企业绩效薪酬管理方案范文

企业绩效薪酬管理方案篇1

【关键词】煤炭企业 全面薪酬 宽带薪酬

薪酬是人力资源管理的重要组成部分。它对员工,企业和社会都有着很重要的作用。由于传统的薪酬战略存在着一些缺陷,无法适应员工和企业的需要。基于此,全面薪酬战略的产生使得企业能够更好的发挥薪酬的作用。全面薪酬包括三个方面:基本薪酬,可变薪酬和福利,它摒弃了传统的以内部一致性为基础的薪酬,改为以外部市场敏感性为基础;横向晋升而不是纵向的职业发展通道,从而能够更加适应现在的企业和员工。在激励性,公平性,沟通性和战略性等方面全面薪酬战略都要优于传统的薪酬战略。

1 现有煤炭企业薪酬体系的缺陷

1.1 薪酬结构不合理,平均主义严重

国有煤炭企业仍存在较严重的吃“大锅饭”的现象。有些优秀的员工努力的工作,却不能得到有效的激励反馈,就会导致企业的优秀员工的流失,对企业的人才储备造成很大的损失。有些并没有较强能力的员工依靠着自己的“工龄”,反而能够获得较好的报酬。如此的恶性循环下去,企业的发展会受到一定的阻碍。

1.2 可变薪酬随意性较大,不能起到很好的激励作用

可变薪酬是全面薪酬体系的重要组成部分,是与薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬。可变薪酬对于员工具有很强的激励性,对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。煤炭企业在实施可变薪酬战略的时候,往往忽视具体的流程依据,

1.3 薪酬体系与企业战略不相匹配,长期激励不足

企业当期的战略不同,那么薪酬体系也会不同。但是现有的煤炭企业的薪酬体系却与战略存在着脱钩的现象。战略的不同,那么我们所匹配的薪酬体系也会不同,如果要使得薪酬能够有长期的激励作用,那么企业的薪酬体系就要与企业的战略相匹配。

1.4 企业薪酬体系缺乏透明度,引起员工相互猜忌

部分的煤炭企业会采取私下发“红包”的方法来激励员工,这样反而更容易引起员工的相互猜忌。企业的薪酬体系应该趋于公开化,透明化,这样才能增加员工对企业的信任度。

2 煤炭企业全面薪酬体系设计

煤炭企业应该重新定位薪酬管理在企业管理中的位置,克服传统薪酬的弊端。从煤炭企业的战略出发,结合员工个人绩效考核,建立新的、适应现代煤炭企业发展的全面薪酬体系,设计出高效、公平、合法的薪酬体系。(见表1)

2.1 煤炭企业混合型薪酬体系结构

单一的职位薪酬体系并不能够很好的应用与煤炭企业的员工,由于煤炭企业组织结构相对比较复杂,仅仅依靠职位薪酬体系不能全面适应企业薪酬管理的需要。所以,针对不同的部门,煤炭企业应该采取不同的薪酬体系,例如:对于生产人员采取职位薪酬体系,而对于技术人员则应该采用技能薪酬体系,对于中高层的管理人员则采取能力薪酬体系。三种薪酬体系的结合应用更好的、更加全面的适应企业员工的发展。

2.2 煤炭企业的宽带型薪资结构

煤炭企业在应用宽带薪资结构的时候不仅能够很好的支持组织的扁平型结构,同时由于等级的范围的拓宽,更能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。煤炭企业在设计宽带薪资结构的会减少传统薪资等级的数量,因此员工在进行岗位的衡量流动的阻力将会减少许多,就会更加岗位之间的灵活性增加,企业的生产效率也会因此得到增加

2.3 煤炭企业的绩效奖励计划

绩效奖励计划是企业整体薪资体系的一个重要组成部分,原来的煤炭企业在绩效激励这一方面采取很少的激励措施,这样会导致员工对工作的满意度不高。因此煤炭企业在实施绩效奖励计划有助于强化组织规范,激励员工调整自己的行为,并且有利于组织目标的实现。

绩效奖励计划是建立在企业的绩效考核的基础上的,实施好绩效奖励计划的前提就是企业必须要有完善的绩效考核体系。结合煤炭企业的的战略和绩效考核体系采取以下几种绩效奖励计划:(1)一次性奖金。在保持不增加员工基本薪酬的情况下,根据员工的绩效考核情况适时的发放一次性奖金能够很好的激励员工的积极性。(2)季度浮动薪资。季度浮动薪资的应用能够很好的减少企业的成本压力,如果企业在本季度生产经营业绩好的话,那么员工就会相应的获得一定奖金,如果企业下一季度的生产经营业绩不好的话,相应的员工就不能够拿到这一季度的奖金。这种方法在煤炭企业的应用一方面激励的员工另一方面在企业业绩不好的情况下,减少企业发放奖金的压力。(3)利润分享计划。这是一种群体奖励计划,企业根据自己年终获得利润情况,分配给员工一些奖金或者是股票等,把企业的利润跟员工的利润相联系起来,使得员工的敬业度得到增加。

2.4 煤炭企业的弹性福利计划

弹性福利计划又称为“自助餐福利计划”,顾名思义在这种福利计划下,煤炭企业会给员工提供几种福利计划供他们选择。(如表2)

煤炭企业在制定完可供选择的福利方案(不同企业可以根据自己的状况,设计合适的方案)后,一定要规定可选方案和必选方案。从上表中我们可以看出:方案一和六是员工必选的方案,然后再在其他的方案中选择一个方案,不过要强调的是,其他可选方案在换算成奖金的额度的时候一定要相等,这样才能做到企业的公平性。员工可以根据比较适合自己的方案选择。这种福利计划的优点在于具有很强的灵活性和针对性,同时还能提高福利的投入回报率。克服传统的福利成本居高不下的现象。

3 总结

煤炭企业在设计全面薪酬计划的时候,要从薪资体系、薪资结构和员工福利三个方面着手,采取适合于煤炭企业战略和发展的策略。本文主要为煤炭企业提供混合薪资体系,宽带型薪资结构,绩效奖励计划和弹性福利计划四种策略,基本上能够起到激励员工的作用。不过不同的煤炭企业应根据自己企业的现状,制定出适合于本企业的全面薪酬体系。

参考文献

企业绩效薪酬管理方案篇2

中层管理人员是指一个企业的部门负责人及其所属单元的负责人，主要是负责企业中某一特定职能的正常运行，在上级和下级部门之间进行沟通和协调工作。既是战略决策的执行者，又是战术决策的制定者，是企业得以稳定发展的关键人物。在快速变革的经营环境中，随着组织的扁平化，中层管理人员的地位越来越高，甚至在某些方面比少数高层管理人员还重要。作为连接高层管理人员和基层管理人员的中介，在很大程度上起到了二者的信息沟通的桥梁作用。

二、薪酬与激励理论

1.薪酬

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、学识、技能、经验与创造所付出的相应回报或答谢。薪酬分配的目的是为企业的战略目标服务的，薪酬体系的设计，可以激发员工活力，留住并吸引高素质的人才，为企业的长足发展稳定一支优秀的人才队伍。

2.激励理论

激励就表面意思而言是激发和鼓励的意思。激励通过对人们的需要或者动机施加影响来强化、引导和改变人们的行为。这里先把动机和需要的概念进行阐述，动机是个体希望通过高水平的努力实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。在动机的定义中有三个关键要素：努力、组织目标和需要。努力要素是强度或内驱力指标，一个受到激励的个体会更加勤奋地工作。但是，对于努力因素我们不仅要考虑它的强度还要考虑它的质量，那些指向组织目标并与组织目标保持一致的努力才是我们所希望的。最后，动机可以看作是一个需要获得满足的过程。需要是一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张感，进而激发了员工的内驱力，这种内驱力会导致个体寻求特定目标的行为。如果最终目标实现，则需要得以满足，紧张得以解除。

激励人们动机的心理过程可以表示为：需要引起动机，动机引起行为，行为又指向一定目标。也就是说，人的行为是由动机支配的，而动机是由需要引起的，人的行为都是在某种动机的策动下为了达到某个目标的有目的活动。可见，行为由动机引起，动机由需要引起，而需要是产生激励的原因，无需要则无法产生激励。只有当某个员工或个人有某种需要时，才能对其实施激励，促使其努力工作。

无论采取哪一种激励形式，成功的激励方式其最终目的就是达到一种高昂的、饱满的、积极的精神状态，加强、激发组织内员工的工作积极性，产生工作的内驱力和自觉行为。

三、中层管理者的薪酬激励

中层管理者的薪酬制度，主要包括五个方面的内容： 岗位工资、年终奖励、股权期权、职务消费和福利补贴。因此，如何让中层管理者从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。我们认为应该从以下方面把握：

第一，把收入与绩效挂钩，建立中层管理者绩效技能评估制度，以中层管理者的绩效为基础确定其薪水，工资标准由绩效最低直到最高划分出不同级别。

第二，重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为：外在报酬和内在报酬。外在报酬主要指： 组织提供的工资、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

第三，参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明： 与没有中层管理者参与的绩效付酬制度相比，让中层管理者参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。中层管理者对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合中层管理者的需要和更符合中层管理者实际的报酬制度的形成。

四、影响中层管理者薪酬激励的因素分析

对企业中层管理人员的薪酬影响的因素大体上与高层管理人员比较相似，但也由于其自身工作特点有独特之处，在对中层管理人员进行薪酬设计时要考虑这些因素，发挥薪酬的激励作用。应从宏观和微观两个因素方面来分析，宏观影响因素：企业竞争力、市场供需状况、当地经济发展水平、地区行业状况；微观影响因素：企业发展阶段、企业文化、企业战略、招聘难易程度。

五、我国企业中层管理者薪酬激励的现状与问题

1.我国企业中层管理者薪酬激励的现状

目前，许多企业只关注高层管理人员的薪酬激励问题，对中层管理人员的薪酬激励缺乏深入的研究。高层管理人员实行了年薪制或期股期权，其人力与管理资本参与企业收益分配，而中层管理人员的工资模式仍停留在旧体制上。依据当前企业薪酬制度调整的趋势和经验，考虑到中层管理人员的工作特点和他们对薪酬的特殊要求，其薪酬结构如下：薪酬收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利。

（1）基本工资。基本工资水平的确定可以首先开展岗位评价，确定各中层岗位的等级，然后再根据不同等级的中层岗位，确定工资标准。

（2）绩效工资。绩效工资是依据员工个人绩效而增发的奖励性工资。它是通过对员工绩效的有效考评为基础，实现将工资与考评结果挂钩的工资制度。通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度，是以科学的绩效考核制度为基础的一种工资制度。

（3）奖金。奖金设计是中层管理人员薪酬设计的重中之重。按照是否承担利润指标，将中层管理岗位分为“承担利润指标的岗位”和“不承担利润指标的岗位”，于是把奖金分为两类，效益奖金和浮动奖金。承担利润指标的岗位，薪酬结构采用“基本工资+绩效工资+效益奖金+福利”；不承担利润指标的岗位，薪酬结构采用“基本工资+绩效工资+浮动奖金+福利”。

（4）福利。福利的设计要有特殊性。结合上面对中层管理人员薪酬需求的分析，可以设置一些特殊的福利项目。

2.我国企业中层管理者薪酬激励的问题及原因

根据中国人力资源开发网近期做的一项关于中层薪酬满意度的调查结果显示，近9成被调查的中层对于薪酬不满意。具体到不满意的原因中薪酬结构单一、绩效部分不明显、平均主义严重排第一位。可以说，出现这些问题的主要原因之一是很多企业仍然在沿用着旧式薪酬体制。

在传统的薪酬管理模式中，人们对劳动与薪酬之间的这种激励机制重视不够，存在明显的缺陷：薪酬形式单一、薪酬依据错位、薪酬方案激励不足、薪酬水平不合理、 薪酬支付成本居高不下。

六、完善企业中层管理者薪酬激励的策略

对于现阶段企业中层管理者所面临的尴尬处境与机遇，且根据现阶段企业中层管理者的薪酬激励机制所存在的缺陷，在深刻理解中层管理者的工作特征及其职责的基础上，通过分析中层管理者的工作特征与薪酬结构的关系，提出一套适合于我国企业中层管理者的薪酬激励模式――自助式整体薪酬激励模式。

1.自助式整体薪酬激励模式

自助式整体薪酬体系是以员工为导向的薪酬体制，符合现代企业“以客户为中心”的经营理念，把很多薪酬方案中的因素统一起来。它扩充了旧式薪酬概念的内涵，强调了雇员的薪酬多少取决于所做的贡献，通过现金和非现金手段，在企业和员工之间建立了一种伙伴关系。自助式薪酬的优点主要体现在以下几个方面：第一，以员工为中心，强调了员工的参与性；第二，注重非现金报酬，员工既可以在工作中获得成就感，满足自己心理上、情感上的需求，又可以在日益加快的生活节奏下兼顾家庭与工作；第三，量身定制，员工可以根据自己的需求进行弹性的定制，满足员工不同层次的需求；第四，多样化和整体化，自助式薪酬具有整体性和全面性；第五，以业绩为主导，投资和奖励相结合，自助式薪酬是由投资和奖励两部分组成的。

可以说，自助式整体薪酬几乎囊括了中层管理者的所有重要的激励因素。因此，在企业中层管理者的激励体制构建和完善中引入自助式整体薪酬方案是当前的主流趋势与选择。

2.自助式整体薪酬方案思路

企业在给中层管理者设计自助式整体薪酬方案时，要根据薪酬元素功能的不同进行归类，根据个性和需求对中层管理者进行分类，为每一类的中层人员设计一个具有弹性的基本薪酬框架，并且允许他们在合理的范围内根据自己的喜好等自由选择薪酬组合和各种薪酬元素的比例。因此，自助式整体薪酬激励模式是这样一种自助式整体薪酬方案思路：企业针对中层管理者设计不同的薪酬方案构成。这个薪酬方案不是一个固有模式，而是一套可供员工自己选择搭配的薪酬元素，员工完全可以根据自己的需求、喜好、兴趣、家庭状况等来制定个人的薪酬模式。

3.完善的基本原则

自助式薪酬方案应该说为企业中层人员的薪酬制度改革提供了一种非常有效的模式，但是这种新的模式要发挥作用，还必须依托于企业及其薪酬设计者的努力。在为中层管理者设计实施自助式薪酬方案前需具备如下一些基本条件，完成变革：（1）成立专门的薪酬部门――一个整体薪酬部门；（2）拥有较强的人力资源管理能力；（3）做好前期的沟通与宣传。

4.完善的对策建议

企业绩效薪酬管理方案篇3

关键词：人力资源管理；薪酬激励；策略；人本管理

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-01

当今，人类社会已进入知识经济时代，人才的竞争成为企业之间竞争的核心所在，如何吸引以及留住人才并发挥其在管理创新和技术创新中的重要价值成为企业人力资源管理的目标。为促进这一目标的实现，采取合理的人力资源薪酬激励策略具有重要的作用。但当前部分企业人力资源薪酬激励存在诸多问题，难以激发员工的工作积极性和主动性，甚至使部分员工内心产生不平衡心理导致其离职。因此，企业优化人力资源薪酬激励策略势在必行。

一、企业人力资源薪酬激励存在的主要问题

1.薪酬激励机制有效性有待提高

当前，大多数企业采用等级工资分配制，员工月固定收入多与其工龄、职称、行政级别等挂钩，忽视岗位价值及重要性等因素的权衡，这与“多劳多得”的分配原则相悖。基于此，导致部分员工跳槽，企业人才流失。同时，薪酬策略的制定没有充分考虑企业发展战略，无法充分发挥薪酬管理对于企业管理的重要价值。

2.缺乏完善的绩效考核体系

建立健全企业绩效考核制度是人力资源薪酬激励制度实施的重要依据，但当前部分企业尚未建立完善的绩效考核体系，绩效考核内容、绩效考核方法、绩效指标制定等都有欠缺。

3.薪酬激励方式单一，绩效与激励相脱节

由于部分企业观念认知的偏差，缺乏对薪酬激励定义的认知，将其单纯的定义为员工工资，采用的薪酬激励方式单一。但实际上其涵盖的内容有多个方面，为员工提供晋升平台、福利、培训机会、评优表彰等。同时，企业薪酬激励机制未和员工个人绩效挂钩，对部分工作表现突出、超额完成工作任务、工作认真负责的员工未及时表彰和奖励，一定程度上打击了员工的工作热情，导致员工不再提升自身工作绩效。

4.薪酬激励设置有失公允

公平、公正、公开是企业薪酬激励体系建立必须遵循的基本原则，只有坚持这一原则，才能提高企业员工的凝聚率和向心力。但部分企业在薪酬激励践行过程中，没有坚持这一基本原则，导致部分员工心理失衡，工作积极性大打折扣，甚至极度不满公司薪酬激励体系而离职。

二、优化人力资源薪酬激励的相关策略

1.建立完善的薪酬激励标准和考核机制，渗入“人本”管理

合理的薪酬激励标准是薪酬激励制度实施的重要条件，企业人力资源管理部门应尊重不同部门、不同等级员工的差异性，制定不同的薪酬激励标准，以最大限度的满足不同员工对于薪酬的要求。同时，企业应建立完善的考核机制，针对不同的岗位制定不同的考核内容和考核方法，全面考核评价员工工作任务完成情况、工作过程、工作责任心、工作绩效、工作中的创造性等指标，提高考核的科学性全面性和客观性。“人本”化的薪酬激励要求尊重员工的个体差异，实施多元化多层次的薪酬激励机制，物质激励和精神激励两者相结合，遵循“岗薪相符，按岗定酬，岗变薪变”的原则，充分考虑市场条件、企业发展阶段、岗位在组织内的性质及价值、员工学历、员工年龄等因素制定合理化的薪酬C构[1]。

2.丰富薪酬激励资源，提高薪酬激励的长效性

短期薪酬激励对于激发员工的积极性有一定的作用，但其激励的长效性欠缺，特别是对于企业高层管理人员而言。因此，企业应不断丰富薪酬激励资源，提高薪酬激励的长效性。其具体实施过程中应注意以下几个方面：（1）将员工利益与企业长远利益相结合，对于企业高层管理人员可利用股票期权作为薪酬激励的重要方式，采用这种方式，一方面可以提高其对于企业的归属感及吸引力，另一方面使其离职成本增加，有利于提高高层管理人员的稳定性。（2）针对不同层次的员工制定不同的年终奖分配方案，制定有差别的年终奖激励制度，创设良性的竞争环境，为企业做出的贡献越大，取得的年终奖越高，由此激励企业员工积极主动的参与到工作中去。

3.优化薪酬结构，制定完善的薪资管理制度

绩效薪酬是企业薪酬的重要组成部分，员工获得绩效薪酬一方面是自身工作努力的结果，另外一方面也受行业现状、国家调控等不可控因素的影响，如果绩效出现波动，员工的总体收入波动性也较大。因此如果过分提高绩效薪酬比例，将增加员工的不安全感，但如果绩效薪酬比例过低，难以有效激发员工的工作热情，因此应协调好岗位薪酬和绩效薪酬之间的比例，使其在满足员工安全感的同时，促使员工积极工作提高绩效薪酬[2]。同时，企业因应制定完善的薪资管理制度，确保企业薪酬激励有章可循，为企业薪酬激励体系的完善提供有力的制度保障。薪资管理制度的制定应注重提升其严格性和规范性，严厉杜绝克扣或拖欠员工薪酬，增强员工对于企业的信任感。

4.提高薪酬激励的公开化与透明化

企业在构建薪酬激励体系时应综合考虑内外部因素，应高于其他同行业企业相关职位的薪资水平或与其相当。同时应通过合适的方法向企业员工公开公示薪酬激励方案，保证其公开和透明，使企业员工信服。另外，企业应定期调查员工对于薪酬激励方案的意见和建议，及时答复员工的疑问，积极鼓励企业员工参与到企业薪资激励体系构建中去，鼓励员工提出合理化的建议，公司管理层对于员工提出的合理化建议应组织相应部门和人员科学商讨，结合企业的发展阶段适时修正和调整薪酬激励方案，不断提高薪酬激励制度的有效性。

总之，人力资源薪酬激励体系是体现企业人力资源管理水平及现代化管理水平的重要指标，直接关乎企业的发展和市场竞争力，以及员工对企业归属感的提升、员工潜能的激发和挖掘、员工工作积极性和主动性的提升、构建和谐稳定的劳资关系具有重要的意义。因此企业应综合考虑多种因素构建科学有效的薪酬激励体系，使员工的潜力得以最大限度的开发，为企业储备专业化和高素质的人才队伍，实现员工发展与企业发展两者的和谐统一，从而为企业的健康、可持续发展创造有利条件。

参考文献：

[1]丁兆敏.人力资源薪酬激励策略优化研究[J].人力资源管理，2016（10）.

企业绩效薪酬管理方案篇4

一、健全管理人员的弹性薪酬设计

企业在管理人员薪酬的完善过程中，首先要做的就是更多地以能力和绩效为主健全其薪酬设计。管理人员的品德、素质、才能等的客观体现和反映就是其岗位的绩效，这是使用一个管理人员最基本的检验依据，也是判定一个管理人员是不是优秀的最重要的试金石[1]。以绩效为基础设计的弹性薪酬制度就能够积极将管理人员的风险规避行为的程度降低，对他们有很大的激励作用和承担风险的作用。弹性薪酬制度能够促使管理人员在面临风险时积极采取有效的决策行为去解决风险，追求企业的绩效得到突破性的增长，促使经营者充分发挥其才能。企业针对管理人员设计的固定的薪酬制度并不能很好地激发出管理层的工作热情，而弹性薪酬激励体制对企业管理人员拥有很显著的激励作用。当企业管理人员的弹性薪酬需求得到满足时，就能够充分激发出管理层的积极的工作动机，使他们的工作积极性得到最大程度的调动，从而有效提高企业整体绩效。因此，企业在设计薪酬结构时要从管理人员的弹性需求出发，将管理人员的薪酬构成里面弹性薪酬所占的总体薪酬的比例合理提高，以激发管理人员的工作热情，完善薪酬设计，促进企业可持续发展。

二、促使绩效考核更加合理、透明

通过对一些资料的分析研究，我们不难看出对于薪酬结构的需求。企业管理人员主要是要求弹性薪酬，且他们主要是希望得到长期性的薪酬激励，而目前企业短期的薪酬结构与之不符，导致管理人员对于薪酬结构的需求并没有得到满足，最终造成企业管理人员在长期激励方面得不到满足。然而，薪酬的结构将对企业管理人员的具体工作行为产生直接的影响，短期薪酬极易造成大多数管理人员一味追求短期的利益，而长期薪酬就能够迅速引导管理人员主动迸发自己的工作积极性，与企业的绩效相辅相成。为了适应时代的发展，企业有必要针对管理人员的特殊需求引进一些长期的激励机制，在健全企业经营结构、治理结构、现代企业制度等方面的同时进一步完善针对管理人员的绩效考核制度，促使企业管理人员的绩效考核更加的合理化、透明化。譬如企业可以建立EVA股票期权制、虚拟股票期权制、延期年薪制等，最大程度激发出管理人员的工作积极性，提高企业长期的绩效成果[2]。

与此同时，构建薪酬激励机制是一个十分重要的课题，在同一个时期里面，薪酬激励可能同时需要很多个理论交叉发挥作用，且在企业的各个层级上，很可能同一种薪酬激励方案将取得完全不同的结果体现。薪酬绩效考核要想取得良好的激励结果，依靠的并不是制定薪酬的人的意愿，而是由接受薪酬结构的人的客观反映、感受，因此，企业在针对管理人员设计薪酬体系时，务必开展深入的、全面的调查、考虑工作。其一，在制定管理人员薪酬考核制度前，应当广泛听取管理人员的意见，综合分析之后给予采纳，充分了解管理人员们在面对薪酬绩效考核体制时将是什么样的反映；其二，在薪酬结构的设计及制定过程中务必做到信息的合理、透明，让管理人员充分了解薪酬制定的具体过程，告知他们制定该种薪酬制度方案的具体原因；其三，企业实施了薪酬方案之后要重视收集管理人员们的反馈信息，注意观察他们对于方案的具体反映，并以此为依据及时调整、更改薪酬方案，促使绩效考核更加的合理化、透明化。

三、制定科学的职业生涯规划

企业通过对管理人员实施职业规划的制定工作，不仅仅可以满足企业自身对于人力资源的具体需求，还可以为管理人员创造出一个舒适、高效的工作环境，构建良好的引进管理人才、培育管理人才并留住管理人才的工作氛围[3]。那么企业怎样做才能够跟自身的实际情况相结合，为管理人员制定出科学的、切实可行的职业生涯规划呢？具体的制定工作主要分为三部分：其一，针对管理人员开展满意度调查活动和访谈活动，并以调查及访谈的结论为依据充分了解管理人员对于自身未来发展的想法、期望；其二，以企业现有的职务划分为基础划分出不同的职务级别；其三，选择出合适的岗位设计管理人员，帮助其走上企业的职业发展道路。

管理人员的职业生涯规划是一个整体，由企业和管理人员共同设计完成，而企业的主要职责是进一步明确职业发展矩阵，为管理人才提供充分的发展空间，并给予他们有力的培训支持，针对管理人员所领导的部门制定出科学的培训计划、发展规划。当然，对于管理人员所选择的培训计划及发展方向，企业应当给予充分的尊重，恪守协助企业管理人员发展的信条。只有企业的管理人员取得卓越的发展，才能够很好地促进企业的目标得以实现。最终，管理人员职业生涯规划的目的在于帮助管理层确定自己的职业发展目标，制定出完善的薪酬体制，为他们提供职业素质增长的平台，促进企业可持续发展目标的实现，构建企业跟管理人员之间的双赢关系，进而通过薪酬设计将管理人员发展成企业的利益共同体甚至是命运共同体。

四、使用个性化的激励方式

企业应当最大程度确保不同阶段、不同群体的管理人员的实际需求得到满足。企业为管理人才开出高额的薪酬条件或许可以吸引他们并留住他们，但是这对企业来说仅仅是增加了自身的人力成本，取得的效果也不是很理想，因为当管理人员在薪资追求方面得到满足时就会追求自身价值的提升。那么，企业应当采取什么策略满足不同阶段、不同群体的管理人员的具体需求，并有效降低人力成本呢？现在越来越多的企业开始使用教练工具，具体是指企业应当通过什么样的途径科学应用各种不同性格的管理人才。因为每一个人所关注的焦点是不同的，他们在不同的方面存在局限，但都有自己独特的性格优势，所以企业应当充分了解每一种管理人员的性格特征，并因人而异进行交流、激励，设计行之有效的、个性化的激励方式，让他们的管理工作变得更加有效、轻松。

五、结语

企业绩效薪酬管理方案篇5

关键词：企业 绩效考核 薪酬管理 作用

中图分类号：C29 文献标识码：A

绩效考核在一个企业的生产经营与薪酬管理过程中起着至关重要的作用，它能够保障企业内部管理机制的在序运行，还能够促进企业各项经营管理目标的达成。绩效考核最终要达到对人的激励，激励人更努力的工作。绩效考核只是人力资源系统的一部分，人力资源开发与管理是一个有机的整体，我们在谈到人力资源的作用时不要人为地将人力资源的各部分分开，我们在谈到绩效考核的作用时也不可将它游离于人力资源之外。同时，绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据，现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核为报酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行，运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围，考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩就等于一句空话，不仅起不到激励效果，反而会挫伤员工的工作积极性，影响工作业绩和效率。以下就通过绩效考核和薪酬管理等几个方面对绩效考核在企业薪酬管理中的作用进行了分析研究。

1 绩效考核概述

绩效考核又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。它也是衡量、影响、评价员工的工作表现的正式系统。作为一种行为导向和控制方法，它也是一种激励措施。绩效考核在人力资源管理中处于核心地位，它与人力资源管理的其他方面几乎都密切相关。通过工作分析，制订岗位职责，依据企业战略目标，进而制订绩效考核的标准，实施绩效考核，而绩效考核的结果又被用于奖惩、培训、晋升、解雇等方面，并与薪酬、企业文化建设以及员工职业生涯设计挂钩。绩效考核的作用集中体现在它是奖惩、调配与解聘的依据，具有激励与控制导向和发展作用。

1.1 绩效考核的目的

1.1.1 改进组织绩效，提高企业经济效益

这是绝大部分企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，企业对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对过去者在劳动过程中行为的约束和引导，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核本身就是劳动者相互评价、相互比较、相互监督、相互影响，也是劳动者的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导劳动者，使企业得到驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营的成果、创效益。同时，因为绩效考核也是对员工业绩的评定与认可，因此可以通过绩效考核来激励员工，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率、改善绩效不可缺少的措施。

1.1.2 为日常的人力资源管理工作提供依据

绩效考核应为人力资源部门做好以下工作提供客观依据：从事决策与调整，薪酬福利，员工的培训与发展。按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后是论功行赏，所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。通过绩效考核可以考核员工对责任职位的胜任程度及发展潜力。绩效考核对员工工作业绩进行检验，通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。因此，绩效考核结果是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，谁能干，谁不能干，结果一目了然。用这种方法来证明员工的业绩，具有真实性、客观性，从而为企业选拔任命和使用人才提供依据。

1.1.3 帮助员工改进工作，促进员工发展

通过绩效考核，员工可以更加明确自己的工作任务、职责，组织的要求及自己完成的情况，进一步明确自己的优势和不足，找出差距，调整工作方式，以期更好的完成工作任务，提高工作绩效。

1.2 绩效考核的基本原则

企业在进行绩效考核时，为做到公平和准确，保证考核的信度和效度，应遵循一些基本原则。

1.2.1 客观原则

绩效考核必须严格遵守客观公正这一基本原则。客观即实事求是，公正即不偏不倚。按照考核标准，一视同仁地进行考核。绩效考核应当根据明确规定的绩效考核标准，针对客观考核资料进行评价，做到“用事实说话“，尽量避免掺入主观成分和感彩。此外，在考核结果的讨论和分析上也要做到与实际考核应用的结果一致，不能肆意歪曲考核的结果，也不能任意夸大或贬低考核的实际意义。

1.2.2 注重实绩的原则

实绩指员工通过主观努力，为组织做出并得到组织承认的劳动成果、完成工作的数量、质量和效益。在考核过程中，坚持注重实绩原则即要求在对员工作出考核结论和决定升降奖惩时，以其工作实绩为根本依据。

1.2.3 差别原则

绩效考核的等级之间通常应当有鲜明的差别界限，考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使绩效考核带有激励性，激励员工的上进心。当然，对绩效考核承担者进行充分培训，使其尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。

1.2.4 明确化、公开化原则

企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核过程中应当遵守这些规定。同时，绩效考核标准、考核程序和考核责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，才能使员工容易理解、接受绩效考核的结果。

1.2.5 多方位考核原则

为了使绩效考核尽量做到客观、公正、全面，减少人为因素的影响，应扩大考核者的范围，尤其是与被考核者工作直接相关的人，如直接下属、同级相关部门的同事、客户及服务对象、人力资源部门的专家等。

1.2.6 科学、简便的原则

科学、简便即要求考核从考核标准的确定到考核结果的运用的整个过程都要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价员工的行为表现。同时，考核的具体操作更简便，以尽可能少的投入，达到尽可能好的考核效果。

1.2.7 保证信度与效度的原则

绩效考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核结果的可信程度。绩效考核的效度是指考核结果的准确程度。信度和效度是反映考核结果最重要的指标，企业在考核员工时，要尽量提高信度和效度，从而更好发挥绩效考核的功效。

2 薪酬管理的内容

2.1 薪酬的现状调查

通过对市场中同行业以及相关行业同期薪酬水平的调查，应该首先了解薪酬的外部公平性或外部竞争性，薪酬的内部公平性或内部一致性以及绩效报酬的公平性，确定薪资指导线，作为制定适合本企业薪酬水平的依据。在进行市场调查时必须以同行业同职位的薪资水平为基准，要以高于市场的人们吸引、保留对企业具有关键作用的人才。内部薪酬满意度调查同样是十分重要的，它为调整薪酬结构比例提供依据，可以分析是否因为薪酬水平原因而导致企业人才流动率的波动。设计合理、规范灵活的薪酬体系不仅仅体现出其本身的科学性及公平性，更为企业留住了宝贵的人才。

2.2 确定薪酬目标

薪酬目标有长期和短期之分，一般来讲主要包括：建立稳定的员工队伍，吸引高素质的员工；激发员工的工作热情，构建学习型组织，创造高绩效；努力实现组织目标和个人发展计划的协调一致。

2.3 确定影响本企业薪酬管理因素

影响薪酬水平变动的外部因素主要是：劳动力市场的供求状况，相关行业竞争状况，政府的宏观调控，地区与行业间的薪酬水平变动，当地的物价变动，经济发展水平与过去生产率变动，国家法规法令，乃至于国际政治时局的变化和其他不可抗力因素；而内部因素主要是：企业的行业性质，企业的经营状况，财力，企业文化，企业的劳动生产率，企业雇员的配置，企业人力资源管理的水平，劳动者所处的岗位等级，劳动者个体素质和能力差别，薪酬分配的形式，福利待遇的差别等因素。其中的任意元素发生变化都可能影响到薪酬的实施，在薪酬制定的最初阶段，就要根据经验制定出外界情况变动时的薪酬调整方案以备不时之需，还要对某些对薪酬的实施可能产生重大影响的因素进行详细的考察，未雨绸缪，做出周密的安排，留出决定的余地。

2.4 选择薪酬政策

所谓选择薪酬政策，是指对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上采取的方针策略。它主要包括三个方面的内容：企业薪酬成本投入决策，根据企业的自身状况选择合适的工资制度，确定企业的工资结构和工资水平。

2.5 制定薪酬计划

薪酬计划是薪酬政策的具体化，它是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构以及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时要把握两大原则：第一，与企业管理目标相协调的原则；第二，增强企业竞争力的原则。事实上，薪酬计划并非固定的，它需要在实施过程中依据实际情况作适时调整。

2.6 调整薪酬结构

薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。调整薪酬结构是企业薪酬管理过程的重要一环，是对薪酬政策实施后的一种反馈。它主要包括员工工资成本在不同员工之间的分配，职务和岗位工资率的确定，员工基本工资、辅助工资和浮动工资的调整等。

3 绩效考核与薪酬管理的相互关系

3.1 薪酬管理与企业竞争力

通过薪酬管理实践直接影响员工和组织，并最终影响企业的竞争力。薪酬管理主要通过薪酬管理实践，如提高对薪酬的认识水平，充分利用薪酬形式工具、差异化薪酬战略、薪酬设计、薪酬预算控制等作用于员工，直接影响员工能力、员工动力、员工与工作相关的态度、员工取向。员工结果又会直接影响组织结果，即组织竞争力，它涉及组织凝聚力、战斗力、创造力，而组织结果最终导致企业的竞争住优势的形成，如成本领先、产品差异、高份额和高渗透等。

3.2 绩效考核与企业竞争力

绩效考核与企业竞争力提升有着密切联系。通过绩效考核实践活动直接影响员工行为态度，科学的、规范的、制度化的、公平公正的考核实践对员工直接产生影响，如对员工职业导向、员工价值导向、员工能力导向、员工努力导向都可以通过绩效考核达到，而绩效考核又可直接对企业战略、企业文化、经营目标、企业形象产生作用。如绩效指标考核形式可以直接反映企业战略，服务于经营目标，绩效考核又可以而且要建立在一定的企业文化的基础上，公平公正直接反映着企业对外的形象。员工结果与组织结果，共同协调最终形成企业的竞争优势，使产品成本、产品质量、服务，组织的凝聚力、战斗力和创新力都得以实现。

3.3 绩效考核在薪酬管理中的价值

如上所述，薪酬管理的绩效管理存在着一种互动关系。一方面，绩效管理的薪酬管理的基础之一，激励的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现及时给以不同的激励薪酬，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。绩效考核在企业薪酬管理中得到了广泛的应用，无论对个人，还是对组织都具有十分重要的作用。

3.3.1 有利于薪酬与工作绩效挂钩

绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，从而激励机制融入组织目标和个人业绩的联系之中，而且这种激励机制要比那种不区分工作绩效，仅根据生活费用上涨情况给予报酬的机制公平。

3.3.2 有利于建立科学的薪酬结构

在薪酬结构中，依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。为了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。

3.3.3 有利于提高薪酬方案运行效率

科学合理的绩效考核有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案运行的效率。有了绩效考核，薪酬结构的改变、薪酬水平的调整可完全由绩效自行决定，这样，薪酬方案运行的效率将大大提高。

结束语：通过以上的分析，我们可以知道绩效考核是确定薪酬和奖惩的重要依据，同时它也是薪酬管理的基础之一，科学合理的绩效考核能有效的激励员工，提供员工工作的积极性和进取性，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。

参考文献：

[1] 潘媛媛 刘平 绩效管理与薪酬体系关联效应的分析 现代经济信息 2013（10）

[2] 杨礼晓 绩效薪酬制度发展综述及趋势分析 阜阳师范学院学报（社会科学版） 2010（05）

企业绩效薪酬管理方案篇6

关键词：绩效考核；企业；薪酬管理

企业要想持续发展，立于不败之地，就应让绩效考核在企业薪酬管理中发挥积极的作用，激发企业中人力资源的活力，并加强企业中人力资源的管理，可以为企业的发展发挥更大的功用，从而促进企业加快发展的步伐，促使企业可以在竞争激烈的市场中站稳脚跟。

一、绩效考核与薪酬管理的相关概述

（一）绩效考核

绩效考核是企业为加强企业人力资源的管理而设立的一种人力资源考核制度，企业为了可以完成相应的企业发展战略目标制定相关的绩效考核制度是极其重要的，绩效考核制度的设立将增加企业中人力资源工作的活力，可以方便于企业中的相关工作人员将企业中阶段性的战略性目标划分成分段性的目标落实到企业具体的责任人身上，使得员工可以工作有目标、有动力[1]。所以企业在日常运作的过程中应编制一套科学、合理的绩效考核体系，并在具体实践过程中，制定相应的与绩效考核体系运行相匹配的落实方案，让绩效考核体系可以有效实施。

（二）薪酬管理

企业员工工作的动力主要就是可以拿到与自己工作付出量一致的薪酬，基于此，企业的相关管理层应建立科学、合理的薪酬管理制度，在保障员工对拿薪情况满意的情况下，增加其工作的动力[2]。人力资源管理是企业发展的重要部分之一，所以，为激活员工的活力，企业应建立科学的薪酬管理制度。

二、绩效考核在企业薪酬管理中的重要性

绩效考核在企业薪酬管理过程中相当于企业的灵魂，其对企业中各项事务发展有积极的重要，对企业中人力资源的管理具有实质上的指导意义[3]；第二，绩效考核在企业薪酬管理中具有凝聚作用，绩效考核代表了企业发展的一种指引，在人力资源管理的过程中大力渗透绩效考核，将使得企业中不同部门的人力资源可以拥有同一种指引力量，以此来达到企业文化对人力资源管理的凝聚作用；第三，绩效考核在企业薪酬管理中具有规范作用，由于一个企业的绩效考核普遍都是积极向上，其代表了企业发展的目标，所以绩效考核可以起到约束员工工作行为的功用，对员工的管理具有规范作用；第四，绩效考核在企业薪酬管理中具有激励作用，每个人在完成某件事的时候，是少不了精神上的激励的，而绩效考核在企业薪酬管理中对企业员工的管理起到一定的激励作用，使员工可以在工作过程中增加动力，大力提高工作效率。

三、绩效考核在薪酬管理中的价值

现今在各大企业中绩效考核在薪酬管理中都得到了极大的应用，其对于企业的人力资源管理来说有极其重要的影响，绩效考核可以让企业中的员工及时的认识到其在工作过程中的不足，更有利于企业对人力资源的管理。绩效考核在薪酬管理中的价值主要表现在以下三个方面：第一，绩效考核可以与薪酬管理制度相挂钩，将员工的的薪资水平与绩效考核考核结合起来，将大大提高工作人员的积极性，促进工作的完成；第二，将绩效考核运用在薪酬管理中有利于优化薪酬管理结构，在薪酬管理的过程中，为了更好的将人力资源的薪酬分配合理，应将绩效考核制度运用在薪酬管理中去，以对人力资源的绩效考核情况来加强对薪酬的管理，使得薪酬的分配更加体现公平性与合理性；第三，绩效考核有利于简化薪酬方案的设计，降低薪酬方案设计的成本，由于绩效考核对企业的薪酬管理有极其重要的影响，所以企业中有了绩效考核制度后，将方便于薪酬管理的方案的设计[4]。

四、绩效考核在企业薪酬管理中的对策

（一）绩效考核在薪酬管理中的运用应与企业的发展战略相结合

绩效考核存在的意义在于协助于企业实现各项工作目标，所以，绩效考核在薪酬管理运用的过程中，企业应将绩效考核在薪酬管理中的运用与企业的发展战略相结合来进行对人力资源的管理，对企业中相应的人力资源配置进行调整与优化，使得企业中的人力资源配置可以达到最优的配比，优化企业的薪酬管理，节约薪酬支出的成本。

（二）绩效考核在薪酬管理中应重视对人才的培养与选拔

绩效考核在薪酬管理中应重视对人才的培养与选拔，其在具体的做法上主要有以下两点：第一，企业应不定期的对企业员工进行培训，使其可以跟上企业绩效考核的相关标准，使员工可以保持良好的专业素养，避免影响工作人员应拿的薪水水平，在具体提高企业人力资源素质方面，企业可以不定期的开展一些提升素质的讲座、培训课等活动。第二，绩效考核在薪酬管理中企业在注重对人才的选拔上，应定制完善的人才选拔制度，既要保证应聘者较好的专业素质，还要关注应聘者的其他素质，如应聘者的沟通协调能力、应聘者的人际交往能力等相关素质，使得保障应聘者在任用后可以很好的融入到工作中去，可以跟得上企业制定的相关绩效考核标准，使其可以拿到与之能力相匹配的薪水水平[5]。

（三）绩效考核在薪酬管理中应注重对人才的培养

绩效考核在薪酬管理中应注重对人才的培养，所谓的人才是指企业员工可以很好的掌握知识经济时代下一些新型事物与信息技术，并能很好利用这些新型的事物与技术来协助自己的工作，从而提高工作效率与工作质量[6]。在遇到工作事务中的一些疑难杂症时，也可以很好的处理这些疑难杂症，以免拖延工作进度，影响绩效考核的时效性，导致无法提高企业人力资源的薪资水平[7]。

（四）绩效考核在薪酬管理中应引入先进的绩效考核标准

绩效考核在薪酬管理中应引入先进的绩效考核标准，优化原有的绩效考核标准管理制度，使企业的绩效考核标准可以适应企业经济的发展。在引进先进的绩效考核标准方面，企业可以参考一些国内外优秀的绩效考核标准与制度，完善企业的绩效考核标准，以此来优化企业的薪酬管理制度，为企业的各项工作的开展创造一个良好的环境氛围，使得员工的薪酬水平可以与其能力相匹配，让企业中的绩效考核制度可以充分的发挥其功用[8]。

（五）绩效考核在薪酬管理中应实施竞争战略机制

为了有效的加强绩效考核在薪酬管理中的应用，将绩效考核制度落到实处，应实施竞争机制，激发绩效考核在薪酬管理中的活力，减少企业员工的惰性，从而可以发挥自己最大的力量来为企业服务，提升企业的社会地位和经济效益[9]。

五、结束语

将绩效考核运用在企业薪酬管理中实属势在必行，其不仅会完善企业的薪酬管理，使其为企业的发展发挥更大的功用，而且还可以提高企业的经济发展，促进企业产业经济结构的转型。

参考文献

[1]李振.绩效考核在企业薪酬管理中的价值作用分析[J].现代企业文化,2017(23):17-17.

[2]卢启雨,段勇.绩效考核在企业薪酬管理中的价值作用探讨[J].数字化用户,2017(10).

[3]戴青波.绩效考核在企业薪酬管理中的价值作用分析[J].企业管理,2017,48(6):140-140.

[4]刘文宏.绩效考核在企业薪酬管理中的价值作用分析[J].环球市场,2017(13):45-45.

[5]王彦军.探析绩效考核在企业薪酬管理中的价值作用[J].中国商论,2017(3):165-166.

[6]李静贤.中小企业绩效考核问题[J].合作经济与科技,2018(35):118-119.

[7]万梦琪.企业创新绩效考核的策略研究[J].企业改革与管,2018(1):28-29.

[8]谭舒婷.浅谈企业绩效考核存在的问题及对策[J].价值工程,2018，37(6):71-72.

企业绩效薪酬管理方案篇7

关键词：央企高管；薪酬；薪酬制度；薪酬改革

一、引言

2014年8月29日，中共中央政治局召开会议，审议通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》（以下简称《改革方案》）。在会上强调，要逐步规范国企收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效，对不合理的偏高、过高收入进行调整。这次央企薪酬改革新方案的出台引起了社会各界的强烈反响，各界人士纷纷讨论新方案将会给央企高管带来哪些影响。鉴于此，本文在论述了美国、德国、日本等国的薪酬制度，回顾了我国薪酬制度的变化历程，基于我国央企薪酬改革的原因分析，对我国央企薪酬改革效果提出了预测。

二、国内外企业薪酬制度比较分析

1.美国企业薪酬制度

美国企业高管薪酬主要包括：基本年薪、短期激励、长期激励等。美国企业CEO的薪酬组成中绩效薪酬和股份薪酬占绝大比重，固定薪酬仅占10%左右。这种薪酬构成方式充分突出了个人能力，更加强调个人在企业中的作用。同时，美国公司经营者的报酬一般与公司业绩呈现正相关关系，公司的利益也就相应的成为经营者追求的目标。因此，美国公司的经营者在兼顾公司短期效益的同时又重视对公司的长期投入。

2.德国企业薪酬制度

德国企业强调团体和集体作用，薪酬与高管能力挂钩。德国企业管理层实行年薪制，企业管理人员的薪酬等级各层次差别较大，但同一企业同一级的管理人员实行相同的薪酬标准，不因分工不同而不同；不同企业因公司的规模大小、经营状况好坏等原因，同级管理人员的薪酬差距较大。

3.日本企业薪酬制度

日本传统的薪酬制度是终身雇佣制和年功序列制。日本企业终身雇佣制和年功序列制互为补充，辅之以日本企业薪酬制度建设中贯彻的“以人为本”的原则，通过制度的严肃性、强制性加强劳资双方的相互信任，弥补薪酬水平偏低的状况，达到激励员工的目的。

4.中国企业薪酬制度

自1949年以来，中国企业薪酬制度经历了四次较大的变动：供给制与旧工资制度并存阶段（1949―1952年）、工资分制制度阶段（1952―1956年）、等级工资制度阶段（1956―1985年）以及工资升级制度阶段。目前，我国企业高管的薪酬制度多为年薪制，根据管理层任职规模大小、承担的责任多少、经营效益好坏等情况，以年度为单位确定薪酬。高管年度薪酬与企业经营业绩联系较少，薪酬结构包括基本年薪和绩效年薪两部分。

综观以上四国的薪酬制度，可以发现虽然美国、德国和日本的高管薪酬制度的侧重点不同，但是高管的薪酬都和高管的能力密切相关。美国企业则更加强调个人作用，德国则是更加关注团队和集体的作用。这些国家企业的高管成为了“高薪高能”的代名词。与国外“高薪高能”相比，中国国有企业“高薪低能”的现象比较严重，我国迫切需要进行高管薪酬制度改革，来适应中国现阶段国情及企业发展现状，促进现代企业高管薪酬机制的不断完善。

三、央企薪酬改革原因分析

1.企业所有权与经营权分离，导致企业经理人无法从企业真正角度考虑

随着企业资本和经营规模不断扩大，由企业所有者来直接经营企业变得越加力不从心，所以只好委托信任的管理层直接管理企业，股东通过股东大会等很多方式来了解经营情况，分享经营成果，形成了所有权和经营权两权分立的产权制度。企业的管理层和所有者存在信息不对称，目标不一致，责任风险不对等矛盾，管理层可能不会完全按照所有者的意愿经营。国企的经理人为了追求高薪、福利等因素，可能会损害企业利益而按照自己利益目标决定活动。现代企业经营者采用的年薪制，固定收入与浮动收入相结合，这是一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励相互制衡的机制。

2.高管与员工收入差距大

贫富差距是指群体之间的收入差距。随着经济的不断发展，中国已经成为世界上贫富差距最大的国家之一。如果一个国家一直存在绝对贫困人口，会导致经济动力不足，最终也会影响到每一个人。收入差距过大，财富过于集中，会给国家的经济发展造成威胁。

根据相关资料显示，2002年国资委履行出资人的央企，其高管平均薪酬是普通员工平均工资的9.85倍，2010年扩大到13.39倍，之后处于平缓。我国行业薪酬差距曲线整体上扬。按行业门类看，1985年最高薪酬与最低薪酬的比值是1.81：1，到2011年比值更改为4.48：1，之后比值有所下降，2013年为3.86：1，但仍然高出1985年水平的一倍多。按行业大类比较，1995年最高工资收入行业与最低收入行业的差距是3.87倍，到2010年两者差距的达到高峰，为11.86倍。央企高管薪酬明显偏高，对央企高管“限薪”已势在必行。

3.国企经营效率低

在中国高管高薪似乎已成“定律”，即使企业出现亏损现象，高管年薪依然“高高在上”。2012年，中集集团净利润同比下降47.46%，但时任董事麦伯良的薪酬仍高达998万元，6位副总裁中三位薪酬超过350万元。中海集运2013年年报显示，全年实现归属于上市公司股东的净利润巨亏，但其董事长仍然拿到了79万元年薪。根据国资委有关调查，即便处于后金融危机时代，一些企业经营困难重重，一些央企负责人的平均薪酬水平仍达到了72万元。

4.央企高管薪酬结构不合理

目前，各界广泛接受的薪酬总额由以下四部分组成：固定薪酬、短期激励、长期激励和福利。一旦薪酬结构设计的不合理，各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例不协调，就会影响企业员工的工作态度和忠诚度，进而影响企业的经营效率。当前，央企高管薪酬结构不合理主要表现在：高管的固定薪酬比例偏高；与经营业绩相关的浮动薪酬，如短期和长期激励等，水平过低；未能合理有效地将高管的职务消费纳入薪酬结构体系中，造成高管薪酬的“暗门”长期存在。

四、央企薪酬改革效果预测

1.央企高管“高薪低能”现状或将遏制

此次改革新方案首度提出推进这项改革要坚持国有企业完善现代企业制度的方向，强调要不断完善中央管理企业负责人薪酬分配的激励和约束机制；坚持分类分级管理原则，建立与选聘方式相匹配、与企业性质相符合、与企业业绩相吻合的差异化薪酬分配办法；坚持政企分治原则，通过公开招聘的方式，选聘真正符合任职要求的经营者，保证人才聘用的公平公正，严格禁止政府官员兼任企业高管。

2.央企高管薪酬将减50%，更趋于理性和合理

长期以来，央企在很大程度上仍然享受着行政化的待遇。此次改革方案首次针对央企高管的公务用车、业务招待、因公差旅等特权，设置了上限；对特权进行严格规范，明确禁止性活动目录，严格限制特权使用。改革的重点在于削减大型国企最高管理层的薪酬，特别是金融和银行业。而且改革方案通过调整人事聘用方法，企业的日常经营将交由社会招聘的高级管理层负责，政府也将任命专人参与到企业当中去，协助管理并监督企业，逐步实现薪酬标准逐步与国际接轨。这一系列措施必将会降低央企高管的薪酬标准，高管薪酬或将削减近50%左右。

3.职务消费将大大缩减，高管薪酬“后门”将被堵死

长期以来，央企高管的职务性消费就广被诟病。职务消费通常隐藏在企业内部，游离在公众视线之外。对于大多数国有企业来说，高管的职务消费的比例可能高出薪酬数倍。由于监管力度不够，高管可以不受约束地支配和使用，职务消费甚至沦为高管的个人小金库。

近年来，陆续有央企高管因巨额的职务消费而被曝光。2008年，中石化原董事长利用职务之便，每日花费到4万元之多；国家电力公司原总经理，在公司内部会议召开期间，入住每日万元的特大套房；2012年，中国铁建的财报中曝光出高达8亿元的招待费。2014年，中远集团原副总经理徐敏杰利用职务之便违规报销个人费用。

此次《改革方案》的出台，首次将国有企业负责人履行工作职责过程中的工作保障和所发生的费用支出界定为企业负责人“履职待遇”、“业务支出”。同时，规定中央管理企业负责人不得在企业领取国家规定之外的任何其他福利性货币收入。因此有理由相信，《改革方案》的出台将会大大缩减高管的职务性消费，将高管薪酬的“后门”堵死。

五、结论

基尼系数是国际上用来考察居民内部收入分配差异的指标。基尼系数最大是“1”，最小为“0”，前者表示居民内部收入分配差异最大，100%的收入全部被占用，后者则表示居民内部收入分配无差异。基尼系数越大，表示收入差距越明显，“警戒线”设定在0.4，一般的发达国家保持在0.24―0.36之间。中国基尼系数持续偏高，直接反应出贫富差距两极分化的事实。随着改革开放的步伐逐渐加快，贫富差距日益严重。《改革方案》的制定有效的遏制了贫富差距进一步扩大的趋势，对于国内格局稳定发展具有重要意义。

《改革方案》的实施实现了对于过高的收入的调整，健全了央企高管薪酬制度，加强了央企高管的激励和约束机制，改善了央企低效与高管“高薪低能”的现状。调节过高收入，有利于缩小贫富差距，实现公平公正，规范分配制度。

参考文献：

[1]刘凤羽.央企薪酬改革 好戏在后头[N].重庆商报，2014-08-20.

[2]李严锋，麦凯.薪酬管理[M].大连：东北财经大学出版社，2002（2）.

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[4]成思危.中国企业管理面临的问题及对策[M].北京：民主与建设出版社，2002（2）.

[5]陈佳贵等.国有企业经营者的激励与约束：理论、实证与政策[M].北京：经济管理出版社，2001（2）.

[6]黄楠.国外如何控制企业高管薪酬？[EB/OL].，2014-08 -29.

[8].傅明，陶喜年，邓全伦.央企薪改金融业首当其冲降薪曾吓跑国企老总[EB/OL].，2014-09-09.

企业绩效薪酬管理方案篇8

一、正确把握和理解《改革方案》的基本内容，全面推进国有企业薪酬制度改革

《改革方案》以党的十八届三中全会关于合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平的精神为指导，明确了改革的原则。主要是：坚持国有企业完善现代企业制度的方向，建立中央企业负责人薪酬分配的激励和约束机制，将物质激励与精神激励相结合，强化中央管理企业负责人的经营责任和政治责任、社会责任，增强企业发展活力；坚持分类分级管理，建立与中央企业负责人选聘方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法，严格规范中央管理企业负责人薪酬分配，市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制；坚持统筹兼顾，形成中央管理企业负责人与其他国有企业负责人以及不同企业职工之间的薪酬差距，形成合理有序的收入分配格局；坚持政府监管与企业自律相结合，完善中央企业薪酬管理体制机制，规范收入分配秩序。

进一步加强和改进中央企业负责人薪酬分配管理，在中央企业建立规范的薪酬分配制度、科学的考核体系、高效的管理体制、有效的监管机制，形成中央企业负责人薪酬分配激励有度、约束有力、分配有序、监管到位的格局，是深化收入分配制度改革的重要任务。为此，要从我国现阶段基本国情和发展阶段出发，适应国有资产管理体制和国有企业改革进程，按照企业负责人分级分类管理的要求，全面系统推进国有企业负责人薪酬制度改革，坚持中央企业先行示范和限期推开，建立符合国有企业负责人特点的薪酬制度，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效的目标，促进企业持续健康发展。《改革方案》适应了全面深化经济体制改革、推动国有企业健康可持续发展的新任务、新要求，对引领全面深化收入分配制度改革，调整收入分配关系，规范收入分配秩序，缩小收入分配差距，形成合理有序的收入分配格局意义重大。

《改革方案》在规范中央管理企业负责人薪酬秩序方面有重大突破。

一是薪酬结构得到优化。《改革方案》将目前中央管理企业负责人的薪酬由基本年薪和绩效年薪两部分构成，调整为由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。基本年薪是中央管理企业负责人的年度基本收入，根据上年度中央企业在岗职工年平均工资的一定倍数确定。考虑到在不同企业任职的中央管理企业负责人都是由中央任命的，为体现薪酬分配的公平性，对他们原则上确定相同的基本年薪。绩效年薪与中央管理企业负责人年度考核评价结果相联系，根据年度考核评价结果的不同等次，结合绩效年薪调节系数确定。设置绩效年薪调节系数，目的是考虑不同功能性质、不同行业以及不同经营规模企业的区别，体现这些企业的经营难度及其负责人承担的经营责任、经营风险等方面的差异。增加任期激励收入的目的是引导企业负责人更加重视企业长远发展，防止经营管理中的短期行为。任期激励收入与中央管理企业负责人任期考核评价结果相联系，根据任期考核评价结果的不同等次确定。年度或任期考核评价不合格的，不得领取绩效年薪和任期激励收入。薪酬结构的优化是重大制度创新，势必对中央企业负责人产生更好的激励和约束作用。

二是薪酬水平趋于合理。《改革方案》确定，中央管理企业负责人的薪酬水平，既要考虑他们在企业改革发展中的重要作用，又要考虑他们所承担责任、风险，还要考虑其他社会群体的工资水平，做到薪酬水平同责任、风险和贡献相适应。在综合考虑企业职工、中央国家机关和事业单位相关人员、城镇单位负责人等工资水平的基础上，参考一些国家国有企业高管薪酬相对水平，《改革方案》提出，中央管理企业主要负责人基本年薪根据上年度中央企业在岗职工平均工资的一定倍数确定，其他中央管理企业负责人的基本年薪依据其岗位责任和承担风险等因素，按本企业主要负责人基本年薪的合理比例确定。绩效年薪根据年度考核评价结果在不超过负责人基本年薪的一定倍数内确定。任期激励收入根据任期考核评价结果在不超过负责人任期内年薪总水平的一定比例内确定。与现行政策相比，改革后多数中央管理企业负责人的薪酬水平将会下降，有的下降幅度还会比较大。经过这次调整，中央管理企业负责人的薪酬水平更加趋于合理，有利于进一步优化中央企业负责人与企业职工等普通劳动者之间的分配关系，也有利于进一步调动企业负责人与企业职工两方面的积极性。

三是考核机制更加完善。《改革方案》将目前薪酬管理中对中央管理企业负责人重点考核生产经营业绩，调整为对履职情况进行全面综合考核评价。一方面，加强和改进生产经营业绩考核，对不同功能性质的企业突出不同考核重点，分类设置经营业绩考核指标，引导企业负责人根据企业功能定位加强和改善经营管理。另一方面，加强履行经营责任和政治责任、社会责任等反映综合素质和能力情况的考核评价，体现以德为先、全面担当的价值取向。考核评价机制的完善是落实薪酬方案正确实施的重要一环。

此外，针对目前不同中央企业的福利项目和待遇水平存在较大差异的情况，《改革方案》明确提出，中央管理企业负责人应按照国家有关规定参加基本养老保险和基本医疗保险，并建立补充养老保险（年金）、补充医疗保险和缴存住房公积金等，纳入统一薪酬体系统筹管理。同时，明确中央管理企业负责人不得在企业领取国家规定之外的任何其他福利性货币收入。另外，还进一步对改进和加强政府有关部门、社会对中央管理企业负责人薪酬分配的监督机制提出要求。

上述改革措施具有很强的针对性。实际上这项改革已经远远超出单纯地对一小部分人的经济利益调整本身，其目的是要在我国国有企业内部建立起薪酬分配的正常合理增长机制和激励约束机制。

二、《改革方案》是我国深化收入分配制度改革推出的一项重大战略举措，意义重大而深远

一是贯彻了全面深化改革的要求。十报告和三中全会《决定》都提出要规范收入分配秩序，合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平，完善收入分配调控体制机制和政策体系，努力缩小收入分配差距，形成合理的收入分配格局。国务院批转发展改革委、财政部、人社部等部门《关于深化收入分配制度改革若干意见》中强调要加强对国有企业高管薪酬管理，缩小国有企业内部分配差距，高管人员薪酬增幅应低于企业职工平均工资增幅。今年的《政府工作报告》中也明确提出，要加强和改进国有企业负责人薪酬管理。《改革方案》以中央全面深化改革的要求为指导，针对中央管理企业负责人薪酬积弊已久的突出问题进行改革，调整偏高过高收入，限制不合理收入，从而使国有企业收入分配制度改革进入触及利益的实质性推进阶段，这是收入分配制度改革的重大突破。

二是突出了维护公平正义的主线。合理的收入分配制度是社会公平正义的重要体现。公平正义自古以来就是人类追求的普遍价值，而在我国社会主义初级阶段，实现社会公平正义，特别是收入分配上的公平正义，是广大职工强烈追求的首要价值和迫切愿望。从目前的现实情况来看，企业分配秩序不规范，差距悬殊是影响公平正义的根本性原因，也是影响社会和谐和可持续发展的关键诱因。差距过大，不符合平等共享的理念。《改革方案》本着规范收入分配秩序，加大收入分配调节力度的要求，着重对中央管理企业负责人的薪酬按“水平适当、结构合理”的原则进行了规范，使薪酬回归到一个客观、公正、合理的理性范畴，并与其他国有企业和企业内部职工以及职级相当的公务员的薪酬保持一个合理比例，避免收入差距的过分扩大而导致社会的两极分化。由此可见，《改革方案》在收入分配领域体现维护社会公平正义的导向性作用十分明显。它也直接关乎正确引导社会价值系统包括价值理念、价值取向的重塑。

三是体现了加强政府宏观调控的职能。我国国有企业负责人的工资收入分配制度，直接体现社会主义的分配制度和国家的宏观分配政策，在规范收入分配秩序，调整收入分配关系方面发挥着重要作用。鉴于国有企业所处的特殊地位，中央对其负责人的薪酬作出制度安排，合理确定并严格规范薪酬结构和水平，是政府向社会展示收入分配公平性、合理性的方向性举措，是政府履行促进平等分享改革发展成果、维护社会公平正义庄严承诺的具体体现。因而，作为中央管理的国有企业，其负责人的薪酬是政府可以而且必须直接进行宏观调控的领域。《改革方案》充分体现了政府在收入分配领域加强宏观调控的重要性和必要性。

四是彰显了中央管理企业的标杆作用。中央管理企业作为国民经济的重要支柱，在经济社会发展中占据着举足轻重的地位，在各行业、企业中也具有标杆效应。因此，《改革方案》将中央管理企业负责人的薪酬制度改革作为收入分配制度改革的突破口，有利于更好地推动收入分配制度改革的不断深化。中央管理企业负责人既是改革的对象也是改革的具体组织者、执行者，所以要从全局和战略的高度出发，从我国处在社会主义初级阶段国情特点出发，从维护公平正义、构建和谐社会的角度出发，充分认识和正确理解改革的重大意义，积极投身到改革之中，正确对待、积极支持改革，为推动全面深化改革的进程更好地发挥示范和引领效应。

五是借鉴了国外国有企业高管薪酬管理的有益经验。国外国有企业高管的薪酬水平主要是执行公务员工资水平、参照公务员工资水平（比公务员工资水平高1―2倍）、参照市场化工资水平来确定。薪酬构成各国做法不同，如德国国有企业董事会成员的薪酬总额包括固定的基本薪酬、绩效年度奖金和基于多年业绩的长期奖励计划。此外，在薪酬决定机制方面，美国高管薪酬一般由专门的法案确定。法国高管薪酬由政府财政部确定。日本政府管理的国有企业人员薪酬执行国家公务员法。德国国企的高管不仅是企业家，还有政府官员，所以受到政府制度的制约和民众的监督。其他一些国家做法尽管不同但政府都有监管的责任，而且主要市场经济国家对企业高管薪酬水平的上限都有严格的规定，有的直接规定国有企业高管的数额且不得突破。薪酬监管主要是通过制定相关法律法规、完善公司治理结构、推行信息公开制度和直接规定企业高管薪酬数额等。《改革方案》吸收和借鉴了国外主要市场经济国家对国有企业高管薪酬管理的通行做法和有益经验。

三、认真学习讲话精神，把思想和认识统一到中央的决策部署上来

改革中央管理企业以至国有企业负责人的薪酬制度，是一项系统工程，涉及各层级群体的利益调整，政策性强，社会关切度高。为此，要认真学习，深刻领会总书记在审议《改革方案》中的《讲话》精神。《讲话》从全局的高度强调国有企业所处的地位和作用，从现实的高度强调薪酬制度改革取得的成效和存在的问题，从发展的高度强调深化薪酬制度改革的目标和任务，从战略的高度强调中央企业负责人的履职行为，从反“”改作风的高度强调不合理的“职务消费”必须根除。《讲话》高屋建瓴，铿锵有力，切中时弊，鞭辟入里，从坚持和搞好国有企业的高度和长远视野，充分肯定了国有企业负责人薪酬制度改革取得的积极成效，精辟分析了国有企业负责人收入分配制度存在的弊端，深刻剖析了国有企业负责人不合理的偏高过高收入产生的社会影响，同时阐述了国有企业负责人的历史使命和担负的重大责任。“讲话”集中体现了加快对国有企业负责人薪酬制度改革的重要性、必要性和紧迫性，对于推动全面深化收入分配制度改革，增强企业凝聚力、战斗力，促进国有企业健康可持续发展，具有十分重要的现实指导意义和深远的历史意义。要把思想和认识统一到中央的决策部署上来，增强政治意识、全局意识、责任意识，提高对加快央业负责人薪酬制度改革重要性和紧迫性的认识。以高度的思想自觉和行动自觉积极投身到这项改革中去，这是当前的一项既紧迫又艰巨的任务。

同时，要加强对改革的统筹协调和指导监督，尽快制定相应的配套政策，切实解决改革中出现的问题。总之，各方面要密切配合，相互支持，共同为改革发力，积极推动《改革方案》的顺利实施。