企业薪酬管理论文范文

企业薪酬管理论文范文第1篇

1.1薪酬管理的概念

薪酬管理就是在国家宏观政策和社会保障制度的规定下，对员工的薪酬进行明确的规定，比如员工薪酬支付的时间、标准、发放形式以及薪酬结构等等，薪酬管理受国家宏观、微观因素的影响，同时企业的的内在制度、文化业会对薪酬管理带来影响。具体而言企业的薪酬管理是随着企业发展而不断发展的过程，企业薪酬水平的确定需要根据企业的战略发展、企业文化要求，然后在建立完整的薪酬体制，并且根据员工的能力划分合适的薪酬结构，进而通过薪酬的预算、核算以及发放、沟通等实现对薪酬的管理。

1.2薪酬管理在企业管理中的重要性

1.2.1薪酬管理是维持企业与员工关系的前提员工之所以为企业工作是因为企业与员工之间签订了劳动合同，即员工为企业劳动，企业支付员工报酬，而薪酬管理则是企业与员工利益实现的纽带与中介，如果企业的薪酬管理不能满足员工的利益，那么员工就不可能继续为企业劳动，当然员工的劳动满足不了企业的要求，企业也就不会对员工支付报酬，因此薪酬管理保证了企业与员工双方的生存和发展。

1.2.2薪酬管理具有激励功能

薪酬管理的核心就是激励，也是薪酬管理的主要目标，企业通过薪酬激励可以吸引、保留与激励企业所需的人才，企业通过薪酬激励可以激发员工的工作激情，让员工获得满足感，使其在工作中会更加努力，企业通过合理的薪酬管理能够激发员工朝着企业期望的方向发展，进而实现企业的战略发展目标，因此薪酬管理激励功能是企业与员工共赢的有效手段。

1.2.3薪酬管理也是对员工个人价值判断的重要依据

企业通过有效地薪酬管理可以准确地反映员工的个人价值，比如企业对某个员工进行升职或者加薪，说明这个员工的价值获得企业的认可，也表明此员工具有优秀的个人能力，反之，则说明员工的价值没有被企业认可，或者说明其没有足够优秀的个人能力，因此员工可以通过企业的薪酬管理评价自己的价值是否得到满足。

2薪酬管理在企业管理中存在的问题

随着我国改革开放的推进，我国企业已经意识到人才的重要性，并且也在积极为吸引与挽留人才而进行着一系列的改革，薪酬作为吸引人才的重要因素，企业的薪酬管理在企业的管理中还是存在不少的问题：

2.1企业的薪酬设计缺乏战略性思考

企业在薪酬设计时其更多的是考虑公平、公正原则，而忽视了企业的战略发展目标，结果导致企业的薪酬设计不能满足企业战略目标的实现，而且企业的薪酬设计也缺乏变化性，企业的薪酬管理受到国家宏观、微观调控的影响比较大，一旦国家政策出现变化，企业的薪酬设计也要更随做出调整，但是企业更多的时候选择的是固定的薪酬标准。

2.2缺乏科学的薪酬制度

薪酬制度是薪酬体系的前提，只有确定科学的薪酬制度才能完善薪酬管理制度，但是很多企业并不重视薪酬制度，其主要表现在：一是企业的薪酬制度存在很大的随意性，也就是员工的薪酬完全由企业的管理者、人力资源管理领导按照员工的表现决定，存在很大的随意性，导致员工不知道自己应该获得报酬的具体依据，以及自己不能对自己的劳动价值进行薪酬计算；二是企业的薪酬制度缺乏对非物质性报酬的规定。员工在工作中不能具有物质满足的需求，还有精神上获得满足的要求，但是企业的薪酬制度缺乏对非物质报酬的规定，导致员工不能在心理上获得满足感。

2.3绩效评估存在问题

薪酬管理是根据员工的表现，以及企业的薪酬制度而对员工进行的物质与非物质回报，而不是一味的对所有的员工进行薪酬福利奖励，因此对员工的绩效评估在企业管理中具有重要的作用，但是很多企业在使用绩效评估时缺乏应用经验，导致绩效评估存在很多的问题：一是对绩效指标不易把握。企业在确定绩效指标时更多的是采取理论指标或者借鉴其它企业的指标，而不是根据企业的现状合理的确定绩效评估指标；二是绩效评估形式化，评估方式单一。虽然大多数企业都建立了绩效评估机制，但是企业并没有将绩效评估机制应用到具体的薪酬管理中。

3完善薪酬管理在企业管理中的具体对策

3.1将薪酬管理纳入到企业的发展战略中

人力资源是企业获得持续发展的重要动力，而企业的战略规划则是企业长期发展的导向，因此企业的任何制度建立都要以企业的发展战略为指导，企业薪酬管理作为企业管理工作的一项重要内容，薪酬管理的每一项内容、制度的确定都要符合企业发展战略的方向，如果企业的薪酬管理中的具体内容偏离了企业的发展战略，就会影响企业的长远发展，其结果也会影响到员工的薪酬，因此企业要将企业发展战略纳入企业薪酬管理工作中。

3.2合理设计薪酬制度

薪酬管理是人力资源管理的一部分，因此企业在设计薪酬制度时一定要把以人为本的管理理念纳入到薪酬制度的设定中，根据不同员工的需求制定不同的薪酬标准。比如对于工资比较高的员工，要多给他职务上的晋升机会，而对于工作较低的员工，要多给他物质报酬，比如我国著名的海尔集团就是根据员工的不同标准制定了不同的薪酬制度。同时薪酬制度在设计的过程中要加强对市场的调研，借鉴市场企业的薪酬制度标准，以此结合企业的实际情况制定合理的薪酬制度，充分体现薪酬制度的弹性，企业在确定薪酬制度时要对岗位进行分析，不同的岗位带给企业的经济效益是不同的，因此薪酬制度在不同的岗位上要做出差别，以此激烈不同岗位员工的工作积极性。

3.3完善绩效评估体系

薪酬管理要充分发挥绩效评估的作用，完善绩效评估体系：一是企业要制定明确的工作细则，通过明确的规章细则让员工了解自己工作的重点，进而为员工提供工作目标；二是制定科学的绩效评估标准，评估标准的制定一定要结合企业的实际情况；三是将绩效评估的结果作为评定员工薪酬的重要依据。通过绩效评估结果对员工的薪酬做出适当地调整，进而可以帮助员工分析自己在工作中所存在的问题，协助员工提高自己的工作能力；四是建立多重评估体系。基于绩效评估中主观因素的比例较大，企业的绩效评估要尽可能多采取多重评估制度，实现绩效评估的准确性、科学性。

3.4引入薪酬管理的动态战略导向

薪酬管理的战略导向决定了薪酬管理符合企业的发展需求，并能为企业的经营发展带来推动力。和企业战略管理目标动态变化一样，薪酬管理也要用动态的眼光看待战略导向。企业的每一个职位、每一个薪酬水平都随着市场环境的改变而调整，企业也必须做出积极回应。

4结束语

总之，在现代企业的管理工作中，人力资源管理是极其重要的一项管理内容，而在人力资源管理中，薪酬管理又是最基本的管理手段。因此做好企业的薪酬管理是每个企业想要获得持续健康发展的必要手段。

企业薪酬管理论文范文第2篇

1.1薪酬管理的概念薪酬管理就是在国家宏观政策和社会保障制度的规定下，对员工的薪酬进行明确的规定，比如员工薪酬支付的时间、标准、发放形式以及薪酬结构等等，薪酬管理受国家宏观、微观因素的影响，同时企业的的内在制度、文化业会对薪酬管理带来影响。具体而言企业的薪酬管理是随着企业发展而不断发展的过程，企业薪酬水平的确定需要根据企业的战略发展、企业文化要求，然后在建立完整的薪酬体制，并且根据员工的能力划分合适的薪酬结构，进而通过薪酬的预算、核算以及发放、沟通等实现对薪酬的管理。

1.2薪酬管理在企业管理中的重要性

1.2.1薪酬管理是维持企业与员工关系的前提员工之所以为企业工作是因为企业与员工之间签订了劳动合同，即员工为企业劳动，企业支付员工报酬，而薪酬管理则是企业与员工利益实现的纽带与中介，如果企业的薪酬管理不能满足员工的利益，那么员工就不可能继续为企业劳动，当然员工的劳动满足不了企业的要求，企业也就不会对员工支付报酬，因此薪酬管理保证了企业与员工双方的生存和发展。

1.2.2薪酬管理具有激励功能薪酬管理的核心就是激励，也是薪酬管理的主要目标，企业通过薪酬激励可以吸引、保留与激励企业所需的人才，企业通过薪酬激励可以激发员工的工作激情，让员工获得满足感，使其在工作中会更加努力，企业通过合理的薪酬管理能够激发员工朝着企业期望的方向发展，进而实现企业的战略发展目标，因此薪酬管理激励功能是企业与员工共赢的有效手段。

1.2.3薪酬管理也是对员工个人价值判断的重要依据企业通过有效地薪酬管理可以准确地反映员工的个人价值，比如企业对某个员工进行升职或者加薪，说明这个员工的价值获得企业的认可，也表明此员工具有优秀的个人能力，反之，则说明员工的价值没有被企业认可，或者说明其没有足够优秀的个人能力，因此员工可以通过企业的薪酬管理评价自己的价值是否得到满足。

2薪酬管理在企业管理中存在的问题

随着我国改革开放的推进，我国企业已经意识到人才的重要性，并且也在积极为吸引与挽留人才而进行着一系列的改革，薪酬作为吸引人才的重要因素，企业的薪酬管理在企业的管理中还是存在不少的问题：

2.1企业的薪酬设计缺乏战略性思考企业在薪酬设计时其更多的是考虑公平、公正原则，而忽视了企业的战略发展目标，结果导致企业的薪酬设计不能满足企业战略目标的实现，而且企业的薪酬设计也缺乏变化性，企业的薪酬管理受到国家宏观、微观调控的影响比较大，一旦国家政策出现变化，企业的薪酬设计也要更随做出调整，但是企业更多的时候选择的是固定的薪酬标准。

2.2缺乏科学的薪酬制度薪酬制度是薪酬体系的前提，只有确定科学的薪酬制度才能完善薪酬管理制度，但是很多企业并不重视薪酬制度，其主要表现在：一是企业的薪酬制度存在很大的随意性，也就是员工的薪酬完全由企业的管理者、人力资源管理领导按照员工的表现决定，存在很大的随意性，导致员工不知道自己应该获得报酬的具体依据，以及自己不能对自己的劳动价值进行薪酬计算；二是企业的薪酬制度缺乏对非物质性报酬的规定。员工在工作中不能具有物质满足的需求，还有精神上获得满足的要求，但是企业的薪酬制度缺乏对非物质报酬的规定，导致员工不能在心理上获得满足感。

2.3绩效评估存在问题薪酬管理是根据员工的表现，以及企业的薪酬制度而对员工进行的物质与非物质回报，而不是一味的对所有的员工进行薪酬福利奖励，因此对员工的绩效评估在企业管理中具有重要的作用，但是很多企业在使用绩效评估时缺乏应用经验，导致绩效评估存在很多的问题：一是对绩效指标不易把握。企业在确定绩效指标时更多的是采取理论指标或者借鉴其它企业的指标，而不是根据企业的现状合理的确定绩效评估指标；二是绩效评估形式化，评估方式单一。虽然大多数企业都建立了绩效评估机制，但是企业并没有将绩效评估机制应用到具体的薪酬管理中。

3完善薪酬管理在企业管理中的具体对策

3.1将薪酬管理纳入到企业的发展战略中人力资源是企业获得持续发展的重要动力，而企业的战略规划则是企业长期发展的导向，因此企业的任何制度建立都要以企业的发展战略为指导，企业薪酬管理作为企业管理工作的一项重要内容，薪酬管理的每一项内容、制度的确定都要符合企业发展战略的方向，如果企业的薪酬管理中的具体内容偏离了企业的发展战略，就会影响企业的长远发展，其结果也会影响到员工的薪酬，因此企业要将企业发展战略纳入企业薪酬管理工作中。

3.2合理设计薪酬制度薪酬管理是人力资源管理的一部分，因此企业在设计薪酬制度时一定要把以人为本的管理理念纳入到薪酬制度的设定中，根据不同员工的需求制定不同的薪酬标准。比如对于工资比较高的员工，要多给他职务上的晋升机会，而对于工作较低的员工，要多给他物质报酬，比如我国著名的海尔集团就是根据员工的不同标准制定了不同的薪酬制度。同时薪酬制度在设计的过程中要加强对市场的调研，借鉴市场企业的薪酬制度标准，以此结合企业的实际情况制定合理的薪酬制度，充分体现薪酬制度的弹性，企业在确定薪酬制度时要对岗位进行分析，不同的岗位带给企业的经济效益是不同的，因此薪酬制度在不同的岗位上要做出差别，以此激烈不同岗位员工的工作积极性。

3.3完善绩效评估体系薪酬管理要充分发挥绩效评估的作用，完善绩效评估体系：一是企业要制定明确的工作细则，通过明确的规章细则让员工了解自己工作的重点，进而为员工提供工作目标；二是制定科学的绩效评估标准，评估标准的制定一定要结合企业的实际情况；三是将绩效评估的结果作为评定员工薪酬的重要依据。通过绩效评估结果对员工的薪酬做出适当地调整，进而可以帮助员工分析自己在工作中所存在的问题，协助员工提高自己的工作能力；四是建立多重评估体系。基于绩效评估中主观因素的比例较大，企业的绩效评估要尽可能多采取多重评估制度，实现绩效评估的准确性、科学性。

3.4引入薪酬管理的动态战略导向薪酬管理的战略导向决定了薪酬管理符合企业的发展需求，并能为企业的经营发展带来推动力。和企业战略管理目标动态变化一样，薪酬管理也要用动态的眼光看待战略导向。企业的每一个职位、每一个薪酬水平都随着市场环境的改变而调整，企业也必须做出积极回应。

4结束语

总之，在现代企业的管理工作中，人力资源管理是极其重要的一项管理内容，而在人力资源管理中，薪酬管理又是最基本的管理手段。因此做好企业的薪酬管理是每个企业想要获得持续健康发展的必要手段。

企业薪酬管理论文范文第3篇

关键词：国有企业；绩效薪酬；宽带薪酬

近年来，国企薪酬改革成为了国企改革重点关注的对象之一。提出，国企薪酬改革要坚持水平适当、结构合理、管理规范、监督有效的原则。绩效薪酬管理是人力资源管理中一项重要的内容。科学的绩效薪酬管理不仅能促进员工的积极性与创造性，督促员工自愿完成企业目标，朝着提高企业效益的方向而努力，也为企业在竞争日益激烈的人才争夺战中吸纳人才、留住人才增加了筹码[1]。但目前国企绩效薪酬管理存在着诸多亟待解决的问题。国内学者石颖（2013）认为国企的薪酬待遇是吸纳人才的前提，薪酬管理的改革是时展的趋势[2]。李佳（2013）认为国企薪酬管理存在政府干预较多的问题，影响其独立性，不利于与市场接轨[3]。赵立涛、任玮（2014）则指出国有企业传统的绩效薪酬结构，不利于新生代员工的引入和维系[4]。康晓卿，陈强（2013）进一步指出薪酬评定过程的公平性，对员工积极性有很强的相关性[5]。基于此背景，探讨国有企业绩效薪酬管理的问题并进一步提出针对性的对策十分必要。

1国有企业绩效薪酬管理的重要性

国有企业绩效薪酬管理非常重要，尤其是对于国有企业长远发展、人员引进与保留等方面。

1.1对国有企业长远发展的重要性

绩效薪酬管理作为国有企业内部资源整合的重要手段之一，可以使企业内部资源得到优化配置，进而实现企业的可持续发展。从长远发展来看，企业薪酬已不仅仅是对员工劳动的补偿，更是企业战略规划得以有效实施的辅助工具。绩效薪酬管理通过对员工的激励与规范，可以有助于实现企业高效持续发展的愿景。

1.2对国有企业人员引进与保留的重要性

薪酬待遇是国有企业吸引人才的重要前提。合理完善的绩效薪酬管理制度则是国有企业留住优秀人才的关键因素。绩效薪酬不仅是一种物质上的奖励，也是企业对员工工作质量的认可[6]。一套合理科学的绩效薪酬管理制度，不仅可以满足员工的物质需求与精神需求，同时，也可使员工获得企业归属感，并愿意为企业贡献力量，从而达到对优秀人员的引进和保留作用。

2国有企业绩效薪酬管理存在的问题

国有企业绩效薪酬管理存在着一些问题，主要表现在绩效薪酬管理的制度不科学、考评未有效实施和结构不合理等方面。

2.1绩效薪酬管理制度不科学

传统的国企薪酬管理制度不具有竞争性，并使得员工忧患意识缺乏，不利于企业长远发展。一方面，虽然国有企业已经步入市场经济时代，但仍带有计划经济的影子，政府并未完全放手。政府的干预降低了国企薪酬的自主性，从而无法实现“因地制宜”，导致优秀人才的外流。另一方面，绩效考核指标设计不科学，定位模糊；考核管理职责不明，相互推卸责任等，这加剧了绩效管理的矛盾，影响了员工的工作态度与积极性。

2.2绩效薪酬考评未有效实施

国有企业章程制度的编制不管是在草拟上，还是审核上，都相对规范。但是在具体执行时，却常有将规章制度搁置一边的现象发生，以致薪酬考评制度架空，不能有效实施。目前来说，不少国有企业的薪酬考评制度还只是停留在表面。有些企业管理者为求员工和谐局面，并未真正落实薪酬考评体系的各项奖惩措施，更严重的是有些管理者利用制度不严谨来钻空子，使绩效考评有失公允，因而损害了员工的积极性。总之，实际的考评标准并没有严格按制度来执行，出现制定与执行相脱节，而且由于未设立监管职位或未做到职责分离，导致监管无效。

2.3绩效薪酬结构不合理

目前，国有企业薪酬结构特点主要有：国有企业员工薪酬结构单一，主要执行岗位工资制；稳定性工资所占比重较大，精神上的奖励较少，并且薪酬与行政级别挂钩；薪酬极差较小，难以区分管理系列和技术系列。在知识经济时代，新生代员工也正逐步成为国企发展的主力军，他们学历较高、思维活跃，注重自身价值的认可与自我发展前景。若稳定性工资占比大，不能体现关键岗位薪酬，忽视了他们自身创造的价值，会让他们体会不到认同感与归属感，从而导致人才流失。同时，对于实行薪酬极差较小的国有企业来说，虽然设立岗位薪酬制度，但晋升后，责任的增加与薪酬的增加不成比例，因而对员工起到的激励作用并不大，不利于企业的长远发展。

3国有企业绩效薪酬管理提升对策

3.1强化绩效薪酬考评的监督

对绩效薪酬考评的监督，是绩效薪酬管理公平性的保障。企业可以设立专门的绩效薪酬委员会，一方面，监督考评过程的真实性，确保考评过程最大限度的公开透明；另一方面，监督考核结果的准确性，确保奖惩确实是按照考评流程得出，并且落实到个人，不偏不倚。绩效薪酬委员会作为绩效薪酬管理的第三方，要保持一定的独立性和专业性，这样才可使企业人员信服。因此，人员的选取要公开公正，面向大众。有效的监督是对员工利益的重视与保障，也是对企业资源分配的优化。

3.2提高绩效薪酬管理公平性

3.2.1考评指标的公平性绩效薪酬从正面反映了企业对员工工作能力的评价，因而制定规范、合理、客观公正的绩效考核指标十分必要。只有让员工深切感受到分配过程和分配结果的公平性，这样才能提高员工的忠诚度与凝聚力。同时，考评指标的选择也不能一成不变，而是要随着企业发展需要而改变。现在是一个终身学习的社会，技能的保质期已越来越短，且企业在每一个发展阶段的要求不同，因而考核标准也要随之改变。3.2.2奖惩的公平性一套有效的绩效薪酬考评体系，不仅应有奖励，还应有惩罚，并且赏罚分明，这才能使员工更好地约束自己。在全勤奖方面，除了每月全勤有奖励外，每月缺勤达到几天还要按比例扣工资。这样萝卜加大棒的激励手段，才能引起员工对出勤的重视度，规范自身的行为，改正迟到早退的不良习惯，进而提高企业形象。

3.3建立宽带薪酬制度

国有企业现在大多执行岗位工资制，将岗位等级作为工资绩效考评的标准，这就造成员工把目标放在晋升上，而不是创造价值上。而宽带薪酬恰好能有助于解决这个问题，其最大的特色在于将薪酬管理的关键点从岗位薪酬转到绩效薪酬上来，使员工的薪酬有了更加灵活的升降空间。因此，国有企业建立宽带薪酬制度，首先，要对企业岗位有明确的认识，编制岗位分析表，包括岗位的种类、级别、职责、具备的技能和创造的价值等。其次，根据岗位分析表确定每一岗位的级别数量，同一岗位可根据工作贡献值的不同划分不同的级别，并对应不同的薪酬。最后，定期按照员工不同的工作贡献值来评定级别，并支付薪酬。这将员工的绩效薪酬与员工创造的价值挂钩，使得岗位低能力强的员工可以获得更高的绩效奖励。

3.4绩效薪酬管理市场化

薪酬管理模式随着社会经济的发展也在不断更新，国企薪酬管理也要与时俱进。减少政府对国企绩效薪酬管理的干预，提高其决策的自主性，是提高国企绩效薪酬市场竞争力的前提。国有企业向现代企业制度转型，需更加依靠市场手段。因此，政府要降低控制力度，充分发挥市场在资源配置中的决定作用，为企业改革营造良好的环境。通过市场的调节，使国有企业的薪酬管理方式更加市场化，有助于内部员工摒弃“大锅饭”思想，提高忧患意识，同时，也有利于国有企业具有竞争力的薪酬水平吸引新鲜血液。国企薪酬改革，要从绩效薪酬管理入手，才能更好地落实于推行。当前国企绩效薪酬在管理制度不科学、考评未有效实施、结构不合理等问题。本文提出了强化绩效薪酬考评的监督、提高绩效薪酬管理公平性、建立宽带薪酬制度和绩效薪酬管理市场化等改进措施，以期有益于推动国企薪酬管理体系的改革。

作者:刘中艳 周亮 单位:1.湖南工业大学 2.浏阳市财政局

参考文献：

[1]刘中艳.产权制度、人力资本对服务业技术效率的影响———以湖南省为例[J].中南财经政法大学学报，2013，（4）：63-69.

[2]石颖.我国国有企业薪酬管理研究[J].贵州社会科学，2013，284（8）：139-141.

[3]李佳.如何做好国有企业薪酬管理工作[J].山西财经大学学报，2013，35（S2）：47，49.

[4]赵立涛，任玮.国有企业新生代员工管理问题及对策分析[J].中国煤炭，2014，40（11）：120-123.

[5]康晓卿，陈强.国有企业改制中的薪酬管理误区及其优化[J].商业经济研究，2013，（1）：99-100.

企业薪酬管理论文范文第4篇

（一）薪酬机制和企业自身特点不符

目前我国有些油田企业虽然设计比较合理的薪酬体系和薪酬制度，但是却没有真正实施。其中最主要的原因是，制定的薪酬机制与企业文化和战略不适合企业发展阶段的要求。很多油田企业的薪酬设计没有统一的设计基础和指导思想，在制定企业薪酬计划时没有考虑到薪酬方案实施的指导政策和目的，往往是一开始就进入到具体的设计当中，设计者们反复讨论薪酬的水平差异、单元构成等问题，没有统一的指导原则和思想。还有的企业没有分析自身企业的特点，经济实力、发展目标，盲目的模仿、照搬其他企业的薪酬机制，导致企业制定的薪酬机制不能为企业的人力资源管理服务。

（二）企业设计的薪酬体系不合理

企业的薪酬机制主要是指薪酬的构成。我国大部分油田企业在薪酬机制的结构上存在结构设计不合理的的问题，主要表现在以下几个方面：（1）企业内所有的员工薪酬结构模式都是一样的，没有针对性（。2）员工的固定工资的比例比较高，奖金、红利比例较低，使员工的收入的差距拉不开，不能体现出效率和公平。（3）员工的成绩薪酬获得标准涉及年资和等级过多，容易使员工失去工作的积极性和信心。（4）长期薪酬比重较小，使长期激励不足。

（三）薪酬制度不合理

薪酬制度是指由公司根据劳动负责程度、复杂程度和劳动条件等因素，把各类薪酬划分成等级并按照等级确定薪酬标准的一种体制。在我国油田企业中主要不合理的薪酬制度主要是薪酬的方向性问题。薪酬制涉及的是一个方向性问题，即企业鼓励的一种行为，它对员工的行为可以起到引导作用。由于传统思想的影响，企业在制定薪酬制度的时候，在发放奖金时倾向于年资，这样不容易激起员工的工作热情。

二、加强油田企业人力资源薪酬管理的措施

（一）根据企业自身特点制定一个合理的薪资机制

企业在设计薪资机制之前应该仔细分析企业自身的实际情况，通过薪酬调查分析本地区规模和自身规模相当的油田企业的薪酬水平，来给企业制定一个符合本企业发展的薪酬机制。企业在制度薪酬机制时，主要可以采取以下几种策略：1、低薪策略，即企业员工的工资要低于市场平均水平，这种策略对于人际和谐，经营相对稳定的油田企业来说，有利于企业实现低成本扩张。2上高下低原则，即高层管理人员薪资高于平均水平，基层人员低于平均水平，这种原则可以适度控制薪资成本。3市场领先原则，即高于同行业平均水平，这种原则对于处于快速成长期的油田企业较适合。

（二）建立沟通机制和监督机制

企业应该在内部建立起沟通机制和监督机制，以保证薪酬管理系统的有效实施。首先，企业管理人员要注意定期和员工沟通薪酬，要保持企业的薪酬制度透明化。要让企业的员工明白薪酬高的人有其高的价值，工资低的人也有其自身的不足之处；薪酬透明化是以公正、公平、公开为原则。其次，企业要发挥员工的监督作用，保证企业的薪酬机制公正的执行，在实行过程中要减少人为的错误操作行为。

（四）完善团队薪酬管理制度

在企业不断发展的过程中，需要不断地完善团队薪酬管理制度。因为有效的革新不是通过企业中的个人或某个部门的革新来实现的，而是需要跨职能或学科群体来共同努力实现的。企业要达到组织目标的实现和员工行为的转变，就应该制定与新的团队价值观一致的薪酬战略，促使员工超个人绩效和个人角色，对那些可以在更少监督情况下，做更多工作的人提供报酬。

三、结束语

总之油田企业在设计薪酬管理机制的时候，需要仔细分析自身企业的特点和其它油田的薪酬管理机制。这样才可以制定出一个适合自身企业发展的人力资源薪酬管理机制，才可以促进企业快速发展。从而促进我国公正合理、规范有序、和谐稳定、互利共赢的社会主义新型劳动关系的建立。

企业薪酬管理论文范文第5篇

1.薪酬管理体系尚未健全。企业薪酬管理体系有待完善是企业薪酬管理方面存在重要问题之一，主要体现在以下几个方面：第一，企业不重视进行科学的工资管理，没有制定出规范的工资核算和计量标准，工资管理体系尚未得到有效建立，员工对于自身的工资水平的了解不够深入，员工的工资得不到保障。第二，企业在制定薪酬制度以及进行薪酬管理时没有公开透明的告知员工，员工对于企业的薪酬制度以及自身的薪酬情况了解不深。第三，企业的薪酬制度的公平性有待加强，进而导致员工与企业之间存在矛盾的情况，甚至员工之间也会在薪酬方面存在矛盾。第四，工资弹性较差，企业在调整薪资主要通过职位的变动进行，和员工的绩效联系较少，员工间的工资差距不大。

2.忽视非经济型报酬。企业在进行薪酬管理时，将重点放在经济型薪酬上面，将薪酬高低作为奖惩员工的工具，忽视非经济型薪酬在薪酬管理中的巨大作用。经济型薪酬是激励员工的一个手段，但是这种激励是短期的；非经济型薪酬却是对员工的长期激励。员工的工作环境、发展前景、工作氛围等都是非经济型薪酬的组成部分，对于员工的激励效果才是最佳的。

3.薪酬存在较大差距。企业薪酬管理过程中存在的一个严重问题是高层管理人员的薪酬远高于普通员工，二者的薪酬差距过大，并且随着企业的发展，企业内部薪酬差距有增大的趋势。这样的情况不利于企业的稳定和企业的长远发展，普通员工对于企业的认同感会大大降低，进而可能影响到企业的未来发展。

二、提升企业薪酬管理水平的策略

1.建立健全工资体系。为了有效提高企业的薪酬管理水平，提高企业的整体实力，需要不断建立健全工资体系，切实将解决企业工资体系建设中存在的问题。第一，企业要加强工资的科学管理，规范工资管理并制定合理的工资计量和核算标准，保证员工对工资标准的明确性，进而有效的保障员工工资的有效发放。第二，企业在制定薪酬管理制度以及进行员工的薪酬管理时要保证公开透明，同时也可以提高员工对企业薪酬制度的了解程度和薪酬管理的原则，也能减少员工对企业的猜疑和不信任，避免不良状况的发生。第三，企业领导者要秉持公平公正的原则对企业薪酬进行科学管理，让企业的员工享受到公平的薪资待遇，提高员工的工作积极性，逐步消除员工之间的矛盾，保证企业内部的和谐稳定。第四，企业在进行薪酬管理时要适当增加工资的弹性，允许员工之间的薪酬存在适当的差距，促进员工间的良性竞争，保证员工工作效率和工作质量的极大提升。

2.重视非经济性薪酬。企业要逐渐该改变原有的薪酬管理理念，运用创新的薪酬管理思想进行薪酬管理的革新，薪酬管理创新的一个重要表现就是要重视非经济型薪酬，坚持用非经济型薪酬和经济型薪酬结合的方式长久的激励员工，为企业的持续性发展奠定基础。首先，企业要定期对员工进行培训，并为员工提供深造和学习的机会，为员工的提供和制定良好的职业发展规划，提高员工的工作积极性，同时为人力资源的升值提供广阔的空间。其次，企业要提高对内部晋升的重视程度，较大的晋升空间能够激发员工的潜能，促使员工用更加饱满的工作热情和积极性投入到实际工作中，进而提升企业的整体实力。再次，企业要深入了解员工的需求，了解员工对工作环境、工作氛围、发展规划等的意见，关注员工的情感，提高员工对企业的认同感，进而保证员工和企业同呼吸共命运。最后，企业要创造良好的企业文化，进而为员工营造积极和谐的氛围，促使员工更加积极的投入工作，不断提升企业竞争实力。

3.缩小薪酬差距。针对企业高级管理人员和普通员工薪酬差距较大的情况，企业必须要将高级管理人员的薪资待遇控制在市场的合理水平，不能过于拉大薪酬差距。对于普通员工来说，企业要注重薪酬的合理分配，将薪酬和员工为企业创造的效益挂钩，运用绩效工资的手段，逐渐缩小企业内部的薪酬差距。但是缩小薪酬差距不代表差距越小越好，需要注意的企业在进行薪酬管理时不能完全消除差距，因为员工的工作能力和对企业的贡献水平是不同的，保证薪酬的公平合理的同时要适当拉开差距，这样才能发挥差异性薪酬对员工的激励作用，促进企业员工对企业贡献率的提升。

三、结语

在全新的经济环境之下，企业需要不断创新管理理念，保持现代企业的发展活力，进而促进企业的持续性发展。薪酬管理水平关系到企业的长远发展和持续进步，因此，企业要想获得长远发展就要及时解决薪酬管理中存在的难题，用创新化的薪酬管理理念武装企业并且贯穿企业发展的始终，积极应对企业发展中存在的问题，实现企业薪酬管理水平的极大提高。企业领导者要认识到薪酬管理的重要性，建立健全薪酬管理体系，重视非经济型薪酬的巨大作用，不断缩小薪酬差距，实现薪酬管理的公正、透明，进而提升员工的工作质量和效率，提升企业的整体竞争力。

企业薪酬管理论文范文第6篇

（一）薪酬的调整机制问题

目前我国中小型民营企业中员工薪酬的多少基本上是企业老板单方面的决定，老板根据对市场行情的大致估计来决定员工的薪酬水平，因为在这种中小型企业中没有一个科学合理的薪酬标准。因而在面对定薪、加薪等薪酬调整政策时，无以为据，随意性很大，不能正确反映员工合理的收入水平。这就必然要求薪酬分配必须遵循公平和公正的原则。企业中不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小。

（二）薪酬的结构问题

薪酬结构是指员工薪酬的各个构成部分在薪酬中所占的比例关系。一般的构成薪酬结构的内容主要包括两个方面：内在薪酬与外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具体分为基础工资、奖金、津贴、提成等直接薪酬和福利开支、带薪休假等间接薪酬，以及舒适办公环境、良好辅助设施等非财务报酬。在现实生活中，我们看到有的企业工资、奖金和福利等各种分配形式比例结构不合理，造成企业发的钱不少，但员工的工作热情并没有被真正地激发出来。还有的企业在薪酬结构上往往过于简单、过于单一，基础工资加上绩效工资成为大多数企业的选择，没有更好地运用薪酬这一工具。我们应该充分利用薪酬结构，通过其构成因素的调整对员工进行激励。

（三）盲目采用所谓先进的薪酬制度

在我国，许多中小型民营企业自己本身没有好的薪酬模式，不是去找到适合自身的薪酬管理制度，而是一味地去追求、借鉴其他企业先进的薪酬管理模式。但是其结果往往都是失败的。因此，在薪酬管理中，最重要的是找到适合企业本身的具有自身特色的薪酬制度。

二、中小型民营企业薪酬管理问题的解决之道

（一）转变薪酬理念，打造薪酬战略

民营企业家们要转变薪酬理念，造就注重人力资本增长的薪酬战略导向观。在正确的企业战略指导下，确定合理的人力资源战略以及薪酬战略。企业的人力资源战略要为企业总体战略服务，企业的薪酬制度应着力体现企业的战略意图，放弃成本观念，着眼投资理念。

（二）建立一整套、合理有效的薪酬制度

建立一整套、合理有效的薪酬制度，包括岗位分析、岗位评估、薪酬标准的制定以及薪酬等级设计等在内的薪酬制定构成要素都要完整地建立起来。并且制定的薪酬制度一方面要求体现企业内部的公平与公正，另一方面也要做到薪酬标准与市场行情相吻合，并结合企业自身的实际情况为员工提供恰当的薪酬待遇。对于那些对企业发展能够发挥关键性作用的人才，企业应该提供给优厚的薪酬待遇来留住他们，为企业发展积累人才优势。

（三）调整、完善薪酬结构

民营企业要多角度地设置薪酬结构，不断调整和完善。就外在薪酬而言，企业应该根据岗位的性质和岗位的重要程度，进而优化薪酬各个部分之间的组合，比如调整薪酬中的基本工资、奖金、补贴以及各种福利的比例关系，从而起到激励员工的作用。除了外在薪酬外，我们也不能忽略内在薪酬，不能完全把二者割裂开来。比如，公司应该为员工们提供诸如带薪休假、旅游度假、良好的工作条件和环境等福利待遇，这样有助于调动员工的积极性，对于企业的发展有着潜移默化的影响。

（四）找到适合企业自身的薪酬管理模式

中小型民营企业要想获得长足稳步的发展，就要避免盲目套用那些所谓的先进的薪酬模式，不能好高骛远，而是综合考虑企业的财务状况、人员素质情况等因素，找到适合自己的薪酬模式，科学合理地运用人力资源策略和手段来逐步推进企业人力资源管理水平与整个管理水平的提高。

企业薪酬管理论文范文第7篇

煤炭企业薪酬管理的科学性，应该是体现在薪酬分配的合理性、创新性和发展性三个层面上，并且三者呈梯性态势。

1.薪酬分配的合理性是最根本的分配原则。

要考虑到薪酬结构中操作员工和管技人员薪酬比例的平衡，要考虑到薪酬构成中基数部分与浮动部分的比重，还要考虑到工种层次、类别、强度、创益系数等因素，综合评估企业员工的薪酬基数与系数，乃至变数，尽可能体现出每个员工的创益价值，体现出薪酬分配的合理性。

2.薪酬分配的创新性是薪酬改革乃至企业改革的必然要求。

薪酬基数是企业员工生存的基本保障，要根据上级管理部门的政策核定、企业的经营状况以及当地消费水平等因素做出科学合理的制定；绩效工资、福利补贴则是企业员工寻找价值感、归属感和幸福感的体现，这要根据企业的经营状况、效益盈余等因素，关注分配方式的创新性，不能一味地吃“大锅饭”，搞“平均主义”。要考虑企业的创新需求与前景，考虑员工的创新效益与潜质，制定出科学合理的创新性分配方案。

3.薪酬分配的发展性是企业生产和发展的重要推动力。

企业发展与时俱进，薪酬分配方式也要体现出前瞻性、发展性，薪酬管理应该成为企业发展战略的重要组成部分。不同企业发展战略不同，或同一企业不同历史时期的发展战略也会有所不同，所匹配的薪酬体系也就不同，如果要使薪酬能够有长期的激励作用，那么企业的薪酬体系就要与企业的长期发展战略相匹配。要做到这一点，最为关键的是利用薪酬分配调动人才的积极性与主动性，因为在某种程度上，薪酬最能体现人才价值。这就要求考虑到企业发展的方向、模式等因素，甚至考虑到员工的个人发展方向，设计出与社会发展、企业发展、员工发展合拍的发展性薪酬分配方案。

二、煤炭企业薪酬管理的科学性，应该是呈现出积极的杠杆作用

1.科学性的煤炭企业薪酬管理，能撬动人才价值。

（1）有利于强化人才的归属感。

人才和企业是紧密相连、休戚与共的，企业发展的每一步都离不开人才的全力付出，而人才的个人价值也只有随着企业的发展壮大才能得以实现。因此，科学性的薪酬管理体系必然是人企合一的，让人才有强烈归属感、愿意为之全身心付出的企业文化体现。

（2）有利于激发人才的创造性。

由于薪酬管理体系的陈旧落后，有不少创新型人才认为自己的劳动价值没有得到充分肯定。这就使得创新型人才有可能会失去创新的动力，甚至产生离开企业的想法。面对这种困境，科学性薪酬管理体系无疑是破解困局的一把钥匙，会使这些创新型人才的想法有变为实践的空间和条件，为他们提供继续思考、实践的物质基础，提供为改变企业甚至改变社会而持续创新的不竭动力。

（3）有利于推动人才发展观。

煤炭企业在人才管理上往往出现“引进人才易、使用人才困、留住人才难”的局面。这与煤炭企业人员基数大、管理惯性强的特点有关，更与陈旧的不合理的薪酬管理体系有关。被吸纳到企业的人才，由于人才管理梯级分层过多，制度固化，有不少年轻人才需要“熬”资历，在企业内，长时间得不到全力施展才能的空间，甚至屡被打压。因此变得消极而不求上进，更无从谈起发展。而科学性的薪酬管理体系把个人发展与企业发展捆绑在一起，不仅仅是为了体现激励、公平、能力、业绩等，最重要的是要努力实现个体目标———个人的潜值发展，以及群体目标———企业的持续发展。

2.科学性的煤炭企业薪酬管理，能撬动效益创收。

（1）有利于效益稳定化。

科学性的薪酬管理体系，就要规范薪酬分配，建立核算到各区、队，实施计划目标与效率、发展速度考核并重的工效挂钩预算办法；建立以企业、岗位价值评价为基础，以业绩、效益为导向的企业领导人薪酬管理制度、机关薪酬管理制度和生产单位岗位绩效工资制度等，尽快形成规范有序、灵敏高效和富有活力的薪酬分配体系和机制，促进煤炭企业又好又快发展，使易于受市场影响的煤炭企业效益有一个较为稳定化的基础。

（2）有利于效益创收性。

在保效益稳定的前提下，更要利用科学性薪酬管理体系的杠杆作用，撬动企业的效益创收。一是设计适合员工需要的奖励项目，不仅能给员工带来方便，同时也能提高企业的形象和声望。二是适当缩短常规奖励的时间间隔，以保持激励的及时性。三是重视对团队的奖励，捆绑式奖励的好处是，团队里的个体都为团队献策献力，自然有助于攻难克坚。四是实施动态性的绩效管理，因为动态薪酬管理的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化的，这就有利于刺激员工朝着高效动态方向努力。实践证明，科学性的薪酬管理能使煤炭企业进入高收入、高效益的良性循环。

（3）有利于效益发展观。

所谓效益发展观，就是不仅仅盯着眼前效益、短期效益，而是要把眼光放到长远，着眼于效益的可持续发展。为此，制定科学性薪酬管理体系，就要考虑到个性指标和企业特点对企业发展的影响程度，确定相应的比例系数。对于生产、创收和利润总额等量值指标，主要与计划目标完成水平挂钩，适度拉开初次分配差距，实施效益发展与个体薪酬增长挂钩的方式，效益发展、个体增薪，效益不发展、个体不增薪，以发展保增长、以增长促发展。这不仅仅是个体利益与企业效益简单挂钩的做法，更重要的是引导员工有与企业同呼吸共命运的自觉意识，可以说，这才是最为难能可贵的。

3.科学性的煤炭企业薪酬管理，能撬动安全生产。

（1）有利于安全保障性。

毋庸讳言，现行薪酬管理从某种程度上说具有一定的随意性，考核也往往停留在经验判断上，停留在纸质层面上，考核制度缺乏科学依据。这看似问题不大，实则与安全生产息息相关。有多少“个体”会在薪酬缺乏科学性、合理性的前提下，挺身而出，仅仅靠品性来保障安全？而在现有煤炭企业员工素质和市场经济大环境下，不能仅靠自上而下的安全管理体系要求员工安全生产，必须换位思考采取科学性的薪酬管理体系，改变薪酬管理方式，使员工形成自下而上的“我要安全生产”的管理方式，只有这样，才能从根本上保障煤炭企业安全生产。

（2）有利于安全创新性。

应该说，煤炭企业具有比较严格的安全生产组织体系和安全管理监督网络系统，可是为什么还会有不少安全生产事故发生呢？这里，不仅仅是责任的问题，其实还有安全生产的创新性问题。安全生产人员、管理人员往往都是在走前人走的路，只有“前人怎么做我就怎么做”的惯性，没有“我怎么做启示后人怎么做”的意识。其实，安全生产也是一个动态的发展过程，任何事物都不是一成不变的。所以，科学性的薪酬管理体系，还应该能撬动员工的安全创新意识与动力，让煤炭企业安全生产隐患无所遁形。

（3）有利于安全发展观。

煤炭企业发展离不开安全发展观，在实际运行中，有些企业过度崇尚薪酬的激励效能，把激励简单地等同于现金奖励，忽视激励因素中自我实现、同事肯定、社会认可等非物质因素的作用；反之，有些企业则过度轻视了薪酬制度功能，过分强调讲奉献，漠视薪酬在调动员工积极性中的巨大作用，从而导致了员工积极性的丧失。其实，凡事过犹则不及，针对煤炭企业的安全生产、管理工作，可采取适合市场机制的多种形式的薪酬管理方式，物质、精神并重，激励、责任并行，来撬动员工的安全发展观。

三、结语

总之，煤炭企业薪酬管理的科学性研究，永远没有终点，我们只有在工作实践中，边思边改边行，充分发挥好其积极的杠杆作用，真正撬动煤炭企业的可持续发展。

企业薪酬管理论文范文第8篇

1.1企业战略薪酬管理的优势

（1）相对于旧有模式，战略薪酬管理制度不仅着眼于对内的公平性和对外的竞争性，而且，其更多的是结合企业自身的发展阶段、经营方法以及企业文化战略来确定薪酬管理模式。企业薪酬管理制度尽力发挥薪酬的影响作用，全面发挥其激励性。

（2）企业薪酬管理制度最注重创新精神的培养，对薪酬技术和管理方法等各个方面进行创新，以企业目标为导向，为最快完成企业目标为基础运行企业薪酬管理制度

（3）薪酬是联系企业与员工之间最直接桥梁，薪酬是企业为员工努力工作回馈的报酬，也是两者之间良好沟通的工具。合理高效的管理制度可以清晰的将企业价值观传递到员工价值观中，这样两者在拥有共同的价值观的情况下，才能更好更快的向前发展。

1.2企业战略薪酬管理的劣势

（1）战略薪酬管理模式只是给出一种管理薪酬的方法和思路，并没有将精确地具体地设计方案展现出来，管理者在实施工程中多数情况是通过自身价值观和对工作效果的理解而决定薪酬的管理，这样就会存在很多误差，成为制约企业经济发展的阻碍。

（2）薪酬管理是指导性的行为准则，他的简历是以企业自身价值观和自身企业文化为背景的，当实施中没有直接反馈时，将不会直接对员工造成激励性影响。

二、企业薪酬管理的改革机制

2.1激励员工积极性的方法

（1）实施目标激励。目标激励即通过使目标的可视化，使员工的积极性不断提高，在选择目标时，管理者应当注意，应当将吸引力强、可以直接引起员工兴趣的目标展现，使其充满斗志，将员工和企业的目标相结合，更好更快的提高企业发展计划。

（2）实施奖罚激励。在员工自身工作对企业的发展具有较大促进作用时，应当对其予以奖励；与此相反，当员工没有按时按量完成企业交予之的任务时，如果不存在其他客观因素阻碍而未完成，则应当对其进行一定的处罚。同时，管理者应当了解员工对自身努力被肯定的渴望，在适当范围内，晋升员工职位，有效地开展激励机制。

（3）实施参与激励。当企业召开各种讨论会时，可以为员工提供一定的发言机会，鼓励员工为企业提意见，认真听取员工的建议，提升员工的荣誉感，使其能真正参与到企业日常工作中，改变传统的领导讲话，员工执行的模式，给员工机会提出自己的建议，为企业发展注入新的力量。

（4）实施物质激励。采用物质激励的方式不仅可以对员工基本生活保障提供帮助，而且也是激励员工积极性的良好方法。物质奖励是直接体现员工个人价值的载体，是企业对员工能力肯定的直接变现形式，员工也会因此产生一定的成就感。物质激励是现代企业薪酬管理中最重要的激励方法。

2.2激励机制的改革

（1）重视不同形式的薪酬形式。薪酬的形式主要包括内在薪酬和外在薪酬两个方面，工资和物质属于外在薪酬，企业给于的荣誉和成就感是内在薪酬。企业应当注意合理对这两个方面进行把握，将物质奖励与精神鼓励有机结合，使员工能够更多的感受到企业为其带来的荣誉，使其享受工作，实现薪酬管理效果最大化。

（2）员工参与薪酬定价工作。现代社会强调民主化管理，因此在制定薪酬标准时，应当允许员工参与其中，体现民主的原则，使管理工作更加合理，管理方法更加科学，制定出公平的薪酬标准，激励员工去完成各项任务内容，提升薪酬。

（3）薪酬与员工业绩紧密相关。员工业绩是体现员工自身能力的重要标准，因此企业应当合理参照这项内容，科学的对员工自身情况做出评定，从而正确的为员工薪酬标准的制定做出规划，激发员工积极性，实现企业利润的最大化。

企业薪酬管理论文范文第9篇

1.1企业外部因素

1.1.1同行业薪酬水平及人力资源市场供求

情况在设计薪酬时必须考虑同行业薪酬市场的薪酬水平和人力资源市场供求情况，使制定的矿山钻探企业薪酬水平在市场上具有竞争力，这样才能充分地吸引和确保留住企业发展所需的人才。一般情况下，市场上人力资源充盈，员工薪酬标准可适当降低，以降低人工成本；反之，应提高员工薪酬标准，以吸引更多的人才。

1.1.2行业性质及特点行业因素

在制定职工薪酬管理制度时，要考虑行业不同的情况、包括工作环境、安全性、劳动强度的差异等，行业之间的差异度彰显着职工付出的程度，如果属一般性行业，可按行业平均水平制定员工薪酬，如果属高危行业，条件艰苦，危险性大，应在平均薪酬水平下，适当提高员工薪酬，矿山钻探企业工作场地在野外，往往在崇山峻岭上施工，条件艰苦、属高危企业，可适当提高工资标准。

1.1.3当地生活水平

矿山钻探企业在制定职工薪酬时，应考虑员工的工作场所所处地区的生活水平。

1.1.4国家的相关法令和法规

企业薪酬管理制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策，合法性是企业薪酬的基本要求，是企业存在和发展的基础，是企业薪酬管理的基本前提，矿山钻探企业的薪酬管理制度必须符合国家的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利等相关规定。

1.2企业内部因素

1.2.1本企业内部的业务性质与目标矿山钻探企业应合理分析自身的业务性质和长远规划目标，制定出能与企业长远发展同步增长的职工薪酬管理制度。

1.2.2本企业的经营状况与实际支付能力矿山钻探企业在设计薪酬时必须从实际情况出发，充分考虑企业自身发展的特点和实际支付能力，切勿不顾实际，以免造成入不敷出的局面。

1.2.3企业的管理与企业文化

矿山企业在设计薪酬时，要考虑企业的管理情况，企业是否为被控股企业，是否存在工资总量控制问题，以及企业为了提升管理所需投入的企业文化建设方面的支出，进行年度薪酬预算，即打算拿出多少钱用于支付薪酬福利等。

1.2.4职工自身的差别

担负同种工作，其工资也可因年龄、工龄、文化程度、专业技能甚至性别不同而有所不同，因此，设计薪酬时，要考虑完成各项工作的技术含量、所需的专业知识，文化水平，是否在短期内经培训后也不可替代等。

2制定企业薪酬管理制度应遵循的原则

2.1按劳分配为主原则

企业要合理确定分配结构，规范收入分配秩序，企业的收入分配应实行以按劳分配为主原则，按贡献大小的差距作为收入差距的基础。

2.2以公平合理为原则

公平的薪酬管理制度能较准确的体现出员工在企业中的价值，能增加员工的满意度，增强企业员工的归属感，人才不易流失，有利于建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才，增强团结协作的正能量，使企业在激烈的市场竟争中处于不败之地。

2.3坚持激励作用的原则人力资源的竞争是企业市场竞争的根本，科学合理的薪酬管理制度是确保企业人力资源的竞争处于优势的有力保障，企业要以人为本，把人力资本因素放置于企业中心地位，重视开发对员工的激励，通过设计薪酬激励，激发员工工作热情，调动员工的积极性，挖掘出员工最大潜能，提高员工工作绩效，是企业实现最大化目标的战略性手段。

2.4员工工资增长与企业发展和效益的提高

相适应原则设计企业薪酬管理制度要考虑适应企业本身的生产力水平，要加强企业收入分配的合理性以及人工成本控制意识。一方面使员工的收入随着企业的发展和经济效益的提高得到相应的增长，效益的分享使员工自身主人翁地位得到满足，自身价值得到体现；另一方面，要合理控制人工成本的增长，必须充分考虑企业自身发展的特点和实际支付能力，企业在支付所有员工的薪酬以及非人工成本费用后，应有一定的盈余，这样才能支撑企业追加和扩大再投资，保证企业的可持续发展。

3制定科学有效的薪酬激励制度

3.1因事设岗企业可通过问卷法、观察法、资料分析法

对每个岗位进行分析，做到因事设岗而不是因人设岗，客观、详细、准确地对各岗位进行描述，明确其职责与权利，同时，对每个岗位进行评估，掌握各岗位完成任务所需的时间、必备的专业知识、技术含量、重要程度、工作环境、劳动强度、安全与风险系数等，依此确立岗位系数的大小，保证岗位工资、绩效工资等薪酬的公平合理性。

3.2让员工参与

实行民主管理与监督在制定职工薪酬管理制度的过程中，管理者应充分认识内部分配决策与监督的重要性，让员工拥有知情权和参与权，制定过程中让员工积极参与讨论、广纳意见，反复修正。通过实行民主管理与监督，使得薪酬管理制度具有真正的公开透明性，更具科学合理化。

3.3采取多样性薪酬模式

随着信息化时代的发展，矿山钻探企业的分工越来越细，专业化和科学化已成为目前企业分工的重要特征，如果采用单一的薪酬管理模式已不适应现代矿山钻探企业生产经理管理的需要，不能起到有效的激励作用，因此，建立科学合理的，针对不同岗位、不同专业分工的薪酬管理制度已势在必行。

3.3.1实行矿山钻探企业领导年薪制

企业的领导是最高决策层，在决策中要承担企业风险，在经历过程中要承担运营风险。一个正确的决策可使企业盈利，而一个错误的决策也会给企业带来灾难。决策本身是风险与效益并存的，而在经营管理过程中，亦需要领导具有较全面的管理能力，承担整个矿企业经理的责任与运营过程中不可预见的风险。风险的大小影响着企业的效益，因此，企业领导者的工资与效益挂钩，也即与风险挂钩，应该“拿风险工资”———年薪工资，这样，企业领导的薪酬与责任、风险相一致，从而规范了企业领导的收入分配行为，消除隐性收入，有利于资本收益最大化以及可持续发展。企业领导者的年薪由出资单位或上级主管部门来确定，以及对企业领导进行监督和检查。企业领导的年薪制可由基薪和绩效年薪两项组成。基薪应依据企业经营规模、核定实现利润以及企业在岗员工平均工资水平等因素来综合确定，绩效年薪要与经营业绩结果挂钩。根据完成和超额完成利税多少的一定比例，年终考核核定后计提，为提高领导岗位的责任与使命感，确保企业经营的可持续发展。在确定的基薪中每年按其80%分12个月平均发放，年终核算后其年薪收入总额扣除已发数，余下的年薪50%发放给个人，50%暂存于企业，以承担下年度未完成所核定的经营目标的责任，并视其多少按一定比例扣减，以此逐年类推，企业领导者调离或到期解任后，剩余部分可一次性返还。

3.3.2实行项目经理效益奖励工资制

矿山企业领导将钻探工作任务按项目分派给各个项目经理组织施工并在要求在规定时间内按质完成，项目经理接受任务后，便承担着组织施工的风险和对企业做出效益贡献的责任。一个好的项目经理可以使所施工的每个钻孔合格和盈利；而在组织施工中不善于经营也会使一个或多个钻孔报废，或施工成本大大增加，导致整个钻探施工项目亏损。所以项目经理要执行钻探工程项目承包制，按贡献付酬，具体上可根据所承包的钻探工程项目的大小及难易程度，在完成核定的材料耗用、安全生产、主要设备完好等各项指标的前提下，按一、二、三级核定钻探工程项目承包工资。其工资由管理层确定，每月按一定比例发放基本生活费，待钻探工程项目完工验收合格，并核算完成各项指标后，一次性付给余下的承包工资，对盈利者还可按一定的比例提取奖励工资进行奖励。所创造的效益计入个人业绩，对造成亏损的也要按亏损额度的一定比例扣减其当年的承包工资。其剩余的亏损额度，待承担下一个钻探工程项目盈利后冲回，然后再将余下的盈利进行分配。

3.3.3实行管理人员岗位效益工资制

矿山钻探企业各职能部门的管理人员，其工资的分配依据应是按知识付酬与按岗位职责付酬相结合，执行基本工资+岗位工资+效益工资的模式。管理人员是辅助决策的管理层，管理工作的好坏直接影响企业效益的高低。管理人员文化水平的高低、专业水平的不同，管理能力的大小、经验等均会直接影响工作效率，效率出效益，所以，企业应该根据工作年限、学历、职称等设计不同级次和不同档次的基本工资标准；在日常中开支中，除了发生钻探施工成本外，还会在公司上面和施工场所发生各种费用支出，如管理人员的工资、办公费、水电费、差旅费、业务招待费等，节约各种不必要的开支是管理人员的重要职责之一。因此，应根据管理岗位责任的大小确定管理人员岗位工资标准；为提高管理人员工作积极性，在企业盈利后应享有企业效益工资的分配。企业分配给各管理人员的效益工资可通过年终对管理人员工作情况进行各种量化的考评计算得出，而要想合理设计管理人员薪酬，就必须合理设计各管理岗位，并对各岗位的重要程度进行合理分析及评价，要设计科学合理的岗位系数和考核系数，岗位系数和考核系数的大小关系到是否公平的问题，体现出对员工的价值评价机制是否科学合理，同时，会影响到员工的工作积极性和能否留住人才，所以企业应考虑员工的心理需求及平衡感，做到公开、合理、公平，做到规则统一。

3.3.4实行钻探工人计件工资制

钻探工人是具体操作钻探施工的人员，付出的是劳动和辛苦，企业无论是盈是亏，其劳动的付出已既成事实，并且创造了价值。这种价值是实实在在的，矿山钻探企业即使是亏本，也并非是钻探工人钻出来的钻孔不值钱，而是决策层和管理层经营管理的问题。因此，企业的亏损不应由钻探工人负责，钻探工人只应对钻探施工项目的完成时间和质量负责。换言之，只要工人干了活，符合时间和质量要求，就应付给合理的报酬。因此，矿山钻探工人的工资分配依据是按生产力付酬，其工资可采取计件工资制，为提高钻探工人工作效率，体现多劳多得的分配原则，在具体操作中，可由基本工资+钻探进尺工资两部分构成，基本工资按当地基本生活需要和各岗位最低收入标准确定，用以维持其每月最低基本生活需要，而钻探进尺工资则是按每米进尺量，以一定单价计算的计件报酬，由于在工作中每一合格钻孔皆由若干名钻工共同完成。

3.3.5协议工资制

矿山钻探企业因其所处行业的特殊性，往往会根据需要雇用一些临时性工作人员，或外聘高级技术人才，此类人员一般是短期内便表现出其价值，因此，其报酬，企业可以市场价格为基础，结合企业本身实际情况，双方协商确定。总而言之，针对企业内部分工的不同，采取多种模式的薪酬管理制度，能满足矿山钻探企业本身多样性劳动的薪酬需要，更能体现出各个岗位不同的价值含量，体现出科学合理性，满足员工公平感，激发员工的工作热情，创造高绩效。

企业薪酬管理论文范文第10篇

（一）薪酬制度与公司发展战略错位

企业发展战略要求每年都要对现有薪酬体系进行分析，结合员工薪酬满意度调查，进行适当调整，通过薪酬体系来规范企业管理，使得员工能够为企业既定的发展战略目标服务。不同岗位的薪酬标准不同，新员工进入也大都参考现有岗位员工的薪酬，很少考虑到同行业企业岗位薪酬比较，不仅使新员工对此不满，也对老员工的积极性产生影响。

（二）现代薪酬管理理念、方法与技术无法支持企业发展

从企业成长周期来看，处于创业期的高科技企业，主要依靠创始人凭借自身能力及权威，在薪酬管理中起着主要作用。再加上某些高科技公司过于重视技术，轻管理，导致缺乏有效的薪酬管理理念、方法，薪酬体系不完善，也缺乏高效的业绩管理体系支撑，未给员工建立起职业生涯规划所需要的薪酬体系，无法激发员工工作积极性，一定程度上制约了公司的发展。

（三）考核形同虚设，薪酬分配缺乏依据

一些高科技公司虽然制定了一套考核制度，但是却并未按制度来实行工资的发放。某些高科技公司的工资的发放并不是根据员工的业绩及考核结果而定，大部分员工的员工每月的工资收入基本上都是固定不变的。奖金的发放虽然规定由考核结果来决定，但是考核的内容有没有一定的标准及依据，考核后的结果也没有公布出来，使得这种考核成了一种形式，在这样考核方式下的薪酬分配方法很难激发出员工积极性及员工的工作热情，也很难激励员工达成公司的绩效目标。

（四）薪酬的激励效果不足

某些高科技公司现有薪酬体系中的薪酬未真正与考核及晋升、淘汰挂钩，干好干坏差距不大，干多干少一个样。而晋升机制尚未有效建立，缺乏科学依据，这不仅导致了员工对业绩不关注，更为主要的是营造了一种恶性循环的氛围。从实施效果来看，有些员工因为收入不受工作量影响，出现消极怠工现象。特别是对于技术人员来讲，虽然有一定业绩收入，但是研发应用技术时间长，在短期内获取薪酬无法满足其需要；对于一般员工来讲，固定工资制度使得其处于工作懈怠状态，影响了工作效率。

二、高科技公司薪酬管理体系优化对策与建议

（一）建立一套符合自身发展的薪酬管理体系

结合自身实际，高科技公司应该着手优化薪酬体系设计，这一体系要考虑到内外部环境、公司自身实力及员工需求，既要包括薪酬总额、分配方式、市场数据分析等内容，同时要完善薪酬标准，从员工岗位分析、评估、薪酬定级、工资标准等角度进行界定，同时要立足长远，明确薪酬调整依据、未来发展模式等。

（二）建立配套的绩效考核制度

对于高科技公司来讲，绩效考核是公司员工薪酬发放的重要依据，通过必要的考核，不但能够为员工薪酬发放提供依据，让员工感到压力，不断努力，也能够确保企业规范管理，管控成本。要注意的是，绩效考核一定要科学合理，与薪酬体系相适，否则将会挫伤员工工作积极性。特别是对于高科技公司这样的单位，绩效工资的发放与绩效考核密切相关，只有公平公正的考核，才能确保绩效工资合理发放，为员工提供更加公平的薪酬。

（三）确保薪酬方案实施公开公平

高科技公司新的薪酬体系要想顺利实施，一定要做到公平公正。因此要做到，首先，要营造公平氛围，让员工能从主观上感受到公平公正；其次，薪酬方案在实施时，要完善相应的配套措施，各种规章制度要公开透明，让员工充分了解；再次，绩效考核指标设置一定要合理，以量化指标为依据，将工作内容和效果进行量化。最后，在薪酬体系的实施过程中，要建立员工和管理者之间的良好沟通平台。

（四）建立自助餐式的福利模式

高科技公司需要对原有福利进行梳理，提供更加多样化的福利，使福利发挥出更加有效的作用，体现出薪酬管理的激励功能。自助餐式福利对于员工来讲更能产生激励作用，因为这一福利模式充分考虑了高科技企业知识型员工的不同需求，融入多样化的福利，更好的满足了员工需求。

（五）对骨干员工实行协商薪酬制

高科技公司中的知识型员工对于企业发展具有重要作用，为进一步调动知识型员工工作积极性，体现其价值，高科技公司可以考虑在引进专业性人才或关键岗位人才时，实行与传统薪酬制度不同的模式，根据企业发展不同阶段的要求，可以采取协商薪酬制，与现有的传统分配模式不同，将高端人才定位在与企业平等地位上，通过双方共同协商，明确双方的责权利，同时考虑社会经济和同行业薪酬水平，确定人才的具体待遇。对公司内现有其他知识技能型员工，符合条件的也可以实行协商薪酬制。

三、总结

随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，企业之间的竞争体现在人才竞争，对于高科技公司来讲，传统的薪酬管理已经无法适应其发展，迫切需要一种新型的薪酬体系。薪酬管理理论、方法、模式的不断成熟，也为高科技公司提供了一个良好的条件，高科技公司在优化薪酬管理体系时，要结合自身经营情况、经济实力、企业文化等多种因素，选择符合自身实际的薪酬策略，实施合理的薪酬管理体系。