商业计划误区范文

商业计划误区篇1

关键词：税收筹划误区；税收筹划方式；房地产公司

中图分类号：F810.42 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02

目前随着房地产行业的快速发展，与之相配套的法律法规也日趋完善。由于税收法规对房地产行业的调整力度加大，越来越多的房地产企业更加注重纳税筹划。然而，近年来不断出台新的税收法规，规范房地产行业的纳税行为，使许多原合法的纳税筹划方案不再合法，形成纳税筹划的误区。因此，笔者在此认真剖析此类误区，寻找纳税筹划的新亮点。

一、房地产企业税收筹划误区现状

误区一：通过投资或联营方式，规避土地增值税。

过去，大多数房地产企业采用设立项目公司等方式经营，以房地产进行投资、联营来达到规避土地增值税的目的。其政策依据是《关于土地增值税一些具体问题规定的通知》（财税[1995]48号）第一条的规定，“对于以房地产进行投资、联营的，投资、联营的一方以土地（房地产）作价入股进行投资或作为联营条件，将房地产转让到所投资、联营的企业中时，暂免征收土地增值税。对投资、联营企业将上述房地产再转让的，应征收土地增值税。”许多税务师事务所在为房地产企业做税收筹划时，通常运用这一政策制定规避土地增值税的筹划方案。

然而，财政部和国家税务总局为了堵塞这一漏洞，出台了反避税条款。在2006年3月颁布了《关于土地增值税若干问题的通知》（财税[2006]21号）第五条明确规定，“对于以土地（房地产）作价入股进行投资或联营的，凡所投资、联营的企业从事房地产开发的，或者房地产开发企业以其建造的商品房进行了投资和联营的，均不适用《财政部、国家税务总局关于土地增值税一些具体问题的通知》（财税[1995]48号）第一条暂免征收土地增值税的规定”。即房地产开发企业以房地产进行投资或联营也要缴纳相应的土地增值税。这一筹划误区应引起房地产企业的足够重视，从而防范新的税收风险。

误区二：利用借款费用资本化，进行加计扣除，从而减少土地增值额。

根据《房地产开发经营企业所得税处理办法》（国税发[2009]31号）关于企业的利息支出应按以下规定进行处理：“企业为建造开发产品借入资金而发生的符合税收规定的借款费用，可按企业会计准则的规定进行归集和分配。”而最新颁布的企业会计准则第17号—借款费用（财会[2006]3号）第四条规定，“企业发生的借款费用，可直接归属于符合资本化条件的资产的购建或者生产的，应当予以资本化，计入相关资产成本”。因此，许多房地产开发企业将符合资本化条件的借款费用计入开发成本，这是合乎规定的。

然而在计算土地增值税时，许多房地产公司把此项借款费用作为加计扣除的基数，不仅加计扣除了开发成本的20%，在计算房地产开发费用时还作为5%的计算基数给予扣除，使项目土地增值额大大减少，导致土地增值税支出降低。这种做法存在较大的税收风险。

在这一点上，税收筹划的亮点在于所发生的能够扣除的借款费用是否超过税法规定可以扣除的开发成本的5%。如果超过5%，则企业应提供金融机构的贷款证明，否则，应不提供金融机构的相关证明更为有利。

误区三：预售购房款挂在往来账面。

将预售购房款挂为往来账，个别企业还采取“体外循环法”，将预收的售房款收入放在其他公司银行账户上，或不按规定给购房人开具发票，而以收款收据代替，隐瞒收入，造成不申报纳税，延缴、偷逃营业税及附加、土地增值税和企业所得税。

误区四：不按照合同约定的时间确认收入

以各种理由诸如末清算、未决算或者是商品房销售没有全部完毕等原因拖延缴纳企业所得税。还有些企业则是不按合同约定时间确认收入，以各种理由拖缴纳企业所得税。

误区五：随意调整税款申报数额

有些房地产开发企业由于资金紧张，在年度内随意调整税款的申报数额，通常做法是年初、年中减少申报数额，年末全部缴清。有些房地产开发商由于资金紧张，有意侵占国家财政资金，在年度内随意调整税款申报数额，甚至少报税款或逃避纳税。

误区六：钻政策“空予”，不及时清算土地增值税。

开发项目应在全部竣工结算销售后清算土地增值税，而部分开发商采用工程迟迟不结算等手段，结果导致无法进行整个项目的结算，影响了土地增值税的及时足额入库。

误区七：以虚列成本，致使企业亏损不缴纳企业所得税。从售楼款中抵减手续费，将销售商手续费支出直接从售楼款收入中抵减，而从商处收取的楼款净增额为计税营业额，以此少缴营业税；更名费等收入不入账等等。

二、房地产税收筹划解决方式

近几年国家税务总局加大税收征收管理，新的房地产税收政策不断完善，企业对税收政策不熟悉、理解不透，纳税观念淡薄，片面追逐自身利益，采用筹划方案不当形成企业税收风险，笔者就此从以下几点来谈谈自身体会。

1.税收政策是税收筹划的主要基础，税收筹划应随税法的变化而调整。这就要求企业财务人员要读透房地产相关税收相关政策，熟悉新法规，掌握税收政策变化细节，适时做出相应筹划调节，努力做到房地产税收筹划的涉税零风险。对此，企业财务人员要承担其应有的责任，企业负责人也要有税收风险意识。

2.房地产税收筹划的目标要符合企业长期发展战略。

“国六条”、“国八条”等相关房地产调控政策的出台，意味着我们现在一定要仔细把握行业政策，特别是企业财务负责人要研读政策把握房地产行业政策导向，适时拓宽产业链，寻找新的利润增长给老板提供决策力。

3.税收筹划要做到事前筹划，事中控制，事后总结。如果是集团公司的话，要把筹划放在整个集团的层面进行税收筹划，将各公司、各业务部门参与筹划工作中，做到项目开工前预计出准确的成本数据及销售收入数据，财务部门建立各项税种测算模板，利用相关数据计算出准确的预计税收数据，以此反复调整筹划方案以实现税收筹划目标。销售、策划、工程、成控、采购等相关部门按照计划执行，在执行过程中根据具体情况做出实时调整，财务部门及时跟进，以保证筹划目标的实现。

4.利用临界点进行纳税筹划。纳税临界点筹划法是指纳税人在经营中遇到税收临界点时，通过增减收入或支出，避免承担较重的税负。税法规定，纳税人建造普通标准住宅出售，增值额未超过扣除项目金额的20%的，免征土地增值税；增值额超过扣除项目金额20%的，应就其全部增值额按规定计税。起征点的规定决定存在着纳税筹划的空间。如何做到应缴土地增值税最少，所获利润最佳是开发商应当认真考虑的问题。这里“20%的增值额”就是我们常说的“临界点”。根据临界点的税负效应，我们可以对此进行纳税筹划。如果房地产企业建造的普通标准住宅出售的增值率在20%这个临界点上，一是可以通过适当控制出售价格，还可采用精装房方式控制价格和开发成本，可使计算土地增值额时按增加成本金额放大扣除近1.3倍，从而降低增值率，来免缴和少缴纳土地增值税。

5.合作建房筹划法。如一方企业是非房地产开发企业，持有一块土地，另一方企业是房地产开发企业，可通过双方合作建房的方式，分得建成房产后再转让，对土地增值税的节税是非常显著的。

6.遵循成本收益原则。进行房地产税收筹划是为了获得整体经济利益，而不是某一环节的税收利益，各税种之间是相互联系、相互依存的，某一税种的应纳税额减少可能导致其他税种税额的增加。因此企业在进行税收筹划时要进行成本收益分析，以判断经济上是否可行。

7.从节税空间大的税种入手。在进行房地产税收筹划之前要先分析哪些税种具有税收筹划价值，应选择税收优惠多，税负伸缩弹性大的税种作为切入点。

三、结语

房地产税收筹划的方法多种多样，房地产企业财务人员要在熟读相关法规基础上筹划节税方案，充分关注税收风险，避免税收筹划误区，为企业节约税收成本，创造利润最大化。

参考文献：

[1]《中华人民共和国企业所得税法》及实施条例（中华人民共和国主席令第63号、国务院令第512号）.

[2]《中华人民共和国土地增值税暂行条例》及实施细则（国务院令[1993]第138、财法字[1995]第6号）.

[3]《关于土地增值税若干问题的通知》（财税[2006]21号）.

[4]《土地增值税清算管理规程》（国税发[2009]191号）.

商业计划误区篇2

本公路项目位于东非某国北部地区，2004年3月授标，合同工期30个月。道路全长62.5公里（沥青双表处路面），系世行贷款项目。由于该国反政府武装长期在北部地区活动，严重影响了当地社会经济的发展。尽管该国政府长期致力于该地区的和平与稳定，还有包括国际社会的干预，但该地区的安全状况始终没有根本的改善，政府军和反政府武装之间阶段性的武装冲突时有发生。

在这样的大环境下，整个工期有2/3的时间实际上处于军方实施的“半宵禁”状态。当地驻军从安全的角度考虑，要求承包商的人员和机械设备只能在早上8:00以后进入作业现场，并在下午4:00以前必须离场，工程的实施受到严重影响。由于军方实施强制性的安全措施，承包商每天被“阻挡”或“耽误”3个小时的作业时间，造成合同工期的延误。

为此，我们在合同规定的时间内向工程师提出了书面的索赔意向。由于这一事件是持续发展的，我们注意积累相关的证据和其他材料，并按时呈报工程师备案。2006年初，在军方解除强制性的时间限制后，我们正式向工程师提出索赔报告，依据合同条件主张承包商的权利，包括工期及相关费用索赔。最后，我们在工期和费用方面得到合理的补偿。

二、索赔的适用合同条款及相关解释

索赔必须以合同为准则，同时，还要参照在国际工程中处理合同争端时采用的惯例做法。另外，合同条款的引用是否恰当，根据客观事实判断合同责任的推定是否合理，都关系到索赔成立与否的根本问题。对于本例，我们主要依据FIDIC合同条件，从如下几个方面来寻求索赔的适用合同条款，以论证自己的索赔权：

1.关于现场条件变化

鉴于工程所在地区有反政府武装长期活动的历史，在标前会上，我们就施工安全问题提出质疑。业主对此只是作了“政府对此表示关注并将尽力保证施工安全”的外交式的答复，没有对安全形势作明确的介绍，也没有说明任何拟采取的安全保障措施，对安全预期表示乐观。承包商在这个问题上受到业主的误导。

实际情况是，承包商的施工活动从一开始就受到军方实施的强制性时间限制的约束，现场初始条件发生某种程度的改变，这是一个有经验的承包商无法合理预见的。根据FIDIC合同条件第12.2条的解释，现场条件变化主要是指一个有经验的承包商无法合理预见的施工现场的“不利自然条件”（AdversePhysicalConditions），比如地基、地下水及土壤条件的不利变化等，这是一种狭义的解释。

相对而言，从广义的角度去理解，现场条件变化应包括一个有经验的承包商无法合理预见的“人为”（Man-made）障碍。所谓“人为”障碍，既可能是“有形”的，也可能是“无形”的，而反政府武装在施工区域的活动就是一种“无形”的人为障碍。正是这种障碍导致军方采取相应的安全保障措施，使承包商无法按计划施工，产生工期延误。

2.关于承包商的现场占有权

根据FIDIC合同条件42.1条（现场占有权）的规定，在项目竣工和验收前，承包商应当对现场有充分的控制权。但实际情况是，由于安全原因承包商对现场不能充分占有，这表现在以下两个方面：

一是承包商进入现场的通行权受到军方的限制。军方在早上8：00以前和下午4：00以后封闭进入施工现场的通道，使承包商不能按计划调度人员和机械设备，客观上造成承包商不能按计划施工。二是由于受到进出施工现场的时间限制，承包商对现场不能充分占用，每天在施工现场的正常作业时间不足（仅为7个小时），也就是说，因承包商的作业时间被强制性缩短，单位时间生产效率下降。

根据合同解释中默示合同条款的概念，业主向承包商提供作业场地的行为附带一种默许保证，即业主不但要根据合同的要求向承包商提供现场占有权，还要保证该权利的落实。就本项目而言，业主显然没有充分履行自己的默示合同义务，使得承包商不能有效占用施工现场。因此，根据业主默示合同义务的要求，可以认为业主在这一点上违约，形成可推定的业主违约（ConstructiveEmployer’sDefault），所导致的承包商工期延误和相应费用损失应予以补偿。

3.关于业主风险

FIDIC合同条件第20.4（a）和（b）表明：战争、敌对行动（无论宣战与否）、反叛、革命、暴动、或骚乱、内战等等，这些事件的发生属于业主风险的范畴。毫无疑问，本项目所在区域一直存在的反政府武装活动，属于此类风险，这是业主的一种政治风险。不论业主承认与否，军方对本项目施工区域内的通行限制和规定，充分证明了这种风险的存在。当地新闻媒体关于该地区军事行动、叛军罪行以及难民问题的报道，使这种风险更加具体化。本文由中国收集整理。

但是，根据FIDIC合同条件的相关规定，对业主风险后果的处理，只考虑风险对工程、材料和机具设备造成的“有形”损坏，而对承包商的“无形”损失的如何处理在合同上并没有作相应规定，这不能不说是合同解释上的一个缺陷。众所周知，任何项目的实施都必须要有一个安全稳定的社会环境，而提供/创造这样的环境当属业主的责任，这是业主的默示合同义务之一。而在本项目中，业主并没有充分履行自己的这一默示合同义务，使承包商在军方实施的管制条件下施工，导致了工期延误和额外费用的发生，侵犯了承包商履行合同按期完工的责任和权利。

当合同某一方的潜在责任造成合同另一方损失时，前者应向后者赔偿损失。这就是国际工程界处理合同争端时常用的摩考克原则（MoorcockPrinciple）。我们认为：用这一原则来解释对此类风险所产生的后果的处理是合适的，承包商依据这一原则主张索赔的要求是合法的。应当说，摩考克原则是对FIDIC合同条件相关条款解释的补充，在一定程度上弥补了合同解释的内在缺陷，具有较强的实用性。

4.关于承包商的现场责任

FIDIC合同条件第19条要求承包商承担施工现场人员和财产安全的责任。实际上，该条款的出发点是针对一般情况下承包商的责任而言的，主要是从施工现场治安、环境保护和事故防范（比如防火防盗、安全施工等现场一般性安全问题）的角度来考虑问题。

在项目所在地区存在反政府武装这样的特殊风险情形下，军方为防范其军事行动和骚扰活动所采取的相关安全措施，已不属于施工现场治安管理问题，而是国家层面上带有战略性的问题，这已经超出了合同条件第19条所界定的承包商的责任范围。因此，在本例中，用此条款来笼统解释承包商的现场责任是不合适的。

事实上，在施工区域如此不安全的情况下，承包商始终在尽最大努力来减轻由此带来的负面影响，比如，请求驻军对各作业段实施现场警戒，武装护送承包商施工人员上下班以及夜间武装照管停放在现场的机具设备等等。这些本该由业主出面协调解决的问题，因业主的不作为而将相关责任转移给承包商，这完全有失公平。

三、关于索赔计算的相关原则

授标后，我们按合同条件14.1的要求，修改了施工进度计划并得到工程师的批准。由于军方实施强制性的时间限制，使得经工程师批准的计划无法进行，造成关键工序工期的延误，责任在业主方面，承包商有权获得工期延长。

按照通常的分类方法，工期延误分为可原谅的延误和不可原谅的延误。基于以上对相关合同依据的解释，本例属于可原谅的延误。对于可原谅的延误，有如下处理原则：

1.业主引起的延误发生在关键线路上，承包商由于该延误负担了额外的费用，因此，应给予工期延长和费用补偿；

2.业主和承包商双方均无法控制的原因引起的延误发生在关键线路上，将给予工期延长，原则上不给予费用补偿；

3.业主引起的延误发生在非关键线路上，对总工期没有影响，但承包商由于该延误负担了额外的费用，因此，只给予费用补偿。

基于对索赔的食用合同条款以及施工计划的分析，我们按情况1来处理工期延长和费用补偿的计算，工程师也接受这样的计算原则。

四、结语

工程索赔是项目合同管理的核心工作之一。由于某些不确定的、不可预见的因素，导致合同的初始条件发生改变，形成索赔的机会和条件，承包商必须抓住时机主张自己的合法权利。根据以往索赔工作的经验教训，要使索赔成功，仅靠承包商自身的力量远远不够。因为，在对合同条款的研究和理解的深度上，在熟悉工程所在国的法律法规上以及其他方面，我们还有不小的差距。因此，必须调动相关积极因素，采取得力措施，为索赔的成功建立一种有效的操作模式。这是我们在索赔工作开始之前的指导思想。

商业计划误区篇3

戈　华

洛克菲勒和他的标准石油公司在美国家喻户晓。作为美国有史以来第一位亿万富翁，洛克菲勒经历了克利夫兰收购大战，匹兹堡计划和巴尔的摩收购计划，使得他成为全美煤油炼油市场上最具有影响力的人物。随后，他开始涉足管道运输业，并最终夺取了88.5%的管道运输业务，在石油运输业上也取得了不可动摇的地位。同时，洛克菲勒在19世纪80年代建立的第一个托拉斯――标准石油托拉斯，深刻影响了全美乃至全球未来经济和政治发展形势。而托拉斯成立之初签署的9人托管委员会，直接导致了90年代的《谢尔曼反托拉斯法》。洛克菲勒在20世纪被誉为美国工商业之父，当之无愧。

没有人生来注定要成为一个亿万富翁，洛克菲勒也不例外。也许在他成年之后，特别是垂垂老矣的时候，他的许多行为令一些人无法理解，甚至遭受非议，但是如果我们仔细回顾他开始独立思考和创业的过程就会发现，其实在面对商业竞争的时候，根本就没有所谓的天才。一个人不管出生时有多高的天赋，如果他在后天没有受到环境的塑造和影响，没有若干个机会促进他，没有一个内在而强烈的创富愿望，他根本无法在自己所从事的领域达到成功。洛克菲勒无论在是在学业上还是事业上都在告诉我们:一个最终的成功者不管取得了多少成就，也是要由无数的挫折和错误判断组成进而不断促使他进步的，而洛克菲勒优于他人的地方就在于他乐于不断地对自己和环境进行反省和总结。

当然，对洛克菲勒个人成长有里程碑作用的首度就业和首度创业是最不容忽视的，从洛克菲勒16岁起的就业和创业过程也许在很多那个时代的年轻人身上都能找到影子，从洛克菲勒的创业经历和他的心路历程也反映出，不管人们在迈出自己事业第一步的时候面临了多少挫折和意外，拥有一个良好的经常性的自我反省和自我规划的习惯总是最有用的。洛克菲勒在最初独立创业的时候经常碰壁，因为他并不是一个有着雄厚背景的人，而他在工作的时候也有出现焦虑不安和失去判断力的愚蠢时刻，但是他始终坚持着他从懂事起就树立的人生目标，并且在这个目标不断变化的过程中，不断批评自己、完善性格，正是这些造就了后来在大时代中呼风唤雨，应付自如的洛克菲勒。

洛克菲勒的辉煌业绩在为他带来巨型财富的同时，对他而言也形成了一种巨大的压力和责任。从早年起他就把自己挣得的钱拿出一部分用于慈善事业，后来，当他已拥有人们所难以想象的财富时，他在生活上也依然简朴节约，不爱追求奢华享受。他认为上帝给了他这么巨大的财富，是要通过他把这些财富疏散出去。人们难以说清，洛克菲勒到底是辣手无情的商人，还是仁慈善良的慈善家。洛克菲勒身上奇异地统一了这两点，而且并行不悖，这也成为洛克菲勒一生的矛盾之处。

在美国首富已经变成了IT业的比尔・盖茨的今天，在创业大潮风云乍起的中国，此时此地，洛克菲勒的故事显得更有其特殊的意义。

投资新主张

投资是企业发展过程中不可或缺而又极为重要的一步。在商品经济大潮的冲击下，许多企业在发展或创业过程中，往往会因一时的投资失误而处境艰难、步履维艰、甚至惨遭淘汰。因此，不论是扩大企业发展抑或白手起家创业，如何正确投资，回避投资误区，就成为企业家获得成功的必修课。

《投资新主张》从投资期限、投资时机、投资费用、投资品种、投资管理等方面，详尽、全面地列举了投资者101个投资误区，并对错在哪里、如何走出误区，给予了充分的评述和指南。旨在以反面事例传承投资智慧，使企业家们在摩拳擦掌准备投资时，能够从中获取自己真正想要的东西。

从某种意义上讲，更多地了解这些“眼见为实”的投资教训，比起学习那些狂热投资分子所“教”的东西更为重要。其中一个个魔术般“简单得要命”的投资误区，无时不在警示投资者们:这世上没有一条通往“一夜致富”的投资捷径。

《投资新主张――走出投资的101个误区》

中国三峡出版社2002年11月版

作者：白马

定价：19.80元

创业融资商业计划

当今中国，也许没有比创业者更应该赢得全社会的赞许或敬重的了。“错误是从负数开始，无知是从零开始”。中国创业者的动人之处，正在于“错误”的计划经济体制及观念使得他们首先要有摆脱束缚的艰难努力，随后才能进入一般意义上的竞争。

如果你是一个企业主、企业的经理人员或者第一次开始做生意，那么总有一天你需要制定一份商业计划。不管你是筹集资金，还是要为你的企业形成一个更加明确的中心，商业计划对于你来说就像旅行图对于旅行者一样是必不可少的。到达最终目的地的路径有一个逻辑顺序，一份好的旅行图使你能够经历比较少的麻烦和挫折就可以达到目的。每个企业都有差别，但是当开始制定商业计划的时候，还是必须遵循一定的规则与格式。这本书是汇集、研究你希望了解的情况，并将之集成为一份综合全面的商业计划的指南。

《创业融资商业计划》

经济日报出版社2003年1月版

作者：约瑟夫・科万罗 布赖恩・黑兹尔格伦

商业计划误区篇4

此外，秋交会在即，如果我们能够利用这个机会再一针见血地指出疑问或误解并告诉产生这些疑问或误解的原因，则必将在最短的时间内极大的提升中心区在民众特别是广大企业主心目中的认知度，为深圳的二次腾飞打下良好的基础。

这种情况下，我们认为该画册应该从下面着手。

定位（两个部分）：

1、 政府性宣传；

2、 根据现存问题有针对性的介绍（解释）中心区的规划。

一般的政府性宣传

内容说明：关于中心区最新政策法规、金融环境、配套措施等基本情况的介绍。

针对大众对中心区规划疑惑的解释

执行思路：

1、 中心区项目负责小组人员认真学习中心区；

2、 首先做到知己知彼；

3、 根据中心区项目负责小组人员的理解；

4、 填制市场调查表；

5、 针对不同；

6、 受众进行各种形式的调查；

7、 根据市场调查结果撰写市场调查报告；

8、 根据市场调查报告整理出大众对中心区整体规划的误解或模糊认识；

9、 根据这些误解或模糊认识写出针对性的解答。

结合以上两个部分，写出关于中心区画册的整体思路和页面框架。

调查思路：

1、 中心区的规划（或位置划分）是否合理？为什么要这样划分？

目的：因为划分区域的不同，可能会影响中心区内外不同企业的利益，毕竟，既然是中心区，就一定会有自己的优势或与其它地区不同之处。要解释清楚，以免误会。

2、 中心区究竟有哪些特殊之处？

目的：澄清认识，招商引资。牵扯政策、位置、交通、税收、投资、规划等等。

3、 划分中心区对企业的影响？

4、 划分中心区对老百姓的影响？

5、 划分中心区对整个深圳社会经济发展的影响？

6、 中心区对自然环境的影响？

7、 划分中心区对整体城市建设的影响？

8、 中心区在整个深圳城市规划中的位置和重要性？

9、 中心区的特点：1）市级行政文化中心；2）城市商务中心。

10、 中心区截止目前的实施情况？

（由国外著名专家共同参与，进行了多次方案竞赛和深入细致的评审工作，形成整体完善、操作性强的实施方案。）

11、 中心区规划过程中应该注意的问题？

12、 中心区规划程式：1）前期的规划探索；2）4次较有影响的设计；3）重大调整事项都在咨询专家后慎重决策。

13、 开发中心区的目的：1）激发片区的土地经济及城市活力；2）形成优美的城市景观环境。

14、规划的深远意义？1）引起全社会对城市设计的认识；2）加深相关专业工作者对街区城市设计的设计方法和实践过程的认识；3）推进我国城市设计和城市建设的整体水平

附：根据我们的调查得出的部分“问题”

1、 关于中心区的地域范围规划的疑问？

2、 为何直到现在中心区的建设仍没有完工？

3、 对中心区规划执行方的混乱认识；

4、 到底是日本人在做中心区的整体规划，还是美国人？为何策划方不确定、不统一？

5、 为何中心区那么多的民用住宅而不是印象中的商用写字楼林立？

6、 中心区重要建筑物的象征意义？

商业计划误区篇5

那么，如何有效做到计划生产，达到库存控制呢?我们帅康主要通过以下两个方面做到的。一是提升产销协调能力，二是提升业务人员对市场的适应性和快速反应能力来真正实现我们品牌的零库存管理，而不仅仅是厂家的零库存。

我们通过对分析各分公司和商的销售计划来制定生产计划，首先是年计划。我们从年初到年末的政策都是一样的，不存在政策的变化，但我们要求商必须做好配货和销售计划。通常，我们在年初的商会上，会分析预测出下一年行业的增长趋势，结合下一年的行业增长速度，规划出每个区域的销售指标，制定销售计划。如果2011年行业的增长率是30％，而2010年上海的销售计划是2亿元，加上2011年增长率30％，那么上海2011年计划销售目标就是2.6亿元。如果上海201 1年实际上销售只增长了20％，少了10％，那么在2012年计划再增加10％。同样，如果上海增长了40％，那么在2012年的计划上可以减少10％。根据行业平均增长率，如果今年完成的好，明年会做得相对轻松些。

然后再分解到每个月，我们要求分公司和商在每个月的25号报下个月的计划，且上下的误差控制在5％。与其它产品不同。烟灶消产品是先销售后安装，顾客通常都先购买后提货，有的顾客甚至是购买后两个月才提货，这就给厂家预留出了生产时间，通常2月份的货是1月25号报计划，而商或者分公司提货基本上就在2月底了。当然，我们也希望对计划的掌控可以更精确，达到1∞％是最完美的状态，这样就可以做到零库存。但零库存只是理想状态，所以我们也给出了5％的误差，超出5％的部分，就由分公司或者商自己去承担风险。

在库存的计划掌控上我们每个月对商或者分公司办事处都有考核，这个项目也是年终综合考核的一个关键性指标。因为有了年计划，各产品事业部生产部会根据计划，再结合库存，计划出配件的数量。厂家根据年计划会有定的备货，再结合月计划做好生产的柔性与计划的合理调配，如果计划偏差太大，会影响到厂家零配件的备货，从而影响到厂家的生产周期和库存。

销售指标下去了，肯定就要有人员去积极跟进。帅康的做法是不直接从正面盯回款，而是盯客户的工作进展情况。业务经理不能到了25号才去商处要回款，而是要与客户共同作战，盯好市场。如你所负责的区域有个国美的店，本应该进，但商由于害怕亏钱所以没进。或者这个区域需要开个专卖店，但商一直没有很好的去落实，那么业务经理就要盯着客户完成这些事情。商所谓的惰性，更多的是对投人产出考虑得太详细，因而业务经理必须看得更高，夏远。

优秀的客户资源是稀缺的，只有掌握了客户资源，才能最终掌控市场。因而业务经理最重要的工作是与竞品争夺客户资源，在开发好客户的基础上维护好客户，避免商考虑得过于详细而丢失客户资源。如果要想把市场做好，都必须有一定的客户数量，而且各级市场的客户数量都要有，无论是一级，二级还是三四级甚至五六级。只要将客户开发的工作做好，市场自然就起来了。

帅康将中国分为南大区和北大区，我们在年底做区域客户规划，再分到下面的区域分部。在对客户的开发管理上，我们有一个全国客户分布图，哪些地方需要开拓客户在地图上一目了然，我们会将需要开发客户的信息通过办公系统传给区域经理，并且有相应的考核指标，如果区域开发得好，自然就有很好的业绩奖励。如合肥计划开发12个客户，为了保证开发的是有效客户，我们对客户的开发也是有条件的，必须要大致了解客户背景。如专卖店的客户，我们分旗舰店和标准店，如果是旗舰店，必须满足两个条件，第一个条件，必须经营过家电，3年以上经验，无论是哪个品类。第二个条件是必须开过专卖店，经验是1年，无论是哪个行业，资金实力通常达到15万元以上。

同时，我们对客户实行的是ABC式管理，按照客户回款额大小排名，总回款额80％的客户称为A类客户，总回款额15％的客户称为B类客户，总回款额5％中的客户称为c类客户。各级客户中又细分出ABC级，逐级下去。在年终我们对客户还有一个10％的淘汰率。对于C类客户我们会做重点分析，如果客户本身是好的，但由于配合不到位，回款不到位，那么就要重点提升。而对于实在达不到公司要求的，就会淘汰。

通过盯客户业务工作的方式盯回款，再帮助客户规划好每个月的销售计划，自然就有了回款额，毕竟货是从厂家运出来的。做好客户的协销工作的同时，也很好的实现了企业和客户零库存，促进市场的良性循环和发展。

商业计划误区篇6

在历经同质化与电商、消费者消费方式发生重大改变等多重重压下，如何打好“体验式”这张牌，如何在这场没有硝烟的“体验式”战争中脱颖而出，如何创新业态并突出与强化体验式业态、业种，对于国内商业地产企业来说，无疑将是一场重大的考验。目前，已有部分企业或落后的商业地产项目在这场“体验”之战中溃败，他们或多或少都陷入“体验式”的误区之中。

体验式业态误区一

国内某些对体验式业态一知半解的商业地产企业，盲目夸大体验式业态的重要性，甚至认为一旦引入某一个或几个主力体验式业态（例如影院），就一定能把项目带旺，因此，在招商阶段不惜作出巨大牺牲和让步，以实现签约。这其实是盲目夸大了体验式业态对于项目成败的作用，而忽视了项目业态组合的全局性和准确性。一个好的商业项目，一定是在整体的定位和业态组合上具有市场竞争力，而不是靠某几个知名商户的存在来决定成败的。

体验式业态误区二

许多商业地产企业或运营商并非真心实意，仅仅以“体验”作为噱头和卖点，或者只把“体验”的概念停留在简单空间设计的层面，以此来忽悠品牌商家或商铺业主。真正能够吸引消费者的“体验式商业”，一定是有着能带给消费者优越感受的体验式业态，吸引消费者对项目建立光顾忠诚度和依赖性，从而拉动项目的客流和销售。

体验式业态误区三

许多国内商业地产体验式商业对消费群体的定位不清晰，体验式商业应主抓家庭型消费，有数据显示，中国一线城市购物中心消费者中，70后人群占47%，80后人群占36%，除消费能力强外，这部分人群也逐步由两口之家向三口之家转换，家庭消费重心也更多移到了孩子身上，单独消费的机会呈下降趋势。

作为体验式商业的运营商一定要对体验式业态的风险和局限有清晰的认识。其一，体验式业态通常谈判周期较长，硬件要求高；承租面积普遍偏大，租赁时间长；租金较低。其二，增加招商压力和难度，尤其当体验式业态是主力商户时，其招商进展对项目整体招商进展及工程结构影响较大。其三，品牌调整难度大，制约项目整体品牌优化升级的可操作性。其四，对商业地产项目的经营收益无疑也将带来重大影响，尤其是短期收益影响较大，因此，必须要做好体验式业态占比与经营收益的平衡。以影院为例：影院的招商谈判周期一般为半年到一年左右，装修周期大约半年；租赁面积不少于3，000平方米，层高9米以上，租期15年以上；消防要求高，不同城市对影院楼层也有限制；影院的租金偏低，一线城市影院租金仅有每月每平方米2-3.5元（使用面积），对项目整体收益影响较大。

体验式业态误区四

一些购物中心，进驻的品牌不错，整个设计规划也不错，就可是吸引不来人气。这源于消费者的购物体验不仅仅是看商场的环境、进驻的品牌，更深层次是感受服务。比如，商场内对于老人、小孩有特殊的照顾，垃圾桶的设计，卫生间的设计等舒适度是否考虑充分，商场日常是不是会举办一些小活动等。

体验型购物中心，想说爱你不容易。

作为一个新兴的商业地产发展模式，未来还有很长的道路要走。对于开发商，不管是规划设计、业态划分还是品牌引进都存在很大挑战；同时，对于线下商业而言，这又是一次发挥自身优势、反攻电商的绝佳机会。随着购物中心从购物到社交娱乐角色的转变，未来的购物中心都面临着顾客体验感的考验，而创造体验更不仅仅是开发商或者一家品牌商的责任，更是购物中心各种业态的相互配合才能完成的。

商业计划误区篇7

贾铭在福泉市企业界可谓声名卓著。作为福泉市最早的一批职业经理人，贾铭在一家成人服装企业供职7年，与老板齐心协力打下了一座“浩大的江山”――经过7年的努力，这家企业进入行业前三甲，销售收入达到20亿元。

但就在贾铭的事业如日中天之时，他却感觉到企业的成长已经遇到了“瓶颈”，自己的才能也得不到充分发挥，由此萌生了退意。贾铭将要离开的消息在福泉市各中小企业中掀起一阵风波，登门造访的老板络绎不绝，他们纷纷开出令人怦然心动的优厚待遇，希望贾铭能够加盟自己的公司。

令众人大跌眼镜的是，贾铭最后选中福泉市一家儿童服饰公司――蓝海公司作为他新的职业舞台。要知道在福泉市这个民营经济活跃的城市，在职业经理人中间流传着这么一句话“成人用品为上，女性用品居中，儿童用品为下”。虽说蓝海公司是福泉市同时也是国内颇有名气的儿童服饰企业之一，在全国拥有近2000个零售网点，但其实力毕竟不能与知名成人服饰企业同日而语。更何况不久之前蓝海公司刚刚经历了兄弟分家的企业裂变，更令大多数经理人对其望而却步。

锐意进取的“百日革新”

贾铭并非不了解蓝海公司的状况，但他还是毅然来到蓝海公司，并踌躇满志地准备对公司进行革新。蓝海公司是一家典型的家族式企业，兄弟分家后，贾铭的新老板罗总仅仅获得了蓝海公司旗下儿童服饰的生产经销权和300万元现金；蓝海公司盈利稳定的OEM业务则分给了他的哥哥。

贾铭首先对儿童服装行业进行了分析，自认为发现了一些“鲜为人知”的机会。贾铭发现，儿童服饰品牌之所以总体规模偏小，归根结底是品牌运营模式的问题，其中最突出的就是销售渠道的市场竞争力问题。贾铭满怀信心地认为只要抓住这一主要矛盾，儿童服饰是完全可以达到成人服饰那样的市场规模的。

罗总的公司仍然沿用蓝海公司的名称，他让贾铭担任公司的营销副总，给贾铭开出的工资是他以前的5倍。“士为知己者死”，贾铭认为发挥自己才能．放开手脚大干一场的机会来了。

打破传统，改革创新“三板斧”

贾铭上任后迅速调整了公司的经营策略。他决定把仅有的那300万元现金用在刀刃上，在短期内产生轰动效应，达到激发商激情，借力商资源实现品牌发展的目的。于是，贾铭决定运用成人服饰成熟的运作模式，即“大投入――大催化――大膨胀――大产出”模式。

贾铭首先把公司营销总部迁到市中心的写字楼，并花费了60万元进行装修。贾铭认为只有企业形象先得到提升，才能推行新的策略。

入驻新的办公大楼之后，贾铭又花费了30万元聘请了一家专业的市场调研公司并拿出了一份报告。通过报告，贾铭论证了自己的想法并借此说服了罗总。

尔后，贾铭开始整合产品。为了提升产品档次，贾铭放弃了原有的设计、研发团队，不惜重金邀请那些知名成人服饰设计机构作为合作伙伴。在产品款式上，贾铭对产品线进行了重新划分，把所有产品分为五大系列，每个系列的参考款式有100多种，共600多种款式供商挑选。当然，如此庞大的产品款式也花费了蓝海公司近100万元的研发经费，这时账上的资金只剩下100万元了。罗总对贾铭的做法也颇有意见，认为他投入太多，浪费太大。贾铭告诉罗总，只有以压倒性的气势折服商，商才会倾其所有来与企业合作，罗总被贾铭说得心服口服，接受了贾铭的观点。

在品牌宣传推广上，儿童服饰行业鲜有企业做大手笔的广告投入，充其量也就是做少量的招商广告。贾铭却一改行业通常的做法，大举进行宣传推广。在剩余的100万元资金中，贾铭拿出了50万元用于制作新的电视广告片。50万元的广告费对于成人服饰企业或许算不了什么，但对于儿童服饰企业而言几乎是天文数字了。

在经营政策上，贾铭也抛弃儿童服饰行业通常的加盟方式，转而采用成人服饰所惯用的省级制。贾铭计划在全国范围内招纳二十多个省级总商，以全新的运营模式，全新的广告投放，全新的产品体系，二次启动市场。值得一提的是，在这二十多个省级总商中，贾铭只保留原有经营过蓝海公司产品且做得较好的5名商，剩下的则由贾铭利用自己的人脉关系，在一些实力较强的成人服饰经销商中挑选。因为儿童服饰和成人服饰存在很大的不同。销售部的同事对贾铭此举感到有些难以理解，贾铭对此却充满信心，他认为这些经销商经营的儿童服饰可以与他们现有的成人服饰进行互补。再说了，自己以前帮助这些经销商赚了不少钱，他们对自己也比较信任，这会给今后双方的合作带来很大的便利。

如意算盘，借“鸡”下蛋

万事俱备之后，贾铭开始执行他的市场开拓计划中的最重要的一个环节――“全国招商暨新产品上市推介会”。贾铭很清楚，在目前资源有限的情况下，蓝海公司要想取得发展，就必须把渠道的资源用足了，也就是必须借助广大商的力量。贾铭此前的种种努力，其目的都在于此。

为了把气势做足，贾铭策划了两大推广活动。

一是打破行业惯例，举办了一场规模庞大的新产品展示会；活动所用的舞台、照明设备全部由外地空运至福泉市。贾铭还聘请专业的模特公司，参加模特秀的小童星多达二十多个，结合产品系列及风格，光是在全国范围内由专人物色就花了整整1个月的时间，之后的彩排也达到了15次之多。

二是投入数十万元，租赁了福泉市的星级酒店，把几个多功能厅及部分客房包下来，分别用于样品陈列，会议研讨，服装表演。同时，在酒店树立彩虹拱门十几座，飘空气球数十个，巨幅布条上百条。

至此，贾铭花光了最后的50万元，虽然此时已是身无分文，但他仍然镇定自若。贾铭相信，只要招商会一开，一个区域可以收30万元独家保证金，全国31个区域，一共可以收到1000万元的现金。借助这1000万元的现金，蓝海公司在儿童服饰领域足以横扫全国了。

贾铭的算盘打得不可谓不好，在目前童装市场混乱的格局下，大凡业内较为知名的品牌，在投入力度和操作气魄上，与贾铭此番相比，都可以说是相去甚远。贾铭认为他的营销策略足以打破旧有竞争格局，建立蓝海公司的品牌运作新模式。

“鸡”飞蛋打，败走麦城

一个月后，蓝海公司的“全国招商暨新产品上市场推介会”如期举行，应该说，这次会开得比较成功。商被蓝海公司的大手笔、大气魄彻底征服；区域保证金、订货量都达到空前的规模。商们纷纷表示，要在一年内帮助蓝海公司做到市场前三甲。但轮到交纳30万元独家保证金时，令人意想不到的情况出现了――参会的商们的表现惊人的一致，他们普遍认为此举有违行规，难予认同。扯皮许久，贾铭费尽口舌

仍然难以说服全国各地的商，他的心顿时凉了一半。无奈之下，贾铭只得放下架子，把独家保证金从30万元降至5万元，原本预期的1000万元也成了100万元。

虽然收取独家保证金的计划落空，但贾铭并没有彻底死心，他相信，只要新产品市场表现良好，商们很快就会要求补货，到时候，商终究还是要乖乖地付钱的。然而，半个月过去了，一部分商反映产品不对路，二批不进货；一个月后，形势开始恶化．仍然没有一家商要求补货。到了这个时候，贾铭已经没有回天之术了。

就在贾铭进入蓝海公司即将满100天之际，他放弃了最后的努力。至此，他在蓝海公司所尝试的种种改革．算是彻底失败了。贾铭向老板递了辞呈，“百日革新”以失败而告终。

“百日革新”缘何失败

纵观在蓝海公司的100天，他的革新计划不可谓不高明，其打破行业惯例的气魄，令人钦佩。从表面上看，似乎是现金流量断绝导致了革新计划的失败，过错并不在于贾铭，如果蓝海公司现金流量再充足一些或许可以改变局面，一举奠定胜局。

然而，事实并非如此，贾铭进入蓝海公司后犯下的一系列错误从一开始就为他日后的失败埋下了伏笔。那么，贾铭犯了哪些职场禁忌呢?

一、忽视了“隔行如隔山”

尽管贾铭在以前的企业取得了很大的成功，同时也积累了丰富的经验和客户资源：但他忘记了“隔行如隔山”，在进入陌生的行业后．未能及时研究、学习新行业的营销规律，是贾铭在蓝海公司“百日革新”失败的根本原因。这导致贾铭种种看似高瞻远瞩的革新计划，恰恰成了两个典型性的错误。

首先，贾铭采用省级的大渠道模式，是一个典型的错误。商业运营讲究的是“门当户对”。那些有实力、有资源的一流商，往往被成人服饰企业所垄断，二流商则为女性服饰所占据，剩下那些资金实力弱、经验不足的三流商，才是儿童服饰企业合作的对象。这类商并不具备完成一省销售任务的能力，委以一省市场之重任，只能是勉为其难；贾铭虽然意识到商实力不足的问题，并选择实力较强的原有成人服饰经销商来作为合作伙伴，然而，此类经销商一方面对儿童服饰的款项选择、销售拓展等方面缺乏经验，很容易把成人服饰的运作方式照搬过来，而这样的运作方式未必适用于儿童服饰。此外，成人服饰的单件利润是儿童服饰的5倍，这些商不可能倾其资源大力经营。

其次，贾铭犯了经验主义的错误，他把成人服饰(甚至是知名成人服饰)那套大投入、大回报的模式导入蓝海公司。贾铭一下子把公司仅有的300万元资金全部用光，所获得的现场反应虽然不错，造成了行业领先的声势。但是，由于行业规律不同，高投入并没有因此而形成贾铭预期的那种大回报、大产出的有利局面，最终导致企业现金流量断绝，经营难以为继。

二、错误的选择，错误的尝试

除了对新行业不熟悉导致失败，贾铭在蓝海公司的革新其实一开始就埋下了失败的种子，可以说，贾铭是在错误的时间，错误的行业，错误地选择了一个企业，进行了一场错误的尝试。

在进入时机上，贾铭进入儿童服饰行业显得过早。儿童服饰行业发展尚未成熟，整个行业仍未形成一批具备较强实力的企业，行业竞争格局尚不明朗，一些位居行业前十名的十大儿童服饰品牌，营业额也不超过亿元，整体实力较弱。以如此贫弱的企业作为大举革新的对象，无异于对幼苗施重药，岂有不败的道理。

在行业选择上，贾铭也显得不够慎重。贾铭看到整个儿童服装行业处于无序竞争状态，蕴含着巨大的机会。但“成也萧何、败也萧何”，贾铭没有看到，同样是由于行业发展水平低，导致贾铭施行种种革新措施所作用的对象(或者说具体执行团体)其水平同样不高。最终的结局就是，贾铭一流的创意，让儿童服饰行业那些三流的团队去执行，势必收效甚微。

在企业的选择上，贾铭同样犯了一个重大的错误。蓝海公司固然在业内有一定的知名度，但贾铭加盟蓝海公司时，公司刚刚进行了拆分，导致元气大伤，所以，才会因区区300万元现金流量断绝而无法再整旗鼓，导致革新计划半途而废。

商业计划误区篇8

在百度、google、阿里巴巴等企业的轮番网络营销知识普及下，众多中小企业的企业家知道了搜索引擎、竞价排名等，懂得了网络普及带来的消费习惯变化，也建立自己的网站，购买了网络营销工具，有条件的还成立电子商务部专人来运营，但有不少企业实际运营却不理想，有投产比不合理的，有感觉不出实际效果呼上当的，可见网络营销知易行难，笔者观察，中小企业网络营销易步入的常见“误区”有五种。

误区一：重设计，不重营销

企业网站是企业对外的重要形象窗口，现在的企业网站一般都会展示公司形象、产品特点、团队理念、企业文化、规模层次、销售政策等，窗口当然要打造好，“设计漂亮，要充分展示出企业的实力”，我想这个是不少企业家在建站时强调最多的话，但企业网站如果仅仅只是这个功能，那该网站的价值就会大打折扣。

其实，企业网站除了担负对外形象展示的功能外，还有重要的销售功能、企业文化传播功能等，如果仅仅看重设计，很容易走进一个误区：花了大把费用给广告公司设计出网站美轮美奂，公司上下无不称道，可最后这个看上去很美的网站居然没给企业带来任何效益，为什么?要么是全FLASH的设计，网站慢得半天打不开，要么是动态设计太多，不易被搜索引擎抓取，有的甚至连搜索引擎都没有提交，在百度谷歌上输入公司关键词后连公司都找不到，当然这些都仅仅是低级错误，我所提醒只是我们的企业家不要仅仅把目光盯着网站设计的色调、动画的处理，更多也要考虑到网站是否按照营销和推广的要求来设计构架、栏目、图文等，让客户能够更方便找到网站并有良好的在线体验。

误区二：重推广，不重管理

有的企业家非常清楚网络营销的一大职能就是把信息快速广泛的出去，让客户尽可能在网络上更多的地方看到公司的网站和相关信息，于是每个搜索引擎都去竞价，有的买了门户广告位，有的还买了众多的商务快车、书生商友等商务信息软件，然后招聘一名计算机背景的员工大肆。有的还直接要求公司员工在一些BBS公司产品广告，这本来都无可厚非，而且网络量的增加对企业网站的流量导入有着正面影响，我所强调的是网络营销和其他营销一样，也需要精心策划，精心管理。试想，客户在搜索引擎里查到了大量关于一个企业或品牌的推广信息，但不少信息，有的企业做了不少网络广告，但客服团队的管理跟不上，客服人员没有及时和经常的接受专业培训，客户咨询无法得到及时反馈，客户疑问无法得到及时专业解答，客户的跟踪回访无法按规范进行;而有的是企业从来也不对推广效果进行科学评估，从而调整改进推广策略，那么再好的网络营销推广也会被管理所累，因为推广带来的商机被落后的营销管理浪费了。

误区三：重推广，不重策略

有的企业非常清楚网络营销的重要性，在推广方面也是不吝金钱，但投产比完全不成比例，很多就是策略问题，策略不对，一切白费，具体有很多表现，最常见的有两种：一钟是网站功能贪大求全，定位不清，有的企业网站既想充分展示良好的企业形象，又想实现网站的在线销售，有的还要达到招商加盟的目的，这样一个“集大成”的网站，往往由于定位模糊，弄得“四不像”，客户看到网站，都不清楚这个网站到底是做什么的。其实，解决这个问题的方法很简单，首先，明确企业现阶段需要通过网络达到什么目的，针对什么受众，根据这个再来考虑网站的设计布局及营销推广，有的企业会根据实际需求，建立多个不同功能的网站，一方面可以提高企业在网络上的推广力度，另一方面可以更针对性的通过网站实现企业的某一经营目的。还有一种情况就是企业网络营销没有整体策划系统策略的思维，有的企业站一年改版几次，品牌风格及形象诉求前后不一，给客户一个混乱的策略传达和品牌认知，这样也想让网络发挥销售功能，谈何容易?

误区四：重推广，不重整合

网络的特性已让舒尔茨的整合营销传播理论得到了全所未有的深化和补充，无论是直面企业外部环境的客户、公众，还是对企业内部的员工，网络的的广泛性、互动性，及时性都让全员营销成为可能，正因为如此，让企业管理者就必须重视整合的力量。

网络营销作为营销环节，肩负了品牌推广、企业形象、产品销售、客户服务等职能，完全应纳入到企业战略的高度进行策划，其推广策略必须与企业战略一致。如果只重视网络的推广，不重视网络营销相关人才、信息等内部资源的整合，就有可能浪费网络推广的实际效果。而没有经过统一整合规划的营销团队，又产生可能对外信息传播不一致的情况。比如些的企业多个部门都涉足网络营销环节，这本身没有问题，因为网络营销本身就是系统工程，涉及面广，但决策层如果没有系统思维，在执行面又没有有效整合的话，网络推广就有可能对企业，对品牌是产生负面效应，如有的企业多个网络平台对外产品价格和促销活动信息不一致就是例子。

误区五：重网络，不重团队

中小企业由于规模和体制问题，很多不愿意专门设立一个部门来实现网络营销，其实网络营销是一支需要复合型人才聚合的“特种部队”，只有真正重视这支“奇兵”，才能在企业营销里，也能有力的支援企业的传统营销。

对于这个误区，企业家负有责任。企业真正重视网络，就要重视网络人才，给其发展空间和培训机会，很多中小企业由于不是专业的网络公司，觉得网络人才可有可无，有的老总遇到问题，常见的一句话就是“外包给一家建站公司不就得了吗”，其实这句话没有错，但问题是，无论是企业发展的哪个阶段，做网络营销都切不可过于依赖外部，即使外包，也必须有自己的网络营销骨干，这出于两个原因，一个是企业保密需要，现在公司的网站的很多信息都是公开的，竞争对手往往可依据网上的公开信息进行情报分析，哪些信息该，哪些信息该如何，这些都必须由企业市场人员考量;二是有的企业的网络营销本身就是一个业务项目单元，是企业回款重要的组成部分，网络营销人员的重要性就不言而喻了。

当然，一个合适企业实际精干的网络营销团队与其他人才一样，很多时候也是可遇不可求，需要招聘，需要培训，需要沉淀。