企业经营范文
时间：2023-02-28 15:06:55
企业经营范文第1篇
从根本上讲，企业之间竞争就是企业成长的竞争。而企业的成长，是由其经营和管理造就及控制的。管理与经营在企业发展过程中相辅相成、缺一不可。
首先，管理是经营的前提。没有管理，企业如同一盘散沙，经营就无从谈起。管理是对企业行为的治理，其实质是实现对企业行为的控制。其次，经营是管理的目的。经营是实现企业发展的现实手段，实质是缔造企业的行为能力。权力是实施管理的前提，智慧则是经营的手段。管理可使企业从无序变为有序经营可使企业由小变大、由弱变强。
简单地说，管理是解决人们愿不愿干的问题；经营则是解决人们能不能干的问题。许多企业之所以折戟沉沙，往往是没有处理好管理与经营的关系，不是缺乏有效的管理使经营无法进行，就是用管理代替经营而使企业无法成长。
一些企业虽然能够比较好地处理了管理与经营的关系，但却犯下了另一个错误：将企业经营与经营企业混为一谈。殊不知，这是两个迥然不同的概念。
企业经营的内涵在于经营产品，旨在实现企业利润的最大化。
经营产品
产品是企业满足消费者欲望与需求的载体。在公平、充分竞争的市场环境下，能够满足消费需求的产品是经营创造的。设计虚拟产品、实施产品开发、生产产品是经营产品的三步曲。经营产品的实质是经营产品由产生并到达消费者手中的全过程，主体是持续不断的研究和创新。经营产品是一个复杂的系统工程，它依赖于企业各方面的能力。
经营企业的内涵包括经营团队、资产、品牌，目的是实现股东和社会效益最大化。
经营团队
在某种意义上，军队和企业颇有相似之处。军队是遂行军事任务的团队，企业则是为实现共同愿景而工作的团队，两者都拥有完备的组织结构和训练有素的成员。在团队中，人们的思想和行为既开放而多元，又和谐地统一在企业的精神支柱――企业文化之中。经营团队即是不断发现、实现团体中个体共同价值，提炼团队精神、智慧及能力的过程。在知识经济时代，团队的重要性与日俱增。每个想有所作为的企业都需要去用心去经营自己的团队。
经营资产
企业资产由有形资产和无形资产组成。有形资产由机器、厂房、设备等组成。无形资产由企业文化、技术、品牌等构成。企业资产为生产而构建、围绕产品而运行。经营资产由经营资产构建及运行两部分构成。经营资产的原则是确保企业高效地运行，使组织结构不断优化。支撑资产经营的主体是企业管理者驾驭资产的智慧和能力。
经营品牌
品牌是价值巨大的无形资产，它由品牌忠诚度、品牌知名度、心目中的品质、品牌的联想和其他独有资产五大因素构成。
企业经营范文第2篇
今年以来，各级粮食部门认真贯彻党的十七大精神，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，坚持落实科学发展观，进一步深化粮食流通体制改革和国有粮食企业改革，加强企业经营管理，做好扭亏增盈工作，国有粮食企业继续保持良好发展势头。这次部分省区市国有粮食企业经营管理工作座谈会，是在全国上下认真贯彻落实党的十七届三中全会精神，积极应对国际金融危机的影响，努力促进国民经济平稳较快发展的新形势下召开的，主要任务是在科学发展观的指导下，认真总结交流国有粮食企业经营管理中的经验，深入分析存在的问题，研究部署进一步加强企业经营管理工作，以强化国有粮食企业主渠道作用，为确保国家粮食安全、促进经济社会平稳较快发展奠定坚实的基础。下面，我就当前国有粮食企业经营管理情况和今后的工作重点讲几点意见：
一、今年以来国有粮食企业经营管理情况
20*年，各地国有粮食购销企业一手抓改革，一手促发展，利用自身优势，多方式、多渠道开展粮食购销，继续发挥粮食收购主渠道作用。尤其是河北、河南、江苏、山东、安徽、湖北等省启动了小麦最低收购价执行预案，国有粮食购销企业按最低收购价入市收购，既有效地稳定了市场粮价，保护了种粮农民利益；又掌握了商品粮源，增加了政策性补贴收入。据粮食部门统计，1-10月国有粮食企业累计收购粮食2404.56亿斤（贸易粮，下同），其中小麦收购量占到全社会收购量的75.*％，稻谷收购量占到全社会收购量的59.62%；销售粮食2558.18亿斤，实现销售收入2486.63亿元，为企业减亏增盈奠定了基础。20*年1-10月，全国国有粮食购销企业亏损1.61亿元，同比减亏12.54亿元。北京、上海、江苏、安徽、福建、山东、湖北、广东、广西、陕西、青海、新疆等12个省（区、市）及新疆生产建设兵团国有粮食购销企业实现了盈利，山西、黑龙江等11个省（区、市）实现了不同程度的减亏，减亏幅度达88.62%。
从各地汇报的情况看，今年以来，国有粮食企业扭亏增盈工作继续保持了良好的势头，着重抓了以下几项工作：
一是各地高度重视国有粮食购销企业扭亏增盈工作，建立健全目标责任制，进一步完善扭亏增盈信息通报制度和对重点国有粮食购销企业经营分析制度，及时了解和掌握国有粮食购销企业经营情况，认真研究解决存在的问题，指导企业开展扭亏增盈工作。如陕西印发了《关于抓好今年国有粮食企业改革和扭亏增盈工作联系点的通知》，确定在减亏、搞活经营、产权制度改革等方面有代表性的几个县（市）作为省局联系点，分析解决企业在发展中遇到的问题。同时，进一步建立和完善扭亏增盈目标责任制和考核机制，狠抓落实。河南省粮食局于年初将省政府下达的国有粮食企业扭亏增盈目标分解到各地（市），各地（市）再分解到县，目标量化，责任明确。江西等省采取局领导同志分片包干，就分片内地区的扭亏增盈工作进行定期不定期的督导和考核，推动全省扭亏增盈工作稳步前进。
二是因地制宜解决企业“三老”中的遗留问题，减轻企业负担。在做好政策性财务挂账上划集中管理的同时，多渠道、多方式消化处理企业经营性挂账。有的地方将经营性挂账集中到成立的资产管理公司管理，实行新老划断，使企业轻装上阵，搞活经营。有些地方结合产权制度改革核销银行呆账等办法，对经营性挂账本金进行处理。有的地方通过企业搞活经营、创收盈利消化经营性挂账。通过对财务挂账遗留问题的处理，减轻了企业负担。
三是加大企业自身改革力度，强化企业内部管理。各地进一步加强了对国有粮食企业改革改组工作的指导，将推进企业产权制度改革和发展粮食产业化经营结合起来，做强粮食购销主渠道，支持粮食产业化龙头企业发展，增强企业市场竞争力。同时，指导企业建立和完善法人治理结构，建立新的企业用工分配和激励制度，企业经营机制得到转换，效益不断提高。今年1-10月份，山东省国有粮食企业统算盈利1.79亿元，安徽、江苏两省国有粮食购销企业盈利超过4000万元。广西今年也扭转了长期亏损的局面，实现盈利2200万元。
四是协调落实有关政策措施，为企业搞好搞活经营创造条件。一方面，各地建立了粮食收购资金动态反映机制，密切关注粮食收购动态，针对各地粮食收购资金供应和管理中存在的问题，及时与农发行沟通，落实粮食收购资金，支持粮食企业积极入市收购，掌握粮源，搞活购销。另一方面，协调出台了对政策性粮油储备企业免征营业税、所得税、印花税、房产税和城镇土地使用税的税收优惠政策，一定程度上减轻了企业负担，支持了企业的改革和发展。
但由于今年以来，国际粮价波动幅度较大，金融危机全球化的趋势愈加明显，复杂的国际经济形势给我国经济和社会发展带来较大影响，在这样的背景下，国有粮食企业经营管理工作面临较多困难。加上企业在改革发展中存在的一些突出问题尚未完全解决，扭亏增盈工作难度更大。这些困难和问题主要表现在以下几方面：
一是企业“三老”遗留问题还没有彻底解决。主要是“老账”中经清理认定的未占用农业发展银行贷款的政策性亏损挂账，按照现行政策规定不能从企业剥离，企业背上了一些欠账。企业负担的各类历史经营性挂账包袱较重，目前全国还有700多亿元，每年仅利息就要支付40多亿元。由于企业“三老”包袱仍然较重，一些国有粮食企业经过改革改制后，经营状况仍没有根本改变，缺乏竞争力。
二是企业自主开展粮食购销贷款困难。国有粮食购销企业，尤其是县级粮库和乡镇粮所（站），由于经营性财务挂账包袱重，资产质量较差，竞争力不强，按现行农发行贷款政策，大多数企业难以满足自主收购粮食贷款条件。加上申请贷款程序复杂，环节较多，审核时间较长，基层国有粮食购销企业普遍反映难以得到农业发展银行的自主收购粮食贷款，影响正常经营。
三是企业经营管理机制不活。目前，国有粮食企业经营机制转换仍然滞后，大部分国有粮食购销企业仍延续传统的经营方式，经营理念和管理方式跟不上市场化改革的需要，导致企业经营机制不活，市场竞争乏力。有些国有粮食购销企业为了规避经营风险，以代收代储粮食为主要经营形式。在产业化发展过程中，由于缺少必要的政策扶持和资金支持，仍存在龙头企业规模小、数量少、产业组织化程度低、产业链条联结不紧密等问题。一些龙头企业仍处于产业化的初级层次，产、购、加、销互补优势没有得到发挥，企业和农户之间没有形成真正利益共同体，难以形成辐射力和带动力。
四是企业经营发展中的有些政策环境需要进一步改善。一方面基层国有粮食企业土地出让金和税收等负担较重。按照现行土地划拨目录规定，国有粮食购销企业用地不属于划拨范围，企业在进行公司制改造、更名注册公司过程中，办理土地等资产过户，需要缴纳大额土地出让金，而绝大部分企业没有支付能力。另外，有些地方改革改制后的国有控股或参股粮食企业不能享受原有的增值税优惠政策，有些地方对国有粮食购销企业土地税、房产税等税收减征和免征政策尚未完全落实等问题，影响了国有粮食企业改革和经营发展。另一方面，基层国有粮食购销企业仓储设施陈旧，有的地方仓容严重不足。有些粮库已无法使用,有些虽然还可以使用，但急需维修。尽管各地近几年来，克服困难，新建或维修了一部分粮库，但还是难以满足地方储备粮管理和企业开展粮食购销的需要。
二、以科学发展观为指导，进一步做好国有粮食企业经营管理工作
各级粮食行政管理部门要按照国务院领导同志的要求，要从深入学习实践科学发展观、大力推进现代粮食流通产业发展的高度，从筑牢粮食宏观调控载体、确保国家粮食安全的高度，从贯彻落实党的十七届三中全会精神、积极推进社会主义新农村建设的高度，切实重视和抓好国有粮食企业的经营管理工作。国有粮食企业是国家粮食宏观调控的重要抓手，只有国有粮食企业经济效益进一步提高，不断发展壮大，才能有效掌握粮源，确保国家粮食安全，促进我国经济社会又好又快发展。因此，各地粮食部门必须坚持以科学发展观为指导，准确把握当前宏观经济形势和粮食流通形势，认真分析当前国有粮食企业经营和管理中存在的突出问题，在化解金融危机中找生机，在扩大内需中抓机遇，进一步深化企业改革，加快行业发展。各级粮食行政管理部门要按照“一手抓加强指导，一手抓积极扶持”的原则，从转机制、用能人、拓产业、保稳定等方面加强对国有粮食企业经营管理工作的指导，从卸包袱、修设施、供贷款、减税赋等环节积极为国有粮食企业搞活经营、加快发展创造良好的政策环境，帮助企业不断提高经济效益，切实发挥粮食流通的主渠道作用。当前，重点要做好以下几方面工作。
（一）继续妥善解决企业“三老”遗留问题，减轻企业负担。积极争取政府支持，协调有关部门尽快将未占用农业发展银行贷款的政策性亏损纳入全部政策性挂账统一处理。结合企业产权制度改革，边实践、边探索，通过银行核销呆账、企业积极消化等多种方式，妥善解决企业经营性挂账。要坚持以人为本，积极争取各级政府安排专项资金，解决国有粮食企业安置富余人员的资金缺口，维护职工合法权益，落实社会保障和再就业政策，促进社会和谐。
（二）创新体制机制，努力提高企业市场竞争力。要通过加快企业产权制度改革，打破区域限制，实行兼并重组，组建适应粮食购销新体制的公司制、股份制粮食购销企业，增强市场竞争力，积极掌握粮源，继续发挥购销主渠道作用。要把推进企业产权制度改革与发展粮食产业化结合起来，积极培育粮食产业化龙头企业，延伸和完善产业链条，发展粮食订单生产、订单收购，鼓励企业做大做强，增强抵御市场经营风险能力，实现农民增收，企业增效。
（三）依托现有优势，切实增强企业经营活力。指导国有粮食企业因地制宜、因企施策，依托自身特点和区位优势，采取多种形式，寻求经营发展上的突破。如利用本地区粮源充裕优势，扩大粮食购销，获取规模经济效益；依托本地区粮食深加工企业的优势，建立稳定的合作机制，开展代购代收代存；利用交通便利的优势，开展外购外销，延伸经营触角等。要通过灵活的经营机制，搞活购销，搞活经营，提高企业经济效益。
（四）积极帮助企业协调粮食收购资金，有效掌握粮源。要加强与农业发展银行的沟通与协调，对一个县市没有一户国有粮食购销企业取得贷款资格的地方，协调农业发展银行，根据需要，选择一个或几个国有粮食企业发放贷款，支持企业入市收购，积极掌握粮源。对符合贷款条件的国有粮食企业，协调农业发展银行提高办贷效率，加快贷款调查、审批和发放速度，确保企业及时入市收购。积极探索多渠道筹集粮食收购资金，搞好粮食购销。督促企业加强粮食收购资金管理，严禁挤占挪用，提高资金使用效益。
（五）进一步争取和落实支持国有粮食企业发展的有关政策。一是落实对国有粮食购销企业的有关税收政策。今年8月份，财政部、国家税务总局下发了《关于地方商品储备有关税收问题的通知》（财税[20*]110号），对地方储备粮经营企业的减免税问题作了明确规定。最近，我局根据各地的执行情况，与财政部等部门进行了沟通，正在进一步完善储备粮企业减免税政策，各地要根据本地实际，抓好具体落实。对完善粮食企业增值税政策问题，我局也在积极配合有关部门做好相关工作。二是要抓住明后年国家扩大内需的机遇，加大粮食仓储设施改造和建设，争取中央和地方政府对粮食仓储和物流设施建设投入，增强粮食仓储和购销能力。
（六）切实加强对国有粮食企业扭亏增盈工作的指导。各地要重视国有粮食企业扭亏增盈工作，把这项工作作为当前粮食流通工作的重要内容，抓紧抓实，抓出成效。通过建立目标考核机制，将扭亏增盈目标与企业负责人的业绩考核挂钩，与职工的工资福利挂钩。建立和完善国有粮食企业扭亏增盈信息通报制度和重点粮食企业经营分析制度，及时了解和掌握国有粮食企业经营情况。切实加强企业管理，指导企业规范会计核算，降低费用支出。建立健全企业内部管理制度，完善内控措施，进一步提高经营管理水平。
企业经营范文第3篇
【关键词】企业经营战略特点
中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：
1 经营战略的含义
战略一词出自军事术语。孙子兵法云“上兵线谋”。谋就是战略。英文的战略一词是希腊语“将军”的衍化，意指将军的用兵艺术。现代社会常把战略用于政治与经济领域。六十年
代始被用于企业，出现了战略经营(经营战略)或战略管理。
企业经营战略研究的先驱音钱德勒，在《战略与结构》一书中给企业经营战略下了一个定义：经营战略是决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到这些目的所循的途径(方
针)，并为实现这些目标与方针而对企业重要资源进行分配。在这里，钱德勒的经营战略是从战略决策出发的，着重于企业成长目标的实现和资源分配，并未对经营战略本身进行具体
分析。
安索夫在《公司战略论》中把经营战略定义为企业为了适应外部环境，对目前与将来要从事的经营活动所进行的战略决策。安索夫认为，战略是决策的基准。它的作用在于①为公
司确定一项经营概念。②提供特定的准则，使公司在探寻各项机会时有所依据。②弥补公司目标的不足，为公司提供必要的决策规划，以缩小机会选探的范围。
安东尼在《计划与控制系统：一个分析框架》一书中提出，经营战略就是企业内部控制过程中的战略性计划。它包括决定或变更企业的目的，决定达到企业目的所必须的诸资源以及取得、使用或处理这些资源所应遵循的方针。与钱德勒不同的是，安东尼经营战略的概念中加进了经营计划的内容，而且把经营计划划分为战略性计划、管理性计划和业务性计划。
我们认为，战略首先是为了实现一定的目标服务的，一定时期的经营目标既是经营战略的出发点，又是经营战略的归结点。所以，经营战略首先应该包含战略目标。战略目标乃至
整个经营战赂都是建立在对经营环境客观分析基础上的。不仅战略目标要以客观环境为基础，实现战略目标的方针与途径也必须是环境所容许的，并应是最有效地利用了环境的。经
营战略归根到底是寻求竞争优势的指导方针。因此，我们可以把企业经营战略定义为在竞争的环境里为企业确定长期成长目标并选择实现这些目标的途径和取得竞争优势的方针对策
所进行的谋划。
这个定义说明了：①战略是有形的，不仅是一种指导思想或原则，而且是一种具体设计或规划。②这个规划首先是根据竞争环境的形势分析为企业确定长期发展或成长目标。③战
略的重点是选择实现企业成长目标的途径或指导方针。④实现企业成长目标的途径与方针的选择，必须以扬长避短发挥。企业竞争优势为基准。
2影响企业战略的要素
安索夫把影响企业战略的因素概括为四个方面。即产品的市场范围，成长方向，竞争优势和协作效果。我们认为，影响企业战略的基本要素主要是三个方面。即经营环境与企业的
服务范围；企业的发展目标；企业的经营结构与竞争优势。
2.1企业的经营环境与服务范围。后者指的是企业所从事的产业或行业。这是企业进行竞争角逐的舞台，也是企业赖以生息的业务项目和活动空间。经营环境是处于变化之中的，影
响其变化的因素既有社会政治方面的，也有技术和经济方面的。其中经常发生作用的是技术和经济方面的。在企业的服务范围(产品和市场)这一直接环境中．技术或供求关系的任何变化既可能给企业的发展提供机会，也可能对企业的生存造成一定的威胁。因此，开境的变化既对企业提出了客观要求一一进行战略经营，以应变战略接受环境变化的挑战．充分利用环境变化所带来的契机，把经营风险减小到最低的限度，同时又制约着企业的经营战略。企业的经营战略必须以对环境的科学分析为依据，顺应环境的变化。同时，战略的有效性也要受环境变化的检验。如果战略目标、方针与环境变化趋势相适应，战略是有效的。如果战略目标与方针同环境变化趋势相悖，则要调整或改变战略。
2.2企业的发展目标，也就是成长向量。目标既包涵方向选择，又包涵矢量确定。在这里，最重要的是发展方向，方向选对了，就会事半而功倍，矢量可以根据趋势外延来规定。方向选对了，不仅会事倍而功半，甚至会倒退、破产，矢量会变得毫无意义。
2.3企业的经营结构及竞争优势。
企业的经营结构是指能用来满足社会某种需要以维持其生存发展的一切手段，包括
人力、物力、资金等资源结构，生产设备、工艺等技术结构，产品结构，经营组织结构等。企业的经营结构是企业经营战略的物质基础和内部条件。战略是不能超越物质基础的，否则只是是纸上谈兵。物质条件作用的充分发挥又仰赖正确的经营战略。正确的经营战赂必须是充分地利用了行业环境所提供的机会，又充分地利用了企业的物质基础和内部条件。充分利用企业外部环境和内部条件的前提是扬长避短发挥自己的竞争优势。寻求竞争优势有两个途径：一是研究需求特性和进行市场细分，或在服务于显在需要的同时，发现潜在需要和萌发需要，先发制胜；或以特定的产品服务于特定的市场，保持局部优势。二是发挥协同效果。协同效果也称乘数效果。就是在制定战略时，正确地处理“弃旧”与“图新”的关系。利用旧基础，改造旧基础，推陈出新，锦上添花，而不是一切从头来。企业的优势能够逐步积累，由量变转为质变。
3 企业经营战略的特点
企业的经营战略，是指指导企业走向未来的行动纲领，它具有以下几个特征。
3.1目的性。
战略的制定与实施服务于一个明确的目的，引导企业在变化着的竞争环境里生存和发展。战咯的目的性，不是人们臆造的，而是经营的风险性这个客观事实所决定的。因为在市场条件下每个经营者都置身于不确定的风险环境，这个风险环境既为企业提供了发展机会，也潜藏着对企业生存的威胁，才需要通过战赂的制定与实施去捕捉机会，避开风险与威胁。
3.2长期性。
战略不是着眼于解决企业眼前遇到的麻烦，那是策略所要解决的问题。战略的着眼点是迎接未来的挑战。未来并不是遥远的不可知的，而是目前环境态势的有规律的发展。所以，战略的长期性决不意味着脱离眼前的现实，凭空制造一个未来世界，以理想的模式表达企业的愿望，而是在环境分析和科学预测的基础上，展望未来，为企业谋求长期发展的目标与对策。
3.3对策性。
这里所说的对策性有两重含义：一是面对环境变化的挑战，设计走向未来的对策；二是根据同行业竞争者的战略设计企业的战略以保持企业的竞争优势，从而使战略具有对抗性。挑战也好．对抗也好，都表明了一种进攻的态势。就是说，战略的本质是进攻的，即使是一时的退守，也是以守为攻，或者退守是为了更好的进攻。对环境来讲，就是要因势利导，不论顺境或逆境，都要敢冒风险，开拓前进。对于竞争对手来讲．就是要敢于同强者较量，扩大自己的优势，扩大自己的生存空间。战略往往要以超过某一竞争对手为目标。
3.4系统性。
任何一个具体问题的解决，都是服务于系统目标的改善的。其二是说，战略本身是一个系统。企业可以从具体条件出发选择不同助战略。但是任何战略都应有一个系统的模式，既要有一定的战略目标，也要有实现这一目标的途径或方针，为了实现这些途径或方针，还要制定政策和规划，等等。其三是说，战略应该是分层次的。既有总战略又有分战略，既有总公司战略和总厂战略，又有分公司和分厂战略，职能系统战略，形成一个战咯体系。
参考文献：
[1] 姜仁良，我国中小企业市场营销战略选择[J]北方经济，2010，（0）。
[2] 刘玉来，企业营销能力概念探析[J]商业研究，2010，（18）。
企业经营范文第4篇
关键词：扇形开发杂交开发反求开发个性开发
一、扇形开发新思维
扇形开发新思维——发散思维，它是在一段时期内不拘一格地朝着多种方向去探寻各种不同的方法、途径及答案,呈散射型或分叉型的思维模。由于它较少受传统观念束缚,不轻易苟同于一种现成的说法或不急于归一,且往往能因此出现一些奇思异想,所以也称作“开放式思维”。发散思维,使思维从一种事物发散到多种事物,从而跳出人们固有的思维定势,有助于启发经营，创造灵感。一些企业家借助和运用这种科学(教学案例，试卷，课件，教案)的思维方法,创造出了一种扇形开发的经营开拓方式,取得了非同凡响的功效。如美国历经百年风化的自由女神铜像翻新后,现场存有200吨废料难以处理。一个名叫斯塔克的人自告奋勇地承包了这件苦差事。他把废料进行分类使用,把废铜皮改铸成纪念币、废铅铝做纪念尺、水泥块整理成小石碑、把朽木泥巴装在玲珑透明的小盒子里,让大家作为有意义的纪念品选购。这样一来,一文不值、难以处理的垃圾,顿时身价百倍,人们争相选购,200吨垃圾争抢一空,斯塔克也由此大获其利。从这一实例中不难看出,斯塔克就是借助和运用了发散思维,从垃圾这一点,伸展出多向利用的放射线,使开发呈现出扇形状态,从而拓宽了经营开发范围,创出了变废为宝的佳话。
发散思维与扇形开发在企业经营中的运用,不仅仅限于产品开发,在产品营销、人才的多向培养与综合利用等方面都可借助和运用发散思维进行扇形开发。然而,令人遗憾的是,有不少企业负责人,还未跳出人们固有的单向思维定势,不善于窥一斑而知全豹。在企业经营中,不能由此及彼,因此,市场难以不断拓展扩大,人才难以不断涌现,企业经济效益难以不断提高。所有这一切都表明,要搞好企业各方面的开发,厂长、经理就必须注重自身思维方式的改造,努力跳出固有的那种狭窄、单向的僵化思维定势,学会进行科学(教学案例，试卷，课件，教案)的发散思维,在企业经营中,有意识地把自己的思维由一点发散到多点,从而培养起由一事物到多事物的由此及彼、扇形开发的多向思维能力。
二、杂交开发新思维
杂交开发新思维——辐合思维，它是以已有的事实或命题为起点,遵循传统思维逻辑,沿着归一的或单一的方向进行推导,并找到一种合意的答案,这种呈集中型或直线型的思维模式。由于它是在已知前提下从一些事实中引出惟一的或习俗上可接受的最好的结果,所以也称作“求同思维”。辐合思维使思维主体将多路思维集中向一个中心点,从所给予的信息中产生逻辑的结论,这种创新思维对于开拓新特色，创出超凡出众的新优势，具有点石成金之功效。因此，它得到了许多企业家的青睐，尤其在新产品开发中运用较多，成效卓著。如江苏省宝应市的一些厂家，运用辐合思维进行杂交开发，他们掌握了消费者日益重视自身保健和食品需求不断增加两则信息。本来，曾有过利用这两则信息分别研制适销产品的打算,后来,运用辐合思维，将两路思维引向一个交结点,杂交创新,培育出了药膳疗效食品。投入市场后，受到消费这的广泛欢迎,并飘扬过海，出口创汇。此外,如把人们爱香、爱美和服装日趋高档化引出的开发思维辐集到一点，杂交培育出既香又美的微囊上香剂羽绒服;把富裕起来的人们爱旅游和爱美容两则信息勾起的开发思维辐集到一点,杂交培育出小巧玲珑、便于携带的旅游化妆盒;把城市环境污染亟待清除和建筑材料正朝隔音、保温、抗压方向发展引出的开发思维,辐集到一点,杂交培育出一种以城市垃圾为原料的新型建筑装饰材料,等等。
运用辐合思维杂交创新,需要掌握抽象、概括、判断的基本功，还要有能力把遐想千里的各路思维牵引回来，在思维交结点发起攻势。在思维攻势中，还要进行多侧面、多角度的深度思考，不但在时间上要连续不断，而且在空间上还要组织好“火力网”。不少企业家，善于运用辐合思维，使经营谋划中纷繁复杂的思维资料，得以去粗取精，去伪存真，发挥出提纲挈领、收拢梳理、集中使用的功能,进而使思路逐步清晰、理顺，本质渐渐显露，最终在一点上取得突破。
辐合思维对于企业确定营销地域、扩大外引横联、制定发展战略和实施多角化经营等，都具有现实的指导价值。因此，目前对辐合思维的运用偏狭，影响了企业经营创造性的广度开发和深度延伸。这不能不说是一个缺撼。好在许多企业已看到了这一点。随着创新思维在企业经营中越来越多地运用，辐合思维、杂交创新的领域定会越来越宽广，在企业经营的创造性活动中，一定会发挥出更大的促进作用。
三、反求开发新思维
企业经营范文第5篇
在新经济时代，随着科技的进步，信息技术的发展，市场竞争的激化和人类文明程度的提高，企业经营将被推向新的环境中。销售额上升，利润额下降；成本提高，效益降低；风险增多，保险系数减少；经营难度加大，成功率变小。由于经济全球化，局部竞争的市场变成全球范围的经营场所，各国的企业都将被逼上同一个擂台，互争高低。这是不以人们的意志为转移的总趋势。在这种严酷的经营环境中，形成了企业经营的新特点。
第一，着眼于高科技，高附加价值产品的研制，热衷于时尚、独特、新奇、酷式、魅力产品的开发，追求短周期、高频度、见效快的产品价值，注重品牌效应和企业诚信度。比如第一批手机新产品的问世时的价格，与现在手机的价格要相差几倍，甚至十几倍。这种高科技、高附加价值的产品是企业出奇制胜的法宝，而通用产品，价值和利润却都有限。前几年曾在日本兴起的电子猫“热”，属奇特、新颖产品，给企业带来了可观的效益。德国的奔驰车，法国的“皮尔·卡丹”服装，美国的麦当劳，意大利的比萨饼，中国的茅台酒等都受益于品牌效应。西门子、摩托罗拉、菲利浦、索尼、海尔等均因为企业的知名度和诚信度而使自己的产品畅销全世界。
第二，通过规模经营，降低成本，加强市场竞争力。企业如果具有—定规模，就可采取批量定货、批量生产、批量运输、批量销售的办法大幅度降低费用，在市场上的竞争力也会因此而加强。超级市场、连锁商店、便利店等之所以有竞争力，其中，规模经营是重要原因之一。跨国集团公司、大型生产企业是依靠规模经营维持自己的市场地位。最近几年世界性的知名大企业的合并浪潮，也是出于这种考虑。重组巨型企业的目的是规模经营，产生规模效益，这种倾向会越来越明显。
第三，充分发挥本企业的核心竞争力，实施功能整合。现代企业早已抛弃过去那种自成体系、封闭经营、大而全小而全的落后做法，注重结盟、联合，优势互补，共同发展。每个企业只有在自身专长和“拿手”的方面狠下功夫，精益求精，使有限的技能得到充分的发挥，自己的“拿手”永远处于领先地位，从而保持永恒的竞争力。这也是今后企业经营战略特点的重要方面。
第四，服务第一，用户至上。新时代的企业经营方针之一，是“服务第一，用户至上”。用户打一个电话，用计算机发一个指令或发一份传真，企业就立即上门，提供全程一站式服务，中途用户可以查寻、追踪；在时间方面极力提高速度，为用户争取时间。因为在信息化时代，竞争异常激烈，企业都在打“时间差”，强调时间效益，要求快节奏，因此既保持质量，又保持速度的服务，也将是新世纪企业经营的新特点。
第五，信息代替实际操作，减少浪费，节约时间和费用，实现事物的无缝对接。21世纪，人类已经进入了信息化的时代，人们越来越尝到了信息的甜头。如果实现信息的有效组合，会使这个世界发生“质”的变化，在物流环节中，我们真的可以做到“零库存”，取消仓库，只用自动分类、分拣系统就能保证及时供货。那样会大大缩短流通时间，节约仓储费用，减少不必要的浪费。企业及时捕捉信息，可以最早选择商机，最先抢占市场，最快组织队伍，从而实现供应链的无缝对接和整合。这些都将是新时代里企业经营的新特点。
第六，强化国民意识，注重环保责任。新时代的新型企业，不仅需要准确进行市场定位，提升企业经营管理水准，加强人才培养，严格成本控制，保持企业盈利，而且需要不断增强国民意识，履行环保责任。企业生产的产品，在保证质量的同时必须保持无噪音、无公害，不给周围居民造成妨碍和影响。企业不仅要考虑赚钱，也要从为国民创造福利和美化环境的目的出发，尽量为人类社会做贡献。国外许多知名企业都采取出资在本地区建公园绿地、街心广场、儿童乐园或向学校损款等方式，努力与周围居民融为一体，树立良好企业形象，取得当地居民的信任和好感。这也是一种企业经营之道和时代风尚。
第七，在现代物流上狠下功夫，挖掘“第三利润”。在新的经济发展的阶段，企业在生产和销售领域大都已接近极限、很难找到新的发展空间，于是纷纷把目光转向物流这一块尚未开垦的处女地，力争在这里寻求出路，创造剩余价值。这种趋势在21世纪将愈发明朗化。
二、准确把握企业的基本经营思路
改革开放以后，我国出现了大量的现代化新型企业，这些企业善于将国外先进的企业经营管理经验与国内实际结合，紧跟时代步伐，随时调整企业结构、产品方向。使小国人饮佩，令外国人惊叹。然而，有些企业仍然残存计划经济时期的传统意识，留恋政策倾斜、垄断地位、特殊照顾等，他们至今还远远不适应市场经济环境和做法，显露出与新经济时代的不协调。也有些企业，不把真功夫下在企业自身改造和管理上，总想找路子、钻空子，偷机取巧，一夜暴发、或搞虚假合资、“包装”上市，蒙蔽伙伴，哄骗股民。还有些企业造假、掺假、卖假，走私、贩私、五花八门，无奇不有。什么办法都想，什么手段都使，就是不上正路。我们应该认识到，在新时代、新经济社会里，邪的、歪的终归走不通，更不会长远，企业只有靠自己的努力，靠降低成本等办法维持生存，求得发展，这才是正确的选择。
三、物流是当今时代企业发展的新天地
1．当今时代企业面临的经营环境。进入21世纪后，企业的经营环境将显露出以下特点：一是经济全球化特点愈发突出。2001年发生“9·11”事件后，美国经济衰退，不少国家的经济受到影响，因为这些国家对美国依赖性过强。我国的商品出口贸易也在一定程度上受到影响。这是因为经济全球化，各国之间的经济联系更加紧密，贸易关系、生产关系、金融关系、流通关系、资产关系逐步融合在一起，相互作用，彼此连动。贸易壁垒被打破，关税趋于一致，游戏规则相同，外资企业，跨国公司逐渐自由进出，各国企业共同利用同一个平台，谁都不特殊，谁也没有保护，就看各家的真本事。二是世界性的买方市场愈发突出。由于科技进步，生产现代化和经济发展的结果，商品越来越丰富，销售越来越困难，市场饱和或超饱和现象越来越普遍，使世界性的买方市场矛盾愈发突出。三是世界经济在新形势下大调整、大改组。在国际政局长期基本稳定，经济实力和综合国力竞争日益尖锐的今天，欧美和日本等工业强国的经济出现同时衰退现象，必将促使这些经济大国重新审视世界经济环境，这些国家的跨国公司、大型企业也会随之重新调整经营战略，进行供应链重组，瞄准国际市场，发起新一轮的攻势。世界经济结构和格局也将会因此而发生巨大变化。四是世界发达国家的经济已经进入了“物流”发展阶段。纵观欧美、日本等经济发达国家的发展轨迹，可以说、已从重视生产转为重视销售，又由重视销售转向重视物流。特别是电子商务兴起后，商品的交易活动可以通过现代化的手段来完成。然而，科学再发达，电子商务再好，商品也不可能像电子信号那样，瞬间飞至身边。没有运输、保管、装卸、包装等物流过程，照样达不到目的。
2．物流是现代企业生存和发展的巨大空间。我国的许多企业对物流的利润潜力和在经营中的作用已逐渐有了深刻的认识。据有关权威人士介绍，1999年我国国有工业企业的流动资金占用约为3万多亿元，资本周转速度为1．2次，国有商业企业资本周转速度为2．3次，而国外的资本周转速度是我们的7—10倍。另据有关资料显示，我国全社会的物流费用支出约占国民经济生产总值的20％，物流费用占商品总成本的的账面比例达40％，运输成本占国民经济总成本的30％。这些数据充分表明我国物流水平落后．发展潜力巨大。
企业经营范文第6篇
1研究区概况
泽州县位于山西省东南端，太行山最南麓，晋豫两省交汇处。县域总面积2023km2，常用耕地面积40858hm2，辖14镇3乡634个行政村（居委会），户籍人口49.42万人。空间布局上环绕着晋城市城区，是晋城市的郊区。泽州县的设施蔬菜产业发展迅速，已成为促进农业增效、农民增收、农民本地就业的一个重要产业。截至2014年底，全县建设设施蔬菜基地61个，各类设施蔬菜1043栋，面积228.47hm2。建成省级设施蔬菜标准园4个，市级设施蔬菜示范园23个，县级设施蔬菜示范园18个。其中，企业化经营45家，农户自主经营16家。泽州县是全省35个蔬菜生产重点县之一，2012—2014年连续3a被山西省农业厅评为山西省设施蔬菜生产先进县。
2设施蔬菜基地的家庭经营与企业经营
2.1概念
家庭经营是指设施蔬菜投资者、管理者直接劳动或者与雇工共同劳动的经营方式；企业经营是指设施蔬菜投资者、管理者以雇工、技术人员为主，不直接参与劳动的经营方式。近10年来，设施蔬菜经营模式发生了重大转变。2000年以前，山西省蔬菜种植模式主要以一家一户农户经营为主，面积多为2000m2左右，主要供应周边群众吃菜需求。2010年以来，以工商资本为主体的设施蔬菜基地增多，蔬菜企业大面积流转土地，雇佣农民进行生产。农户经营模式的基地一般投资规模在10万～50万元之间，不超过10栋温室或者租赁温室进行生产，多为一家一户经营，或者多户家庭聚集在一个基地上分别经营，农忙时雇佣少数工人。企业经营一般投资额度都在200万元以上，甚至上千万元，所建日光温室少则10余栋，多则上百栋，生产上采取常年雇工的模式。2014年，山西全省企业经营模式的设施蔬菜园区共819个，占全省现有13.33hm2以上规模园区的91%[7]。家庭经营与企业经营2种模式的积极性简评如表1所示。
2.22种经营模式比较
企业经营具有资金雄厚、基地规模大的优势，能够提供完善的产前产后服务，能集中设施进行单一品种专业化栽培，向市场提供批量商品蔬菜。而农户家庭经营具有自主经营的特点，能够根据生产需要灵活安排劳力，快速调整种植品种。2.2.1基地管理企业经营为统一管理，投资方聘用技术人员负责技术和安排生产，雇工从事作业，投资方监督技术人员和工人工作。技术人员和雇工为固定工资制，工资水平与蔬菜收成高低没有关系，工资多数按日计算，工人按时上下班，农忙农闲一般为8h。农户家庭经营为自主管理，多数吃住都在基地，便于随时管理，根据需要安排生产，最忙时可达20h，雇工的管理和待遇与企业管理基本相同。2.2.2棚内管理企业基地的棚内管理全部依靠工人作业，按照技术要求，根据工人的技能水平和责任心，分别开展工作。大部分基地实施包棚负责制度，即每人一个棚或每2个人3个棚，负责种植到收获的所有工作。农户自主经营基地的管理主要依靠农户自己作业，少量雇工发挥辅助作用，关键环节工作比如打药、施肥等均要亲自操作。2.2.3技术水平企业经营多数要聘用专业人员（一般为山东师傅）驻点指导生产，而农户经营多依靠自身生产经验或临时向别人请教，所以，企业经营模式的技术水平相对好一些。另外，有的农活对劳动者的技术要求很高，如打药，需要对叶片背面喷洒，农户家庭经营的优势明显高于企业雇工经营。2.2.4劳动力管理家庭经营优于企业经营。农忙时，家庭经营具有生产灵活的特点，能够根据农事需要增加家庭劳动力，延长劳动时间，或者临时雇工。企业经营上下班式管理易与农业生产进程脱节。2.2.5危机管理家庭经营一般容易应对各种自然风险。如遭遇雪灾，家庭经营能够及时清除积雪，较早恢复生产；而企业经营反应缓慢，容易因灾成害，而且设施蔬菜操作人员长期暴露在高温高湿环境中，雇工在日工资不高的情况下，很难有很高的积极性。
2.32种经营模式的成本结构
设施蔬菜基地经营成本包括土地成本、各种人工成本、物资成本、固定投资折旧等项，少数基地包括贷款利息等。家庭经营和企业经营的成本结构如表2所示。从表2可以看出，家庭经营和企业经营相比，不需要雇佣技术人员和会计，平均每棚可以节省8300元；不需要投入土地和雇工，一般为自有土地和自有劳动力。土地成本和雇工成本转化为家庭经营收入，每棚为16800元。总的来说，家庭经营与企业经营的成本结构不同，家庭经营日光温室能够节约部分成本，或者转化为家庭收入，从而具有较强的市场竞争能力。
2.42种经营模式的产量与收入比较
2.4.1种植模式在种植模式上，企业经营与农户经营基本一样，主要有以下几种。黄瓜套种苦瓜：种植品种以黄瓜为主，套种苦瓜，9—10月定植，第2年4月将黄瓜拉秧，让苦瓜生长，直到7月底甚至8月初拉秧，这种模式占日光温室播种面积的75%左右。一年一大茬：种植品种为番茄或青椒、尖椒，9—10月定植，第2年7月拉秧，这种模式占温室播种面积的15%左右。一年两茬：种植品种为黄瓜、番茄或者豆角，根据管理水平，选择8月定植头茬，第2年3月定植第2茬，7月拉秧。这种模式占温室播种面积的5%左右。另有一部分以种植小菜为主，一年多茬生产。几种模式每年都有变化，取决于上一年各类蔬菜价格的高低和波动。2.4.2不同种植模式的产量差别与收入差别根据多年统计，家庭经营温室的蔬菜产量高于企业经营的产量水平。家庭经营温室的每栋棚每年产量达2.0万kg，产值达6万元，除去成本3.84万元，年纯收入平均2.16万元。加上自有土地和劳动力节约支出，家庭经营每栋温室总收入为3.84万元。而企业经营温室的每栋棚每年产量为1.65万kg，产值为4.9万元，除去成本4.67万元，年纯收入平均为0.23万元（表3）。若加上其他未列入成本（如企业租赁土地中办公区、道路占地的租金等），企业经营的设施蔬菜基地多数亏损，少数持平；农户家庭经营的基本没有亏损，收入高于外出务工，如一户夫妻2人经营2栋温室，总收入为6万～8万元。根据上面的分析，设施蔬菜的企业经营模式盈利难度大，有的企业在多年亏损后演变为家庭经营模式。财政补贴对设施蔬菜经营企业非常重要，2010年以来，各级政府都对日光温室建设给予了补贴，有的经营企业通过其他渠道得到多种补助。
3设施蔬菜基地管理自我完善的途径
3.1设施蔬菜基地管理完善模式
在生产中，基地管理人员和农户都在进行不同的尝试，出现了一些新的模式。不论是家庭经营扩大规模，还是企业按照家庭经营模式管理，或者是分成制、股份制，都能够发挥企业经营的资金雄厚、管理规范的规模优势，而且能够发挥家庭经营尽心尽力的积极性。通过改进设施蔬菜管理机制，提高了设施蔬菜产业的盈利能力和自主发展能力。3.1.1家庭经营扩大生产农户家庭经营有盈利能力，但是总收入不高，因此，基于家庭经营的扩大规模生产成为家庭经营的发展方向。雇工在家庭经营者的合理分工和有效监督之下劳作效率高。比如某农户在2012年承包经营了2栋温室，当年见效益，于是又承包11栋温室，采取农户经营的模式，夫妻2人参与主要生产环节，带领7名雇工共同劳动，每年经营收入65万元。3.1.2企业与农户分成经营比如，一家建有22栋日光温室的企业蔬菜基地，原来采取雇工方式，企业管理人员需投入大量的精力进行管理，工人积极性不高，企业经营效果不好，现在采取保底分成机制，即每个棚一个员工，基本工资仍为每天45元，每月按时发放，然后是效益工资，从当年定植日到来年定植日，所管大棚销售额的30%作为工人的年度工资（包含员工每个月的基本工资）。经过改制，工人收入和劳动成果联动，雇工积极性得到释放。另一种方式是改变种植模式，4栋温室种植一大茬尖椒，由于辣椒便于管理，减少了6名工人，节约10万元；同时，产量得到提高，一名工人年增收0.3万元，每栋温室增收0.7万元，基地实现盈利和良性发展。3.1.3企业农户合作经营把集中经营分棚到户变成农户个体经营。企业与农户按照7∶3比例共同投资建棚，温室归农户经营。企业统一采购生产资料，统一提供技术支持，统一销售。企业每天按时提供蔬菜价格，如果有比企业价格高的，先由农户自己销售，反之由企业销售。收益按企业与农户3∶7分配，农户得到纯收入的大部分。企业确保农民每栋大棚（按1000m2计算）在正常年景下年纯收入达到3万元，如果达不到预期收入则由企业补齐。每个经营温室的农民年收入水平比纯粹雇工情况下高出1万余元。企业经营和家庭经营各有优劣势，2种模式的融合是设施蔬菜基地经营的方向。
3.2完善设施蔬菜财政补贴政策
设施蔬菜从家庭经营到企业经营的转变，财政补贴对大规模的偏好是原因之一。各地对设施蔬菜基地补贴的起始规模为20栋棚，家庭经营基地很少能够达到这一要求，因此，可以说是财政补贴排斥了家庭经营模式。考虑到家庭经营在设施蔬菜生产上的优势，财政补贴应该覆盖较小规模的家庭经营，这就需要调整补贴政策，降低补贴的规模门槛，对小规模基地给予同等扶持，鼓励农民家庭自主经营，吸引农民投入蔬菜生产。若经过严谨测算，设施蔬菜产业的行业利润率确实偏低的话，建议加大财政补贴力度，扩大补贴范围，从大棚建设到土地流转、生产、农机、贷款利息、组织多环节给予补贴[8]。在补贴对象上，可以尝试从补到奖的财政补贴，建立经营绩效评价制度，对经营效果好的基地给予奖励，促使经营困难的基地改进管理，或者流转给有经营能力的人。3.3坚持比较优势的技术策略资源禀赋又称为要素禀赋，是指一国、一企根据劳动力、资本、土地、技术、管理等生产要素的丰歉，密集使用相对充裕便宜的生产要素来生产具有比较优势的产品[9]。企业和农户的差别在于企业资金丰裕，农户劳动力要素丰裕，根据资源要素禀赋理论，企业经营的策略是种植人工投入少、便于机械化操作的蔬菜品种，比如青椒、辣椒；农户家庭经营为人工投入多、管理复杂的蔬菜品种，如黄瓜、番茄等。这样，企业和农户发挥各自的优势，生产各有侧重，分工满足社会需求，共同获得市场利润。
4结论
技术到位、管理科学、产前产后服务是发展设施蔬菜产业的3个关键，而获得平均利润率是其产业可持续发展的关键。对于每一个设施蔬菜基地来说，科学管理和先进技术都是产业和基地健康发展的保障，在以家庭经营模式为代表的历史阶段，只需推广先进技术就能够推动蔬菜产业发展；在以企业经营模式为代表的新阶段，只有像推广生产技术一样推广管理技术，才能推动蔬菜产业的发展。
企业经营范文第7篇
关键词：经营创新微笑曲线产业升级转型
一、企业经营创新的背景
经过30多年的快速发展，我国已有百余家企业进入世界500强，但是这依然没有改变制造大国而非制造强国的局面。更应该引起重视的是，这百余家世界500强的绝对主体是国有企业，大部分是依靠行政兼并和资源垄断等方式形成的强大，而不是凭借企业自身的技术和管理实力壮大起来。伴随着经济增速下调，我国经济运行仍面临着不少困难和挑战，经济下行压力仍然较大，结构调整阵痛显现，企业不可以按照以往所谓成功模式继续快速扩张，企业将面临许多新问题，新矛盾，如何做强、做优、做大、转型升级已成为现代企业发展的客观趋势。体制创新、技术创新、产品创新、文化创新等等无疑是企业转型升级重要课题，而经营创新更是企业转型升级的题中之义。企业需要坚持变中求新、变中求进、变中突破，走出一条质量更高、效益更好、结构更优、优势充分释放的发展新路，推动我国经济向形态更高级、分工更优化、结构更合理的阶段演进。真正实现从“中国制造”向“中国创造”的转型升级。
二、经营与管理的关系
（一）经营和管理的区别
经营是根据企业的资源状况和所处的市场竞争环境对企业长期发展进行战略性规划和部署、制定企业的愿景目标和方针的战略层次活动。经营解决的是企业发展方向和发展战略问题，具有全局性和长远性。管理的定义众说纷纭、说法不一，目前国内大部分企业的管理倾向于亨利•法约尔1916年出版的《工业管理和一般管理》中提出的观点：管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。
1.经营和管理的主客体不同。
经营的主体是企业家。企业家是在市场经济环境中不断经营创新的专家，拥有“做正确的事”能力，能带领全体职工超常发展使企业成为行业第一。经营的客体是客户，在市场经济条件下搞好经营，必须到市场中去，细分市场，千方百计调查研究和设法满足不同客户需求。管理的主体是各级管理者，关键在于形成良好的职业素养，做到卓有成效。相对应地被管理者就是管理的客体。对被管理者而言，我们所重视的是效率，即“把事情做对”的能力。企业管理的关键必须以人为本，使职工提高技能，适应工作岗位需求，多快好省地为企业创造出客户满意的产品与服务。
2.经营和管理的功能不同。
经营解决企业的方向、市场、战略等问题，企业在市场上干什么、如何干、如何发展、对企业的生存与发展至关重要。战略性的经营决策涉及企业的宏观和全局，如果出错会给企业带领灾难性的损失。经营属于“开源”，是挣钱，其目的是寻找企业资产不断获得最大增值机会，并加以实现。管理解决企业内部职工的秩序、纪律、工作胜任能力、积极创造性和提高资产利用效率等问题。向管理要效益，实现途径是提高质量、降低成本、提高劳动生产率、加速资金周转、节约物耗等，成本、质量、效率是管理永恒的话题。管理属于“节流”，是省钱，是企业内部和局部问题，是企业生存和发展的根基和保障。
3.经营和管理的实现途径不同。
经营实现途径具有高超的艺术性，经营是企业家对市场的直觉、理解、悟性、预测判断和把握，没有固定模式，没有学习软件。经营必须随着市场的变化而变化，市场不同、行业不同、企业不同，企业家经营的路子也不尽相同，而且无法照搬。管理实现途径具有较强稳定性和规律性，企业的管理制度、机制、文化必须相对稳定。无休止的制度变化对管理者是成本，对被管理者是情绪抵触。管理比较讲究规矩和范式。企业管理有模式，有软件，且不保密，可以到其他企业学习和照搬，其科学性和规律性相对较强。
（二）经营和管理相互作用的关系
经营战略决定管理方式。经营战略表达企业家为实现目标对现状和未来的判断而做出的取舍，具有纲领性、方向性和策略性。正确的经营理念是企业对市场规律的准确把握，加之合适的管理支撑，企业才能基业长青。在企业确定正确的经营战略之后，与之相匹配的管理战略才能充分发挥效果。管理水平影响经营效果。无论构建多么完美的经营战略，如果不辅以合适的管理进行实施，终将昙花一现。经常有企业抱怨：“起了个大早，赶了个晚集”，眼睁睁地看着自己的想法成为别人的成果。管理水平越高，经营效果越容易实现，同时经营效果的实现又进一步促进管理水平的提高。在正常的市场经济运行，特别是在经济下行、结构调整的时候，企业家不可以按照以往所谓成功模式继续快速扩张。如何持续进行经营创新，“做正确的事”，把握正确的发展方向，是企业生存之道。
三、企业经营创新的推进
经营创新是以盈利为目的，以市场为对象，在商品生产与交换、资产运作和资本运营等活动中，全面、系统、创造性地按照市场需求，不断创造并满足市场需求的动态过程。当前，国内企业最薄弱的环境是经营，最差的能力是创新，最需要转变的是观念，最应当提高的是经营创新决策能力。经营创新，对于销售，就是组织加强市场网络建设，织网捕鱼、布控渠道，提高市场占有率；对于企业家，就是通过品牌战略、资本运作和人才聚集等策略实施企业的经营模式创新。
（一）营造经营创新氛围
企业经营创新实践活动的生生不息离不开创新文化氛围的推波助澜。创新原动力包括兴趣、危机和责任等三方面。兴趣从心理学角度讲是指人的个性、特长和兴趣的实现会带来自我满足，像大发明家爱迪生，创新就是他的兴趣，一生乐此不疲，发明数以千计；危机是对组织和个人的考验，墨守成规、萧规曹随，都不能化解危机，求得新生，只有改弦更张才能重见新阳；责任是一种职业道德，是担当道义者出于对社会、民族的强烈责任感而挖掘并奉献自己的聪明才智，不断推陈出新。要催生创新成果，应当催生创新文化氛围。首先是物质层面：企业的建筑物包括办公大楼、生产厂房和雕塑标志等都要格调新颖、健康活泼、蕴含正能量、传播正能量、激发正能量；其次是把创新放在首位。要制定专门的制度鼓励创新，允许试错，宽容失败，打消创新者的后顾之忧，激发职工保持创新兴趣，保护职工创新行为，规避和补偿无法预料的创新风险；最后是精神层面：企业职工能够形成共同的创新价值观念、创新思维方式，是企业文化建设的最高层次，是文化建设得失成败的关键。在优秀的创新文化氛围中，企业激励导向要以有创新兴趣为标杆，要以有居安思危的危机意识者为榜样，要以有铁肩道义的重任意识者为楷模。
（二）培育经营创新理念
只有撕开观念的扣子，才能迈开发展的步子。任何事物发展的首要问题都是观念问题，都必须打破旧观念、树立新观念，经营创新也不例外，经营创新的对立面是传统经营。传统经营的弊病：重管理、轻经营。其实，亏损企业的管理滑坡只是现象和结果，而不是原因和本质，根本是经营出了问题。树立经营创新观念就是一要认准和跟紧“领导”。市场是企业的领导，这叫市场导向。二要把握着力方向。经营是企业的龙头，龙头引领方向。三要夯实基础。管理是企业的基础，没有管理就没有纪律、没有规范，结果就是一盘散沙。管理要为经营服务，不能搞形式主义的管理，阻碍经营。四要用好工具。技术和管理都是企业的工具，常说的技术/管理导向或技术/管理先导其实恰恰是一种经营上的误导，若离开正确的经营决策，开发的产品/管理工具只能是样品；但是，如果在正确的经营决策下，利用好的技术工具，就可以不断地开发出人无我有、人有我新、人新我精的好产品，以刺激、拉动和创造需求；同时还可以利用所掌握、控制和垄断的核心技术，推迟新产品的上市供应，以提高企业原有工艺设备的利用效率。
（三）加快产业升级和转型
很多企业其实管理做得并不差，差的是在经营上没有太多的变化和创新，反而在管理上不断地寻求变化。这样就导致了我们很多企业管理水平远大于经营水平，而当管理水平高于经营水平的时候，很有可能出现亏损的结局。微笑曲线形象地告诉我们：当前制造环节产生的利润低，全球制造业供过于求，但是研发与营销的附加值高，因此企业经营创新未来应朝着微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发创造的智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务，增加渠道和服务的附加值。加快企业产业升级和转型，在产业链分工的“微笑曲线”中占据有利位置。产品升级，从原来低档往中档，中档往高档的办法，引导消费，创造市场需求；产品下移，追求的不是提高附加值，而是细分市场、创造不同的市场，让营销固定成本往下降，创造规模经济的概念；生产技术升级，通过研发和自主创新，增加企业生产技术的科技含量；创新商业模式，网络集成，缩短销售渠道，建立直接供销关系，终端为王，渠道缩得越短，附加值就越高；塑造品牌价值，给拥有者带来溢价、产生增值的无形资产，提升价值创造能力。
四、结论
“向管理要效益”成为当代企业家的共识，但是企业被越来越细的专业化分工割裂（关注局部），被众多职能部门边界僵硬壁垒阻隔，失去应变的灵活性，随着企业规模的增大，话语权的增多，企业变得越来越固步自封，不愿主动与客户和供应商沟通，进入闭门造车阶段，失去大量变革和创新机会。世间没有绝对的基业长青，企业的生死存亡充满了诸多的不确定因素。同样，创新和变化虽不能完全确保企业永立潮头，但却是企业持续生存和发展的必要前提，任何固步自封、不思创新均难以赢得未来。希望更多的企业能够重视经营创新，把自己的蛋糕不断做大，为企业职工谋得更多福利，推动经济向形态更高级、分工更优化、结构更合理的阶段演进，真正实现从“中国制造”向“中国创造”的转型升级。
参考文献：
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[5]李时平.论企业创新经营.郑州航空工业管理学院学报(社会科学版),2008(10)
企业经营范文第8篇
一、日本海运企业经营模式的特点
战后风云多变的国际海运环境与迅速崛起的日本经济，使日本船公司的经营模式产生了许多有别于他国竞争者的特点。
1.有重点地船舶经营多元化
战后,日本船公司一直关注船舶经营多元化,这与世界大部分海运企业专注于海运市场的某一领域形成了鲜明对比。世界海运市场常呈现大起大落的波动,然而,海运市场不同领域的波动周期往往呈现交错的态势，很少同时出现大起大落现象。基于这一规律，已经在国际海运市场拥有丰富经营经验的日本各大船公司为分散风险,积极开展集装箱班轮运输、油船运输、干散货船运输、LNG运输、汽车船运输等多种业务。在开展多种业务尽力分散风险的同时,各船公司都结合自己的优势关注核心业务。如现今的日本“海运三社”中,日本邮船作为世界最大的汽车船运输企业重点发展汽车船等专业船运输业务，商船三井则侧重于干散货船和油轮运输，川崎汽船年总收益的60%则来源于集装箱班轮运输中。
2.注重稳定收益的长期运输合同
面对风云不定的国际海运市场，日本各大船公司都将发展与钢铁、石化等行业的长期业务关系作为重点，通过与其订立5～20年的长期运输合同，以获取稳定收益，从而达到规避海运市场风险的目标。尽管这种经营方式在一定程度上降低了船公司经营的灵活性，船公司可能会因为海运市场的高涨而损失一笔额外的收益，但与承担巨大的海运市场风险相比，这种经营方式显然是稳妥有益的。
3.集约整合以求规模效益
海运业是存在规模经济的行业。大型海运企业可以发挥运输经营成本低、业务网络广、融资能力强、客户广泛、技术先进等诸多中小企业所无法比拟的优势。战后的日本海运正式基于这一理念，在政府与企业双方的积极参与下，先后完成了两轮海运企业的大规模整合。整合后的日本海运企业集约化程度增强，有效的集中了有限的资源，减少了效率的损失，起到了支持日本国内相关产业迅速成长与提高海运企业收益的宏微观综合效应。
4.与主银行长期持股合作的银企关系
主银行体系是战后日本形成的一种特有的银企关系，各大船公司都与所属企业集团内的主银行存在着紧密的相互持股关系。虽然这种关系因日本的金融自由化而受到冲击，但在今天的日本船公司中金融法人仍是其主要股东。截止到2007年,“海运三社”的前十大股东均为日本金融机构。依托此种关系,海运企业获得了低成本的融资渠道，这对于需要巨额船舶融资的船公司来说无疑是一个绝好的推动因素。随着日本金融控股公司禁令的解除，如今的日本金融业已经形成了以三菱UFJ金融集团、瑞穗金融集团、三井住友金融集团为首的三大金融巨头,原有的主银行关系也大部并入了这三大集团。金融机构实现集银行、投资、信托、保险四位一体的混业经营,使其实力大大增强。海运企业以这些资产实力雄厚的金融集团为大股东，也就等于获得了有力的资金后盾。
5.与所属企业集团内企业特别是综合商社的协作关系
日本邮船、商船三井、川崎汽船分别作为三菱“周五会”、三井“二木会”第一劝银“三金会”的会员企业，与会内其它成员间通过相互持股保持着密切的合作关系。尤其是与三菱商事、三井物产、伊藤忠商事等综合商社的密切关系，成为其长期的稳定业务。由于综合商社经营业务的贸易性质，客观上需要在流通领域压缩成本，以实现自身的收益，这就要求其加强与海运企业的合作。同时其巨大的经营额与经营商品的广泛性为日本船公司强大而多样化的运力提供了货源，两者正是基于这一背景而结成了紧密的关系。20世纪70年代后，双方开始共同出资组建下属船公司，为提高效益，实现“双赢”进行积极探索。
二、日本海运企业经营模式特点的成因
日本海运企业之所以能够形成有效推进海运经营与抗御国际海运市场波动的诸多特点,笔者认为是如下原因所带来的必然结果。
1.企业自身推崇微观经济利益与国家宏观利益的有机结合
日本海运业素来有着维护国家整体经济利益和海运行业利益的传统。早在19世纪80年代三菱海运第二代社长岩崎弥之助就从日本国家经济和民族海运业的整体利益出发，决定与共同运输公司合并，以结束与其长期的激烈竞争，“海上三菱”从此结束，但日本海运业却因此获得了空前的发展。战后日本各船公司积极开展巨型油船和干散货船等多元化运输，一方面是公司分散风险开拓事业的需要，更重要的则是为资源匮乏的日本提供经济腾飞的资源保障。
战后，日本经济的基础——财阀体系，虽然在美国的强令下被解散，但诸企业间业已形成的密切往来关系却是很难被割断的。20世纪五六十年代，他们以主银行为基础，逐步形成了六大企业集团，各关系企业间通过相互持股实现了更为紧密地结合。海运企业依靠相互关联的企业体制，获得了大量的业务，各关联企业也因这种协作，大大降低了流通成本。
2.日本政府对海运业的积极有效引导
海运业是日本的重要支柱产业，海运企业的实力直接关乎日本海上生命线的安危。战后，日本政府一直采取积极务实的手段对海运业加以规范和引导。1948年通过“指定造船计划”，对虚弱的海运业有计划地加以恢复。1963年针对海运萧条和船公司竞争力不强的的现实，迅速通过了海运再建的两部法律，用以指导日本历史上最大规模的海运企业合并和船舶融资利息补贴，这些政策都极大推动了日本海运企业国际竞争力的提高。
3.企业基于国际航运市场波动的避险要求
国际海运业是“时而饥饿时而盛宴”的行业，它极易受到国际政治经济形势的冲击。战后，频繁的市场变动给立足于满足国内资源供应和全球运输的日本海运企业带来了很大的不确定性。各船公司基于避险的要求都积极从技术、运营、竞争战略角度探索针对市场波动的反应机制。
三、日本海运企业经营模式的竞争优势
1.经营收益的相对稳定化优势
日本海运企业的稳定收入首先得益于实行的船舶经营多元化战略，这种多元化经营的特色在20世纪末的大合并中变得更加明显，因为并入“海运三社”的昭和海运、山下新日本汽船和日本线先前的经营重点是不定期专用船运输，这就大大加强了侧重于班轮运输的日本邮船、商船三井、川崎汽船的不定期船运输实力。本世纪初在国际干散货市场持续景气的形势下，“海运三社”依靠强大的不定期船运力获得了较高的收益，弥补了竞争激烈的班轮市场的损失。长期运输合同的订立，使企业内相当一批船舶长期服务于国际大型钢铁、石化客户，这种收入通过合同已基本固定。另外，与关系企业的默契与协作，同样也使其获得了一批稳定且定位于全球的跨国企业客户，这些客户往往更偏好接受它们的海运服务，而不是别国的海运服务。
2.基于船舶专业化而产生的垄断优势
日本海运企业依托国内强大先进的造船工业，在国际专业船运输市场中拥有较强的垄断优势。以油轮运输为例，自1962年当时世界最大的13万吨级“日章丸”号下水开始，几乎每一时期世界最大的油轮都属于日本船公司,至1975年,48.4万吨的“日精丸”号下水,更是实现了历史性的突破。超大吨位的油轮,极大提高了日本船公司的单船运输效率,为其带来了一定的垄断优势。
3.与主银行特定关系而产生的融资优势
战后,日本海运企业通过加入“指定造船计划”不断扩充运力，但这不仅依靠政府的利息补贴，主银行在船舶融资中发挥了积极作用。进入21世纪，新形成的巨型金融集团，将在船公司的全球物流经营中提供更为有力的金融支持。
4.行业内合作而产生的协同效应优势
由于“海运三社”经营业务的重叠，日本船公司之间的竞争是不可避免的，但过度的竞争会削弱日本海运业在国际市场的实力。为此三社实行了各有侧重的多元化经营，以减少在各自核心业务中的过度竞争，协调在国际市场上的行动。
这些优势的存在大大加快了日本海运企业有效应对海运市场风险的快速反应机制的形成。
四、新世纪日本海运企业经营模式的发展趋势
1．注重物流事业的开拓
加快由远洋承运人向国际物流经营人的转变经济全球化使各国之间产生了更加紧密的生产协作关系，也使跨国公司在全球范围内的经营进一部分散。这种全球性的分散经营，产生了更加繁杂的物流和信息流，在客观上要求供应链各环节更为紧密地结合，以降低物流成本。企业利润的增长点越来越多的集中于流通环节而非生产环节。日本海运企业基于这一趋势，积极开展在全球的物流事业，加快由单一远洋承运人向国际物流经营人的转变。各船公司的物流事业份额迅速上升，日邮还专门成立了适应物流服务经营的专业航空公司。
2.积极开展海上第三国运输
随着日本“资源节省型经济”的成熟和产品高度电子化而产生的“轻薄短小”倾向，本国对资源输入和产品输出的运力需求增长有限。加之日本海运企业丰富的经营经验和强大的运力，未来的海运经营重点将更多的转向海上第三国运输领域。“海运三社”都在海外积极寻找大客户，以在这一市场中占据有利地位。仅以我国最大钢铁企业宝钢为例，自2002年日本邮船与其开始长期合作后，日本船公司接连与宝钢订立了大量的长期运输合同，今后将在澳洲至中国的煤炭海运和巴西至中国的铁矿石海运中为宝钢提供长期运输服务。
3.与国际海运竞争对手展开积极全方位合作
国际海运经营的激烈竞争，在一定程度上降低了世界海运业的整体盈利水平。日本海运企业已经积极展开与它国海上承运人的协调，以减少这种因过度竞争所带来的负面效应。在定期船运输中它们都积极加入班轮运输同盟，以进行运价协调。在不定期专业船运输领域，甚至直接采取与主要国际竞争对手合资成立船公司的方式，实现双方的合作共赢。如2002年10月中远就与日邮合营成立了“中远汽车船运输有限公司”，以共同开发中国日益繁荣的国际汽车运输市场。
企业经营范文第9篇
企业的整个经营活动要以顾客的观点满意为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而非自身的观点来分析、考虑消费者的需求。其基本观点和方法是：把顾客需求（包括潜在的需求）作为企业开发产品的源头，在产品功能价格设定、分销促销环节建设、完善售后服务系统等方面，以便利顾客为原则，最大限度地使顾客感到满意；在产品开发到产品售出乃至实施售后服务的整个过程，企业要及时跟踪研究顾客购买的满意度，并依此设立改进目标，调节经营环节；抓住老顾客并通过老顾客为企业传播良好口碑、扩大顾客队伍。通过不断巩固和提高顾客满意度，保证企业在激烈的市场竞争中占据有利位置。
如果把CS经营战略同CI设立相比，可以发现：CS考虑问题的起点是顾客；CI则是企业形象；CS要建立的是企业为顾客服务、使顾客满意的系统；CI则带有较浓的推销色彩。显然，就经营观念而言，CS要比CI更深一层、更高一筹。
二、内容
主要有这几方面：
（1）站在顾客立场上研究和设计产品。预先把顾客的“不满意”从产品本身（包括设计、制造）和供应过程中尽可能地去除，并顺应顾客的需求趋势，预先在产品上创造顾客的满意。通过发现顾客的潜在需要并设法用产品去引发这些需要，使顾客感受意想不到的满意。
（2）不断完善产品服务系统，最大限度地使顾客感到安心和便利。
（3）十分重视顾客意见，让用户参与决策。要把处理好顾客的意见视为对创造顾客满意度的推动。据美国斯隆管理学院调查，成功的技术革新和民用新产品中，有60~80%来自用户的建议。
（4）千方百计留住老顾客。给老顾客以优惠是常见的做法，而给老顾客以关怀更能打动他们的心。最好的推销员是那些从产品和服务中获得满意的顾客。据美国房地产行业的调查，一个满意的顾客会引发8笔潜在的生意，其中至少有一笔会成交；一个不满意的顾客会影响25个人的购买欲。争取一位新顾客所发的成本是保住一位老顾客的6倍。
（5）创造厂商与顾客彼此友好和忠诚的界面，使服务手段和过程处处体现出真诚和温暖。IBM是享誉全球的电脑帝国，这家公司也以忠诚为用户服务而著称。
（6）按以顾客为中心的原则建立富有活力的企业组织。首先要对顾客的需求和反映具有快速反应机制，其次，组织氛围要鼓励创新。第三，组织内部要保证通畅的双向沟通。
（7）分级授权。这是及时完成令顾客满意的服务的重要一环。如果服务工作的执行人员（从一线经理到售货员）没有充分的处理决定权，什么问题都要等待上司的指令，那是无法保证顾客满意的。虽然授权不同于分权，权责不能匹配，但通常受权人在执行过程中会增强责任意识。
三、背景
构成CS经营战略的主要思想和观点方法早已有之，一些企业也曾实践过。但是，作为一种潮流出现于90年代，却有其深刻的社会经济背景。
经营与竞争环境的变化是CS经营战略出现的第一个原因。在买方市场时，企业利润是由强大的生产力和包括生产率与质量在内的企业竞争力带来的。现在，西方绝大多数行业已处于买方市场之中，如果不能使顾客满意，即使是“好商品”也会卖不出去。
质量观念与服务方式的变化是CS经营战略出现的第二个原因。传统的标准认为，凡是符合用户要求的就是合格产品。在市场激烈竞争条件下，新的质量观念是：企业的产品质量不仅要符合用户要求，而且要比竞争对手更好。美国是世界上的汽车生产王国，但是，美国街头却到处奔驰着日本汽车。其实，美国生产的汽车质量也是很好的，但日本的汽车更能满足消费者各方面的期望，相比之下美国的汽车要略逊日本汽车一筹。现代意义上的企业产品是由核心产品（包括产品的基本功能因素），有形产品（质量、包装、品牌、特色等组成）和附加产品（提供信贷、交货及时性、安装使用方便及售后服务组成）共三大层次构成的。现代社会中系统的服务正占据越来越重要的地位，而产品的核心部分却降到次要地位。
顾客消费观念和消费形态的变化是CS经营战略出现的第三个原因。在理性消费时代，物质不很充裕，消费者大多着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是质量、功能与价格三大因素，评判美产品用的是“好与坏”的标准。进入感情时代后，物质比较充裕，收入与产品价格比有所提高，价廉物美不再是顾客考虑的重点。设计、口牌及使用性能更为重要，评判产品用的是“喜欢和不喜欢”的标准，消费者往往关注产品能否给自己的生活带来活力、充实、舒适和美感。他们要求得到的不仅仅是产品的功能和品牌，而且还要求与产品具有的魅力和一切为顾客着想的体贴去感动顾客。一位汽车销售商说得好：“当顾客的汽车出了毛病，你也应当为他难过”。
企业经营范文第10篇
供暖业是国民经济的重要产业，是保障人民生活水平的基础产业。随着市场经济的发展，供暖企业如何提高绩效，培育和提升竞争能力已是业界广泛讨论的话题。同时，如何对其的绩效进行评价也成了研究的一个热点和难点。处在供暖行业龙头位置的供暖上市公司，是行业的佼佼者，并具有一定的代表性。关于我国供暖行业上市公司的深入研究相对较少。朱正伟运用主成分分析法对我国供暖行业上市公司业绩进行了分析，得出我国大型供暖公司没有实现规模效益，业绩较差的结论，认为我国供暖企业应当避免盲目追求规模做大，而应当改进技术，优化结构。徐康宁，韩剑通过分析我国供暖产业集中度和空间布局的变化，发现我国供暖产业的生产集中度和空间集中度非常低，而且有不断降低的趋势。对上市公司业绩进行评价的方法很多，传统的企业绩效评价方法大都较为简单，基本上采用的是比例分析法和加权综合评价的方法，所使用的指标数量少，方法简单。而现代企业绩效评价方法一般采用一系列相互联系的指标体系评价企业的绩效。而应用较多的平衡记分卡法、EVA法、层次分析法和模糊综合评价等方法，本文运用主成份分析方法构建供暖上市公司绩效评价指标体系，通过绩效的对比，可以让上市公司清晰地了解自己，为日后的战略规划和发展方向的确定都具有一定的参考价值。
1绩效评价的原则
1．1可操作性原则可操作性主要指评价系统本身的可行性和指标项目有关数据集的可行性。根据委托理论，上市公司的内部评价者比外部评价者更容易获得数据和可靠的信息，因此，就操作性而言，内部评价可以选取更多的指标。
1．2系统性原则系统性是指在确立评价指标的时候要注意财务指标和非财务指标的协调，定量指标与定性指标的协调。既要考虑影响内部战略的重要因素，又要考虑外部环境的因素。
1．3成本收益原则在评价指标的设置中要充分考虑其可获取性，一些指标虽然很有用但是获取其指标数据所花费的成本大于所能带来的收益，一般应采取放弃该指标而专用其它低成本的替代指标。
1．4重要性原则重要性原则是指重要性和全面性的相结合。过于面面俱到的指标会使整个评价体系变得目的不清，不利于围绕核心问题展开评论。在选取指标的时候要按照重要性原则的要求，选取企业经营绩效的主要方面，而不是每个方面。
1．5激励性原则激励性原则是指绩效评价指标体系应该把评价范围限制在管理者能控制的范围内，非可控指标要尽量少出现，否则会引起管理者的抵触。此外，指标水平应该是平均先进水平，这对管理者有一定的激励性。
2上市公司业绩评价指标体系
2．1构建绩效评价指标体系国内现有文献中具有代表性的企业业绩评价综合指标体系，有财政部颁布的工商类竞争性企业绩效评价指标体系、徐国祥等提出的上市公司绩效评价指标体系，以及冯根福等提出的上市公司绩效多角度综合指标体系。这些已有的研究成果是我们从控股股东角度建立企业业绩评价综合指标体系的重要参考。对公司的经营绩效进行评价，所以要站在经营者的角度选取具有代表性的指标。要包括其获利能力，偿债能力，营运能力，对社会的贡献能力。针对各个方面的要求，我们选取指标（图略）
2．2上市公司经营绩效评价方法的选择主成分（ProncipalComponents）分析是一种多元统计分析方法，主要通过浓缩数据，即采用较少的概括性公因子来反映原来众多观测变量所代表的信息，从而得出一个综合性的结论。该方法的主要优点在于可以把原指标纷乱的信息以几个主成分来代替，大大减少了工作量；另外，由于对原指标变量进行变换后形成了彼此相互独立的主成分，因而可以消除评价指标之间的相互影响。主成分分析法的计算步骤如下：1）原始指标数据的标准化。将收集到的n个市的m个指标资料组成一个n×m的数据矩阵（公式略）由于各个指标单位不同，为消除量纲的影响，需要将原始数据标准化或无两钢化，标准化的方法很多，本文采用Z－SCORE标准化公式略2）求指标数据的相关矩阵。通过Z＝UY（其中U为正交矩阵）对y作正交变换，即有新的综合指标代替原始指标：（公式略）由以上原则决定的综合指标z1，z2，…，zm分别为原始指标的第1～m个主成分，一般而言，主成分个数等于原始指标个数。根据已标准化的m个指标和m个主成分，可建立主成分模型（公式略）3）求相关矩阵的特征根和特征向量，确定主成分。主成分载荷矩阵中与各指标的关联度，通过方差最大正交旋转，使主成分载荷矩阵载荷值总方差最大化，得到正交主成分载荷矩阵，其元素中绝对值较大的主成分载荷所对应的指标可以用来解释该主成分的经济意义。根据求得的m个主成分，通过雅可比方法求得样本相关矩阵的m个特征（公式略）4）求方差贡献率，确定主成分个数。由于主成分的个数一般地等于指标的个数，如果原始指标较多，选用所有的主成分会使评价工作量很大，主成分分析法就是选取尽量少的主成分个数来进行综合评价。λi为第i个主成分的方差，表示第i个主成分zi对被评价对象的贡献率。第k个主成分zk的方差贡献率（公式略）5）对k个主成分进行综合评价，获得最终评价值：计算每一个主成分的加权值，再以方差贡献率为权重，对k个主成分进行加权求和（公式略）
3供暖上市公司经营绩效实证分析
3．1供暖上市公司业绩评价综合测算本文以上市的14家产品结构类似的供暖类上市公司为研究对象，应用上述指标体系，根据2010年中国上市公司财务指标数据库、供暖行业统计年鉴中的有关数据，用主成分分析方法，利用SPSS软件进行数据处理，按照特征值大于1和累计方差贡献率大于85％的原则分别得出特征值、主成分贡献率及主成分载荷矩阵（表略）从第一主成分的载荷值可以看出销售净利率和每股收益的载荷系数较大，由于这些指标主要反映了公司的综合财务业绩，因此可以将该因子命名为经济效益因子；第二主成分主要与资产负债率，流动比率和产权比率相关，由于该指标代表了公司偿还债务的能力，因此，将该主成分命名为公司的财务管理因子；第三主成分与存货周转率和总资产周转率关系最为密切，由于上述指标主要代表了公司的营运能力，因此，将该主成分命名为公司资产管理因子；第四主成分与总资产增长率和主营业务收入增长率有较高的载荷系数，由于该指标在一定程度上反映了公司的成长能力，因此，将该主成分命名为公司成长因子；第五主成分与职工人数和无形资产有绝对值0．6以上的载荷系数，由于该指标代表了公司对社会的贡献能力，因此将该主成分命名为社会贡献因子。根据模型计算出来的综合得分，指的是相对于平均值的偏离程度，有些公司的得分为负值，说明这些公司的综合业绩处于平均水平之下，而有的综合得分很高，说明这些公司的综合业绩远远超过平均水平。各上市公司主成分得分及业绩评价得分情况（表略）
3．2业绩评价综合测算分析从表4可以看出华电、首创、大唐等综合业绩水平远远超过平均水平，国电电力、东方热电、京能热电等略高于平均水平，富龙热电、内蒙热电、处于平均水平左右，沈阳新开、金山股份、滨海能源等的综合得分最低。从各主成分来看，经济效益因子得分最高的是华电能源，最低的为沈阳新开；财务管理因子得分最高的是京能热电，最低的是金山股份；资产管理因子得分最高的是金山股份，大连热电得分最低；公司成长因子中华电能源得分最高，京能热电得分最低；社会贡献因子得分最高的是华电能源，京能热电得分最低。同时数据中可看出：1）上市公司的业绩评价综合得分排序与盈利能力呈较高的关联度。2010年供暖类上市公司业绩评价综合得分排在前面的，其盈利和成长能力因子得分排序也都是比较靠前的。有这样的结果也是比较自然的，因为盈利能力因子在计算业绩评价综合得分时的权重高达32．115％，是业绩评价综合得分的主要方面。因此，上市公司要提高其业绩评价综合得分的名次，必须着力从改善其盈利能力入手。2）大型供暖企业的营运能力较弱。从上述表中可以看出华电、首创、大唐等大型供暖企业的营运能力较弱，规模较小的钢企营运能力相对较强，这说明尽管供暖行业具有规模效益，但我国的大型供暖企业却只表现为较强的盈利能力。这些企业在营运能力方面还存在一定的问题，规模优势没有完全发挥。3）供暖上市公司综合业绩差距较大。从表中可以看出，业绩评价综合得分最高的是华电能源（0．66971）和综合得分最低的是杭钢股份（0．06928），两者之间的差距明显。这一方面说明该行业竞争比较激烈，行业利润差距较大；另一方面，也说明了该行业总体技术水平不高，低层次重复建设比较严重，受国家产业政策和国家经济波动影响较大，缺乏新的利润增长点。
4结论