企业经营环境分析范文

企业经营环境分析篇1

关键词：企业经营；风险；因素分析；模糊评价

1 企业经营环境风险因素分析

风险因素是指导致或增加某种损失的频率和损失的幅度的因素。企业经营环境风险因素应包括以下几方面：

（1）政治风险因素

即国家政治、政策、社会等方面的不确定性对企业经营所产生的风险因素。因此分析政治风险因素，要研究企业所在国家的产业政策和变更趋势，以及这种变化对企业经营的影响。另外，随着世界经济一体化趋势，国内的宏观经济政策也必将受到国际国内众多因素的综合作用，因此企业经营也要关注国际经济、政治的变化。

（2）宏观经济环境风险因素

其主要有两方面：

第一，国家经济政策的调整。第二，宏观经济的周期。

（3）金融环境风险因素

金融环境风险是指企业在从事金融活动时，由于汇率、利率和证券价格等基础金融变量在一定时间内发生非预期的变化，从而蒙受经济损失的可能性，即实际收益少于预期收益或实际成本超过预期成本。金融环境风险由于是金融市场基础金融变量的变化所引起的风险，因而并不是由企业自身决策所决定的，而是企业外部的一种客观存在。

（4）技术风险因素

企业技术风险因素的产生主要是由企业相关的技术变化频度所决定的。相关环境的技术变化频度越大，企业的技术风险因素越高，企业的经营环境风险也就越大。在与同行业比较中，企业技术水平与行业的差距越大，企业面临的技术风险就越大。

2 模糊综合评价原理

根据风险的含义，风险不仅是风险事件发生的概率的函数，而且是风险事件发生所产生后果的函数，用Pf表示风险事件发生概率，Ps表示风险事件未发生概率，则

Ps=1－Pf（0

对事件发生所产生的后果也用概率来表示，用Cf表示风险事件发生影响程度的大小，用Cs表示风险事件未发生影响程度的大小，则

Cs=1－Cf（0

那么由概率为变量的风险函数如下

Rf=f（风险事件发生的概率，风险事件发生产生后果的概率）

=1－风险事件未发生概率×其产生损失的概率

=1－Ps×Cs

=1－（1－Pf）（1－Cf）

=Pf+Cf－Pf×Cf

显然有0

一般认为，当Rf0.7时，风险较高。Pf和Cf的值可由专家判断结合模糊数学分析获得，详细过程在下面的案例中给出。

3 企业经营环境风险因素的模糊综合评价

某企业经研究得出六类主要的经营环境风险因素的可能程度分布和三种主要的风险后果的严重程度分布结果。转贴于

评价项目集由六类风险因素组成，各风险因素的权重A，A=（1/6，1/6，1/6，1/6，1/6，1/6），确定评价尺度V分为五级，V=（0.1，0.3，0.5，0.7，0.9），分别表示{小，较小，一般，大，很大}。

评价项目集由三种风险后果组成，各风险后果的权重W，W=（1/3，1/3，1/3），确定评价尺度V分为五级，V=（0.1，0.3，0.5，0.7，0.9），分别表示{低，较低，中等，显著，高}。

请由专家或主管组成的风险评估小组对当前的环境风险状况进行评价。这种评价是一种模糊映射，即使对同一个评价项目的评定，由于不同评价人员可以作出不同评定，所以评价结果只能用对第i项目作出第j评价尺度的可能程度的大小来表示。这种可能程度称为隶属度，记作rij

rij=对第i项目作出第j评价尺度的专家人数/ 参加评价的专家人数

这样得到Pf的综合评判B：

B=A×R

对B进行归一化处理得到B′=（b1，b2，b3，b4，b5），则

风险发生的概率可表示为

Pf=B′×VT=0.1b1+0.3b2+0.5b3+0.7b4+0.9b5

同理可得出风险后果的程度估计。下面看具体计算过程。

（1）经营环境风险发生概率Pf的评价

假如专家对经营环境风险的概率分布进行了评判，经过统计整理，

因而B=A×R

=（1/6 1/6 1/6 1/6 1/6 1/6）×R

=（0.317，0.267，0.233，0.133，0.05）

则该企业经营环境风险的发生概率为：

Pf=B×VT

=（0.317，0.267，0.233，0.133，0.05）

（0.1，0.3，0.5，0 7，0 9）T

=0.367

（2）经营环境风险后果的严重程度Cf的评价

因而B=W×R

=（1/3　1/3　1/3）×R

=（0.033，0.3，0.4，0.233，0.034）

则风险后果的程度大小为：

Cf=B×VT

=（0.033，0.3，0.4，0.233，0.034）

0.1，0.3，0.5，0.7，0.9）T

=0.487

进而求得该企业经营环境风险的大小为：

Rf=Pf+Cf－Pf×Cf

=0.367+0.487－0.367× 0.487

=0.675

由于0.3

4结论

从企业经营环境风险因素的定义入手对其进行了分析，得出了六大企业环境风险因素；而后利用模糊数学理论，通过具体案例提出了企业经营环境因素的模糊综合评价方法。本方法对其它风险因素的评价也同样适用。

参考文献

[1]强志源．现代企业战略管理[M].北京：北京理工大学出版社，2000．

[2]赵恒峰，邱婉华，王新哲.风险因子的模糊综合评判法[J].系统工程理论与实践，1999，7.

企业经营环境分析篇2

【关键词】铜加工 企业 国际化经营 环境 策略

一、国内铜加工企业现状与存在的问题

尽管我国铜加工工业取得了瞩目的成就，由于起点低、基础差、少数大中型企业技术装备水平虽然有较大提升，但是行业整体水平仍与国外同行存在很大差距。主要问题：

1.产品技术含量低表现为品种、规格少，质量低，满足不了相关使用部门技术日益提高，产品不断更新换代的需要。

2.管理水平低，产品质次价高，缺乏竞争力。国有铜加工企业在市场竞争中处于两头受制于人的被动局面。

3.企业资金困难，难于正常运转我国的国有铜加工生产企业大都是在计划经济体制下建立和发展起来的。在向市场经济体制转轨的过程中，明显暴露出企业自有资金不足、流动资金短缺的问题。

二、国际化经营的环境及策略分析

1.开展国际化经营与扩大国际合作领域

面对新世纪的经济格局，积极实现跨越式的发展战略，这是我国铜加工行业面对国际市场，谋求发展的唯一战略抉择。在发展的前提下，我国的铜加工企业应该制定和选择切合自身实际的企业发展战略，这是所有铜加工行业同仁需要深思和研究的课题。

我国加入wt0后，企业面对的不仅是国内，而且还有国外竞争对手和客户。所以，掌握开展国际化经营的技巧与方法，扬长补短，趋利避害，努力发挥企业竞争优势和比较优势，增强企业或产品在国际市场上的竞争能力。同时，还要通过国际化经营，拓展境外市场空间。

首先，坚持按国际规范和国际惯例办事。熟悉和掌握国际货物买卖合同的基本条款和法律条款，了解国际市场及其变化，加强企业的生产组织和经营管理，以满足国外用户的需求，特别是推行is09000认证等工作，使企业的质量和质量保证工作再上一个新的台阶；

其次，要在降低生产成本和提高产品的附加值上下功夫。国际贸易的关键就是要通过比较成本提高产品竞争力，只有低成本的高附加值产品才能盈得国际贸易的优势；

第三，坚持以国际标准和国外先进技术标准组织生产。鉴于目前国内标准与国外先进标准和国际标准还有很大差距的状况，在铜及铜合金加工材标准上坚持国际化的采标方向，不仅是适应对外贸易的需要，而且可以廉价获取国外先进的技术信息，对发展我国的标准化建设，提高产品质量和竞争优势，推动技术进步，争取比较成本优势，扩大产品出口，都是十分重要的。

就合作的形式而言，一是可以利用国外的资金、技术、市场，开展来料加工贸易。目前，洛铜已与一家国外公司达成合作协议，利用国外的资金、技术改造部分生产装备，采用先进工艺，提高产品质量，通过来料加工向国外出口铜加工材产品；二是可以通过控股和参股形式，进行资产重组，以吸收更多的国外资金，加速企业发展；三是可以采取技术嫁接方式，改造传统生产工艺技术，提升企业的技术档次；四是可以开展广泛的技术交流，以把握国外铜加工行业发展的最新动向，跟踪市场动态，明确发展目标，采取积极的应对措施。

2.引导市场消费与拓展市场空间

随着建筑质量提高和档次提升，建筑用铜发展迅速，不仅大量采用铜水管和铜水暖管件，而且地板、屋顶、装饰等方面用铜量亦呈上升趋势；其次，要培养消费市场使用优质铜材的观念。当前大量低劣铜材充斥电器市场，特别是低压电器市场，输电导线截面不合规范，材料不合标准，废旧线芯翻新。上述种种现象，造成的直接结果就是电效低、线损大、易老化、不安全，严重地侵犯了消费者的权益。因此，我国的铜加工企业有责任，也有义务，既从消费者考虑，也从自身发展考虑，积极推广应用优质铜材、合格铜材；第三，不断发展诸如电子信息、海水淡化等新的铜材消费领域，发现市场、引导市场、培养市场。我国的铜加工企业要发展，要在国际竞争和市场竞争中赢得生存空间，就必须具有一定的敏感性和超前意识，争取市场机会，不断拓展市场发展空间。

3.管理创新与提高竞争能力

面对激烈的市场竞争，进一步加强企业管理，改善和提高企业的经营管理水平，是国内铜加工企业的当务之急。多年来，许多企业之所以在管理方面成效甚少，其中一个重要原因就是企业的管理工作不能适应内外部环境条件的变化而有所创新、有所前进。

首先，选择和建立符合企业实际的管理创新模式。管理创新的目标是为了提高企业的经济效益和竞争实力，所以这种创新决不是企业的一种形象设计，而是一种“实用、有效”的方法。因此，必须从企业自身实际情况出发，从企业自身的特点出发，从企业遇到的实际问题出发，在管理中认真吸取在以往工作中的经验教训，不断探索和发现行之有效的新思路、新方法，并且应用于管理实践，解决企业管理工作中遇到的各种实际问题，推动企业的发展。当前，针对国有大中型企业普遍存在的资产负债率高、财务费用高、资金周转缓慢、营销方式僵化、技术经济指标偏低等问题，围绕提高资金的时间价值和运营效率，改善资金运作质量，提高产品的市场占有率，提高产品成品率和节能降耗等指标，着重从财务、营销、生产等方面提高管理创新能力；

其次，企业管理创新要建立在经常性的企业管理诊断和咨询基础之上。发现问题是解决问题的基础。企业管理诊断是发现企业管理中存在问题的重要方法和手段，因此，开展经常性的企业自我诊断和外聘专家诊断是企业管理创新必不可少的重要途径。在诊断基础上，结合企业自身实际情况，落实整改意见和措施，达到管理创新的目的；

其三，要保证管理创新的实用性、有效性。实用性就是管理创新在方法上切合企业实际。在实际管理活动中，我们不可能也没有必要从开始就全面采取自主创新模式，而更多的是采取“拿来主义”的办法，认真汲取他人的经验与做法。结合企业自身实际，选择与我们企业规模、管理方式、生产模式、技术水平、职工素质、企业文化相适应，能匹配的现代管理技术和方法，以求达到在管理中推得动、行得通。有效性就是管理创新在效果上有所收益，只有有效的管理才是具有生命力的管理。

企业经营环境分析篇3

【关键词】木材加工；宏观营销环境

宏观营销环境这个概念产生的基础是建立在企业的营销活动之上的，它是由于企业营销活动所产生形成的诸多的、有利于企业营销的市场机会和不利于企业营销、发展的环境威胁等社会力量。宏观营销环境所包括的内容很多，如人口环境、自然环境、经济环境、技术环境和文化环境等众多因素都处在宏观营销环境之中。对企业来说，如果想在企业营销中获得胜利，就必须对其营销环境中所包含的所有因素进行科学、合理的分析与研究，制定出合适的企业营销策略，为企业占领市场，笼络更多消费者打下坚实的基础。

1.以某木材加工企业为例，对其宏观营销环境进行具体分析

某木材加工企业死近几年刚发展起来的森工企业，其企业以建立一套完整、可行的林业产业体系为基本目标，实施着林业产业转向工业产业的调整和林业产品的开发等相关措施，于近几年里获得了一些经济实效。然而，比起其他早进入市场的林业加工企业，某企业还存在着一定的不足之处，尤其在企业的营销管理水平方面，某林业加工企业的营销管理水平极为低下，这便造成了其产品的销售市场窄小，市场的开发和拓展力量薄弱。为了解决这一问题，某林业加工企业决定对其宏观营销环境进行细致的分析和研究，在其所拟定的环境因素中，主要包括林业木材加工产品的市场需求、政治环境、经济环境、人口环境、人文环境等五大因素。

1.1市场需求的分析

随着国民经济的增长和发展，人民的生活水平和文化程度得到了有效的改善和提高，其建筑住宅以及家用家私等方面对木材产品的需求量也逐渐旺盛起来。尤其是近几年我国建筑业和装修装饰行业的快速发展，更是为木材加工企业搭建了一个良好而广阔的发展平台。因此，某木材加工企业在市场需求环境上具备着得天独厚的优势，其木材加工产品无论是销至国内，卖予建筑企业、装修装饰公司等对木材产品具有极大需求的企业，还是出口贸易，销至国外，都具有良好的销售门路和市场需求环境。

1.2政治环境的分析

目前，在我国，国家和政府专门针对森工企业的经营活动出台了一系列的支持和优惠政策，为森工企业的发展提供了强而有力的政策支持，并且还投入了大量的资金对森工企业进行扶持，这在森工企业的历史发展上是从未有过的。可以说，国家对森工企业的政策和资金支持为森工企业的发展与繁荣提供了一个前所未有的、极为难得的历史机遇。

（1）实行优惠的税费政策[1]。对林业企业和个人生产的原木和其他林产品享受减免农业税政策，按照农村税费改革的总体要求，逐步取消原木的农业税。企事业单位种植林木、林木种子和苗木作物以及从事林木产品初加工的所得，暂免征收企业所得税；对边境贫困的国有林场取得的生产经营所得和其他所得，暂免征收企业所得税。

（2）实行优惠的信贷政策。对林业实行长期限、低利息信贷扶持政策，具体贷款期限可根据林木生长周期，由银行和企业协商确定，并视情况给予一定的财政贴息。对森工系统中小企业融资，在贷款和财政担保上给予支持。

1.3经济环境的分析

中国经济自改革开放以来，多年来持续保持稳定的高经济增长率，连续20年平均在8%的经济增长率，同时居民储蓄也连年创新高，2004年4月城乡居民储蓄余额突破11万亿元。在2005年的政府工作报告中，总结过去一年全年的工作中显示，2004年的各项经济指标为国内生产总值达到13.65万亿元，比上年增长9.5%；财政收入2.63万亿元，增长21.4%；社会消费品零售总额5.4万亿元，增长13.3%；进出口贸易总额1.15万亿美元，增长35.7%，由上年居世界第四位上升为第三位，这些经济数据标志着我国的经济基础雄厚，这种经济环境对木材加工业市场的发展是有利的机会。

目前，全国木材产量已由高峰时的6700万立方米下调至4700万立方米。在一定程度上为木材市场的升温带来了一线希望。但随着中国加入WTO后，更多的外商将直接参与中国木材市场的经营，木材进口已实行零关税，家具、“三板”等产品进口关税也将大幅下降，国内木材加工产品市场将受到剧烈冲击。

1.4科技环境的分析

（1）技术的进步会使人们的生活方式、消费模式和消费需求结构发生深刻的变化。企业在组织市场营销时，必须深刻认识和把握由于技术发展而引起的社会生活和消费的变化，看准营销机会，积极采取行动。

（2）技术的发展为市场营销管理提供了更先进的物质技术基础。技术革命是管理改革的动力，它为企业提高营销管理效率提供了更新更好的物质条件。

（3）技术的发展影响了企业营销策略的制定。技术的迅速发展改变了企业生产经营的内部因素和外部环境，从而引起企业市场营销策略发生变化。

对于近几年刚发展起来的某木材加工企业来说，其企业的科技支撑体系薄弱，产品的科技含量低，虽然具有较健全的科研、设计等研究机构，但缺乏科学完善的项目研究选择机制，并且科研成果的转化率极低，研发经费投入不足。在木材加工方面，其企业的科技装备和技术水平较为落后，与发达国家相比更是要落后十多年甚至数十年。因此，对于某木材加工企业来说，改善企业所面临的科技环境，重视科学技术与生产的结合，加大资金投入，利用先进的科学技术为企业在产品开发、营销、管理等各方面创造良好的发展条件，是促进企业经济增长和发展的关键。

1.5人口和文化环境的分析

2002年我国人口总数从1999年的125909万人增至128453万人，黑龙江省人口数由1999年的3792万人增至3813万人。而2003年我国人口数达到129227万人，综观我国全局，其增长的人口数量为木材加工业扩大的市场容量和增长的消费需求提供了必要的条件，创造了一个良好的营销条件。因此，对某木材加工企业来说，人口和文化环境这两个因素是不会对其产生负面影响的。

2.结束语

综合以上的分析数据，我们可以得出这样一个结论：某木材加工业所面临的企业宏观营销环境，无论是从政治环境上分析，还是从经济环境和人口、文化等环境上分析，其环境因素对企业的营销活动所造成的影响都是正面、积极的影响。这些环境因素不但没有阻碍某木材加工企业的发展，反而为其创造了更好的发展机遇和繁荣环境。在所有的环境中，唯有科技环境因素会对某企业的营销活动产生负面影响，因此，在实际的营销管理中，某企业领导者应该注意对其企业所处的科技环境进行全面、合理地分析，改善企业原有的营销管理方式和理论，创新适合科技发展环境的营销策略，力求通过不断提高企业的营销管理水平的方法，促进企业的长足、可持续发展。 [科]

【参考文献】

企业经营环境分析篇4

关键词：财务报表；分析；新视角

一、企业财务报表分析的局限性

（一）未从企业经营角度进行分析。目前的财务报表分析仅仅是以报表数据为基础，并通过简单的数据或比率分析来判断企业经营成果的优劣，而没有将财务报表分析上升到企业经营的高度。这种分析不能找出企业活动与财务状况和经营成果之间的联系，且容易割裂财务报表与企业经营活动之间的关系，导致财务分析与企业管理脱节。比如，某企业某个年度会计利润为1000万元，孤立地看企业财务报表，其阅读和分析者很难弄清楚这个利润是在什么环境下、基于何种战略取得的。单独的“结果”无法向人们展示“之所以产生如此结果”的原因。企业财务报表的阅读者和分析者只能“知其然，而不知其所以然”。由此可见，财务报表只有立足于“环境——战略——过程——行为——结果”一体化的逻辑基础，企业财务报表的阅读和分析者才能真正理解和领会企业财务报表所呈现的“结果”。

（二）未关注指标之间的内在联系。财务报表分析的目的在于全方位地揭示企业的经营状况，并对企业经营效益的优劣做出合理的评价。而财务指标所揭示的仅仅是企业经济效益的某一方面的信息，未将对不能用货币加以计量的软性资产纳入一个有机的整体之中，未能通过指标之间的内在关系全方位地对企业的经营成果及财务状况做出评价和判断。例如，建立客户忠诚度、缩短对客户需求的反映时间、发展新的顾客与市场、职工的技术能力和素质等等，这些因素都无法用货币加以计量计入企业的财务报表，但其已经成为企业创造持续竞争优势的主要决定因素。

由此可见，财务报表的内在局限性是不言而喻的。这就决定了财务报表的阅读和分析不能简单地“就报表论报表”。孤立地阅读和分析企业财务报表难以理解和领会企业财务报表所反映的企业经营活动，甚至根本无法解读“会计数字”的经济含义，企业财务报表分析可能演化为一种“重形式、轻实质”的数字游戏。因此，我们应该转变企业财务报表的阅读和分析视角。

二、企业财务报表分析的新视角

尽管企业财务报表充满着数字，但是，企业财务报表分析的基本思维必须跳出繁杂琐碎的数字迷宫，立足企业经营环境和经营战略，从企业经营活动透视企业财务报表，从企业财务报表回归企业经营活动，从而构造企业财务报表的基本框架，见图1。

图1 企业财务报表分析的基本框架

图2 企业经营活动分析的基本框架

图1描述了企业基于特定经营环境和经营战略所从事的经营活动，经过会计环境、会计政策和会计系统的影响、加工最终表现

为企业财务报表的过程。从图1可以看出，经营活动是企业财务报表试图反映的经济实质。如果企业财务报表的阅读和分析者不了解企业所面临的经营环境、经营战略、会计环境和会计政策，仅仅陷入会计数字的迷宫，就难以把握和理解企业经营活动的实质。同时，图1所描述的企业财务报表的基本框架表明，企业财务报表分析并不是有效分析企业经营活动的全部，而只是其中一个较为技术化的组成部分。有效的企业经营活动分析必须首先了解企业所处的经营环境和经营战略，分析企业经营范围和竞争优势，识别关键成功因素和风险，然后才能进行企业财务报表分析。

图2清晰地描述了有效的企业经营活动分析的框架。

企业价值取决于其运用资本获得超过资本成本的收益能力，而这种能力有受制于行业的选择、经营战略的定位、多元化还是专业化的战略思维。只有充分了解企业行业的竞争态势、竞争优势的持久性、多元化和专业化的适应性，才能对获取超额收益能力的可持续性做出合理判断。而这正是企业战略分析的焦点所在。会计分析和财务分析则是最为有效而直接的分析工具。当然，其有效性不仅取决于其之前的战略分析，还要受到所分析的企业财务报表数据质量高低的影响。

因此，阅读和分析企业财务报表的基本顺序是：战略分析——会计分析——财务分析——前景分析。也就是说，先分析企业的战略及其定位；然后进行会计分析，评估企业财务报表的会计数量及其质量；再进行财务分析，评价企业的经营绩效；最后进行前景分析，预测企业未来发展前景。惟有如此，企业财务报表的阅读和分析者才能从“环境——战略——行为——过程——结果”一体化的视角理解和把握“结果”，从而不仅“知其然”、更“知其所以然”。

企业经营环境分析篇5

现代企业的生存和发展，与现实的企业环境及环境的未来变化有着越来越密切的关系。

企业要进行战略管理、首先必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业战略和实施战略管理。通过对企业的宏观环境、行业环境及竞争对手的分析，充分认识和把握企业所处的环境状况及可能遇到的机会与威胁，从而在企业未来发展中可以更好地抓住机退，规避威胁，趋利避害。本部分要点包括：①宏观环境分析(PEST分析)；②行业竞争结构分析(波特五力模型分析)；③竞争对手分析。

1.1宏观环境分析任何一个企业都不是孤立存在的，总是要与其周围环境发生物质的、能量的和信息的交流与转换。离开了与外部环境的交流与转换，企业将无法生存和发展。换句话说，企业生存和发展要受到其所处的外部环境的影响和制约。在企业与外部环境的相互关系小，一般来说，环境力量总是不以企业的意志为转移，总是处在不断发展变化之中，特别是当今信息社会更是如此。因此，企业应该认识环境的状况、特点及变化趋势，并存此基础上去适应它，而不是对抗它。

根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，企业外部环境一般可分为两大类：一是一般社会宏观环境因素，包括：政治法律因素、经济因素、社会文化阅素和科学技术因素，它们对企业的影响往往是间接的或潜在的；二是行业环境因素，包括：消费者、供府者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等，他们对企业的影响往往是直接的或明显的。

大量研究表明：企业经营行为的改变是行业环境因素作用的结果，而行业环境因素的变动又是宏观环境因素驱动的。因此，在分析把握企业外部环境形势时，首先应考察、分析宏观环境因素的变动趋势，在此基础上再来分析行业环境因素及企业行为的变化。

1.2行业竞争结构分析行业竞争结构分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此，行业竞争结构分析是企业制定战略最主要的基础。按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代产品的威胁、购买向时价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。

这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊入的收益。在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益。由于行业中竞争的不断近行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益宰。若投资收益率长期处于较低水平，投资者将会把资本投入其他行业，甚至还会引起现有企业停止经营。在相反情况下，就会刺激资本流人和现有竞争者增加投资。决定企业保持高收益的能力。

1.3竞争对手分析如果一家公司不去监测其竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动．那么它就不可能战胜竞争对手。竞争对手采用的战略以及下一步最可能采取的行动对本企业如何行动有着直接的影响——它是否需要阻挡竞争对手采取的行动，或者竞争对手的行动是否提供了一项新的进攻机会。因此，在确认竞争对手后，必须对竞争对手进行分析。

2内部环境分析

企业战略的制定不但要知彼，即客观分析企业的外部环境，也要知己，即对企业内部环境或条件，也就是企业自身资源和能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。内部环境分析的目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源，同时能够避免或改进弱点。

2.1内部资源分析

2.2价值链分析价值链分析的重点在于价值活动分析。波特提出的价值链，把价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投人、技术、人力资源以及各种企业范围的职能以相互支持。图中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。出此，价值活动是企业内部各种相互分离活动的织合，决定着一个企业竞争优势的大小。

2.3经营能力分析

2.3.1财务能力分析通过对企业的收益性、成长性、安全性、流动性以及生产性这五方面分析。

2.3.2营销能力分析企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等，这四种虽然自成系统但又相互联系、相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业兴盛存亡。因此，营销能力分析通常都离不开对这四种能力的分析评估。

2.3.3组织效能分析企业的一切活动都是人的活动，人与人之间、人与岗位之间都需要合理的分工组织。没有组织的人群是乌合之众，是不会有效率的；不合理的组织是朽木之师，是低效率的。只有良好的组织才是精锐之旅，才会高效率。因此，分析组织效能，了解企业管理状况，对战略能力分析而言是很重要的。

2.4企业文化分析企业文化对企业的决策方式和战略选择有着巨大的影响。当文化、目标与战略三者协调一致时，就能形成企业的竞争优势。出于企业文化具有长远不变性，一旦环境变迁而原有文化不能适应时，就可能阻碍企业新目标、新战略的选择与制定，从而成为企业的严重劣势。

2.5企业核心能力分析核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果把一个公司比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是业务单位，叶、花和果实是最终产品，那么提供养分和保持稳定的根系就是核心能力。

核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。正是通过这一系列的有效积累与整合，形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利泊提供保证。

3战略制定

根据上述的描述，对企业的外部环境已经内部环境作出分析，并根据具体的方法作出判断，从而根据判断的结果就可以做出适合企业发展的战略。

综上为一个企业制定战略计划的整个分析过程，也是战略制定的一个分析框架。

参考文献：

[1]《战略管理》，杰伊.巴尼.

摘要：本文主要叙述了战略管理制定的整个分析过程，也就是对战略管理的分析框架做了一个整体的介绍和描述。这个框架适用于任何战略管理的制定。

企业经营环境分析篇6

关键词：经济转型；企业；进化战略

一、企业的生物性研究

当前我国的科技技术和信息技术不断发展，企业在经营过程之中的技术依赖性的加重造成了企业会随着技术的进步而不断发展，企业自身的生物进化特性开始表现的更为突出，了解企业在发展之中的进化规律对于研究和优化企业的发展战略有很大的意义。企业作为我国市场经济发展的主体，其在发展的过程之中被看作资本和技术等物质所构成的物理上的实体，并不具备生物学特征，整个系统通过货币的循环来生产和输出各种产品或是服务。但是，在企业的生产的经营过程之中，管理人员在企业的运行之中发挥着相当重要的作用，企业运行之中管理人员的参与造成了企业的生物性特征。

1.企业的所有者支配着企业的活动

企业与其他人造的物体的不同之处在于人在企业运行过程之中起着主导的地位，在企业的创建过程之中，创造者就将自己的意愿赋予了企业，因此，企业的任何活动都代表了企业的经营者自身的意志。企业经营之中的有形资产只是企业经营过程之中的工具和手段，企业在实际的运行之中实际是企业支配者的结合方式，其通过经营者的内部协调和处理来完成企业的管理，实现企业的共同目标。假如企业的管理者没有达成明确的目的，那么企业在经营之中就难以生存和发展。

2.企业的开发性

开放系统由于其具有和外部环境进行物质和信息交流的能力，可以和外界进行物质和能量的交换，因此可以获得新的能源，可以长久的运转。假如开发系统失去其与外界进行物质交换的能力，就将因为内部资源的消耗而逐渐停止运转。企业在整个经营过程之中都在和外界环境进行产品和经济效益的交换，是一个时刻进行物质交流的系统，因其开放系统的特性而具有生物特征。

3.企业的内在整体预谋能力

整体预谋能力是指有构成企业整体结构的经营管理人员共同组织决策出企业的经营策略的谋划能力，这种能力是企业未来发展和扩大的基础。企业的整体预谋能力体现在企业在经营过程之中是否可以根据外界环境的变化来调整企业的经营策略，企业管理者需要在经营的过程之中根据外界的环境及其变化，对企业自身的发展态势和发展优势有较为清晰和客观的认识，进而研究决定出适合企业发展的战略。战略分析主要是对于企业的经营环境进行分析的过程，这一过程主要是对企业的内外经营条件和经营环境进行分析，内部分析内容主要包括企业的经营架构、经营资源和企业的工作人员等方面，而企业的外部经营环境主要是包括外部的资本市场、国家政策等方面。战略分析的主要目的是决定企业在当前的经济环境之中的经营策略，并在实际的经营过程之中，结合外部的经济环境对现有的战略策略进行分析和论证，并对该方案进行修改和完善使其符合当下经济社会和市场的发展需求。企业的整体预谋能力还体现在企业所具备的某些对长期目标和短期的经营利益进行取舍的能力，对于企业的发展有很大的作用。

4.企业的生命周期特性

企业在经营过程之中推出的产品和服务都有其发展的周期性，其周期一般被分为介绍期、增长期、成熟期和衰退期。介绍期是指企业将产品进行研发和改造之后，进行投产的投入市场的一系列过程。新产品作为对于旧技术的改善和更新，其使用和普及势必要经过一段时间，使人们对于新技术和新产品进行熟悉和接受。在产品的介绍期内，企业的市场营销人员应该和开发人员进行合作，在对新技术和新产品的功能和使用进行充分的了解之后，针对用户的需求设计适当的宣传方法，以吸引用户的使用。当产品在经过介绍期的成功，被人们接受之后，新产品就进入了市场成长器。在成长期之中，公司应该注意的是对产品的维护和更新，使得产品始终具有可以吸引用户的优点。因此，在成长期内，公司对于产品的服务完善和功能改善都是很必要的，对于产品在市场上的长期生存很有必要。产品在经过介绍期的推广和成长期的完善和改造之后，产品开始进入大量生产和市场销售的阶段，并且在市场的使用率上渐渐饱和，这就是企业发展的第三个阶段，成熟期。在这一阶段的产品的基本功能已经趋于完善，且在市场之上，使用的用户的接受率也很高。

二、企I的进化战略

1.企业的组织制度战略

企业的组织制度的演变是企业进化的外在表现，企业的管理人员在进行针对组织制度的进化战略的过程之中应该注意：企业的组织结构要跟据外界的环境变化来进行变更，不存在绝对合理的组织结构，在企业的组织制度的变更进化过程之中，企业的决策人员需要对企业的组织制度发展特点和外界的经营环境进行充分的分析，结合企业的实际经营状况来制定企业的组织制度进化战略。

战略分析主要是对于企业的经营环境进行分析的过程，这一过程主要是对企业的内外经营条件和经营环境进行分析，内部分析内容主要包括企业的经营架构、经营资源和企业的工作人员等方面，而企业的外部经营环境主要是包括外部的资本市场、国家政策等方面。战略分析的主要目的是决定企业在当前的经济环境之中的经营策略，并在实际的经营过程之中，结合外部的经济环境对现有的战略策略进行分析和论证，并对该方案进行修改和完善使其符合当下经济社会和市场的发展需求。在企业的战略分析过程之中，主要使用的分析方法包括SWOT分析法，这种分析方法主要是对于企业发展经营之中的优势、劣势、挑战和机遇等多方面进行列表比较之后，决定企业的未来发展方向的分析方法，这种分析方法可以较为清楚的分析出企业经营之中的威胁和机遇，为企业的发展战略提出了决定依据。在投资人的决策之中，最为常用的决策工具是SWOT分析法，该方法的分析结果会对投资方的决策的作出有着较大的影响，SWOT分析的结果是对企业内部的发展态势和市场的发展环境进行的分析，因此对于企业的发展价值的分析很有意义。

2.企I的人才战略

企业的人力资源是企业发展和生产的基础，是企业经营活动的中心，任何经营资源只有在人力资源满足企业发展需求的前提之下才能发挥作用，对人力资源管理战略进行进化管理是推进企业发展的重要措施之一。公司内部，管理人员对于公司的管理随着公司经营时间的延长也变得更为熟练。在公司的经营之中，公司的流动资产周转率和总资产周转率代表着管理层对于企业的管理效率。公司的管理越好，公司内部不必要的资金周转就越少，相对的管理层的工作就更为熟练。公司的管理工作除了管理层的工作之外，公司员工的工作素质也是十分重要的。公司员工的技术能力对于公司业务的进行和公司客户的忠实度方面有很大的作用。

3.发展目标战略

企业的战略目标是指企业在一定时间内的经营目标，这种经营目标不是较为模糊的一种发展方向，是指在周边经营活动的理想情况之下，企业的最大经营成果，主要包括阶段性目标和结果性目标。过程性目标一般又被称作阶段性目标，主要是指在企业发展的不同阶段由企业的经营者所确定的发展目标。结果性目标是指企业发展的理想结果之中的企业盈利或是经营目标，要保证战略目标的可行性，就要在战略目标的制定过程之中使用会计管理工具将企业的发展过程可视化，并量化可能遇到的问题，用数据和指标反应企业的复杂化内过程可以较为直观的展示企业的发展前景和发展困难，有利于企业将未来的战略目标进行可视化和具体化的建设，激发企业员工工作的积极性。在企业的战略制定过程之中，战略路径的制定主要是通过企业发展规划和企业路线图的方式来进行体现，战略路径的合理设计可以提高企业在战略发展之中的执行力度，把握未来的发展方向，保证战略目标的实现。在战略路径的决定过程之中，企业一般会用路线图来对阶段性的目标和发展过程进行罗列，通过对于不同发展过程的有机链接，企业的管理人员可以在各个阶段性目标之中添加不同的发展路线，并通过企业内部的会计管理工作来对未来的发展路线进行可行性的研究，并进行适当的修改和完善。

三、结语

在企业的发展进化战略的决策过程之中，在选择的过程之中，投资人员应该全面的对该企业的基本状况，行业发展，企业的财务情况和企业的股利策略进行全面的了解分析，管理人员可以在改革过程之中按照这些步骤对于企业的经营状况等多方面进行分析研究之后，再对企业进行经营策略上的改善。

参考文献：

[1]徐建平.我国经济转型时期的中小企业及其再造[J].湖湘论坛，2001（04）.

企业经营环境分析篇7

关键词：体育产业；市场经营；经营环境；方法论

Abstract: Uses the literature material and the market analytic method， has carried on the discussion and the research from the methodology angle to the sports industry market condition of business analysis's basic category and the method. Believed that looking from the macroscopic environment and the microscopic environment， the sports industry market condition of business mainly includes the environment which the political context， the economic environment， the large-scale sports event builds (opportunity)， the sports consumer environment and the competitor environment 5 base elements， and to the laws and regulations analytic method， the life style analytic method， the fashion trend analytic method， the forecast law and the survey procedure has made the main analysis.

key word: Sports industry; Market management; Condition of business; Methodology

1　体育产业市场及其经营环境的涵义

1.1　关于体育产业市场　产业，是一个多义词，一般可泛指行业、部门、不动产业、动产业等。从经济学角度看，产业是同一属性的企业集合，其目的就是在某种市场中，有效地利用各种资源，实行价值的最大化。市场则是指一切商品交换活动的总和，或者说，是商品供给和商品需求及其相互作用所实现的商品流通的总和。市场是社会分工和商品经济的产物，社会分工越细，商品经济越发达，市场规模与范围就越大。正如列宁所指出：“哪里有社会分工和商品生产，哪里就有市场。”

体育运动在全世界的普及，促进了体育消费的快速增长。各种以体育活动为主或密切围绕体育而开展的经济活动也迅速地兴盛起来，并不断地形成相应的企业、公司、俱乐部等经营实体，这些生产体育产品或提供体育服务以满足社会需求的各类行业就是广义上的体育产业。由这些体育产业所形成的以体育商品、劳务供给和需求及其相互作用实现的商品流通总和，也就是我们所说的体育产业市场。

在市场经济条件下，体育产业市场是实现体育商品和体育劳务价值、实现体育产业积累从而最终实现体育再生产的关键。由于体育产业市场环境的不断变化，它又不断从外部造成一定压力，促使体育商品、体育劳务生产者和提供者不断改进生产、经营和管理，推动体育商品生产和劳务不断创新和发展。这一原理正如经济学所言：“任何商品生产都离不开市场，市场是商品生产的生命线。”

1.2　体育产业市场经营环境的界定　一般说来，经营就是指为了促进生产者和消费者之间圆满完成交换过程的一系列活动。交换是指消费者根据个人的需要、享受或获得企业的产品或服务，同时支付相应费用的全部活动过程。具体到体育产业市场经营，则可以理解为能否通过对各种市场构成要素的分析，准确地把握体育市场环境，理解体育消费者的真正需要和欲求，从而开发出适销对路的体育产品和劳务的系统工程。生产体育产品和提供劳务的企业（包括俱乐部、公司）就必须对其所处的市场环境做出客观、准确、全面的分析和预测，这样才能有利于作出正确、合理、高效的经营战略和策略，才能在拥有稳定的体育市场基础上，不断扩大规模，拓展空间，发展潜在的消费群体，实现企业既定目标和持续发展。

我们可以把体育产业市场经营环境界定为：“从事体育产品和劳务经营的企业受外部影响的总和。”其中，包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指给企业造成市场机会和威胁的主要社会力量，包括政治、经济、文化、人口、法律、科技等；微观环境是指组成企业基本经营系统的因素，如企业内部的供应商、中间商、顾客、竞争者等。然而，由于影响从事体育产品和劳务经营企业的外部因素有很多方面，其差异性和多变性也比较大，因此，企业为了应对这种环境就必须认真分析和研究基本的影响要素，掌握企业在体育产业市场中发展的主动权。

1.3　体育产业市场经营环境分析的意义　市场经营环境分析，历来是产业经营者保持强劲市场竞争力的关键环节。在产业经营者初步确定了发展目标或制定某一具体经营战略或实施市场营销时，首先必须进行市场环境分析。对于新兴的体育产业而言，当然也不例外。

第一，由于人们对体育的需求受居住地、性别、年龄、地形地貌、生活习惯、经济、文化等诸多环境因素的影响，体育产业经营者就需要准确把握不同时间、区域、人文、生活方式之间的差异，剖析直接的或间接的影响体育产业生存和发展的环境因素，从而选择和制定出恰当的、行之有效的经营战略和营销策略。

第二，体育产业市场经营环境与其他产业市场经营环境有一定的共性，在某些方面我们可以应用其分析方法进行分析和研究，但是由于体育产业市场在经营对象、产品、服务等方面又存在着很鲜明的个性，这就决定了我们又不能简单地把分析和研究其他产业经营环境的方法和理论照搬到体育产业市场经营环境的分析和研究上，而应探究出符合体育产业市场经营环境分析的基本要素和方法。对于这样一个理论性命题，棘手的是我们到底应该“分析什么、怎样分析”，也就是说体育产业市场经营环境分析的方法论问题。

第三，从发展的角度看，对体育产业市场经营环境分析的基本要素和方法进行研究，无论从为体育产业经营者和相关管理决策者提供有意义的借鉴和参考，减少和规避体育产业经营与投资的风险，使体育产业保持健康、快速、持续的发展趋势来看，还是从为体育产业研究者提供一个研究视角来看，无疑都有着一定的现实价值和理论意义。

2　体育产业市场经营环境分析的视角

在综合研究宏观环境和微观环境的诸要素以及体育产业市场自身特性的基础上，笔者认为，体育产业市场经营环境分析应从政治环境、经济环境、大型体育赛事营造的环境、体育消费者环境和竞争者环境5个基本角度进行。

2.1　政治环境分析　政治环境指分析体育产业市场经营的外部政治形势和状况给市场经营带来的或可能带来的影响。其中包括两个层面内容：一是国内体育政治环境分析，如了解和剖析党和政府的各项体育方针、路线、法规、条例以及政策的制定和调整等对体育产业市场经营的影响和深层含义。如我国颁布的《中共中央国务院关于加强和改进新时期体育工作的意见》《关于培育体育市场加快体育产业化进程的意见》、《1995-2010年体育产业发展纲要》等等。二是国际政治环境分析，主要指了解和研究国际上各国经营、管理和发展体育产业的具体做法和限制，尤其是对进口、外汇、劳工、电视转播、合同以及政治冲突的影响等的分析。如美国制定《谢尔曼反托拉斯法》等反垄断法对职业俱乐部地点、数量、运动员流动与分配、门票分配、电视转播、运动员工资等方面做的限制和约束等等。对于刚刚加入WTO的中国来说，分析和研究国外各国在体育产业经营、管理中的政治和法规环境，借鉴其先进的发展经验和做法，避免不必要的经济损失，尤显重要和迫切。

另外，值得注意的是，一些国家特别是那些没有上市的职业体育俱乐部，由于其运行主要靠各级政府中的体育行政部门管理，有特殊的发展环境，并不遵循市场法则来发展，因此，它受经济环境的影响并不明显，相对地保持着一定的独立性和垄断性。所以，在分析和研究这些国家职业体育俱乐部时，首先要明晰其政治环境，然后再分析其经营环境的基本要素。

政治环境分析，一般说来主要围绕这些因素展开：(1)目前有哪些体育产业方面的法规？这些法规有哪些变化？这些变化对体育产业市场需求和供给有什么样的影响？(2)体育产业经营公司（企业）希望在某一国家或地区进行经营活动，存在着什么政治风险，有哪些具体限制？又有哪些具体的优惠条件？(3)本公司（企业）所从事的体育经营活动与该国家或地区有什么样的政治联系或关系？主要障碍在什么地方？对于这些问题，一般适合采取法规分析法并配合一定的环境监测和民意测验。

2.2　经济环境分析　经济环境是指从事体育产业经营的企业的经营活动所面临的外部社会经济条件，其运行状况和发展趋势将直接或间接地制约着它们的经营活动。

众所周知，购买能力的大小将直接影响着企业市场规模的大小，而购买力又受经济发展阶段、消费者收入水平、消费者支出模式和消费结构以及消费者储蓄和信贷水平等经济因素的影响，所以，经济因素对体育企业或公司的市场发展潜力和创新能力有着决定性意义。我国正处于经济快速发展的关键时期，消费水平连年攀升并保持着良好的发展势头，GDP已经超过万亿美元，标志着我国已经进入了小康社会并积极地向富裕型小康社会迈进。在这一过程中产业结构将进行大的调整，即第一产业在国民经济中所占的比重将逐渐下降，第二、第三产业所占的比重将不断上升。其中，尤以第三产业上升最快、增长幅度也最大，体育产业作为第三产业的重要组织部分，必将在扩大内需、拉动经济增长方面发挥重要作用，可以预测21世纪中国体育产业也必将面临一个历史性的快速增长期。

因此，从事体育产业经营的企业就需要对某一国家或地区的经济发展环境及其各要素进行认真、客观、科学的分析和研究，减少和避免盲目投入所带来的风险。经济环境分析，一般采用经济调查、预测和统计法，统计法包括定性统计和定量统计。转贴于

2.3　体育消费者环境分析　体育产品和服务的消费者是体育产业经营的最终对象，因此需要仔细研究和分析，以便更好地制定体育产业发展战略和应对策略。

一般说来，体育产品或体育劳务市场可分为体育用品市场（各种体育器材、设施、服装、鞋帽等用品）、体育健身市场、体育信息咨询市场（提供国内外体育书籍、报纸、期刊、情报、信息、音像、文件等信息服务）、体育人力资源市场（运动员、裁判员、教练员的流动、培训等）、休闲体育市场（户外运动、体育竞赛观看、体育旅游等）、竞赛表演市场（运作和经营各种体育比赛、表演等）、体育无形资产市场等7类。体育商品具有鲜明的文化商品的特点，它不是满足人们基本生存需要的必需品，而是为提高生活质量，满足更高层次需要的“奢侈品”。提高生活质量是每个人的愿望，这使得体育产品和服务有着巨大的潜在市场。但是人们对体育产品的需求是“非渴求”性的，因此最终能否形成购买行为，还取决于其他诸多因素的影响。

从客观方面看，文化因素（文化、亚文化、社会阶层）、社会因素（参照群体、家庭、社会角色与地位）、个人因素（年龄与人生阶段、职业、经济状况、生活方式、个性与自我观念）及心理因素（动机、感觉、学习、信念与态度）的影响尤为深刻；从主观方面看，消费者的体育休闲娱乐观念、意识、知识和兴趣爱好更是决定消费者购买行为的重要因素。从我国来看，资料显示，我国居民体育意识较为薄弱，体育知识水平较低，再加上刚从温饱迈进小康，经济水平还不高，闲暇时间也不多，这就使“花钱去参加体育休闲娱乐”的新观念不能马上付诸于实际行动，但是，由于竞技运动特有的影响力和观赏性以及其他功能的作用，我国居民参与和关注高水平体育赛事的热情很高，也舍得花钱。因此，开发我国的体育产业市场，可以考虑以体育竞赛业为主导产业，通过其影响引导居民建立体育消费意识、培养人们的体育消费习惯。

体育消费者市场，一般宜采取生活方式分析法和流行趋势分析法。生活方式分析法就是指对居民日常中的生活行为、特征进行剖析和研究，从而了解他们的实际需求和偏好。流行趋势分析法是指对当前社会中受多数人喜爱的、有代表该阶段发展方向的事物进行分析和研究，从而找出实际需求和潜在需求的链接点。

总之，体育产业经营者在分析研究产品和服务市场时，应充分、详细地收集上述影响消费者体育消费行为的因素，并结合本企业的现状，客观、科学地分析各种显在的和潜在的消费群体，采取有效的执行策略和发展战略，尽可能规避盲目投资带来的风险。

2.4　大型体育赛事营造的环境（机会）分析　大型体育赛事是指参与率较高、影响程度较大的体育竞赛活动。这里我们把它所营造的环境看成体育产业发展的重要机会和影响要素。由于这种赛事具有展示和宣传国家或地区经济社会发展水平、拉动经济增长的功能，是体育产业市场环境中具有典型性和代表性的影响因素，也是其他产业无法比拟的部分。因而，分析和研究大型体育赛事带来的机会对从事体育产业经营的企业来说，具有重要的现实意义和实际价值。

一般而言，大型体育赛事具有以下几个特点：(1)影响面广，持续时间长。如奥运会从前期准备、申办、筹备到正式比赛，一般要经历8～10年甚至更长的时间。1964年，日本通过举办东京奥运会使竞技体育跃上了新的台阶，同时社会经济也得以腾飞；资料显示，1988年，韩国通过举办汉城奥运会获得了35亿美元的盈利，并且实现了“政治开拓，体育振兴、经济发展”的战略目标。据国定统计局预测，北京投资2800亿元人民币在2002年到2008年期间将拉动我国经济增长0.3～0.4个百分点，提供200多万个就业岗位，而且在举办奥运会之后还将有长期的积极影响，拉动相关行业的快速发展。(2)产业前后关联性强。重大体育赛事可以带动体育产业和相关产业的快速发展，如2002年日韩世界杯足球赛，为两国带来了近60万个就业机会，游客超过百万，总收益达数百亿美元。我国男子足球队首次参加世界杯足球比赛世人瞩目，由此带来出境观看比赛的人数显著增加，为体育旅游业带来了较大的收益和商机。(3)具有重大的历史意义。如我国申奥成功，极大振奋了民族精神，对我国政治、经济、科技将产生巨大的促进作用，在世界上也产生强烈的良好影响。大型体育赛事所带来的商业机会和所营造的环境是其他活动难以做到的，以赛事为契机，抓住大型体育赛事积极推广和宣传企业的产品和服务，认真分析和研究企业具体的发展战略和经营策略，是体育企业发展中不容忽视的重要方面。针对大型体育赛事所采取的主要研究方法有调查法、预测法和资料分析法。

2.5　竞争者环境分析　从消费角度看，分析体育产业市场中企业所面对的竞争者，主要是解决体育产业市场中同类经营者的市场密度、产品差异和进入难度以及影响程度4个方面的问题。

体育产业市场的密度是指同一类体育产业经营中卖主的数目。市场学认为，在市场需求量相对稳定时，这种数目的多少将直接影响到产业市场份额的大小和竞争激烈程度。因此，体育产业经营者要对当前该市场中同一类经营者进行详细分析，甚至花费一定人力、财力进行调查，摸清市场中竞争者的现状，采取合理有效的市场策略。如美国职业篮球市场1960年、1967年相继出现的美国篮球联盟(ABL)和美国篮球协会(ABA)，都因美国职业篮球市场密度过高、在争夺观众和球员等方面处于劣势，失去与全美职业篮球联盟(NBA)竞争的优势而纷纷解体。为了避免这一现象的发生，全美职业篮球联盟(NBA)在充分考虑了市场密度的情况下，目前仅保留了27支球队，从而使竞争者处于市场密度相对合理的发展环境之中。

体育产品差异是指不同企业生产和提供体育服务的差异程度。由于体育产品和服务存在差异，使得体育产品和服务各有特色、相互区别，从而使体育产业市场竞争加剧。如耐克公司生产运动服、运动鞋等用品与其他同类企业相比，在质量、市场定位、技术以及市场开发等方面存在着明显的竞争优势；而锐步公司在生产同类产品时，不但充分注意到了这一差异性竞争优势，而且还在此基础上开拓了符合青少年以及女性消费心理的、色彩鲜明和流行款式的运动服和运动休闲鞋，从而确立了适合本公司的发展理念和发展战略，不但扩大了市场渗透率，而且还赢得了更加广泛的消费群体，占有较大的市场份额。

进入难度是指加入某体育产业市场的困难程度。进入难度除了有上述两个微观方面的影响外，进入成本的高低程度以及政治、经济、技术和社会大环境的制约也是不可忽视的。

另外，在分析竞争者环境时应当注意职业体育俱乐部具有一定的垄断性，少数拥有从事经营所需的稀有资源如政策、人力、经济等人或团体对俱乐部有控制权，而他们在管理和发展俱乐部时往往并不遵循市场自由竞争原则，有很大的主观性。

3　分析体育产业市场经营环境时应注意的问题

3.1　有关体育产业市场方面的信息和资料必须客观真实　任何科学研究都必须建立在客观真实的基础上，脱离和背离实际情况的分析和研究，不但毫无意义而且还会给企业（公司）的发展造成严重损失，甚至倒闭破产。这在国际体育产业市场上是有先例的。如ISL（国际体育休闲公司）公司，在很大程度上就是因为在分析经营环境时。信息和资料来源不真实、不客观，而依据这样的资料和信息来研究公司的发展战略，显然必将导致决策层在投资F1赛车上判断失误，最终使这个国际上享有盛誉的体育产业公司一夜之间化为乌有，倾家荡产。

3.2　分析体育产业市场经营环境基本要素时，要注意理论联系实际　笔者研究对体育产业市场经营环境分析研究主要包括政治环境、经济环境、机会分析、体育产品或服务市场的消费者环境和竞争者环境5个基本要素。但现实中体育产业市场并不那么简单，尤其是我国对体育产业经营理论和实践研究的薄弱，使错综复杂的体育产业经营环境更加复杂。因此，要处理好这一问题，就必须把已有的理论和实践密切结合起来，吸收和运用多学科的知识和理论，不断总结和归纳体育产业经营实践中的有益经验。

3.3　重视个案研究　个案是指具有典型性和代表性的体育产业经营事例。在体育产业处于勃兴阶段，对其个案进行分析和研究尤为必要。资料显示，个案分析不但可以为实际操作者提供一个实用面较大的经营环境分析工具，而且它能使经营者和管理者不必花费大量的时间、精力和财力，为查询、收集或调查某个俱乐部、协会、企业或公司的经营管理模式而到处寻找一些基本资料。因此，研究和分析体育产业经营的个案，能够给相关经营者和决策者提供有益的参考，从而减少投入资本，节省时间，提高体育经营企业的效率。

参考文献

[1]　维瑟拉·R·拉奥，乔尔·H·斯特克尔著.张武养等译.战略营销分析[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

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[3]　SPORTS

BUSINESS[J].1999，(6).

[4]　王方华.市场营销学[M].上海：复旦大学出版社，2001.

[5]　张林.职业体育俱乐部运行机制[M].北京人民体育出版社，2001.

企业经营环境分析篇8

1．企业环境分析

企业的生存和发展，与现实的企业环境及环境的未来变化有着密切的关系。因此，对企业来说，把握住环境的现状和将来的变化趋向，利用有利于企业发展的机会，避开威胁因素，是谋求生存和发展的首要问题。

构成企业环境的因素很多。它可由主体环境因素、一般环境因素和地域环境因素构成。企业的主体环境因素是指与企业的经营成果有利害关系的个人和集团，如股东、顾客、金融机构、交易关系单位、竞争企业、外部机关团体等。企业环境的一般因素是由社会的政治因素、经济因素、文化因素和科学技术因素等社会因素构成。而地域环境因素是指上述环境因素产生的地理位置而言的，它包括国内环境因素和国际环境因素。

对一个具体企业而言，从时间、费用和必要性看，它不但不可能，而且也没有必要对所有环境因素进行分析。因此，首要要确定特定企业的特定环境内容，然后集中人力和费用，对影响较大的因素进行调查和分析。西方企业在分析时，十分重视对将来因素突变的时间和变化方向进行预测，这是环境分析的结论。环境分析最终必须回答：环境因素将在何时开始发生变化？发生的可能性多大？这种变化是企业的成长机会，还是威胁因素？对企业会带来多大的影响？应该采取何种对策？由此可以看出，环境分析是制订出正确的企业发展战略的根本保证。另外，企业为了制订新的产品市场发展战略，应重点分析与本企业向市场提供的商品有竞争关系的企业群体，以便作为选择计划方案的依据。

2．企业能力分析和业绩分析

企业在进行环境分析的基础上，应认真做好能力分析，预知企业现有能力与将来环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，从而使企业的发展战略和新业务计划建立在切实可靠的基础上。否则企业会丧失竞争能力，而使新业务的开展也归失败。因此，企业能力分析是制订新业务发展战略的重要前提之一。

企业能力分析的基点是将现有企业能力与新业务活动必需的能力相对比，找出两者的差距，并制订提高企业能力的战略计划，使企业新业务计划得以顺利地实现。为此，企业能力分析首先要明确企业能力的结构，即明确反映企业能力的因素有哪些。企业要根据自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于系统地掌握企业的能力状况。其次，在分类基础上，切实掌握企业现有能力的实际情况，这关系到发展战略计划提出的合理性，故是企业能力分析的关键。然后通过对企业能力评价，发现企业现有能力存在的问题，明确企业的优势和劣势。关于企业能力的评价，目前西方国家也处于发展阶段，所以同时出现各种不同的方法。总的评价思路是将现有企业能力与按某基准所要求的企业能力相对照。评价的难点在于评价基准的选定．目前采用的基准有两种：一是主观基准，即由评价者设定的企业理想能力；二是客观基准，即竞争企业中或其它行业中的优秀企业的能力。

企业业绩分析是指企业在维持现有能力不变的状态下，预测其在将来变化的经营环境中所能取得的经营成果。显然，这种经营成果预测值一般是达不到企业的长远目标值的，这就对企业的经营者提出要求：必须改革企业的经营结构，以适应环境变化。否则企业发展战略目标便难以实现，企业甚至有被淘汰的危险。使经营者增加危机感，主动地将注意力转向对企业战略方向的研究，这是对企业业绩分析的目的和意义。

3．战略目标的设定

任何计划的制订，都需要以一定目标为依据。企业新业务计划是一项战略性的发展计划，具有长远性，故企业必须确定长期战略目标以作为制订发展计划的依据。

战略目标的设定，原则上应以适应环境变化的需要和企业能力为依据。但企业在确定目标体系的主要目标项目，因不同研究者提出的项目内容不同而各有特色，但其基本项目的内容基本相同。例如，作为企业业务发展计划来说，反映计划将来经营成果的定量目标，一般包括收益性、成长性和安全性三项目标。

（1）收益性目标。最常用的目标项目是总资本利润率、销售利润率、销售周转率等。

（2）成长性目标。主要项目有销售额增长率、市场占有率、利润额增长率等。

（3）安全性目标。主要项目有自有资本比率、附加值增长率、盈亏平衡点等。

上述目标项目的目标值的设定，国外经常采用社会平均值、同行业优秀企业和国际类似的优秀企业为参照标准给予设定。一般来说，设定目标值要高于社会平均值，并尽可能向同行业优秀企业的基准挑战。这有利于保持企业的竞争力，也有利于判断经营者的经营是否成功。

4．发展战略的形成和确定

企业根本面临或预感到可能面临的问题，从对环境的调查分析入手，并依据企业能力和长期目标，提出解决问题或适应未来环境变化的多个战略设想，再经过整理、归纳、分析和评价，最后形成和确定企业的发展战略。但这时的战略还是概括性、方向性的基本框架。如“开发海外市场”战略，其目的是实现产品出口，但如何出口，向哪些国家、什么样的目标市场输出，输出数量和时间等问题，则应根据战略的目的、目标、所需资源的数量和企业的能力进行规划，最后确定实施方案。也就是把发展战略具体化。

西方企业新业务发展计划事关企业的生存和发展，是企业高层经营者必须研究和决策的重大课题。故企业一般都设置有专门职能机构和人选从事此项工作。发展战略正确与否，关键是对提出的发展战略的评价。评价一般包括以下几个方面：

（1）必要性。企业发展战略的提出，首先必须回答为什么要发展新业务，其目的何在？这要从社会政治经济环境对企业的要求和企业自身的需要出发进行分析和评价。

（2）适应性。提出的发展战略是否适应环境的变化，是战略成功与否的首要问题。适应性评价是根据对环境分析的结果，评价战略实施后能否适应环境的变化和对偶发事件的承受能力。

（3）收益性。收益问题是企业发展新业务的基本目标之一，其最常用的指标是预期资本利润率，即通过对发展战略中投入资本与预期获得利润之比，来评价战略的收益性。一般资本利润率平均要高于资本贷款的利率。但对发展战略来说，在评价时不能只追求一时的收益性，而要追求长期稳定的收益性。

（4）风险性。一般来说，收益性愈高的发展战略，其风险性愈大。就战略决策的本质来说，风险性是客观存在的，它是对风险的挑战。因此，评价时一般是将风险性极大或极小的方案筛选掉。风险性评价主要是评价战略失败后对企业经营成果的冲击程度。然而，一个企业如何对待发展战略的收益性和风险性，这与该企业的基本经营方针、经营思想和企业经营者的价值观念有很大的关系。

（5）可能性。可能性是从实施战略所必需的资源数量和企业的能力来评价的。超过企业能力范围的业务战略，即使收益性很高，也将会因“心有余而力不足”不能实现。但企业的能力是可变的，通过努力是可以扩大的。故评价时，要注意以动态的观点看待企业的资源能力。