险。
依照上述所建立起来的风险信息技术资源的列表，运用风险计算的相关公式，及时分类与评估每一类资源所存在的信息技术风险。评估信息技术风险工作主要包括下面几个步骤:
)l认真对照所建立的风险信息资源的列表，比较分析各种资源可能蕴藏的各类危险。
2)然后针对这些危险仔细分析这些信息资源之薄弱性与缺陷、
3)运用相关的财务指标，来正确评估各类风险带来的各种损失额。
4)依照相关风险的计算公式，算出每一类资源之具体风险、
1.3采取有效的风险防范措施
企业认真完成上述信息风险的识别与评估工作以后，则要根据实际情况，采取相关具体的措施来降低或避免各种风险，当然也可以做好准备接受风险。不过，百分百来有效避免一切信息技术风险是很不容易的，也是很难做到的。至于风险发生的几率比较小，产生的危害不是很大的风险，有关企业是可以执行相关防范措施，做好充足准备以完全接受这些风险。当前，比较常见的风险防范技术是降低与转移风险。我们可运用保险等方式来安全转移信息技术带来的风险，国外发达国家就是给企业设立了与企业信息技术风险对应的保险险种。相信，我国也会与时俱进积极建立这类保险险种，帮助企业降低风险叹
1.4坚持长期监控风险
实际上，信息技术风险防范不是一朝一夕的事情，也不是一戚而就可以说，它属于一个长期的、动态的、系统性很强的工作。笔者认为，企业要积极建立起某种监控网络，不定期或定期对信息技术的风险给予识别与评估，然后才有切实有效的措施给予防范。企业设立的专门组织要坚守岗位、认真负责监控网络之运行，要定期给企业领导汇报相关的风险动态与监控网络之运行工作情况。
二、结语
总之，企业信息技术风险可以说是无处不在，有的是可以通过一些具体措施给予避免出现的。在当前，企业信息化进程日益加快的今天，企业信息技术风险必项应交在重要议事日程上来，重点管理、重点防范，不可掉以轻心。实践告诉我们，企业机密的数字化信息一旦外漏、在网卜受到诈骗后者恶意性攻击，则会使得信息系统发生瘫痪，从而给企业造成巨大的损失，阻碍企业健康运行以及科学发展。为此，笔者建议，企业要与时俱进，结合自身实际，积极建众本文上述所介绍的防范机制，沉着应战，积极做好风险防范及治理工作，要不断动员企业每一位员工、每一个部门(机构)一起行动起来，准确识别、正确评估、有效防范各种企业信息技术风险的发生、与此同时，每一个企业都要建立起一种良好的防范机制，让企业信息技术风险的防范工作能够不断制度化与常态化，从而为企业信息技术安全保驾护航。
企业信息技术范文第5篇
1 IT外包关系的主体
IT外包关系的主体是指在IT外包中取得一定权力、承担一定义务的当事人，这里指将信息技术外包出去的企业（外包方）和提供信息技术外包服务的企业（承包方）。
1.1 IT外包方
IT外包方是信息技术外包关系的主体，是关系中的主要需求方，它在IT外包关系中有举足轻重的作用。IT外包方必须根据组织战略综合考虑组织当前的和未来的信息技术需求，评价目前自己信息化现状是否满足组织对信息技术的需要，以及能够多大程度上满足企业需求，然后再考虑是否外包以及找谁外包等问题。
一般情况下，企业规模是影响企业信息化建设决策的重要因素[1～2]，企业规模越大用于企业IT建设的财力越丰富，在议价中有比较明显的优势，它是企业综合实力的表现。另外，企业信息化过程是一个长期的、持续性、多次投资建设的累积过程[3]，企业信息系统成长的不同阶段企业使用信息系统或技术的范围、层次和深度不同，因此企业的IT成长阶段直接影响着企业下一步的信息技术需求，从而影响着企业IT外包关系。
1.2 IT承包方
作为企业信息化建设进程中的重要角色，IT承包方对企业信息化各阶段的决策及其实施效果都有着重要的推动作用，其在IT外包关系中扮演着重要角色。
IT外包服务商能够提供什么样的业务以及其综合实力如何，对IT外包关系特别重要。企业规模是企业综合实力的表现，企业实力强，在关系中的议价能力就强。不同的承包方可以提供从IT维护、IT咨询、软件定制到系统集成等一种或多种不同类型的服务，这对IT外包关系的形成、维系和发展都有一定的限制。
2 IT外包关系的客体
IT外包关系的客体是指参加信息技术外包关系的主体享受权力、承担义务所共同指向的对象，也就是人们常说的标的，它具体指外包企业外包的是什么，即外包的对象或者外包的项目。
2.1 IT外包对象
很多学者的IT外包定义中明确了IT外包的范围，即外包的对象或者项目。如Lee JN认为IT外包是将组织的部分或全部IT资产、人员和活动委托给一个或多个外部提供商来完成执行，它包括下面的任何一种类型或其多种形式的组合：系统规划、应用分析和设计、应用开发、运营和维护、系统集成、数据中心实施、通信管理和维护、软件、硬件产品、设备管理、最终用户支持等[4] ；Reyes G等人认为IT外包意味着与组织内IT相关的物理资源和人力资源要由组织以外专门的供应服务商来提供或管理[5]。
2.2 IT外包对象分类
IT外包项目是分层次的，低层次的IT外包项目如IT基础设施的外包、设备的管理与维护的外包，高层次的IT外包项目如战略的开发与支持、信息系统的协同应用 [6～8]。
IT外包项目的层次对于外包方的战略影响程度是不同的，越高层次的IT外包项目对外包方的战略影响越大。比较被认可的分类方式是Kevin基于IT外包项目对外包企业的战略影响程度，将信息技术外包对象分为设备管理、系统管理、业务流程/价值链集成、协调、控制和战略开发与支持。
3 IT外包关系的环境
企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其他经营因素之间处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中，这些影响企业成败但又不在企业所能全部控制的外部因素就构成了企业的外部环境[9]。首先，承包方与外包方分别处于自己特定的行业（产业）环境之内，其次产业环境和位于其内部的各个企业均受到宏观环境的影响。
3.1 IT外包关系的宏观环境
宏观环境是所有企业都面临的外部环境，根据战略管理PEST分析，一个企业面临的宏观环境包括政治环境、经济环境、社会环境和技术环境。
（1）政治环境。中国2006—2020年国家信息化发展战略中明确指出，信息资源日益成为重要的生产要素、无形资产和社会财富，信息技术在国民经济和社会各领域的应用效果日渐显著，对经济增长的贡献度稳步上升，中国在未来应该加强信息资源的开发与利用，鼓励企业、个人和其他社会组织参与信息资源的开发与利用，鼓励专业的信息服务企业发挥优势，承揽外包服务，帮助企业低成本、低风险地推进信息化。
（2）经济环境。经济的发展对外包方和承包方的发展是至关重要的。目前，我国国民经济快速发展，这对信息技术行业的发展以及企业对信息技术的使用有很大的促进作用。无论是外包方企业使用信息技术，还是承包方企业发展信息技术，都离不开大量的信息技术投资，这需要企业有相当的实力，而良好的经济环境为信息技术投资提供了基础。
（3）社会环境。随着信息技术在国民经济和社会各领域的应用效果的日渐显著，人们对信息技术的认可程度越来越高，信息技术的应用已经成为了社会人的一种生活方式。外包方企业的高层管理对信息技术的认可直接决定了企业的信息化以及信息技术外包。在这种大的社会认可的环境下，企业采用信息化与信息技术外包的可能性越来越大。另外，社会教育促进了社会对信息技术的认可并为承包方企业培养了大量的信息技术专业人才，这大大促进了信息技术外包行业的发展。当人们把信息技术的使用作为一种生活方式时，外包方企业的信息技术外包与专业的信息技术承包方的发展已经成为一种社会的正常现象。
（4）技术环境。信息技术对企业的作用是很明显的，它可以帮助外包方企业降低成本、提高效率、改善自身绩效。随着企业信息化的不断深入，信息技术在组织的战略中扮演越来越重要的角色。但是，现代信息技术变得越来越复杂而企业信息技术实施又是一个复杂的系统工程，这个过程具有高度复杂性和不确定性[10]，因此越来越多的外包方企业会将其信息技术外包给专业的承包方企业，且随着技术的发展对承包方的依赖性越来越强。
3.2 IT外包关系的行业环境
根据波特（Poter）的观点，一个行业中的竞争存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
（1）现有竞争者之间的竞争。经济的全球化使得企业面临着更多的竞争和挑战，企业为了生存不得不将精力放在其核心竞争力上而将其他业务外包出去。全球信息技术外包服务产业也正在高速发展，我国也不例外，如东软、联想、用友、金蝶、大唐、中星微电子、浪潮等各类大型软件服务企业层出不穷。现有竞争者之间的竞争，一方面使得企业外包方越来越多、IT外包变成一种普遍现象；另一方面，IT外包服务业大力发展，越来越多的企业加入这个行业参与竞争，从而激励着行业的发展。因此，越来越多的承包方和外包方的出现促进了IT外包关系的形成。
（2）潜在的行业新进入者和替代品的威胁。潜在的行业新进入者和替代品的威胁会加剧企业之间的竞争。一方面企业为了降低成本、提高效益和提升自己的竞争能力而将其需要巨额投资的信息技术外包是明智之举。另一方面，信息技术外包服务业是一个门槛相对较低的行业，大量的小型企业可以轻松地加入其中，这样不但会引起行业竞争的加剧，还会引来诸如人才等各种资源的抢夺。在相对激烈的竞争下，信息技术服务商需要主动出击寻找业务机会，从而增加承包方为外包企业服务的机会，促进信息技术外包关系的形成。
（3）购买商与供应商之间讨价还价的能力。在信息技术外包关系中，外包方是购买商而承包方是供应商。双方讨价还价所关注的焦点就是价格和服务质量。双方的讨价还价能力主要看双方的相对实力，如果供应商是知名的信息技术外包服务商，服务专业优良、资金雄厚、人才优秀，承包方为了得到优质服务其讨价还价能力就弱；如果外包方规模大、实力强，而承包方并不是实力雄厚的知名信息技术外包服务商，承包商为了得到该业务，其讨价还价能力就弱。这就意味着不同的承包方和外包方之间由于讨价还价能力不同会形成不同的信息技术外包关系。
4 IT外包关系解析
4.1 IT外包关系类型划分
IT外包关系近年来受到了学术界的广泛重视，但是由于研究角度不同，研究内容存在很多差异，关于IT外包关系究竟应该如何分类，目前还没有形成共识。本文基于IT外包关系的主体和IT外包关系的客体两个方面来思考IT外包关系类型划分维度。关系质量是反映IT外包关系主体之间关系的常用指标，而作为外包对象，IT外包项目对外包企业的战略影响程度直接影响外包主体双方的关系[11～12]。所以，本文根据IT外包主体之间的关系质量和IT外包客体对外包企业的战略影响程度（外包项目层次）两个维度的高低将IT外包关系划分为：普通市场关系、普通伙伴关系、战略市场关系和战略伙伴关系（如图1所示）。
4.2 IT外包关系各类型特点
（1）普通市场关系的特点。普通市场关系是指IT外包关系主体之间的关系质量低、IT外包客体对外包企业的战略影响程度低的IT外包关系。在普通市场关系中，外包项目属于外包企业较低层次的设备管理和系统管理，是战术层次的合作，外包方和承包方之间对各自的行为、目标和政策的相互理解程度低，沟通的效率与效用低，相互信任程度低。双方签订的合约明确规定了各自的权利和义务，是一种刚性合约。
（2）普通伙伴关系的特点。普通伙伴关系是指IT外包关系主体之间的关系质量高、IT外包客体对外包企业的战略影响程度低的IT外包关系。在普通伙伴关系中，外包项目属于外包企业较低层次的设备管理和系统管理，是战术层次的合作，但是外包方和承包方之间对各自的行为、目标和政策的相互理解程度高，沟通的效率与效用高，相互信任程度高，双方签订的合约明确规定了各自的权利和义务，是一种刚性合约。
（3）战略市场关系的特点。战略市场关系是指IT外包关系主体之间的关系质量低、IT外包客体对外包企业的战略影响程度高的IT外包关系。在战略市场关系中，外包项目属于外包企业较高层次的业务流程或价值链集成、协调、控制和战略开发与支持，是战略层次的合作，但是由于项目难度增加、业务内容不确定性增加，外包方和承包方之间对各自的行为、目标和政策的相互理解程度并不高，此时沟通的效率与效用还比较低，相互信任程度也不高，双方签订的合约是具有一定柔性的战略框架协议，协议明确规定了各自的权利和义务，以及对未达到预期要求的惩罚措施。
（4）战略伙伴关系的特点。战略伙伴关系是指IT外包关系主体之间的关系质量高、IT外包客体对外包企业的战略影响程度高的IT外包关系。在战略伙伴关系中，外包项目属于外包企业较高层次的业务流程或价值链集成、协调、控制和战略开发与支持，是战略层次的合作，虽然项目难度和业务内容不确定性增加，但是外包方和承包方之间对各自的行为、目标和政策的相互理解程度高，沟通的效率与效用高，相互信任程度高，双方签订的合约是具有柔性的战略框架协议，协议明确规定了各自的权利和义务，以及利益共享的激励性措施和风险分担的方式。
5 IT外包关系构成要素模型构建
基于前文对信息技术外包关系的主体、信息技术外包关系的客体和信息技术外包关系的环境三大要素的详细分析，构建了信息技术外包关系构成要素模型。
从图2可知，宏观环境中的政治、经济、社会和技术环境影响是信息技术外包关系的大环境，它们直接或间接地影响着信息技术外包关系；承包方和外包方又受到自己所处的行业的竞争者、替代品、新加入者、供应商、购买商等行业环境的影响；外包方的企业规模与企业信息系统成长阶段、承包方的企业规模和业务服务类型等四个要素直接影响着信息技术的外包项目的层次和双方之间的关系质量，从而影响着信息技术外包关系的类型及其演化。
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基金项目：吉林省社会科学基金项目“吉林省企业IT外包关系发展现状及对策研究”（2012BS21）和吉林财经大学项目“企业信息技术外包关系演进机理研究”（10XQ10） 作者简介：段伟花（1978-），女，河南内黄人，讲师，博士，从事信息技术外包研究。
企业信息技术范文第6篇
[关键词]企业；信息技术；吸纳能力；影响要素
随着信息技术的飞速发展和企业信息化建设的不断深入，信息技术已经逐渐渗透到企业管理的方方面面。英国经济学家P・J・Monk将信息技术定义为“一种主动处理信息并存储和传递信息的技术”。国内被广为接受的关于信息技术的一种定义为：信息技术是管理、开发和利用信息资源的有关方法、手段和操作的总称。信息技术主要工作过程如下所示：
吸纳能力(Absorptive Capacity)一词本为宏观经济学中的概念，它是指一种经济体利用和吸收外部资源与信息的能力。现如今这一概念被引用到企业信息化建设中。具体来说，企业信息技术吸纳能力是指企业识别、吸收和消化信息技术并最终提高经营绩效的能力。
一、企业吸纳信息技术的动力
1.直接动力――提高业务处理效率的自然需要。传统的业务处理主要建立在劳动分工的理论基础之上，故企业员工多半从事一些日常性的工作。但实际上，随着信息技术的迅猛发展，这些简单而重复性的工作完全可以由计算机来完成，而且可以做得更好更快。信息技术能把业务人员从大量而繁琐的数据处理中解脱出来，从而提高了业务处理工作的效率和质量。
2.根本动力――提升企业核心能力的必经之路。在当今社会，企业的产品、服务或是业务流程都容易被竞争者模仿，唯独企业的核心竞争力学不到也偷不走。这种核心能力代表着企业协调内外部资源，识别机会和威胁，理清优势与劣势的能力，而合理运用信息技术恰好能使企业的战略与决策、生产和销售等各个方面高效运转，从而提升企业核心竞争力。
二、企业吸纳信息技术的影响要素
1.组织变革力。当组织原有的稳定状态无法适应形势变化时就需要通过组织变革来打破这种状态。但是打破平衡本身并不是目的，建立适应新形势的新平衡才是企业的目标。对于企业而言，引进新技术是一个明显的组织变革动因。组织变革的推行力度又将是影响企业吸纳新技术，尤其是信息技术的关键因素之一。在变革的过程中，往往会出现来自各方的阻力。主要包括来自个人的阻力：如习惯了过去的工作方式，不了解情况而感到紧张或是出于个人经济利益上的考虑等诸多方面原因而拒绝变革；以及来自组织自身的阻力：如组织结构庞杂、各方资源有限、既得利益的部门的阻挠等各种原因而难以推行变革。所以企业能否克服来自各方的抵制，强有力地推行组织变革是企业能否最终成功吸纳信息技术的一个重要影响因素。
2.知识管理力。所谓知识管理，主要是指通过改善组织的运行机制和成员的思维方式而建立起的知识共享与知识创新的组织环境。它强调运用集体智慧以期提高组织的柔性和活力，最终实现组织目标的动态过程。知识管理着重考量如何将市场与经营、知识与信息、人力与物力等各项资源协调统一起来，从而最大限度地提高企业经营绩效。知识管理最关键、最核心的内容就是获取知识、分析知识、转移知识。在知识管理的过程中也会遇到建立知识地图、知识库和知识社区的问题，这些问题无一例外地需要信息技术的协助；知识地图作为知识需求者的指南针，它通过信息技术提供的索引指导着信息需求者追根溯源，轻松找到知识的出处；知识库同样需要运用信息技术以帮助企业存储各种知识；知识社区更是利用信息技术为组织成员提供了一个知识交流与分享的平台。这些都大大促进了信息技术在企业内的吸纳与推广。
3.成员学习力。经历过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考这五项修炼的学习型的组织比传统的组织更能接受信息技术。学习型的员工有着强大的学习自觉性与能动力，不是被动地接受新事物，主动地去驾驭新技术。在学习型的团队中，成员们集体地提出问题、解决问题，以开放式的学习、创造性的思维、自主式的管理来开展各项组织的各项业务。组织成员的学习能力也必然会直接影响到企业吸纳信息技术的程度。
4.文化创新力。企业文化是组织成员共同遵循的价值体系和行为准则，它有着强烈的导向作用，在很大程度上决定了企业成员对待新知识、新技术的态度。崇尚科学、强调创新的组织文化敦促着组织成员不断吸收新的知识、新的技术：乐于分享、宽容和谐的组织氛围也会在无形之中鼓励员工与时俱进、思维创新。企业的文化创新力最终能够反映企业对待信息技术吸纳的认知力，当一个企业将信息技术融入到企业文化中时，信息技术就不会是一种可有可无的摆设，而是一种不可或缺的助力器。
参考文献
企业信息技术范文第7篇
[关键词] 信息技术外包 风险 风险控制
信息技术外包(Information Technology Outsourcing, ITO)是指企业专注于自己的核心业务，而将其IT系统的全部或部分外包给专业的信息技术服务公司。
自从计算机在50年前进入商业应用领域，各种形式的信息技术外包就一直存在，但是直到最近15年信息技术外包服务才盛行起来。外包赋予了组织应对快速变化的全球经济所必需的灵活性，同时它也使组织在竞争激烈的市场环境中能将精力集中于组织的核心竞争力上。
对中国的大多数企业来说，外包还是一个新鲜的事物。国内有关信息技术外包的研究也还处于初级阶段。但是，在善加利用企业信息技术外包的优势为我所用的同时，企业信息技术外包的风险同样不容忽视，国外学术界和实务部门早已展开了相关研究。在我国企业界大力推行信息技术外包的同时，也应注意研究和控制其风险。本文将首先重点分析在“委托―”模式下的企业信息技术外包风险，最后总结企业信息技术外包实务中的风险类型和风险控制。
一、“委托―”模式下的企业信息技术外包风险
从实质上看，外包所体现的是一种企业和外包服务商之间的“委托一”关系，我们有必要对该模式下的相关风险问题进行重点分析。
“委托一”在现代市场经济中普遍存在。一般而言，由于存在信息不对称，委托人往往比人处于一个更不利的位置，实施信息技术外包的企业(委托人)与外包服务商(人)之间的关系也是如此。在企业和外包服务商的交易中，当交易的一方掌握有另一方所不知的信息时，交易便处在不对称信息结构当中。
信息的不对称可以从两个角度划分：一是不对称发生的时间;二是不对称信息的内容。由于信息不对称现象在企业实施信息技术外包的活动中无所不在，因此对其进行深刻理解，是很有必要的。下面，我们从“委托一”关系中的两种基本类型出发，对企业实施信息技术资源外包的风险进行分析：
1.隐蔽信息。隐蔽信息的问题在企业选择外包服务商的过程中具有普遍性。由于信息不对称，服务商比企业更了解自己的资信、真实的技术实力、人员实力，并向企业提供不充分或不真实的信息。同时在企业方面，一是由于项目经理没有能力或没有严格设计和遵照招标规程去了解服务商的实际运作情况、背景、主导产品与核心业务情况，也没有对服务商的财务状况、非财务状况、稳定性等进行认真核查及分析，从而无法把握来自于服务商的风险;二是由于直接项目负责人存在个人倾向性，导致其虽然了解来自服务方的信息，但没有充分地向后台决策层反馈，后台决策层缺乏充分有效的信息来支持决策。这种信息不对称的决策导致了“逆向选择”――企业误选了不适合自身实际情况的服务商。
2.隐蔽行动。其意指：假设委托人和人在签定契约时各自拥有的信息基本上可视为对称，但达成契约后，委托人无法观察到人的某些行为，或者外部环境的变化仅为人所观察到。在这种情况下，人在有契约保障之后，可能采取不利于委托人的一些行动，进而损害委托人的利益。隐蔽行动的问题在企业对合同进行管理的过程中也具有普遍性。当内部的信息技术业务或资源交由外部的服务商管理之后，企业无法对外包的内容进行直接控制，也得不到来自外包商服务人员的直接报告，加之合同中双方权利义务的界定不清，失控的风险显而易见，比如服务质量、提供效率、对服务需求变化的灵活性掌握、费用控制、企业的商业秘密和内部资讯、乃至知识产权等方面都有可能存在风险。同时，在服务商方面，一是由于缺乏可操作的而且严格的监控措施，服务商有可能不履行先前的承诺，服务资源也存在级别被降低的风险；二是由于技术更新的速度非常之快，技术成本随着时间的推移而降低，但因服务商缺乏来自企业的激励，为赚取更多利益反而限制了新技术的应用或服务费用的降低，从而存在着与企业想要分享信息技术进步、增强成本控制的初衷背道而驰的风险。这种隐蔽行动导致了“败德行为”――外包服务商降低服务水准、增加潜在费用。
二、企业信息技术外包实际中的风险分析
企业在实施信息技术资源外包过程中通常面临着很多不确定性，始终处于风险环境之中，因此，企业对风险的把握，直接决定着信息技术资源外包的成功与否。简单地说，一个企业要成功地实施信息技术资源外包，通常必须经历如下阶段，即：战略制定(企业内部分析和评估、界定需求)，选择适合的服务商，以协议形式固定双方合作关系，对合同进行实施、管理与监控。在以上阶段中，无不充斥着来自企业内外环境的风险，企业必须树立风险意识并加强风险管理，从而最大限度地发挥信息技术资源外包给企业带来的积极作用。
信息技术外包风险在实际的企业运作中主要体现在以下几个方面:
1.安全性风险。企业可能丧失对外包的控制, 从而影响整个业务的发展。外包信息系统的安全性是非常值得关注的一个问题。在外包的系统中, 由于企业没有内部科技人员的全程跟踪,一般业务部门容易忽视程序漏洞。同时, 后期的维护企业需要提供足够的信息, 而这些信息可能就会在无意中形成安全隐患。
2.创新能力弱化风险。信息技术能力的获得是企业长期实践和应用的结果, 信息技术的外包可能削弱企业内部信息技术部门的学习创新的能力。如果将企业的信息技术外包, 服务商与企业的合约关系将限制熟悉业务的用户和熟悉的专家之间的接触, 可能会阻碍新技术与业务的结合, 从而削弱企业的学习和创新能力。
3.战略信息泄漏风险。企业将自己的信息系统外包, 其商业秘密或所有权信息可能会泄漏给竞争对手, 从而使企业面临潜在的风险，造成企业战略信息的泄漏。一般来说，造成企业战略信息泄漏的原因有两种: 一种是服务提供商有意识地泄漏企业的相关策略信息给企业的竞争对手；另一种是服务提供商无意泄漏了企业的战略信息。
4.服务提供商无法提供所需要服务的风险。就信息技术服务提供商方面来看,其原因可能有: 企业开始没有很好评估信息技术服务商的实力, 选择了低劣的服务提供商；服务提供商方面的人员变动, 无力提供外包合同中规定的服务水平；在前期需求分析时,服务提供商未能充分理解企业的业务需求等等。
三、企业信息技术外包的风险控制
针对上述信息技术外包的实际风险，企业应强化风险意识，有针对性地进行风险控制。主要应该从如下方面着手:
1.完善企业的风险评估过程。企业应组成一个由企业内外专家组成的风险评估专家委员会, 充分理解信息技术外包的相关风险因素, 评估外包项目将如何支持企业的目标和战略计划, 如何对外包服务商进行关系管理。风险评估过程应考虑到业务处理系统的外包风险, 包括: 对系统的安全性和有效性, 系统和资源的完整性, 管理规则的一致性等方面所遇到的威胁。企业还应该注意到其系统结构, 设计及控制方面的功能所面临的风险。
2.选择资信和服务能力好的外包服务商。对承包商进行评估以决定服务商的财务和运作方面的能力, 对其服务能力进行鉴别。
3.外包合同的制订要严密。信息技术外包的合同是外包策略中最关键的一个环节, 企业在制订外包合同的时候, 应该注意以下几个要素:界定外包服务范围的时候要有一定的灵活性；明确信息技术外包服务要求的安全性和保密性；明确争端的解决方法；确立企业的跟踪检查权力；明确企业对后期成本变动的限制权及转包服务提供商时的批准权。
4.对外包服务商进行跟踪监督。在企业和信息技术外包提供商的合同执行期间, 企业应该对承包商进行持续的监督, 从而进一步降低风险。
5.寻求外包的新形式。为了减少和控制风险,除了考虑以上因素外,还应探索信息技术外包的新形式。外包的下一浪潮(或趋势)是能增加联盟有效性的独特法人结构在业务过程再造和增加股东价值方面的使用,这些法人结构包括偶发事件定价(ContingencyPricing)、资源合作(Co- Sourcing)、交叉拥有关系(Cross Ownership)和联合投资(Joint Ventures)等。
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企业信息技术范文第8篇
Abstract: This paper, based on the status of information technology services in enterprise and management demand, analyzed the necessity to build the information technology service management platform in the enterprise. Enterprise information technology service management platform should manage, analyze the data from the aspects of network, hardware, software, combining with the specific types of enterprise business, and thus effectively serve the company's business development and management. Based on the realization of digital information management, it improves the quality of IT services, and plays a role in the data processing, signaling, warning, alarm, and other aspects.
关键词：数字化；信息技术；ITIL；企业信息技术服务管理
Key words: digital；information technology；ITIL；information technology service management in enterprise
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）35-0085-02
0引言
随着业务的不断扩展和信息化的持续深入，企业信息系统越来越复杂，业务对信息系统的依赖程度也越来越紧密，信息系统的任何波动,都会直接影响到业务的正常开展；信息系统如果崩溃，对于业务的影响将是致命的。
IT服务管理（ITSM）不同于传统的IT管理的最重要的特征在于，强调IT和业务需求的有效融合同时注重IT投入的成本和效益。从信息系统建设前来看，IT服务管理需要针对组织业务和客户的真实的可用性需求对IT基础架构配置进行合理的安排和设计，避免盲目的IT投资和重复建设；从信息系统运作以后来看，IT服务管理需要通过事件管理、问题管理等流程支持IT基础架构和组织业务的持续运作，保证IT资源的有效利用和业务运作的高可用性、高持续性和高安全性。IT服务管理将所有IT投入纳入统一核算，为考核IT服务的成本和效益提供了可靠的评价依据。IT服务管理是ITIL（IT Infrastructure Library信息技术基础架构库）框架的核心，它是一套协同流程（Process），并通过服务级别协议（SLA）来保证IT服务的质量。它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。ITIL把IT管理活动归纳为一项管理功能和各个核心流程。
企业信息技术服务管理平台也可以说是一个IT帮助台，即通常的呼叫中心或客户服务中心，它不是一个服务管理过程，而是一种服务职能管理平台台经常与事件管理紧密结合，用来连接其他的服务管理流程。
1系统现状
目前很多企业各类信息技术相关的基础设备数据管理、收集汇总还停留在电话、人工收集、汇总、整理上，信息的及时性有效性收到了很大的制约，对于各种设备、系统的实时信息反馈也提出了迫切的需求。往往企业的各个信息系统的构建、变更、变化、事故和故障等不能得到及时的沟通和预先处理，而致使企业的主体工作受到影响和牵制，因此急需一套功能完善的信息技术管理平台。
另外从企业信息技术不断发展壮大，生产和管理信息化深化程度上，也要求整理和规划信息技术，使之与业务紧密结合，规范信息技术管理，优化IT服务质量，完善信息技术服务流程，提升工作效率，节约工作成本，从而让企业的IT投资回报最大化。
2系统需求与分析
对于IT服务管理来说，需要从以下几个方面提供服务和管理：
①服务支持（Service Support）。②配置管理（Configuration Management）。配置管理是将一个系统中软件和硬件等配置项资源进行识别和定义，并记录和报告配置状态和变更请求以及检验配置项的正确性和完整性等活动构成的过程。③变更管理（Change Management）。变更管理是要确保在IT服务变动的过程中能够有标准的方法，以有效的监控这些变动，降低或消除因为变动所造成的问题。它的目的并不是控制和限制变更的发生，而是对业务中断进行有效管理，确保变更有序进行。④管理（Release Management）。管理是指对经测试后导入实际应用的新增或修改后的配置项进行分发和宣传的管理流程，目的是要保障所有的软件组件的安全性，以确保只有经过完整测试的正确版本得到授权进入正式运行环境。⑤事件管理（Incident Management）。事件管理指的是突发事件管理或意外事件管理，处理IT的危机并要从中恢复运转。即在出现事故的时候，能够尽可能地恢复服务的正常运作，避免业务中断，以确保最佳的服务可用性级别。⑥问题管理（Problem Management）。问题管理是指负责解决IT服务运营过程中遇到的所有问题的流程。问题管理的主要活动实质上就是分析以被列出问题的事件的根本原因，找出解决方案，把事件的影响最小化，并通过找到已发生事件或潜在事故的根本原因来减少事件的数量或消除事件的再次发生。⑦服务交付（Service Delivery）。⑧服务级别管理（Service Level Management）。服务级别管理是一种严格的超前方法论和处理程序，是定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务质量水准的流程。⑨财务管理（Financial Management of IT Services）。财务管理是在提供深入了解IT服务管理流程的基础上，对IT恢复运作的费用及成本重新分配并进行正确管理的程序，其目标是帮助IT部门在提供服务的同时加强成本效益核算，以合理利用IT资源、提高效益及财务资源使用的有效性。⑩可持续性管理（Continuity of IT Services）。可持续性管理是指确保发生灾难后有足够的技术、财务与管理资源来确保IT能持续服务的管理流程。???容量管理（Capacity Management）。容量管理是指在成本和业务需求的双重约束下，通过配置合理的服务能力来确保服务的持续提供和IT资源的正确管理，以发挥最大效能；以合理的成本及时提供有效的IT服务，以满足组织当前及将来的业务需求。???可用性管理（Availability Management）。可用性管理是在正确使用资源、方法及技术的前提下保障IT服务的可用性和实践可用性要求。目标是确保IT服务的设计符合业务所需的可用性级别。
结合企业中的科技与信息中心具体工作，需要针对硬件设备、网络设备、软件系统、费用管理、配置申请等模块进行规划了管理。针对各类设备系统进行报修、分配任务、维修、反馈、评价一系列维护流程进行跟踪管理。针对各种常见问题形成问题集的形式供参考，以求发现问题能够及时处理问题。
相关的信息技术关联关系如图1所示。
2.1 硬件设备（配置、数量、运行状况）主要针对计算机及外设等硬件设备进行统计，并对其运行状况和变更进行登记，实时掌握信息资产分布情况。
2.2 网络设备（配置、数量、运行状况、安装地）主要记录企业网络节点所有设备的配置等基本信息，网络配置的基本情况以及网络运行的状态监测和维护信息跟踪处理。
2.3 软件系统①软件系统简介、注意事项；②软件系统应用手册；③软件系统基础维护准则；④各软件故障应急措施；⑤软件系统运行状态监测。
2.4 购置计划管理各个职能单位根据业务需求提交各类硬件设备的购置申请，管理部门根据实际情况进行审核、管理。
2.5 维修与维护实际工作人员根据硬件系统、软件系统、网络系统运行的实际情况对可能发生、即将发生和已经发生的事故、故障进行保修，相关工作人员进行分配、审批、维修等一系列活动。
2.6 费用管理各个单位硬件设备相关发生的费用申报、管理、审核的基本功能。年度费用计划及分季计划、各单位使用申请、费用审核各单位使用情况统计。
2.7 系统维护信息资源库（问题集）基础资源、动态资源，事故、故障、变更处理基本方式，常见问题、热点问题，以及问题日常维护。
2.8 数据报表根据系统整体的运行情况动态的进行数据分析，并根据分析结果形成报表，以服务于企业信息技术工作和满足工作发展需求。
3系统优势
企业信息技术服务管理平台主要是为了整合企业信息技术资源，改进IT的工作效果和效率，同时在费用管理和约束下改进业务的整体服务质量和效率。
信息技术服务管理平台的整体架构如图2所示。
结合管理平台的整体架构，我们可以看到信息技术管理服务平台可以：①满足IT系统发展的需求；②建立IT系统和业务之间的工作流程和快速服务的关系；③在合理的成本和时间范围内，进行有效的资源调配；④持续有效的提高IT的服务质量；⑤增强企业工作人员和外部维护人员的配合和相互监督；⑥动态的反应企业信息技术的发展状态；⑦有效的评估和预测企业IT运行态势并作出正确的判断和准备。
企业信息技术范文第9篇
4月21日，由中山大学岭南(大学)学院，美国明尼苏达大学卡尔森管理学院，广东省信息协会共同主办、《IT时代周刊》协办的"2005中国信息化战略峰会"在中山大学岭南学院叶葆定堂如期举行，来自IT、电信、金融、制造、传媒、物流等多个产业领域的管理精英们，与卡尔森管理学院和岭南学院的学者教授汇聚一堂，共同探讨"中国信息化管理"的突围之策，解密"信息中国"的布局谋略。网易商业报道对会议进行了全程报道。以下为广东省邮政局副局长陈必昌的发言实录。陈必昌：信息技术与企业管理陈必昌：尊敬的许厅长、舒院长，各位朋友，很感谢大家给我也许一个机会，来让我们一起分享在信息化实现过程中的一些成功经验，和互相交流的体会。刚刚许厅长已经把我们广东信息化发展的现状和存在问题和未来的发展蓝图站在整个社会发展的高度做了一个非常精彩的报告，这个报告对我们广东邮政企业实现信息化未来的道路上有非常深远的指导意义，我们在这里我引进借这个机会把我们广东邮政在实现信息化过程中的一些思考问题和我们的体会给大家做一个汇报。希望大家在我汇报过程中，在散会后和我们晚上的交流时给我们给多的指点，使我们广东信息化在实践中道路走得更加的顺畅。通过今天下午半个多小时的时间，通过介绍企业信息技术与企业管理的发展趋势从这两个角度来了解，信息技术与企业管理的关系，通过分析信息技术和企业管理影响提高信息技术管理的水平，重点介绍技术和业务的关系，以及如何做好企业信息化的规划。因为我们是一个服务企业，对我们的企业来说，最重要的是用什么样的信息技术提升企业的核心竞争能力。今天我们CHMEBA这个项目组织信息化方面的话题我们觉得负责有必要，随着电子商务、软件和通信技术的发展，以电子商务软件和通信技术为核心的IT技术对企业的运营管理产生的影响已经是如此之大了，一个企业如果能够创造性的运用这些信息技术，来改变企业和行业在竞争中的游戏规则，可能就会带动一个企业走向发展的"康庄大道"，出去一个企业不注意自己信息化的建设工作，不用信息技术来提升自己的核心竞争能力，无论这个企业现在多大多强，它存在的危机是显然的。有一个可以说明的例子就是我们邮政储蓄，大家都知道邮政，一听到就是知道搞实物传递的，粗浅的认识就是送信送报纸的，事实上我们在发展过程中，利用信息技术，改变的一些行业的游戏规则我们也在占领我们传统业务领域以外的一些新的业务。比如邮政储蓄，通过十年的信息化建设，在这个各个中，使我们一个不是银行的企业，到今天已经有超过12000多亿人民币储蓄的银行了，我们靠的是信息化，实现了全国几万的网点的联网，实现了全国几万的网点在邮政金融、服务业上面，信息化做到统一的处理系统。也正是由于这些信息技术的运用，把我们一个传统的邮递类企业变成了一个"准银行"的新的企业，国家已经批准要我们成立中国邮政银行，当然在挂牌之前，我们还有一些准备工作要做。从邮政储蓄的发展，一个非银行的企业，做成一个企业需要成立银行，重新显示一个信息化改变游戏规则，我们利用我们传统的网点和传统投递的线路，把点线通过信息化连接起来，形成一个具有非常强的核心竞争力的汇兑汇款到用户手上，汇款直接到你的家门，不像银行做到的汇款到帐户，因为到帐户要去银行取的，我们改变了这个游戏规则。就拿我们恩平市邮政局，每年通过我们邮政储蓄汇进我们系统光是外币就超过3500万美金，如果我们没有这些信息化没有信息化的改造我们的企业不可能有这么多的收益，这就证明了一点，信息化可以基础企业竞争中的游戏规则，建立有利于自身发展的新的规则，使企业提升自己的竞争力。在这里今天我就简单的通过六个方面讨论给大家一起来就信息化的问题达到一些共识和给我们自己进一步的提高。首先我们要讨论信息化，我们认为企业信息化发展的趋势必然经过四个阶段，第一的阶段要实现信息化。这一点在我们邮政企业也是非常显著的，因为在企业信息技术应用的初步阶段，我们都是以手段作业为主的，但手工作业的基础上，配备一些计算机，但是由于这些信息化水平不高，整个企业的管理还是靠以人决策为主，"拍脑袋决策为主"在提高企业管理水平，必须第一步要实现企业的信息化，在讲信息化的时候，我们怎么样来评价一个企业的信息化水平呢？首先要对什么是IT有一个比较完整的认识，IT＝计算机＋网络＋数据库＋一些商业工具？这是我们大家需要一起探讨的，我们认为IT有严格的区分，I是我们企业发展战略的源泉，T是促进企业发展的懂了，所以在实现企业的信息化实现你的IT过程中，首先要把你研究的发展战略问题放在第一位，明确自己的发展战略，确定了发展战略，就会去研究地在发展战略过程中要收集了什么样的信息，明确了信息的范畴，你再去考虑这些信息用什么手段来处理，使通过数据的处理，得出对企业发展有效的决策参考，甚至帮助你决策，首先要搞清楚这个关系，不是盲目的IT的概念，用电脑和网络，实现网络化处理和办公自动化等，这些都不是企业要做的IT大家一定要搞清楚这个概念。那么IT的水平如何评价？是不是说我们的网络已经覆盖整个公司，系统处理的能力非常强就说明IT水平高呢？我们认为，系统处理信息对实现企业战略价值贡献的大小来衡量，也就是说一个企业网络很全，应用也很多，但是这些系统对企业实现企业战略价值贡献到底有多大？如果没有达到一个期望贡献值，这样的IT水平对你促进企业的发展，实现企业的战略目标价值不高，那么我们认为，这样的企业IT水平就是不高的。在实现信息化的基础上，企业在信息化发展过程中要实现集成化，这个目的很显然是随着企业的发展和管理模式的发展相对应的，如果一个业务实现你了信息化，大家都知道信息共享的水平就很低，只有在原有的信息化基础上再提成，实现集成化，他们我们整体的管理的效益和效率就会提升，这是在集成化的基础是要实现信息化。有了集成化以后，还要实现网络化，这个网络化不单单是用互联网，要使你所管理的企业和客户，都是在你全球服务范围内，能够24小时做到管理的和你需要做的工作。实现网络化还要实现智能化，也就是说有了信息化和集成化和网络化以后，使你在办事过程中可以依靠信息技术和系统帮助你规范管理流程，规范你的每一个员工的行为，但是这是机械式的，真正发挥信息化的水平还要实现智能化，让信息系统帮助你决策，这就是我们所认为的在整个信息化发展过程中的四个阶段。企业管理方式发展的趋势，我们这里认为有三个模型。一个企业管理方式分散型，主要的特点是每一个业务各成一体，企业内部有很严格的组织划分。这尤其在企业规模比较小的时候，在70、80年代的时间我们国内大部分的企业都属于这样管理，一个企业不管大小，要讲究"大而全、小而全"，每一个业务有自己的研发和生产，盖有自己的仓库、销售，资源非常分散，这是企业管理的初级阶段。第二个企业管理方式是集约型，特点是实现集中管理，以求达到企业资源的最充分利用。第三个企业管理方式的变化是在专业型方面，企业专注于自己的核心竞争力。包括我们邮政也是在这方面走到专业型管理模式的起步阶段，所以我们接下来在网上可以看到关于邮政实现专业化管理的文章及我们也要一个专业一个专业的实现邮政银行在金融方面实现专业，包括我们去年开始实施我们内部的把快递业务做成专业化管理以后，并且我们自己投入飞机，实行全国第一个全夜航，白天寄的东西我们晚上处理，第二天就可以拿到了EMS的邮件，这是我们实行专业化管理以后在核心竞争力方面的明显提高。信息技术对企业管理的影响，第一是促进的作用，信息技术的发展，跟企业组织的运行模式是相辅相成的，企业运行方式没有达到一种从分散型到集约型到专业型的梯度，实现信息的手段超前也是没有作用的，提示我们在实现信息化展业管理过程中，要把适度性把握好。信息技术对管理的影响是固化流程的作用。如果没有实现信息化，我们中国的文化中，关系、人情尤为突出，有了信息化，就不靠人情关系来操作了，就是必须按照信息化的流程来操作和规划流程的管理。第三是对信息共享的作用，也包括企业的资源给客户的共享，我们有很多成功的例子，现在大家都知道，我们做的赴港澳签证次业务，公安厅跟我们合作，首先一条是信息化水平到了什么地步，信息化管理自己内部的，那么你给客户能享受什么，我们展示了我们的信息化，我们所有的快递在网上每一步都可以查到，就是因为我们有这样的信息共享，不但拿到了神公安厅全省的港澳签证，我们还拿到了美国移民签证，这些都是我们这方面的业绩。最后一个是对提高信息透明度的作用，减少了人为因素。这些是我们归纳的对企业管理的影响，信息技术的应用管理，这里面首先的问题就是CIO面对的关键问题是什么？我们广东邮政企业的CIO我们感觉到我们关键的问题就是如何管理IT的应用，确保信息技术在本企业能够得到最优化的发展，并适应飞速变化的外部环境。信息技术在企业中扮演什么样的角色？在初级阶段，信息技术一般都是在企业中技术层面的角色-技术人员，在70、80年代的时候体现最明显。第二个是渗透阶段，在80－90年代期间，我们的信息技术人员在企业中扮演的角色不是纯真的开发而是中层管理干部中充实一些信息技术的人员中层考虑的问题是考虑的信息技术的问题。扩展阶段，尤其在1994年末期，已经到了中高层企业都必须知道信息化，也需要充实信息化的人员。集成阶段包括企业的CEO都要了解信息化，认识到信息化给企业的发展带来什么样的影响，信息技术给企业扮演的角色从最底层逐步走到最高层。纵观以上四个阶段也明显的看到了信息技术的演化有一条主线从生产控制到管理运行，从提升效率到提升价值，从专业技术人员到管理者从追求面上多功能到追求质上的竞争力，从技术战略转移到商务战略。业务与技术的关系：一、战略层面上来看待这个问题，应该以技术为依托，你在考虑业务的战略过程中，必须考虑用什么样的信息技术依托你的业务发展和战略的制定。二、信息化项目建设层面上业务主导技术，建设一个信息化的项目不是光技术人员的实行，应该以业务主导技术怎么样建设信息化，使信息化项目能够实现企业的战略目标，能够满足你的业务需求，在这个结合过程中，搞业务管理的同志就觉得信息化是IT部门的事不是自己的事，而缺乏业务对技术的指导作用。三、系统运行层面方面，必须是业务服从于技术，因为这个系统已经开发完了，投产以后又说不好，业务在发展，环境在变化，没有任何一个系统可以从开发一直用下去，不断的应用下去，在运用的过程中不断搜寻新的需求，作为已经项目的铺垫。业务与技术的关系：一、从业务策略方面，我们由技术业务的策略指导企业的架构，由企业的架构看IT架构，来实现企业的战略目标。二、从技术发展潜力来看，按照企业的战略目标制定我们IT的战略目标，由IT战略构建我们的IT架构，就是真正搭建企业IT架构过程中，必须从两个方面比较完整的看待这些问题。三，从竞争方面来看，从IT发展战略和IT发展预测来指导企业的战略，使企业的战略进一步提高，提高了以后，企业战略再指导企业的架构，这样循环指导。从不同角度看问题，会有不同的方向。IT部门在制定战略过程中要考虑到搭建什么样的架构服务于企业的架构，因为企业的战略、架构一定是为了客户的的满意来搭建的。信息技术的体系架构，我们分为五级：从CIO角度来看，要看企业的战略，根据企业发展战略制定企业的技术战略和企业的技术规划，以及企业IT的技术架构，在过去有了这些IT战略规划和架构，再来制定你的任务和目标、技术现状的分析，包括用什么设备，有效的资源的运用，原有的应用跟新的运用的结合，最后决定你采取什么样的方案，这些确定了以后，包括体这个项目的清单、标准评估等等，最后拿出一个预算。分开来看，上面是信息体系架构，一开始回到主题，到底I是什么，把这个问题搞清楚，I包含企业战略层管理层、知识层和运行层，覆盖了体的经营、管理、投资部门整个层面还需要考虑你的业务合作伙伴和消费者，这些领域里的信息都必须要把它整体架构里收集起来，有了这个信息技术，再来搭建你的技术架构，首先要基于一个公共的通信平台，那就是我们许厅长给大家提供的，对一些企业提供政策和公共平台，我们企业就要利用政府的政策和平台，首先作为一个基础，在这个基础上，再搭建自己的硬件、软件、信息库等，这两个部门结合起来，才能搭建好信息技术体系架构。
企业信息技术范文第10篇
1对施工企业“管理”含义的重点理解
作为施工行业的一份子，对“管理提升”的含义应当着重考虑以下两个层面：第一，如何对单一项目进行有效管理，确保项目的进度、质量、安全、成本控制等都能按照既定目标在可控范围内有序进行。第二，如何统筹、合理地调动并利用企业内部的各类资源，保障各作业项目的有序进行，实现企业的健康、持续发展。
2施工企业目前存在的信息化管理短板和瓶颈
第一，企业总部与项目施工现场分隔两地，导致企业级管理人员对项目的进度、质量、成本等信息无法及时掌握。通常情况下，企业级管理人员看到的都是项目现场数日前的工程进展情况报表，据此做出的项目调控措施难免与现实情况有所偏差。第二，施工项目在作业过程中，会产生各类繁杂的数据信息，依靠传统的统计手段，很难满足现代项目管理“及时发现、实时调控”的目标，而依靠传统的统计手段，也给基层管理人员带去了极大的数据处理作业难度和庞大的工作量。第三，在传统管理模式下，基本上沿袭了计划经济体制下的职能部门条块管理模式，各职能部门各司其职、各负其责，受到传统信息交流手段的限制，极易造成各部门之间的信息资源无法共享，在很大程度上影响了企业的运行效率。例如：企业采购人员为项目部进行了材料采购并且供应商已经开始送货，在项目部定时报送报表之前，企业负责采购人员无法了解到采购合同的执行情况；成本分析人员无法统计材料的实际消耗成本；财务人员无法及时掌握对外的实际应付款项，等等。第四，企业内部出于规范化管理的要求，有一套与自身管理方式相适应的完善的管理体系，但是，工程施工行业项目信息数据处理的庞大工作量，使得各类管理预控目标的设立难以实现，各级管理人员在无法预知预控目标的情况下，不得不根据经验进行判断，形成了大量的特事特办现象，最终导致企业的管理体系无法得到有效贯彻，企业的健康发展不得不建立在一种“不稳定、大概、差不多、也许”的基础上。
3企业当前的信息化管理建设面临的问题
第一，企业内部资源信息无法共享，企业总部与项目部之间、企业总部各职能部门之间的信息沟通不畅，经常造成企业办事效率较低，很难对业务进行规范化管理。第二，项目管理模式随意性较大，无法满足规范化管理的要求。第三，不能及时对工作经验、知识进行总结、积累，项目组织经常犯同样的错误。第四，缺少一套全方位的工程项目记录资料。第五，项目管理效率偏低，经常无法做出及时反应。第六，进度控制与成本控制业务存在脱节现象。第七，材料及设备的统计经常滞后于项目实际情况，在激烈的市场竞争中，不能及时确定自身的“单项最小成本”。第八，项目的成本控制工作流于形式，各种费用经常超标、失控，成本控制变成纸上谈兵。第九，缺少必要的历史记录和评估体系，不能有效地管理和控制分包商和供应商。第十，项目的工作人员经常面对月底的大量单据和文件处理而变得头昏脑胀、丢三落四。……与此同时，企业各级管理人员迫切希望了解的内容又是什么呢？第一，项目相关文件在哪里？包括哪些内容？第二，现在工程进展如何？安全、质量是否存在隐患？第三，当前项目收支情况如何？资金流是否存在问题？第四，项目当前盈利状况如何？第五，如果项目有盈利，是在哪些作业项目上获利？如果项目有亏损，具体发生在哪里？第六，项目支出的每一笔费用都用在了哪里？项目的成本构成明细是什么？部分作业项目亏损的原因是什么？第七，在项目的后续施工过程中，最大资源的需求点将会发生在什么时段？分别是什么？第八，各级人员的绩效动态考核结果是什么？接下来应该采取哪些措施？……上述普遍存在的现实情况与管理人员需求之间的反差，发生的原因是什么呢？我们缺少如何管理好项目的工具？我们不知道某一项任务应该如何完成？究其原因，在于以下五个方面：第一，国内建筑施工市场的不规范操作，导致项目实施过程频受干扰。第二，项目本身存在若干不确定因素，这类不确定因素需要管理人员不得不做一些随机判断。第三，管理工具的制约，让我们很难在短时间内进行大量数据的统计分析。第四，现有的部分岗位人员的专业能力偏低，难以适应更高的管理规范要求。第五，习惯了“特事特办”“变通灵活执行”的便利，忽略了由此造成对管理执行力的破坏。
4企业信息化管理水平提升主要涉及的方面及应对策略
主要涉及两个方面：第一，企业内部各级管理人员做出的管理决策判断是否科学、合理。各级管理人员所做的判断与决策是否科学、是否符合企业或项目的实际情况，在于决策者是否能够了解到企业或项目的真实情况，决策时所依据的数据信息是否准确、科学，是否来自于施工第一线。能够反映真实情况的数据经过科学的统计分析之后得出的数据结论，方能作为各级管理人员决策的依据。第二，当各级管理人员做出正确的决策后，这些调控措施是否能够被严格地、如实地执行。既定决策是否能够被严格、如实地执行，有赖于企业健全的管理体系。完善的管理体系是保证每一项决策得以正确执行的必要条件，但是，即使具备完备的管理体系，也无法保证管理者的决策能够被认真执行，这是因为还缺少完善的监控体系，也就是企业的执行力不足够好，科学的决策如果在执行过程中被进行了变通处理，我们也很难期待能够出现预期的结果。因此，具备一整套良好的管理系统，能够帮助管理者很好地解决上述两个问题：第一，通过各级管理、作业人员对本职工作过程、结果的如实记录，系统可以采集到来自于基层的第一手真实数据资料，并按照相同的既定统计分析规则进行数据处理，可以让管理者看到真实的数据分析资料。第二，可以把企业的管理体系通过流程设置的形式在管理系统中确定下来，并且在各作业流程的主要关键点设置监控点，各级管理人员可以根据分配的权限在设定的监控点行使监督管理权限。这样就可以确保每一项决策的执行过程按照既定的程序有序进行而不会被“变通”处理，也可以尽可能地减少在执行环节中由于管理工具限制造成的监管缺失而形成的“管理盲点”。
5加快信息技术应用及信息化建设的现实意义
第一，使管理“直接化”。改变企业管理过程中的阶梯型决策层层下达、经营层层上报的管理模式，建立扁平组织管理体系，强化公司内部的管理力度。第二，使系统“集成化”。将已有的可保留系统或日后引入的不同厂商的系统进行数据转出、转入设计，消除系统的“信息孤岛”现象，融入公司数据流的集成体系。第三，使业务流程“合理化”。结合信息技术分析、设计、改造公司的业务流程，建立起更加合理、适应性强、灵活性高且高度自动化的规范高效业务流程。第四，使绩效监控“动态化”。建立企业内部的绩效管理循环（目标管理、业务规划、计划预算、监控、分析评估及报告），实现动态的运营绩效监控。第五，使成本控制“最优化”。通过技术应用、数据分析、管理控制达到杜绝浪费、控制成本的目的，同时通过提升效率和优化管理，极大地降低作业成本和管理成本。第六，使辅助决策“科学化”。建立起适合企业特点的多维数据仓库结构，建立起科学的报表分析与数据挖掘功能，辅助决策分析。第七，使管理改善“持久化”。能够为企业的管理改善提供可持续性的服务，为企业建立一批适应现代企业发展的高素质信息人才队伍。
6当前企业信息技术应用及信息化建设所面临的具体问题
第一，人员素质老化问题。这个问题在任何一个企业都存在，如果能够坚持从大局出发、从企业的可持续发展出发，要求大家加强学习不断提升自身素质以适应企业不断发展的需要，这个问题将比较容易解决。第二，思维方式、工作方式改变的问题。如同本行业任何一项新技术的引入时我们都需要加以学习以达到灵活运用一样，我们每一个人都必须接受信息化管理给我们日常工作带来的变化，在企业内部信息资源被极大程度共享后，原先可以用各种理由推诿、可以互相推卸的责任、习惯了用“变通”方式解决的问题以及在管理过程中可能存在的灰色地带将很难继续存在，对于部分管理人员的工作习惯、责任承担甚至既得利益都会产生极大的触动，这种习惯的改变、既得利益的失去将不可避免地成为信息化推进过程中的主要阻力。第三，信息化管理对各级人员将会提出更高要求的问题。企业引入信息化管理的目的本来就是提升企业的管理水平以适应日趋激烈的竞争环境。但是，新的管理工具对于各级管理人员的素质、管理水平提出了更高的要求，这样可能会让某些可以适应旧的工作模式的管理人员，不适应或者很难适应新的工作模式。对于出现的这类现实问题，如何取舍或者采取何种方式调整，必须由我们企业的各级管理者进行必要的价值判断后决定。
7企业信息技术应用及信息化建设提升建议
从信息化建设的角度出发，考虑企业利益最大化的因素，有以下三点建议：第一，适时引进成熟、先进、可靠、高效的工作系统软件，可选择条件较好的项目部进行全面试点，可借此全面了解、发现信息软件的适应性和不足，以便后期及时改进。同时，也可在该过程中不断探索、总结企业在引入新的管理工具后的管理模式的调整方向。第二，可在企业所有项目部中推广使用统一的物资管理软件，原因在于：物资管理软件模块功能相对标准、成熟，与预算关联程度较低，而材料成本是占据工程成本比例的最大板块，也是公司关注的重点之一。第三，应不断加强预算部门的力量，当预算部门可以实现“预算为先”的目标后，可开始全面应用软件管理系统进行项目的整体管控。与世界接轨的信息化时代在给中国工程施工行业带来难得的发展机遇的同时，也带来了不可避免的冲击和挑战。企业管理的信息化是提高核心竞争力、整合现有信息资源的有效手段之一。一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键之一在于能否为社会提供质量高、工期短、造价低的工程产品。充分运用信息技术所带来的巨大生产力，提高自身的信息化应用水平和管理水平，加快信息化建设的步伐，将是企业提升核心竞争力应优先考虑的途径之一，也应成为现代社会提升企业管理水平的重要标志之一。