企业培训工作思路范文

企业培训工作思路范文第1篇

一、企业培训存在的问题

目前，企业培训存在很多问题，归纳起来主要有以下几类：

认识程度短视，重视程度有限。通过中国人力资源协会和北方通鉴市场调查公司所做的调查得知，目前国内生机盎然的经济环境下，竟然还有28%的企业高层认为“培训没有必要”，“培训是给别人作嫁衣”(18%)。“招来的人就应当合乎要求，不必再培训”(10%)。这说明国内相当多一部分企业根本没有充分重视企业的员工培训，虽然走出企业参加行业协会呼吁提高员工素质等等，其实内心根本没有洞悉培训的真实涵义。

因为认识程度不深，对培训的战略意义自然一知半解，所以重视程度肯定有限了。很多企业对培训的评价是赶形式、走过场，多以应付为主。由于缺乏明显的效果，长此以往培训就被渐渐视为无用。加上培训部门缺乏控制培训过程的权力和对培训的营销能力，使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态。企业中还流行“培训浪费论”的说法，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动，尤其是民营企业认为企业的目的就是利润，花钱搞培训完全没有必要，认为现在高校每年毕业生很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资方没必要浪费;即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。

期待包治百病，盲目进补猛药。看看调查的数据，认为培训目的是“解决工作中的问题”占62%，认为主要作用是“提高业绩”占60%，期待“提高管理技能”占52%，而目的为“职业发展”仅占39%.从这些数据看来，企业领导对于培训真的是期待多多，希望能通过培训药到病除，甚至包治百病。所以在选择课程上盲目的存在跟风，“跟潮流，易感动，常改变，”进而走入培训后“迷糊糊、热热闹，没提高”的恶性循环。

重形式轻实际，信口号喜忽悠。很多企业培训过后，通常都是人资部发一张调查表，然后在写份感想开个会总结一下罢了。只要学员认可度高一般都认为是比较成功的培训，哪怕整个课程员工只是做了几个游戏听了几个故事而已。

培需严重脱节，内容华而不实。在企业培训中效果差的另一个主要原因是课程的设置不是很科学。一些讲师靠一个实战动作打遍天下，事先也没有和企业充分的沟通，谈的大多是时间的安排和费用问题，导致很多课程的设置不是很适合企业的实际，削足适履的讲义最后会导致没有解决企业的任何问题，毛病依旧在，优点不用求。企业也往往是高中低层一起受用一个讲座，到头来角度不一，见解不一，效果确是一定不好。量身定做和为需而培更显得更加显得奢侈和不太现实。因为内部培训计划不明确，对员工需求把握不准，加上和讲师沟通有限，在选择老师上也喜欢其成名的课程等等导致培训内容华而不实，和企业所急需严重脱节，当然培训效果也极差了。

二、树立培训是一种长远投资的理念

人才是企业的第一资源，人才需要培训。培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。

首先，培训是针对人力资源开发、立足于企业长远发展的投资，高质量的培训是一种回报率很高的投资。据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出达3美元。因此，许多公司都把"学习"作为公司的重要发展策略之一，重视岗位培训，鼓励员工持续学习，让员工接受新观念、创造新思维，并将其自然地应用到工作中加以实践。培训成为企业发展的新动力。

其次，培训是一种双赢投资。即培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而使企业产出的效率和价值增加，而且增强了员工本人的素质和能力。因此，必须同时调动企业和员工双方面对培训工作的积极性，才能使培训取得双赢的效果。

最后，培训是一种长期投资。任何一个时期内的培训工作不可能包罗万象，只能根据组织的发展需要和需求的紧急程度，有目标、有次序地组织安排培训，一次培训不可能把员工的所有问题全部解决。同时，培训是一个循序渐进的过程，培训的效果要随着培训工作的深入推进和培训对象结合工作进行的实践而逐渐显现。

培训和其他投资一样存在风险。培训投资的风险主要来源于培训方向与企业发展战略产生偏离；培训缺乏有效的规划，资源分配不合理，重要的培训需求得不到优先满足，关键的人才得不到优先培训；培训内容缺乏针对性、实效性；培训成果不能有效转化成生产率。

三、树立培训是产品和服务的理念

企业培训是提高经营者管理水平和员工素质，为企业提供新的工作思路、知识、信息，增长员工才干和创新精神的无形产品。要牢固树立培训是产品和服务的理念，应用市场规律来指导和规范企业培训工作。

高度重视市场需求对培训工作的导向作用。培训要注重对人力资源开发需求的全方位搜集和利用，建立培训需求的有效形成机制，根据需求的轻重缓急来合理安排培训资源，根据需求特点和具体状况来设计培训课程，并随需求的变化及时调整培训方向和内容，同时为培训评估建立标准。

牢牢抓住培训工作的生命线--质量第一。提升培训质量，关键从三个方面入手：一要按照以人为本、按需培训的原则，因材施教，逐步加大差异化培训、个性化培训力度，加强培训的针对性。二要密切结合生产、经营、管理的实际组织培训，突出培训的实效性。三要结合成人教育的特点，采取研讨式、互动式、现场式等有效培训方式。

发挥市场对资源配置的基础。要注重对培训资源的合理分配，着力满足各类关键需求。要转变培训策略和培训重点，以提高培训对象的素质和能力为目的，注重满足企业长期发展需要和岗位关键才能的培养，注重长远性、前瞻性、针对性的统一。

企业培训工作思路范文第2篇

关键词：中小企业、培训、问题、对策

中小企业培训工作是指中小企业根据实际工作的需要，为了使员工获得和改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以提高劳动者的素质和能力，进而提高其工作绩效，而对其实施的有计划、有系统的培养和训练活动。

1中小企业培训工作的作用

1.1培训能提高员工自身综合素质，提高劳动效率和服务质量，有利于员工个人职业发展，有利于树立企业自身良好形象。

1.2培训能增强企业适应市场变化的能力、增强企业的竞争优势，实现企业人力资源的保值增值，实现企业可持续发展。

1.3培训能促进企业与员工的双向沟通，增强员工对企业的归属感，认同感，增强对优秀的企业文化的塑造和认同。

1.4培训能搭建员工知识信息交流共享平台，有利于学习型组织的构建，有利于中小企业永葆活力。

2中小企业培训工作存在的主要问题

2.1未从战略的高度对待和实施培训工作，对培训工作重视不够，投入不足我国中小企业一般创立时间较短，大都处于成长期，一方面，自身规模比较小，竞争优势和比较优势小，市场份额小，资金和技术力量不太雄厚，还没有构筑起较为完备的现代企业制度，管理行为不规范；另一方面，这一个时期也是我国建设和完善社会主义市场经济体制的攻坚阶段，市场经济体制的很多方面还有待完善，这也对中小企业产生了很多负面和不利影响，比如说，融资环境有待改善，政府职责定位不准，吃拿卡要现象层出不穷，花样翻新等等，这些因素恶化了中小企业的生存空间和成长活力。面对激烈的市场竞争，很多中小企业大都疲于应付，求生存，抓业务是当务之急。很多时候对培训工作无暇顾及，很多时候出于成本考虑，对培训工作也是走走形式。

2.2培训制度设计滞后，培训制度环境有待优化，不注重科学系统安排，整个培训工作有待规范由于我国中小企业创立和成长的时间较短，一方面，短时间内很难建立健全现代企业制度，培训制度也不例外。另一方面，管理行为不规范，管理方式还是以经验管理为主，对现代企业培训工作认识理解不够，现代企业培训管理能力不强。这就在很大程度上致使我国中小企业培训工作缺乏系统化和规范化，培训工作整体质量和时效性很难保证，培训中存在一定的盲目性、不注重培训的需求分析，不注重科学系统安排，培训工作虎头蛇尾，不能善始善终。

2.3对培训工作开发不够，忽视通过培训对企业文化的塑造、引导和认同，忽视通过培训工作对人力资源的整合由于我国中小企业现阶段所处的发展现状，一方面，我国中小企业员工素质结构还有待优化，员工技能水平亟待提高，这也是中小企业确保产品和服务最有效的方法。我国很多中小企业的培训工作大都倾向把有限的培训经费，培训人力物力集中于工作技能的培训与开发；另一方面，我国很多中小企业创立时间短，面对激烈的市场竞争，生存是首要任务，对于企业文化这样的软件关注就少，通过培训的形式塑造、引导和认同企业文化和核心价值观念，形成整体竞争合力的效果就很难发挥。对于通过培训工作实现对人力资源的整合功能认识上不够，行动上办法不多。

2.4培训方式方法陈旧，培训内容形式单一，片面重视工作技能的培训与开发，员工对参加培训的积极性不高由于主客观各方面原因，中小企业培训管理部门的培训管理能力有待提高，对于改进和创新培训工作的积极性不高。基于以上几个方面的原因，现阶段，我国中小企业的培训方式方法相对较为陈旧，培训内容形式相对单一，已经不能符合时代需要，对于调动员工的积极性主动性和参与性效果不明显，办法不多。

3改进中小企业培训工作的对策

3.1转变思想认识，紧紧围绕企业战略发展全局，积极推进企业培训工作中国中小企业创立和成长时间较短，一方面，中小企业的企业家及管理团队社会实践能力强，立足本乡本土，踏实创业本色不改；另一方面，中小企业的企业家及管理团队大都或多或少的存在管理理念、技能的缺失和不足，管理理念陈旧，以经验管理为主。对于培训工作，中小企业务必在服务整个企业可持续发展全局的前提下，把培训工作放到战略的高度来重视理解。通过培训工作，实现人力资源的保值和增值，通过培训来整合企业的人力资源，通过这种整合，来实现和提升整体竞争优势。

3.2全员积极参与，吸收借鉴，探索创新，全面提升中小企业的培训工作水平和质量中小企业为了在激烈的市场竞争中通过培训工作实现人力资源的保值和增值，通过培训来整合企业的人力资源，必须要使培训工作得到各方面各部门，尤其是企业员工的大力支持和全力以赴。一方面，企业培训部门应积极探索改进和创新工作思路，以此来调动各部门对培训工作的理解、支持和参与热情；另一方面，企业培训部门应利用各种选产媒介和渠道，做好宣传工作，让上至企业家和管理团队，下至普通员工理解、信服和支持培训工作。培训工作是个系统工程，其实要得到全员的支持和积极参与，在培训内容形式上更应下功夫，中国中小企业创立时间较短，在培训方面虽积累了一系列的成功经验，但学习借鉴还是非常必要的。除去学习借鉴，积极的探索和尝试创新也是必由之路。只有如此，中小企业的培训工作才能落到实处，发挥实效。

3.3提高培训管理能力，系统谋划，统筹安排，加强对培训工作全过程的管理中小企业如若要提高培训工作的质量和水平，提高培训部门的培训管理能力势在必行。中小企业培训管理部门应积极主动的采取各种有效途径走出去，请进来，加强理论学习，及时更新培训管理理论理念，积极探索，敢于实践，持续提高自身培训管理能力。同时，任何管理活动都要善始善终，循序渐进，不能虎头蛇尾，培训工作更是如此。如果我们的培训工作还是大肆宣传，大搞形式主义，我们的培训工作除了纸上谈兵似地流于形式外，再无任何价值。

3.4以人为本，以培训工作为载体，推动中小企业学习型组织构建，催生创新合力，实现共赢

中国中小企业创立和成长时间较短，很多管理理念和模式还留有计划经济和传统经验管理的痕迹，中国中小企业如若要实现长远可持续发展，必须突破这一瓶颈。无论是计划经济时代还是传统的经验管理，对于培训工作的认识无论是内容定位还是职责定位都与当今时代的主流管理理念和模式存在一定差距。当代企业的培训工作除去工作技能培训，通过培训形成对企业文化的塑造、引导和认同，形成整体合力和竞争优势。同时，高效的培训工作，也是推动中小企业学习型组织构建的过程。通过这一过程，持续提高中小企业及其员工团队的学习能力，创新能力，并且把这种能力有效地转化为学习合力，创新合力。实现企业目标利益与员工个人关切，企业、员工、股东、顾客的共赢，这正是未来企业应该选择的管理理念和管理模式，唯有如此中小企业才能突出重围，实现可持续。

企业培训工作思路范文第3篇

一、目前我国中小型企业员工培训常见的问题

第一，企业培训工作形式化，培训经费落不到实处。

在我国一些中小型企业中，制定员工培训计划时，并没有充分考虑到企业的总体发展战略目标，因此，在实际培训过程中，往往出现培训内容、方式和课程与企业总目标联系不紧密的情况，企业培训只是流于形式。

第二，重工作，轻培训，培训对象选择不当。

大多中小企业都存在这种现象。首先，认为只要把工作干好就行，不愿意花时间费财力去搞培训学习。其次，在管理人员的培训上有两个误区：一是认为应该重点培训那些经过挑选、有发展潜力的人员，每次不管培训什么内容都让他们参加，从而忽视了企业整体管理人员的能力培训；二是认为企业当下的工作最主要，培训工作就集中在不太忙的人身上，造成“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员得不到培训”的问题。

第三，培训方法单一，培训效果不好。

许多中小型企业的培训仍然采取传统的学习方式：即“老师讲、学生听、考试测”。培训方式方法单一，片面重视工作技能的培训与开发，员工兴趣不高，培训效果不好，只是将考试成绩装入培训档案中，对于员工处理问题及解决问题的能力是否得到提高不再“回头看”。

第四，培训管理薄弱，缺少高水平的师资力量。

大多中小企业培训工作都由人力资源或综合办负责，没有专门机构和专业的管理团队，也没有专业的师资队伍，基本上都是企业内部选的在本岗位从事时间较长，有一定经验，但没有授课经验的人员进行授课，课堂氛围、趣味性、吸引力、感染力不够，不能够激发员工的学习的热情，影响培训效果。

二、提高中小型企业员工培训效果的对策建议

第一，围绕企业战略发展全局，推进企业培训工作 。

务必在服务整个企业可持续发展全局的前提下，把培训工作放到战略的高度来重视理解，员工培训与企业发展战略是协同一致的。通过培训学习，实现人力资源的保值和增值，有效地整合优化企业的人力资源，增强企业实力，可实现和提升企业在市场经济中整体竞争的优势。

第二，更新理念，积极探索，提高培训管理能力。

系统谋划，统筹安排，加强对培训工作全过程的管理。 中小企业若要提高培训工作的质量和水平，提高培训部门的培训管理能力势在必行。一是采取各种有效途径，加强理论学习，及时更新培训管理理念，积极探索，敢于实践，持续提高自身培训管理能力。二是探索改进和创新工作思路，以此来调动各部门对培训工作的理解、支持和参与热情。三是利用各种媒介和渠道，做好宣传工作，让上至企业家和管理团队，下至普通员工理解、信服和支持培训工作。

第三，加强培训师资队伍建设，建立量化考核机制。

要坚持内训和外培相结合的方式，在企业内部必须有一支岗位SOP（操作规程）培训力量，主要提升员工的操作技能。外请的培训师主要提升管理人员的管理水平。

在培训计划的实施过程中，还需要加强控制管理，每个培训项目都应当是一个完整的“PDCA”循环过程。同时应将培训任务分解到各个部门、量化到人，突出培训成绩在晋升、评级、调资、年度考核等工作中的评价作用，鼓励、增强员工的主动学习意识和竞争意识，在培训过程中要运用教育培训管理系统监控培训，对培训进行正规、定期的评估和反馈，使其成为促进高质量培训的有力手段。

第四，建立培训激励机制，鼓励员工自主学习。

培训可视为众多人才激励方式的一种，前提是培训是有效的，具有激励人才的作用。如何使培训成为一种激励机制，关键要与企业的绩效考核体系结合起来，要与薪资结合起来，明确具体的激励措施，建立培训激励机制制度。一方面激励员工积极参加企业的相关培训，一方面通过一些激励政策，激发员工自己去学习，掌握更适用的知识和技能，从而提升员工的综合素质。

综上所述，针对我国目前中小企业员工培训中普遍存在的培训工作形式化、培训经费落不到实处，培训方法单一、效果欠佳，培训管理薄弱、缺少高水平的师资力量等问题进行了分析探讨。从围绕企业战略发展全局，推进企业培训工作；更新理念、积极探索，提高培训管理能力；加强培训师资队伍建设，建立量化考核机制；建立培训激励机制，鼓励员工自主学习，提升员工培训效果，提高员工的综合素质，将员工培训工作与企业的发展战略紧密结合，从而提升企业的整体实力和市场竞争力，促进企业良好、快速、长远地发展。

企业培训工作思路范文第4篇

【关键词】培训目标；培训体系；培训效果改进

一、企业培训的目的和意义

在分析企业培训之前，首先我们要明确企业为什么要培训，其目的和意义何在？企业希望通过培训达到怎样的效果？如果将培训放到整个企业经营的范畴中来看，培训和企业经营中的销售、市场、研发、生产等等没什么区别，目的都是为企业获取更多的效益。由此看来，培训和其它的经营行为并没有什么不同，企业对员工进行培训，为的是通过员工获取更大的效益，而培训只是实现效益的一种手段。如果员工不需要培训，企业也能获得预期或更多的效益，那么企业其实就不用对员工进行培训。有一种情况是，企业没有明确培训是为了效益，或者无法将培训与提高效益有机联系起来，只是看到别的公司在做培训而跟着做。这只是企业经营者的一种短期错觉，一旦真正投入培训，企业必然希望看到投入带来的回报。综上所述，培训就是企业为获得更大效益的一种手段，企业培训的宗旨是提升员工的人力资源价值，为企业赢得更多的效益。

二、企业培训的职责

企业培训的作用是：其一，提升员工个人技术能力；其二，团队文化建设，强化团队成员的协同效应。为实现这两个目标，企业培训的职责包含以下三个方面：首先，培训要解决的是员工技能现状和公司对其目前岗位、任职技能要求之间存在的差距，也就是我们通常讲的岗位、任职技能培训。这个技能是广义的技能，包括硬性的和软性的技能，硬性的是专业的技能，软性的是职业性、素质、综合能力。岗位技能培训，使员工的能力符合岗位要求，能够正常开展工作，是培训的最基本的工作。其次，员工在企业担任新的工作、承担新的业务、或寻求职业发展产生培训的需求，企业培训就要解决这个问题。在岗位技能培训基础上，要进一步提升员工的技能，让他能够从事更高要求的工作，让他的职业得到更高的发展，也需要培训来做一些工作。第三，是整个企业、组织战略规划、组织发展、管理体系提升，需要培训参与其中。承担以上内容的部分工作，或知识理念的灌输，或工作思路、方向的引导宣贯，或企业文化和共同价值观的传递等，都需要企业培训达成。企业战略发展，组织发展，整个管理体系提升，比如企业文化建设、企业管理水平的提升等，也需要培训参与其中，培训内容可能是知识和方法的改进，也可能是企业文化的宣传造势，这可以看作培训工作的长期目标。以上三个方面的工作是依次递进的，也可以看作企业培训工作的近期、中期和长期的目标。现实操作中，一些企业将培训当作员工福利来实施，培训对于员工个人可以是福利，但对公司来说不应该将培训作为福利。如果企业仅仅是将福利作为员工培训的目标，这个就有点舍本逐末，偏离了企业培训的目标和宗旨。比如有的公司觉得拓展训练不错，培训学员在体验式训练中能够获得强烈的直观效果，公司人力资源部决定便安排绩效最好的部门参加拓展训练。

总之，企业培训的内容应围绕以上三点内容，同时每个企业做培训都应该建立适合自身的培训体系，明确企业培训的根本目以避免偏离方向。公司做培训，切忌跟风，在做培训之前，应该做好培训需求调研和培训总体规划，如此方能保证培训为企业创造更大的财富。

三、企业培训体系的构建

企业培训体系可以由三个层面的内容构建而成的：其一，制度层面，也就是培训各类制度、流程；其二，资源层面，包括培训课程、培训讲师和培训设施；其三，实施层面，贯穿整个培训过程，包括公司的培训需求是什么、计划怎么做、具体的组织实施怎么做、培训效果如何评估等。以上三个层面的内容有机结合、缺一不可，构成了整个的企业培训体系。也就是说培训资源要能满足企业的需求，培训制度能从形式上保证培训实施通畅有效，培训管理者实际的实施操作使培训真正有效的运作起来，达到好的培训效果。

四、培训存在的问题

从总体上来讲，企业的管理层大都对培训相当重视，能充分认识到员工培训对企业发展的重要性，并有长期或短期的培训计划，对培训有一定的投入，但是现阶段的许多企业培训工作缺乏针对性，很多企业都存在着为培训而培训的现象，培训活动很少与其他人力资源管理活动相互配合，或者缺少明确的目标。在这种情况下，培训只是一种活动，而不是一种战略。

1．员工职业生涯发展不明确。社会劳动保障部门的调查数据表明，有近25%的员工认为自己的发展需求与企业的需求不太一致。其原因在于所在岗位与主要在自己的兴趣爱好有偏差，仅有18.2%的员工完全能在所从事的岗位上发挥自己的特长和兴趣；有一部分员工认为自己压力大，企业重视对员工的使用，对员工的培训开发实际投入不高，一些企业员工对企业的满意率较低。有46.4%的员工认为通过培训能在工作上获得更大的发展，有25%的员工认为能提高薪酬。当他们对工作的满意度较低的时候，自然对培训也缺少了积极性；而没有较强技能的员工在本职工作上也很难得到更好的发展。

2．培训需求等级化。根据调查表明，企业中高层员工的培训机会要大大高于普通员工，这表明培训虽然受到了重视，但对不同层次的培训所表现出的重视程度是不一样的。由于普通员工培训受忽视，从客观上导致他们没有学习积极性，感受到自身的发展受到限制，容易产生跳槽的想法。

3．培训内容与员工需求存在差距。从培训内容来看，新进员工培训一般包括理论培训和岗位实践培训。理论培训包括企业文化、规章制度、安全教育等，这属于员工共性教育；岗位实践培训内容根据员工的岗位安排，培训时间长短不一。除岗前培训外，在职培训是企业培训的一项重要内容，主要以技能培训和管理培训为主，事实表明，极少数员工认为企业组织的培训内容对自己没有太多的帮助，只有很少一部分员工认为企业组织的培训内容对自己有一些帮助，绝大多数员工认为企业组织的培训内容对自己有较大的帮助；对企业组织的培训和自己希望参加的培训内容进行调查时发现，员工的培训内容需求远远大于企业所提供的培训内容。

4．选拔培训对象主观化。调查表明企业组织培训时，选拔参加培训人员的方式主要有领导决定，自愿参加，培训计划安排，考试竞争。从具体的调查数据中，可以发现，因为有的企业培训经费、机会有限，无法满足每一位员工的需求，有不少企业错误地认为直接由领导决定挑选培训人员比较直接、省事。这种方式容易挫伤员工培训积极性。

5．管理培训体系脱节。没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的奖罚制度。企业的培训活动成为参加培训的员工的一场作秀，没有起到正面积极的效果。

6．结果反馈体系不健全。培训部门对培训后的效果总结评估做的相当不够，有的企业对培训的结果不加评估，不过大部分企业都能做到一定程度的对培训结果进行评估。事实上，不管是什么培训，培训的对象是谁，培训的考核通常只采用笔试的方法，对于技能培训，只考核笔试不考核动手能力，意义并不大，必须及时对员工参加培训之后的成果以及感想和问题及时汇总，以便采取进一步的措施加以修正。

五、改善企业培训效果的对策建议

1．明确培训对象选拔制度。建立培训对象选拔制度有利于增强培训的实效性，做到有的放矢；可以调动员工参加培训的积极性。在选择培训对象时必须考虑员工掌握培训内容的能力以及他们在回到工作岗位以后应用所学习的内容的能力。这不仅是一个重要的员工激励问题，同时也是一个重要的效率问题。在选择培训对象上可以采用员工自愿报名和部门推荐相结合方式。

2．建立培训签约制度。培训签约制度有利于维护企业与员工双方利益。特别是需要较长时间脱产的培训，企业不仅投入较多的培训费用让员工参加培训，还要给员工提供工资待遇，同时安排相应人员顶替员工工作的成本。一旦参加培训的员工学成后跳槽，企业将遭受较大的损失。这也是企业培训员工的一大顾虑。如果企业制定规范的培训签约制度，从以下六个方面来约束企业本身与员工：一是参加培训的时间、地点、项目、费用和形式等；二是参加人员；三是参加培训后要达到的技术或能力水平及参加培训后要在企业服务的时间和岗位；四是送培企业的权利和义务及参加培训员工的权利和义务；五是参加培训后如果出现违约的补偿；六是参加培训员工与送培企业主管部门批准人的有效法律签署。具有可操作的和法律约束力的协议才能有效。

3．强化培训考核制度。对于培训活动的评估，目的在于了解企业是否达到了培训目标，肯定成绩、找出差距，以改进培训工作，提高培训工作的水平。考核评价的对象包括绩效评估和责任评估两项绩效评估是以培训成果为对象进行评估，包括接受培训员工的个人学习成果和他在培训后对组织的贡献，培训绩效评估指标有：反映指标、学习指标、行为指标、成果指标等，这是培训评估的重点。责任评估是以负责培训部门和培训者的责任为对象的评估，培训责任指标有：培训计划评估指标、培训设施评估指标、培训师资评估指标、培训教材评估指标、培训成果评估指标。目的是进一步明确培训工作方向，改进培训工作。对培训绩效，可以分别运用问卷法、测试法、考核法和现场成果测定法进行评估。

4．激励制度。把培训、考核、晋升、薪酬有机地结合起来，调动员工参加培训的积极性。如把高学历培训作为对优秀员工的一种激励，以稳定企业的技术、管理骨干。使员工感受到组织对他们的重视与培养，增强他们职业发展的信心，同时也将激发回报企业的意识和决心。同时，还要制定相应的约束机制，对于培训考核较差的单位或个人进行相应的处罚。

参考文献

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[9]杨芝．中小企业培训流于形式的成因及对策研究[J]．商场现代化．2007（35）

企业培训工作思路范文第5篇

油田科研单位在专业技术培训内容的设置上存在以下问题：

一是“应急式”培训，在每一年的工作过程中，是在碰到问题的时候才想到培训，培训内容的设定缺少前瞻性，缺少切实可行的宏观调控机制，所培训内容缺少连续性。

二是“单一式”培训，从事油气勘探工作的技术人员，其培训内容的设置往往只是勘探专业，而从事油气田数据整理专业的技术人员，其培训内容的设置往往是停留在软件的应用与开发、如何提高数据整理的效率上，缺乏油气勘探、开发的基础理论及现场数据来源的了解，其结果是技术人员对其所从事工作以外的知识了解甚少，不同专业的技术人员协同工作时，相互沟通较为困难。

我们处在一个技术革新快，信息“大爆炸”的社会，在不断追赶先进技术的同时，也要注重员工综合能力的提高。培训作为重要但不紧急的工作，其工作思路及内容的设置决定着培训的效果和企业人力资源的合理开发。培训应体现“以人为本”的工作理念。在油田科研单位的员工培训工作中，首先应根据科研工作的实际情况结合公司发展的阶段性目标制定阶段性工作计划，并制定切实可行的年度工作方案，每年在广泛调研员工培训需求的基础上，制定全体员工的年度工作计划，对于较新的、前沿性的技术应采取以认知、了解为主；对于在业内已应用成熟的技术，在企业内进行推广；对于基础性的技术适当考虑；在企业内，对需要协同工作的不同专业技术人员，针对员工所从事专业以外的专业知识进行普及、了解性培训；随着物质生活质量的不断提高，员工在技术工作以外的学习需求也逐渐表现出来，为此在培训内容的设定时，要适当考虑社会科学、人文理论等内容。

吉林油田勘探开发研究院（以下称研究院）主要承担寻找油气资源，编制勘探开发方案等科研生产设计任务的石油地质综合研究单位，是吉林油田公司勘探开发决策的参谋部和知识创新中心、人才培养中心及技术支持中心。多年来，研究院一直秉承“以人为本”的培训理念，在培训内容的设置上坚持“从员工中来，到员工中去”。以2010年的培训工作来说，在内容的设置上，包含了前沿知识、新技术、新方法、成熟技术、成熟技能、基本情况、基本技术、基本技能、基础理论、人文理论、养生保健等内容，同时，研究院设定了五年的宏观培训工作计划，每一年对各项培训内容均有所侧重。实践证明，研究院的培训是成功的，每一名员工在培训项目实施过程中各取所需，提高了员工参与培训的积极性，进而促进了整体工作水平的提升。

二、关于培训方式

对于一个培训项目，其内容设定好之后，采取什么样的方式来执行培训，关系着参培员工吸收培训内容的多少，关系着培训项目的成功与否。培训同其他工作一样，需要创新，需要不断地解放思想、开拓思路，我们要把一切能够提高员工素质的活动都纳入到培训工作中来，把一切能够提高培训效果的方式都利用起来，充分调动员工及培训管理人员的积极性。

对于培训方式的选择，应该针对培训内容来区别对待，对于抽象的理论知识的培训内容，应采取集中授课的方式；对于软件操作的培训内容，应采取集中授课与上机辅导相结合的方式开展。

对于研究院来说，培训需要解决的问题是―要将所培训的内容尽快应用到科研生产中，看到培训所带来的效益。笔者从具体的工作中总结出以下培训方式，在培训工作中取得了较好的培训效果。

第一，外协项目培训人才。研究院在每年的工作当中都会将某些项目外包给一些私人小公司、大学或科研机构，这些机构或许在整体科研实力上不如油田科研单位，但是，这些机构在科研工作过程中的某一些做法，乃至软件的应用、工作思路上是有他的独到之处。外协项目培训人才就是在外包项目的同时，与其签订培训协议，派出油田科研单位的技术人员与共同工作，监督其科研工作的同时，吸收其可取之处，唯我所用。

第二，技术交流。研究院在全年的工作过程当中，分布着大大小小的各种汇报，而其内容包含着科研生产的各个环节，并且其工作思路、具体做法都是油田多年来的工作经验及创新的结果，我们完全可以将技术交流纳入到培训工作中。

第三，野外考察。研究院专业技术人员所研究的对象是整个地下岩石圈，它们是看不到也摸不到的，为了使科研人员能够对所研究对象有更直观的认识，需要开展野外地质考察，让科研人员走出办公室，去亲近他们所研究的对象，让科研人员实地观看地质露头，在已有的地质知识的基础上，加深其感性认识，这方面的培训往往能收到意想不到的效果。

第四，网上教室。我们处在一个工作节奏快、信息传播快的时代，最为典型的信息传输工具就是网络。研究院在内部网络建设上是较为完善的，在单位内部网络建立了一个培训专栏，架设一个没有围墙的学校，通过全方位、多渠道地收集素材，科学地组织材料，全面介绍国内外油气科研生产的思路、工作方法与成功的实例，让科研人员自行决定学习时间，不断提高员工素质。

第五，聘请专家到项目组。每年，研究院在项目运行的过程中，会碰到大大小小的各种问题和困难，有时，进行了相应专业知识或技能的培训后，效果并不明显，甚至没有解决问题，这时，也许聘请专家到项目组的方式就能解决问题。聘请专家到项目组是指聘请相关技术的专家级人员到企业的项目组中现场指导，大到科研项目的工作思路、关键参数，小到具体软件的选择、图件的要求等等，让专家对具体科研项目来一次全面“诊断”，让科研人员与专家进行近距离交流，针对性解决某些课题的“瓶颈”困难。

第六，外送培训。通常来说，外送培训是指下级单位派出人员参加上级单位及总公司组织的培训班，或是参加总公司各专业协会及国内外高校组织的培训班。参加这种培训对于提高员工对相关专业的认知水平、开拓视野非常有帮助。

短期外派。油田总公司及各高校在每年制定培训计划时，其针对的是各油田二级单位，把握其宏观的、普遍的需求，而实际情况是，这个培训计划不能满足所有专业技术人员的需求。在工作过程中，我们可以主动与掌握先进的知识的单位进行沟通，派出需要培训的专业技术人员，培养本企业需求的人才。

灵活外派。在油田开展某一项新的业务时，缺少的往往不只是专业知识，还有具体的工作经验，这些内容不是开展几个内部培训班或参加几个外部培训班能够解决的问题，这时，可以转变培训思路，联系那些具备这方面业务且技术成熟的企业单位，派出本单位的技术骨干到该企业单位学习，让参培人员深入到具体的项目组，与那里的技术人员共同工作，以一个项目周期为培训周期，全面学习新业务的各项技术及工作经验。

交叉培训。油气田勘探开发中后期，科研人员所面对的资源品质不断变差，地质条件更为复杂，这就对专业技术人员的综合研究能力提出了较高的要求。油田企业在相关理论研究方面相对薄弱，为此，可将培训学员送到各油田高校，利用高校较为雄厚的资源来培训学员，例如：学员原所学专业为物探的，可培训地质等相关专业；学员原所学专业为地质专业的，可培训测井等相关专业。这种培训也可称之为“交叉培训”。

随着社会的发展、科技的不断进步，我们从事的工作所涉及的内容也越来越多，没有一种培训方式是万能的，取而代之的将是各种培训方式的综合运用，这是一项无止境的工作，需要从事培训工作的管理人员不断开拓思路与创新。

三、关于培训效果

技术培训在很大程度上是为了提高专业技术人员处理相关专业问题的能力，提高学员处理综合问题的能力，举一反三。培训效果应用的好坏决定着人力资源开发的好坏。员工培训的效果可用于以下几个方面：

第一，为后续培训提供参考依据。企业可根据培训的结果调整或改变培训的内容、方法、时间及培训师等，以提高培训的效果。

第二，作为绩效考核的一个指标。培训是提高员工综合素质的一条重要途径。把培训效果作为员工绩效考核的一个指标有助于提高他们参与培训的积极性，从而提高培训效率。

第三，作为提拔任用的部分依据。参训人员培训的结果从某种程度上来说都反映了他们对待培训的态度及他们的学习能力及未来的发展潜力，把培训的结果作为企业内部提拔任用的部分依据有助于培养企业浓厚的学习氛围，从而提高企业的培训效率。

以上每一步都影响到企业培训的效果，企业要想提高培训的效果就必须对上述问题进行综合的、系统的考虑，认真实施这些措施。

四、对专业技术人员培训的建议

第一，提高思想认识，全员参与。培训工作不足之处表现为：为了完成任务而做，培训材料的质量不到位、学员培训期间中途离开、培训总结不到位。这些问题归其根源为培训意识不到位。

培训作为企业人力资源开发的重要手段，其内容设置、方式的设定及师资的甄选固然重要，但，培训的思想认识也是一个不可忽视的作用项。

第二，提高兼职教师待遇，促进企业培训良性发展。不仅体现在授课教师的酬金上，还应与职称评聘及每年的业绩考核相挂钩，提高兼职教师的荣誉感。

第三，加强培训效果评估。培训前评估，培训中评估，培训后评估。

第四，以奖促学。

鼓励专业技术人员积极参加相关专业的学历教育和专业资格考试，提高学习的自觉性和积极性。

每年针对工作项目的难点，在相应培训结束后设立“小项目”，设置相应的奖励，鼓励相关人员去钻研，利用培训的内容及其他资源，攻坚啃硬。

企业培训工作思路范文第6篇

摘要：本文从企业教练的概念、企业教练的选择、辅导式培训与企业效益提升、企业教练的培训技巧以及企业培训组织者如何做好辅导式培训的方式方法做了总结和建议，对各类尝试开展辅导式培训的企业培训组织者起到一定的借鉴作用。

关键词：企业教练；辅导培训；学员成长；企业效益

Abstract: This paper do the conclusions and recommendations on the concept of business coaching, business coaching options, counseling-based training and business improvement in efficiency, corporate coach training techniques, as well as corporate training organizers how to do a good job of counseling training, it play a certain reference to various types of try to carry out the counseling training corporate training organizers.Key words: business coach; counseling training; student growth; enterprise efficiency

教练式辅导是最近一段时间企业内训中比较热点的培训方法。许多企业都开始尝试采用辅导式培训来提升领导力和工作绩效。作为一名企业的培训工作者，我在参与了一段时间的本企业教练式辅导培训后，对企业培训工作者如何配合教练做好辅导式培训工作，以落实培训效果的角度做一些总结和思考。

企业教练的概念

为了在辅导式培训过程中有的放矢，让我们先对“教练”的概念有个基本的了解。这个概念含义多种多样，大致可概括为以下几种：

“企业教练是体育教练技术、技巧、方式、原理和文化在企业管理中的应用，是一套能够激发企业员工最佳表现、增加效益、达成目标的有效管理技术（1）。”

“教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目的（2）。”

“企业教练是陈述和分析人们如何使用一项技能和或帮助人们提高或改善其工作绩效的一个过程（3）。”

“教练是一名教师、一位辅导者、一位圣贤，最重要的是他或她是那个帮助学生最大限度地发挥潜能的人（4）。”

综上所述，对“教练”的理解，有的将其作为一种管理方式、有的将其视作一类人群、有的将其视作一种技术、有的将其视作一个过程……我作为一名企业培训工作者来说，更愿意将“教练”视为一门艺术。因为一名好的教练需要在辅导学员的过程中不断接受学员的挑战，至少要不断地处理好来自于学员的三个方面的博弈。

教练与学员的博弈

教练与学员的博弈，似乎将辅导式培训中的教练与学员作为了一场棋局的两边，两方势必要对局并且拼出个胜负……实际上，我观察到的企业教练的目的是与学员达成共识、共创高绩效，但在教练辅导的过程中，却处处充满了博弈的味道。

成本与收益的博弈

企业培训的难点往往就在于成本与收益比当中。这一难题在培训的各个项目中均会有所体现。每当培训之后，上级主管问起培训产生的影响和收益如何的时候，企业培训工作者经常会十分头疼，因为培训的作用是隐性而循序的，加之培训的效能往往产生于企业经营效益当中，这样就让企业培训工作者难以量化培训的收益。

作为教练式辅导培训同样也面临这一问题，更为挠头的是，教练式辅导往往成本更高，这就更需要企业培训工作者与教练密切沟通，找好培训收益的切入点，以便在辅导的前中后三个阶段做好成本与收益的比较工作，凸显出辅导式培训收益高、影响大的优势。通过培训实践的总结，我建议企业培训工作者在培训收益方面做如下功课，以便后期做好培训成本核算工作：

一是从培训促进学员之间感情培养角度讲。

企业组织结构中，不论是事业部制、集团制还是矩阵式，都不可避免地存在着员工彼此陌生、沟通不顺畅的现象。促进沟通的好办法就是利用培训。辅导式培训因为小班教学、培训周期较长、学员互动频繁等特点，特别适合于促进不同部门、不同分支机构、不同组织之间的相互了解，为学员培养感情、不同部门协调配合搭起桥梁。

二是从培训学员个体的成长角度讲。

辅导式培训可分为技能类和管理类。

对于技能类培训，量化学员的成长相对较为容易。培训前，测试一下学员对某种技能的掌握情况，培训后再测试一下，有提升就说明培训有效。作为企业培训工作者，需要的只是明确培训是要让学员掌握哪些技能，设计一个测试量表就可以了。

管理类培训相对较为复杂，因为无论是沟通水平的提升、果断力的提升还是团队管理能力的提升等等，量化测算都是较为困难的。上述这些技能都是隐性的、较为务虚的，对我们的教练和企业培训工作者是一个挑战。但也并非没有办法，以我的经验，隐性能力的提升也必须明晰化，这需要企业培训工作者和辅导教练之间的充分沟通、辅导教练的辅导水平、以及大量的时间和精力的投入等要素。

培训开始前，可安排教练与参与辅导培训的学员以及学员的主管分别做一次沟通，目的一方面是了解学员哪些能力是亟待提升的，另一方面是比较学员自我审视与主管的评价是否一致。沟通后，企业培训工作者做好记录整理，与教练一道，研究每个学员的管理能力提升点，重点突破，并为每名学员度身设计能力提升档案（培训记录档案）。培训过程中，教练和企业培训工作者共同参与，记录下每位学员在重点提升的能力上有哪些进步，具体到某个语句、某个动作、某项作业等等，以作为辅导培训的阶段性成果。最后，辅导结束，教练和企业培训工作者针对每位学员的不同特点，做一次访谈或驻点记录，经过培训前后的对比，总结出学员的成长历程，最终分别给学员及其主管做展示。能力提升档案（培训记录档案）是学员成长的印记，更是培训成果的有力证明。

封闭与开放的博弈

这里的封闭与开放，讲的是培训学员的心态。辅导式培训的组织不可能做到每位学员与教练都是一对一的，绝大部分的情况都是几位学员和教练同时做辅导。其实，学员极大的挑战往往来自于发现自己的不足、接受它、改进它。这个过程对于学员来说是一个煎熬的过程。

学员往往不能正视自己的不足，教练所要做的首先是分析学员的问题，并采用各种方式让学员知晓，其中一种比较有效的方式就是通过学员间的讨论。讨论就意味着学员要把自己的故事、自己的案例、自己的困惑分享给别人，再通过其他学员的讨论和分析，发现和解决问题。而往往这种讨论的结果是需要学员从性格上、心理上、管理等方式上的转变。这种剖析往往是学员很不愿意面对的。因为在他或她的内心深处，在坦然面对自己的时候，他或她清楚自己的硬伤，只是他或她并不愿意面对，把它隐藏起来，不为别人所知。既然学员连把这些硬伤展示给别人看的勇气都没有，就更不用提及改变自己的勇气了。

让学员的心态从封闭到开放是辅导式培训成功的一个关键点，同时让学员暴露自己的硬伤是一个非常艺术的过程，这需要教练营造一个平等而互信的环境。学员要养成教练和其他学员只是朋友，帮自己成长进步，不可能取笑甚至歧视自己的意识。这是改变的一个最重要的环节。只有学员勇于暴露才可能勇于接受现实和创造未来。因此，企业培训工作者在这种时刻要尽量低调，如果企业培训工作者在场，作为学员某些“硬伤”的知情人之一，要充当学员保护者的角色。在这个环节上，培训人员也要关注学员的心态及环境的变化，如果教练没能有效的控制局面，就需要培训人员在培训过程中以及培训结束后和教练做充分的沟通，以便及时修正。

时间的博弈

时间成本比费用成本要高的多，参加辅导式培训的学员，大部分都是团队管理者。对于团队管理者而言，他或她的时间不仅是自己的，还是团队的。而教练看上去在辅导时只是使用了自己的时间。也就是说，看上去学员用在辅导上的时间成本要远远大于教练所付出的时间成本。从学员自身角度，必须有足够大的收获才能让培训在时间博弈中胜出。我的思考是可以通过以下几个方法来让学员有所收获。

一是了解自己。学员都了解自己是个什么样的人，但是往往是支离破碎的。建议教练和企业培训工作者用非常系统的人格测试方法来全面梳理和总结每位学员的性格特点、行为特征，这种测试的权威性和全面性毋庸置疑。一旦学员对于自身的了解加深并认同了，学员对教练和辅导式培训的接受程度会显著提升。

二是让他人了解自己。了解自己以后，学员都会有意愿与其他学员分享。如果在沟通中，了解别人的特点，会让学员之间理解处事方式不同的根源在哪里，有利于建立一种和谐的工作氛围，有助于有效沟通的进行，工作效率会因此而提升。如果学员之间因为培训创造的互动从同事关系上升为朋友关系，更是学员在培训中的另一大收获。

三是提升工作效率。辅导式培训，不能是务虚的培训，不能仅仅停留在学员性格分析这种简单的层面上，因为从根本上讲，学员培训付出的时间是需要在提升工作效率上去弥补的。这就需要辅导式培训务实起来。教练和企业培训工作者需要找到让工作效率提升的好办法。有经验的教练会有许多好的工具推荐给学员，或者在培训现场指导学员使用。企业培训工作者需要做的是敦促学员使用工具、收集和整理学员的工具使用成果。

每个学员，只要他或她认真的运用这些工具，就会发现工具很有益处，经常使用确实能够有效提升工作效率。这样学员付出的培训时间就没有白白耗费，全新的工作方式可能引燃全新的工作热情。

企业辅导式培训起步阶段的建议

（一）辅导式培训参与人数的建议

辅导式培训历时长、模块多，需要学员、教练和企业培训工作者大量的时间和精力去完成。为了保证培训的成果最大化，这就需要企业培训工作者精心组织培训，建议采用试点的方式，不宜全面铺开。

（二）参与学员的选择建议

因辅导式培训时间长、班级规模小、学员互动频繁，这些要素就需要学员具备较强的语言表达能力和较高的学习意愿。如果学员本身对于自我改变和增进学习就有抵触心理，最好还是暂时不要为其安排此类培训；或者在辅导式培训试点中，尝试安排个别培训意愿不高的人员，以求借助其他学员的带动和影响，来提升他们的学习热情。

（三）取得高层管理者支持的建议

辅导式培训如在企业内部刚刚起步，势必会有高层管理者对辅导式培训不了解。辅导式培训要做好，一是把试点班的成绩拿出来。成绩就是学员技能掌握情况的量化指标和学员管理能力的提升情况，简单说来就是上面提到的能力提升档案（培训记录档案）。二是展示学员性格特征。如果高层管理者感兴趣，还可以把参训学员的最显著的性格特点展示给他们，让他们对自己的下属有一个更为充分的了解。三是借助行动学习法的经验，将培训中探讨的与某一个企业战略相关的工作思路、实施方法或者改进措施展示给高层管理者，使他们明晰学员不仅在培训，更重要的是在帮助高层管理者解决实际工作中的难题。

最后，作为企业培训工作者，协助做好辅导式培训是需要动脑筋、花精力的事情。培训的成果往往不仅取决于培训的过程，更取决于企业培训工作者对于企业战略的把握及对于企业高层管理者对于培训工作的期望当中。这就需要企业培训工作者巧妙地将企业发展与培训工作结合起来，认真研究切入点、精心总结培训成果，以便交给企业一份满意的培训答卷。

参考文献

1《企业教练法》【美】托马斯.G.克兰著，中国标准出版社2007年版

2企业教练：领导力革命》梁立邦、段传敏著，经济科学出版社2005年版

3《企业教练――管理者辅导员工提升绩效的实战手册》【英】萨拉.索普、基杰.克利福德著，北京大学出版社2005年版

企业培训工作思路范文第7篇

企业培训是企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。随着国际经济的影响，企业培训已不同于往日一次终身的职业技能培训，信息化、全球化、知识化的发展趋势要求企业员工不断更新知识和提高技能。

然而随着全球经济一体化进程的加快，越来越多的跨国企业涌入中国，国内企业与国际企业之间的竞争日趋加剧，相比较而言，在培训工作方面，国内企业与西方先进企业之间的差距明显。绝大多数国内企业从高层到基层，都对企业培训工作不太重视，而且缺乏科学、细致的需求分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，仅当管理上出现了较大的问题、经营业绩不好时，临时安排安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。对培训需求和培训人员的确定不作实际调研，只凭经验或模仿他人或以前的计划制定，甚至对培训需求的界定只根据上司的一句话。总之，企业没有将自身发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，以至于培训需求不明确，培训变成了一种形式化的行为。

美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%。目前，已有1200多家美国跨国公司包麦当劳、肯德基在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学，每年在培训上的投资高达1.2亿美元。而且各公司的董事会不惜花费大量时间投入人力资源管理。而我国企业职工培训投入较发达国家相差甚远。据国家统计局对部分国企抽样调查，只有5%的国有企业在加强对员工的培训投入；20%左右的国有企业的教育培训费人均仅10-30元；30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对培训的投资。而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数已放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期的培训，由此可见，培训费用的不足是制约国内企业培训工作开展的重要因素之一。

培训企业员工的目的是增长知识、提高技能，增强企业核心能力，进而为企业构建核心竞争力打好人才基础。由于没有基于战略体系的培训体系乃至人力资源管理体系，使培训效果无法尽如人意。培训高层人员少，其中关于核心能力培养的人则更少；培训有关操作层的业务少，真正如提高销售市场的占有率、细分市场、成本核算等专项技术类的培训更少；真正指向企业战略的培训项目不多。

培训体系缺乏针对性。我国企业培训一直沿袭统一的培训路线。就是说把员工不分各方面档次的混在一起培训。这样就造成了培训上的很大困难。水平较高的员工接受程度快，浪费了时间在原点。有许多员工总是认为干了多年，个人的知识、经验完全能够满足工作需要，对待培训只是一种被动接收。水平较低的员工，接受培训比较困难，在吸收上也比较差。这样出现了两个极端，在培训上造成了很多困扰。培训的效率低，达不到参加培训的效果。

培训缺少技术方法的支持，也可以说技术水平还是很落后。不少企业培训部门工作人员缺乏从事培训工作所需的知识与技能，致使企业培训难以取得预期的效果。在现代企业人力资源管理活动中，培训是一项较为复杂的系统工程。现代培训系统模型由培训需求分析、培训工作计划与实施和培训效果评估三个部分所组成，包括确定受训者、制定培训目标、设计培训内容、区分培训种类、选择培训方式、评估培训效果等。当前，部分企业培训部门工作人员还没有完全掌握这些培训理论和操作技巧，缺乏从事现代企业培训工作的能力，工作中仍沿用传统的工作思路和工作方法，培训效率低，效益不彰，严重挫伤了企业办培训的积极性。

新形势下，培训在西方国家的经济和企业中的地位愈来愈重要，这一工作已成为一种新的专业和职业。具有150多年辉煌历史的西门子公司是实行全员化培训的典范。西门子公司素以高质量的产品、完善的售后服务和创新的口碑著称于世。在这些辉煌成绩的背后是西门子独具有特色的人才培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面挑战。为此，西门子为不同的员工设计了有针对性的培训，从内容上看主要分为三种：新员工培训、大学精英培训、员工在职培训。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力、为大量的生产、技术和管理人才储备，为员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强竞争力的来源之一。

在有着国外先进企业学习对照的同时，国内企业该如何将培训工作提升到一个新的高度。首先应转变培训观念，改变对企业培训的认识。加强对企业高层管理者的培训。在培训过程中企业除了要加强基层管理者和普通员工的培训外，还要充分考虑到企业高层管理者的素质高低对于企业发展的影响，因而高层管理者更需要接受培训，更新知识，改变观念。增强企业各部门对培训的认识，明确培训不仅仅是人力资源部门的事情，每个部门都有一定的义务：只有明确了自己的责任，各部门之间才不会相互推诿，才不会单纯的认为培训只是人力资源部的问题。在改变传统培训观念的同时，企业也有必要引入新的培训理念。个性化的职业生涯规则是对员工最好的报偿。在对员工的培训中，企业根据不同的人员、不同岗位、不同阶段的特点为每位员工设计个性化的职业生涯规划，确定个性化的培训方案，从而规划员工不同的发展方向，大大提高员工对企业文化的认同感，有利于激励员工努力奋斗，降低员工的流失率。在企业重视对员工培训的基础上，国家也需对培训给予关注和帮助。加强对企业培训的投资，加强培训师资力量的培养和建设，进一步规范和完善培训市场。

要将企业培训与企业战略有效结合起来。要以企业战略为中心建立培训体系。我们应当需要遵循以下四大流程：1、了解企业未来的战略。根据企业愿景和使命，然后，通过目标分解下达，确定每个部门和各个岗位承担的重点工作和主要目标是什么，包括：近期及远期的重点目标都是什么？哪些是关键性的工作？目标分解要尽可能量化和具体化，让每个人都清晰明了。 2、了解战略对人才的需要。确定了企业的战略以及每个岗位承担的目标后，就需要根据目标要求和任职条件建立每个岗位的素质模型，建立一个标尺。明确战略长期对人才的要求是什么，近期具备的条件是哪些？未来人才的数量和质量等。不同战略类型的企业，其岗位的素质模型是不一样的。如：创新型的企业战略需要具有开拓性思维、灵敏的反应速度、冒险精神等方面的人才；而成本领先战略则对团队合作精神、持续改进意识等方面要求更多一些。3、分析现有人员主要的差距。岗位素质模型和标准的确立，能够从根本上衡量现有人员基本水平的差距。而通过分析造成这些差距的根本原因，培训的真正需求便一目了然了。然后，再根据“优先次序、轻重缓急”的原则，确定弥补这些差距的最佳培训手段。4、设计针对性的培训解决方案。根据企业的战略需求和培训差距，我们就可以设计出企业的培训体系和培训解决方案。确定企业未来的培训重点，哪些关键课程和关键岗位的培训能大幅度地为企业发展增值？目前最优先需要解决的培训有哪些？哪些培训是需要长期稳步进行的？根据轻重缓急来安排培训，可以做到资源的合理配置，培训效果显著。如：企业的计划时间管理是共性问题，通过短平快的培训就可以解决，而员工的技术水平、产品质量提升则是慢工细活，需要长期逐步培训来提高。

企业培训工作思路范文第8篇

做好思想政治工作，把企业职工的思想统一到企业的发展上来，是企业前进的思想保证。企业职工培训是提高职工专业知识水平和工作技能的重要措施，目的是让职工能更好地完成岗位工作。二者都是以人为本、教人育人的工作，只有将企业职工培训工作和思想政治工作有机结合，企业才能又好又快发展。

一、 坚持以人为本，做好企业职工培训

加强职工队伍建设是一项涉及面广、层次性强、全方位的系统工程，不能漫无边际、眉毛胡子一把抓。要根据单位改革和发展的实际状况，针对形势和任务的变化确定清晰的工作思路，明确加强队伍建设的长远规划是什么，近期的目标是什么，要有符合实际、切实可靠的具体措施。有了这些，职工培训才能真正落实到实处，也才能收到良好的效果。企业培训工作要坚持以人为本，注重人文关怀，不仅要尊重人、理解人、关心人，还要教育人、完美人、发展人、成就人。首先，要把企业的经营理念、发展规划、工作目标宣传到位，让职工理解、认同，思想统一，达成共识。宣传教育不能枯燥无味，要利用多种形式，多角度、全方位，寓教于乐。使企业文化深入人心，形成合力，向企业目标奋进。其次，要给大家一个发展愿景，让职工认识到自己的工作是企业发展中不可或缺的一环，通过自己的努力和企业的发展，职工的工作和生活状态能得到有效的改善，职工的人生价值能得到实现。再次，增加职工接受培训的机会，不断提高职工岗位工作能力，使他们能更好地胜任本职工作，坚定他们与企业共发展的信念。

二、思想政治工作与企业培训并举，增强企业凝聚力

思想想政治工作是企业向职工宣传贯输企业文化、经营理念、企业目标的过程。企业职工的思想统一了，企业就有了发展的士气。同时加强企业职工培训，让职工掌握更好的工作技能，要让职工明白今天的培训决定着明天的企业竞争力、信誉度和发展前景，培训是企业可持续发展的动力保证。加大企业文化的宣传，通过细致的思想政治工作引导职工把个人目标与企业目标结合在一起，实现共同发展。企业为职工提供创业发展空间和平台，又能给他们提高个人能力的机会，企业凝聚力将大大增强。提高职工队伍素质不是一朝一夕所能达到的，需要经过一个连续的长期的量变积累，需要一个潜移默化的过程，因此，对企业职工的培训必须坚持常抓不懈。

三、努力提高职工队伍素质，促进企业和谐发展

企业培训工作思路范文第9篇

一、创新培训理念，引领培训方向

培训的目的，在于转变理念、拓展技能，而在理念、知识、技能三者之中理念处于主导地位。因而，创新理念是培训工作的首要任务。随着新经济时代的到来和供销社企业的现代化建设要求，树立全新的培训理念是创新培训管理的首要课题。

（一）树立培训投资理念。马克思的《资本论》告诉我们，人力资源是最具生产力的资源，是资本增值的源泉。人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工如此，企业管理者更是这样。我们很多企业亏损的一个重要原因就是经营者素质的欠缺，他们虽然认识到自身人力资本正在不断退化贬值，但只是一味地在产权问题上转圈圈，到头来陷入人力资本贬值――企业亏损的恶性循环。其实，培训并不一定需要很多资本投入，关键看领导是否重视，是否把培训当作一项投资回报率最大的投资来抓。美国权威机构检测表明，培训的投资回报率一般在33%左右。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训，调查表明，摩托罗拉每1美元培训费可以在3年内实现40美元的生产效益。成功企业的管理实践表明，企业培训作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和最佳方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。

（二）树立培训双赢理念。有效的企业培训，可以为企业和员工带来双赢利益。对企业来讲，有四大好处：一是培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。充分的培训在提高员工技能的同时，提高了员工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的了解，从而为企业创造出更多的效益。二是培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。在以价值观为核心的企业文化中，企业管理人员和员工不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识，从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下学习、创造的良好氛围。三是培训能提高员工综合素质，提高生产效益和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。四是适应市场变化，增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永续经营的生命力。美国的一项研究资料表明，企业技术创新的最佳投资比例是5:5，即“人力资本”和硬件投资各占50%。在同样的设备条件下，增加“人本”投资，可达到投1产8的投入产出比。事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发出一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。对员工个人来讲，培训同样有四大好处，即有利于增强就业能力，有利于得到收入以外的报酬，有利于获得较高收入的机会，有利于增强职业的稳定性。因此，培训作为企业和员工个人双赢的举措，是企业走向成功的明智选择。

（三）树立培训战略理念。培训虽然是人力资源管理的一部分，但在培育和加强企业竞争力过程中扮演了核心角色，并逐渐演变为企业战略实施的重要环节。纵观时代经济发展，不难看到，20世纪六十年代是生产管理时代，七十年代是营销管理时代，八十年代是资本运作时代，九十年代至今是人力资源管理时代。众多企业为了能做大做强，纷纷提出“以人为本，实现双赢”的口号，把人力资源管理从战术层面提升到一个战略层面，使人力资源工作者成为企业的战略伙伴、改革的推动者、企业培训师、管理专家。企业的员工不再仅仅视为企业的成本，而是作为一种重要的资源来看待。因此，培训管理是一个涉及决策、组织、领导、控制的管理过程的全程、全方位管理，并且培训工作本身也成为一个严密、系统的管理过程。

二、创新培训规划，服务企业发展

企业培训既不是简单地灌输知识，培训技能，又区别于职业教育，它带有更多的全局性、系统性、实践性和操作性。因此，培训规划的制定必须服务企业发展大局。

（一）培训方向与企业的发展方向、规划相结合。企业培训规划主要是依据企业发展规划而拟定，为实现企业发展目标做好人才保证工作，否则，简单化的培训或游离于企业战略目标之外的培训，是不符合企业发展的战略要求的。

（二）培训目标与企业内外部资源相结合。企业培训目标可划分为技能型培训和思维开发型培训。工作流程、生产技能等技能性方面的培训可主要依靠内部资源进行培训，以传、帮、带为主要形式，通过反复练习来达到理想的培训效果。思维开发型培训，如理念、思路的培训项目需要借助外部资源，如咨询顾问公司来进行。

（三）培训形式与企业经营情况相结合。一是与企业的发展实力、经济基础相结合，量力而行，实力强可全员培训、普及培训；实力弱可实行部分关键岗位培训、重点培训。二是与企业经营生产任务相结合，以最短时间、最小规模甚至不影响企业生产经营任务而顺利完成为前提开展培训工作。如采取人员轮换培训、安排生产空闲时间培训等。培训形式可多种多样，有脱产、半脱产，有短期、长期，有面授、函授、自修，有公费、自费，还有因特网、电视等远程教育等。可根据企业对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点、施训单位等选择不同的方式和类型。

（四）培训进程与企业人才队伍建设和员工个人生涯设计相结合。一是结合企业人力资源的有效利用、人才结构及变化趋势，有的放矢地开展培训工作，通过培训的调节功能达到“使人适事”的目的。二是结合企业的人才培养工作，通过培训，培养、挖掘企业潜在的优秀人才。三是结合人才引进和员工个人职业生涯设计，在引进过程中以员工品德素质为主，技能培训为辅；在培训过程中，以技能培训为主，同时注重员工品德素质的培训，使员工的素质与企业文化相符，以使员工德才兼备，从而帮助员工实现个人职业计划。

三、创新培训机制，提升管理效率

企业培训是一个系统工程，培训的作用是保证组织整体的协调平衡发展，这也就是为什么过去常常采取的“”式培训往往徒劳无益的原因。最有效的培训是渐进式的，是在先进的培训理念和科学合理的培训规划指导下，依托整合的组织平台和制度体系，扎实有效地开展培训活动。

（一）创新载体，构建培训组织平台。一是“首脑”培训，培训“首脑”。传统的由人力资源部门包办的培训，至少有以下缺点：一是培训与日常管理脱节，培训不能服务管理、开发管理，有时与某些部门的管理相悖；二是培训内容笼统，单一，实践性、操作性差；三是培训责任不明确，效果差、效率低。这些缺点的存在，根本原因在于培训的责任，首先在于直线经理，而不是培训部门的“专利”。各级经理培训有直接的责任，具体流程应是由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训要求，由经理审定所属员工填报的计划并决定取舍，由经理评估所属员工经培训后技能水平，经理每年1～2次与员工面对面地讨论其优缺点，并确定其下一年的培训方案。在一些企业中，公司各级经理就是教员，他们在备课中要整理自己以前受培训的笔记，加上自己的实践和更加深入的理解，从而理清思路，并把这些内容应用到新的经营中去，这对自己是一个很大的提高，同时，由各位教员写出的各门教材汇总起来就形成公司的标准化文件。培训既是培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，进而成为企业管理工作的一个有效手段。其次对各级经理培训的“金字塔”系统的建设和强化也是十分必要的，否则，培训则难以为继，经理素质也难以提高，培训工作的“牛鼻子”效应就会丧失。只有“首脑”培训，培训“首脑”，才能使管理者认识到培训的重要性、指导性、前瞻性、实效性，既重视培训组织实施，又能及时地跟踪、考核和调整，培训才能不走形式，形成培训的制度化、流程化。

（二）创新职能，介入管理。培训职能部门的传统职能是“包打培训天下”，但与责任脱节，实际上也不可能与责任密切结合。新形势下培训部门的职能定位应是把自己的队伍建设成为专家型队伍，成为决策层的顾问，同时影响决策者大力推进项目。因此，培训部门一方面必须掌握企业的经营情况、发展战略、公司文化与竞争态势，并且利用各个层面上的不同沟通，了解企业中各级各类人员的关注点和发展要求，从而准确地把握并在一定程度上引导培训需求；另一方面培训管理人员又必须具备培训的专业素质，了解培训的规律以及培训的最新理念和技术，熟知培训市场动态，具有设计课程的专业能力和准确审视培训资源的专业眼光并能做出有效评估。

（三）创新功能，构建培训策源地。1955年通用电器公司建立了“克劳顿维尔学院”，从而开创了企业创办企业大学的先河。在我国，继1993年摩托罗拉中国区大学成立后，西门子管理学院、爱立信中国学院、联想大学、海尔大学相继成立。这些企业大学作为企业常设的员工培训基地，在知识经济条件下，为提高员工素质、学习成绩，打造学习型企业做出了巨大贡献。供销社企业培训工作有着较长的优良传统。“供销学校”、“供销职工大学”、“供销合作社干部学校”为供销社系统企业培养大批的管理者和专业技术人才。但在市场经济、知识经济的复杂条件下，这些学校的功能不再适应企业生存发展的需要，除培训专业技术人才和管理人才外，还应创新功能，设立论坛，开发思维；创办擂台，培训技能，发掘尖子人才；创新组织，造就一支集理论与实践于一身的培训专家队伍，等等。通过创新学校功能，把其建设成为学习的熔炉，新思想、新思维交流、开发、传播中心，供销社企业文化的领导中心，从而引领供销合作社事业的不断发展。

（四）创新培训内容，提高培训实效

一是不同企业、企业发展的不同时期各有不同的培训内容。根据木桶整体效应理论，企业培训的重点应是找出并加长“最短的木板”。加长办法：（1）“长板”带动，即充分发挥企业中“长板”部门或“长板”员工的标杆作用，建立一个通过“长、短板”之间的交流与合作机制，带领企业里的“短板”部门和“短板”员工进行提升。但切忌削长补短的做法，否则会打击企业中具有核心竞争力的因素，使企业出现“削足适履”的情况。（2）内部组合，变“短”为“长”。一个企业的员工，不可能在出生背景、受教育程度、经验、性格等方面完全相同，即企业中的“长、短板”是必然存在的。企业培训应最大限度地结合企业员工的这些因素，让企业中的每个人结合自己的教育背景、经验、性格特征，做自己最擅长做的事，这样才能把那些“短板”变成“长板”，以取得人力资源的最大效用。（4）借助外力，加长“短板”，即引进培训，加长企业员工中最欠缺的内容。另外，企业员工培训，除岗位知识和技能的培训外，职业化素质的养成包括核心价值观在内的文化素养是不可或缺的，因为一个木桶的长板即使再长，如果带有蛀虫眼，也不会给木桶带来整体效应的。总之，培训内容的计划或设计，必须遵循木桶整体效应规律，以提高企业核心竞争力为目标来进行培训。

企业培训工作思路范文第10篇

[关键词] 企业员工；office应用；培训

[中图分类号] TP317 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）13- 0043- 02

步入信息时代，多数企业都已经实现了办公自动化，Office系列办公软件成为企业内部办公及与外部开展业务的有效工具，企业对员工Office应用技能的要求也越来越高，并开展了相应的技能培训。

1 企业员工Office应用技能培训的内容及重要性

Office办公系列软件包括微软公司所研发的Word，Excel，PowerPoint等，具体包括：利用Word软件进行文字处理、图文混排以及Word的高级功能，Excel表格操作和数据处理，PowerPoint设计和制作幻灯片，办公软件的综合应用及掌握Office高级应用技巧，等等。随着数字信息技术的飞速发展和广泛应用，企业借助计算机和数字信息技术实现了自动化办公，无论是企业内部之间的一些基本交流、日常办公，还是企业与外部其他组织机构进行业务往来，都要借助office办公软件来实现和完成。因此，企业也在这一方面对员工提出了更高的要求，希望员工具备运用Office办公软件解决实际工作问题、提高办公效率的能力。

2 开展企业员工Office应用技能培训工作的新思路

随着企业办公自动化程度的提高，企业针对员工Office应用技能也开展了一系列的培训活动。但从培训的现实情况来看，仍存在着一些不足。为了提高培训工作的实效性，应当以新的工作思路指导培训实践。

2.1 强调培训过程的互动性

培训教师与员工之间的有效互动将最大限度地提高培训效率。当前，企业Office应用技能培训所采用的培训模式大多数为：培训教师站在培训机房前面，借助幻灯片就教学内容进行讲解；员工坐在下面对着计算机进行技能练习。在整个教学过程中，除少数员工在实践操作中会请教师进行指导之外，师生之间很少有什么互动交流。培训教师应当针对这一情况，调整自己的教学策略。

2.2 确保培训活动的持续性

培训活动的持续性是提高培训实效性的重要保障。信息技术是不断更新及发展的，Office软件的应用学习与技能提升不可能是一蹴而就的，Office应用技能培训是一项长期工作。企业要注意保持Office应用技能培训课程的连贯性、递进性，使培训工作循序渐进地、规范有序地开展起来。

2.3 增强培训考核的反馈性

评估考核是本期Office软件应用培训工作的收尾环节，也是下一阶段培训工作的开始。通过考核，引导培训教师对培训教学进行反思，发现培训方案、培训流程、培训策略的种种不足；引导参加培训的员工对自己的学习进行总结，发现自己Office应用能力方面亟待提高的地方。同时，要对在培训考核中所反映出来的问题给予足够的重视，并提出相应的改进与完善措施。

3 加强企业员工Office应用技能培训工作的新策略

根据企业员工Office应用技能培训工作实践的新思路，可以采取以下教学策略提高培训的实效性。

3.1 开展案例教学

案例教学法，即依据Office应用技能培训的具体内容和教学目标，对真实情景进行典型化处理后，使之形成供员工思考、分析和决断的案例，并引导员工对案例问题进行解决的一种教学方法。Office应用技能培训是一项技能型、应用型学习，单纯讲授操作流程和步骤属于机械性教学，学习起来难度较大。案例教学法能够提高培训教师讲解的生动性，帮助员工更好地理解与掌握培训内容。例如，在讲解Excel表格操作和数据处理时，以员工在实际办公中可能遇到的某一案例为例进行详细解说，员工可以结合自身实际进行学习，学习效果更好。

3.2 强调合作学习

合作学习是当前学校教学和企业培训所经常采用的教学策略。当前各企业的Office应用技能培训多采用“一对多”模式，一名培训教师要负责多名员工的技能学习。培训教师的时间和精力是有限的，员工们在学习过程中所产生的疑问和困惑又是多样的，教师往往很难做到兼顾。如果培训教师采取小组合作学习策略，将参加培训的员工分为若干学习小组，任命学习能力较强、具有一定责任心的员工为小组负责人，小组成员共同学习、相互促进、共同进步，将最大限度地提高培训效率。

3.3 实施过程性评价

过程性评价是相对于终结性评价的一种新型评价策略。具体是指在培训方案实施的过程中，对于培训效果进行实时监测、评价和反馈，并根据评价结果对培训行为进行及时调节和修正，以顺利完成培训任务的评价活动。在传统的Office应用技能培训工作中，通常都采用终结性评价手段，这样很难及时发现并解决问题，也容易造成培训资源的浪费。另外，实施过程性评价，还要关注员工在参与培训过程中的态度及表现，以激发员工的学习热情，进一步提高和巩固培训效果。

进入信息时代，信息技术在包括企业办公在内的社会生活的各个领域中的应用更为广泛，企业办公自动化程度不断提高，企业对本企业员工的Office应用技能要求也越来越高。具备一定的Office应用技能，对于员工个人及企业的发展都有着重要的意义。要根据企业Office应用能力培训工作开展的实际情况，在重视互动性、强调实践性、突出反馈性的培训新思路的指导下，采取更具实效性的培训策略，切实提高培训效率，促进企业的健康良好发展。

主要参考文献

[1]亚玫.从数据看近年日本企业内教育的发展状况[J].中国职业技术教育，2007（9）.