企业并购中的财务管理范文

企业并购中的财务管理篇1

关键词:并购重组财务管理资产评估

资本运作是企业实现做大做强的重要手段，国际上一些成功的大企业都是通过开展资本运作成为行业的领军企业。成功的资本运作，离不开科学的财务管理指导。现结合实践，对企业资本运作中的财务管理的有关问题处理作一分析。

1.前期调研的财务问题

开展前期调研是企业资本运作、并购重组的前提，通过调研作出实施决策，如果调研不充分，关键问题不了解，作出的并购决策可能就是错误的。在调研过程中，除对企业概况、人员、资产分布、产业特点、发展趋势等内容作全面了解外，更要关注企业的资产结构及组成情况，是否存在财务风险，全面分析或有事项，并根据调研情况，对企业的财务状况作出客观评价，提出科学意见和建议。

1.1系统了解目标企业的资产构成情况

资产构成情况是企业状况的重要方面，优质的资产情况是企业规范畅通运作的前提和基础。在并购重组时，应将资产构成状况作为重点进行调查，包括并购目标企业的总资产情况、净资产情况、注册资本构成、负债结构、企业负担情况、经营性资产状况等。通过深入调研了解，对目标企业在财务角度有一个大体的评价。

1.2准确把握目标企业的财务风险

有效防范财务风险是衡量企业财务运作能力的重要尺度，要对目标企业的财务管理基础工作是否完善、专业人员业务素质情况、财务机构职能情况、应对外部环境变化措施能力等作出正确判断，并判断目标企业是否具有较强的财务决策能力，资本结构是否合理，根据财务状况对今后企业的营运发展能力作出科学判断。同时，应审查企业隐性负债，对或有负债及潜在的危机等问题进行分析评价。

2资产评估过程中的财务管理问题

资产评估是双方谈判的基础和依据，应结合目标企业的实际，选定评估基准日，确定切实可行的评估方法，对有形、无形资产进行客观的评估。整体资产评估包括:机器设备、专业生产、建筑物、房地产、长期投资等各类实体资产的整体评估。无形资产评估包括目标企业的商标权、商誉、商(字)号、专利权、专有技术、销售网络、著作权(版权)、软件、网站域名、企业家价值、土地使用权、(特许)经营权、资源性资产等。①聘请质信高的中介机构进行评估，明确评估范围，选取恰当的评估基准日评估。评估基准日应当有利于评估结论有效地服务于评估目的，有利于评估资料准备工作和评估业务的执行。②在全面深人了解的基础上进行评估，根据资产评估基本方法的适用性，恰当选取评估方法，客观公正评估。③认真抓好账实核对。要根据账面资产情况进行资产核实，对资产质量与账面不符的，要进行科学调整。

由于目标企业经营是个动态过程，在评估过程中应重点关注可能存在的潜在问题和风险:

(1)担保问题。许多企业都存在着诸如担保等或有事项，为企业的生产经营造成了巨大的潜在风险，特别是多个企业间相互担保形成的一种担保链，担保责任纵横交错，“牵一发而动全身”，如果其中一家企业担保事项出现问题，就可能会使其他相关企业承担连带偿债责任，给相关企业带来风险。

(2)或有事项问题。尽可能恰当地估计或有事项发生的可能性是正确认定企业资产的重要环节。相关中介机构除了以企业取得的资料为依据，并充分考虑内外环境各种因素来作出估计外，必要时还应征求专家的意见，将其影响因素及其性质、估计的程序和公式披露在报表附注中，以增强会计信息的真实性和可靠性。

(3)对企业净资产有影响的重要合同问题。对净资产而言，影响较大的主要是应收账款、存货、收人及成本等费用，评估值与账面值以及收购方最后支付的购买价可能相差较大，这种情况在企业改制收购时表现尤为明显。应依据现有的会计准则，并结合相关合同研究而定。

(4)土地使用权、商标及商誉等无形资产的合理确定问题。企业拥有的如土地使用权、商标、商誉等无形资产，是企业多年经营的结晶，也是国有资产的重要组成部分，对企业进行资产评估时，不能忽略此类资产。

3拟定谈判协议

资产评估工作完成后，双方具备了商谈并购价格的基础。应围绕充分利用财务理论，开展并购价格及相关并购协议有关事项的谈判。

(1)确定并购价格。应根据资产评估结果，以目标企业净资产为依据，适当考虑企业的经营状况、预期发展情况及成长性，确定并购价格。一般地，对具有成长性的目标企业，并购价格可以适度高于评估净资产的价格，而对于亏损企业，应低于净资产值的价格。

(2)根据企业规模大小、对方意愿，确定并购重组的方式。包括股权受让、增资扩股、股权置换等。对资产规模较大的企业，可通过授让股权达到绝对控股的方式，实现并购目标;对资产质量不高、但通过改造后可迅速扭转的企业可收购其净资产，对规模适中、急需注人资金金的企业，可采取增资扩股的方式实现重组目标。另外，还可以通过换股等渠道实现控股目标。

(3)确定支付方式。应结合企业资金实力，确定有利于企业稳定健康发展的支付方式。①现金支付方式。需要收购企业筹集大量现金用以支付收购行为，这会给收购企业带来巨大的财务压力。②证券支付方式。包括股票支付方式，即收购企业通过发行新股以购买目标企业的资产或股票。③债券支付方式。即收购企业通过发行债券获取目标企业的资产或股票;此类用于并购支付手段的债券必须具有相当的流通性及一定的信用等级。

(4)对一些或有事项，要着力在合同中予以明确，避免在接收重组过程中出现不利于并购方的或有事项发生，引起并购方的损失。

(5)对于重组整合的企业，应明确享受财务收益分配的方式和起始时间。

4企业并购后的财务管理

并购协议正式签订后，按照协议规定履行相关程序后进行的重组整合，对做好资产划转、资产过户手续、账务处理，真正与母体企业在财务管理上无缝对接，实现实质性重组，达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理有重要意义，并且也使并购以后的生产要素发挥出最大的效应，最终实现盘活资产存量、提升企业市场竞争力的目的。

(1)委派财务负责人，加强财务人员管理。并购目标企业接收后，要确保财务管理平稳过渡。并购公司应尽快委派财务负责人，根据并购公司的战略意图和财务管理要求，开展整合工作，进行财务监督，硬化产权约束。委派的财务负责人向并购方母公司和被并购方负双重责任。同时，结合对应的并购企业财务人员管理规定，制定财务管理人员的选拔、任命、考核和奖惩制度，提高财务工作效率。

(2)实现目标企业与并购公司财务管理制度的有效对接。应根据目标企业财务状况，结合并购公司的财务管理制度，健全完善相关财务管理制度和财务核算体系，实现与并购企业的无缝对接。

企业并购中的财务管理篇2

关键词：企业并购 财务整合 财务协同效应

一、企业并购后财务整合的必要性

具体来说，企业并购后财务整合的必要性主要源于以下几个方面：

（一）财务管理在现代企业管理中发挥着重要作用

随着我国市场经济的不断发展，财务管理日益成为企业经营管理的核心和神经。国内外企业并购案例中的被购买方也大都是财务管理低下、财务制度不健全的企业，因而，考虑到财务管理在企业管理中的重要作用，并购方在实现并购之后必须首先进行财务整合，只有这样才能为并购形成的新企业打下坚实的基础。

（二）财务整合是发挥企业并购的财务协同效应的前提

企业并购会给企业带来各种各样的资本性收益，如资产重组带来的合理避税、资金合理分配带来的资本成本的降低等，这些资本性收益就是财务协同效应的具体体现，而要使得这些财务协同效应得以充分发挥，必须要有一套完善的会计核算体系、考核体系、财务制度与之相对应，也就必然要对并购后的企业进行财务整合。

（三）财务整合是并购企业对被并购企业实施有效控制的重要保障

企业并购过程中，并购企业要尽可能多地掌握被并购企业的信息，从而实现对被并购企业的有效控制。毋庸置疑，掌握被并购企业生产经营方面的财务信息就显得尤为必要，而要掌握被并购企业的财务信息就必须对之实施统一的财务管理，即实施相应的财务整合。

二、企业并购后财务整合的原则

（一）及时性原则

及时性原则，顾名思义，是指在进行企业并购之后应及时、果断地开展财务整合工作，不可拖泥带水，因为财务整合不同于文化整合，不需要漫长的过渡期进行缓慢渗透。倘若忽视财务整合的这一原则，很可能会对企业盈亏产生不容忽视的不利影响。

（二）成本效益原则

企业在进行重大决策时要考虑成本效益原则，确保该项决策带来的收益高于相应的成本，同样，企业并购后的财务整合也不例外。对于并购企业来说，要确保财务整合所带来的效益大于其成本，此外，还要对可供选择的几个财务整合方案进行全面分析与比较，从中选出所耗成本最低、带来收益最大的财务整合方案。

（三）创新性原则

创新性原则对企业并购后财务整合工作的要求主要体现在以下两个方面。其一，企业并购后的财务管理措施应当不断进行创新，并随着信息技术的发展不断融入科技手段，以不断提高合并后新企业的财务管理效率。其二，企业并购后，其自身规模、发展空间及竞争环境都会发生相应的变化，这就要求并购企业对其财务体系进行创新，使之更加适应新企业的运营和发展。

三、企业并购后财务整合的模式

目前企业并购后财务整合的模式主要有以下两种，并购企业可以根据实际情况选择本次并购适用的模式：

（一）移植模式

移植模式是指在财务整合的过程中将并购企业的财务管理模式全盘移植到被并购企业中，采取强制措施促使被并购企业采用的一种措施。这种财务整合模式适用于被并购企业财务管理极不完善，而并购企业的财务管理模式较为完善的并购情形。值得注意的是，移植模式并不意味着对并购企业财务管理模式的照搬照抄，它是在结合被并购企业实际经营情况的基础上进行的移植。青岛集团并购地方啤酒公司之后进行的财务整合就是采用了这种模式。

（二）融合模式

融合模式是指在保留被并购企业的特定财务管理制度的基础上，将并购企业的科学合理的财务管理体系引入被并购企业中，与被并购企业原有的制度相互融合，共同形成合并后新企业的一套完善的财务管理体系。显然，与移植模式相比，融合模式较多地发挥了被并购企业的主动性，因而在后期的运用中引发企业冲突的可能性较小，所需磨合期往往也较短。然而，这种财务整合模式耗费的成本往往较高且风险较大。实践中，清华同方股份有限公司对江西无线电厂的收购就是采用了这种财务整合模式。

四、企业并购后财务整合的具体路径

企业并购后财务整合的内容较为宽泛，包括财务管理目标的整合、产权治理制度的整合、财务组织机构和职能的整合、财务管理制度的整合、存量资产和负债的整合、业绩考核标准的整合等内容，针对这些内容，对企业并购后财务整合的路径探讨如下：

（一）制定切实可行的财务整合方案

第一，要做好宣传教育工作，确保企业管理人员高度重视企业并购后的财务整合工作。第二，在财务整合之前要制定切实可行的财务整合方案，将财务整合目标细分为几个阶段性目标，并制定合理的时间计划。同时，要充分估计财务整合过程中可能遇到的难题，提前做好应对措施。只有这样，企业并购后的财务整合才能有条不紊的稳步推进。第三，在制定财务整合方案之前，要对被并购企业的各类财务资源进行全面清查，以充分掌握被并购企业的实际情况。当然，并购企业制定的财务整合方案不仅要切实可行，更要以不违反国家相关法律法规的规定为前提。

（二）加强对被并购企业的监督控制

首先，应定期召开由并购企业和被并购企业主要管理人员参与的会议，作好并购企业与被并购企业的交流与沟通工作。其次，建立被并购企业定期向并购企业报告的制度，如每月、每季、每半年、每年定期上报相关财务资料，此外，在被并购企业发生对其具有重大影响的经济事项时，要及时向并购企业进行汇报。再次，并购企业要及时委派高级财务人员进驻被并购企业，负责组织和监督被并购企业的日常财务活动，同时有关高级财务人员要负责将并购企业制定的各项财务管理政策、管理理念贯彻落实到被并购企业的日常财务活动和经营活动中去，从而为财务整合的成功增加筹码。

（三）提升财务整合工作人员的专业技能

企业并购后的财务整合是一项系统工程，且财务整合效果的好坏直接影响到企业并购的成败。因而，企业并购后的财务整合需要由专业素质强、从业经验丰富的人员来实施，这样一来，提升财务整合工作人员的专业技能就变得十分重要。一方面，并购企业可以聘请资深专家对整合管理人员进行培训，向其讲解财务整合的相关知识，丰富他们的知识储备。再次，在财务整合及企业并购全过程中，企业人员要及时与聘请的知名投资银行、咨询公司等中介机构交流、配合，以提升自己的专业技能，为日后可能发生的企业并购及财务整合积累宝贵经验。

（四）确保财务整合与其他资源整合相互协调

财务整合的效果虽然对于企业并购的成败具有至关重要的影响，但企业并购后的整合工作远不止财务这一项资源的整合，还包括技术、人力资源、组织结构、企业文化等多项资源的整合。因此，在企业并购后的整合工作中，要重视财务的整合，同时兼顾技术、人力资源等的整合，并要确保财务整合与其他资源整合的协调进行，不可顾此失彼，影响大局。与此同时，财务整合与其他资源整合的协调一致也有利于企业并购后的稳定可持续发展，为企业日后提升核心竞争力埋下伏笔。

（五）做好财务整合过程中的信息保密工作

并购价格等信息属于企业并购的机密，不得对外泄露，因而财务整合过程中要做好信息保密工作，防止竞争企业趁企业经营还未步入正轨之时趁虚而入或破坏企业的并购计划。与此同时，为了加强财务整合中的信息保密性，并购企业在选拔财务整合的参与人员时，要选用一些职业操守和道德素质较高、正义感较强的人员；在财务整合过程中要尽量避免整合人员的更换，避免信息传递过程中的不必要的信息泄露。另外，为了应对整合信息泄露的突况，并购企业还要未雨绸缪，提前制定相应的应对措施，从而将并购损失降到最低。

（六）优化并购后新企业的资源配置

提高资产效率是企业进行并购的主要目的之一，在企业并购之后，要将并购企业和被并购企业的资产负债率结合起来考虑，确保并购后新企业的资本结构合理化。因而，这就需要对被并购企业的资产负债进行整合。对于存量资产，可以采用出售、置换、托管等方式进行整合，从而剥离那些不良资产、利用率较低的资产。对于负债，可以采用负债随资产和负债转股权的方式进行整合。最后，由于并购后新企业运营所需的资金数量较大，在企业并购后要锁定被并购企业的银行资金账户，统一进行资金调度和管理，从而提高资金的使用效率。

五、结束语

企业并购后的财务整合虽是一项收尾性工作，但却是整合工作中的核心环节，并直接影响着企业并购的成败。随着经济全球化的进一步发展，并购越来越成为企业快速扩张的重要途径，这就要求并购企业高度重视并购后的财务整合工作，积极结合企业实际探索财务整合的有效途径，以真正实现企业的并购融合。

参考文献：

[1]李一飞.企业并购后财务整合问题探讨[J].经营管理者，2012年19期

[2]谢晓莹.浅谈企业并购后财务整合的必要性及原则[J].时代金融，2011年第30期

企业并购中的财务管理篇3

关键词：医药企业并购风险管控

一、我国医药企业并购及财务现状的整合

(一)我国医药产业的发展形势及特征分析

伴随着市场经济的高速发展，医药产业规模也实现飞速壮大。据统计显示，2011年到2017年期间我国医药产业的工业总产值以较快的速度增长，年复合增长率达到25.4%。随着国家基本医疗卫生保障机制的建立健全，健康中国的建设进入关键时期，社会大众的生活质量也逐渐提高，我国的医药产业必须通过产业结构优化转型来提供助力。目前我国医药产业经历了几十年规模化的增长，取得了很大成绩，也出现了一些问题。医药产业的最大特点是新技术与高投入并存，研发周期长，前期投入大，财务风险高，对技术、人才、资金、规模等要求高。

(二)我国医药企业并购现状

医药企业的并购发展主要分为四个阶段。第一阶段，为了适应我国医药体制改革与产业结构的升级的需要，越来越多的医药企业开始注重纵向收购。第二阶段，1993年到1996年，为扩大中小医药企业规模，以政府为主导展开企业间的横向并购，以消除亏损的国有企业为最终目标。第三阶段，中国加入WTO后，医药企业为应对经济全球化的冲击，通过收购、兼并或者战略联盟等多种形式，形成更大规模，扩大国际市场的份额。第四阶段，经济新常态下产业结构转型升级的背景下，医药企业通过并购形成产业链并提升市场竞争力；在这一时期，并购形式和财务工具更加多样化，诸如股权转让、增资、控股参股等等。

(三)医药企业并购所面临的财务风险

并购的目的不是耗损自身实力，而是提升市场竞争力。医药企业为解决原有财务目标和管理机制无法适应并购后的战略发展这一问题，将提出新的财务目标和管理机制。医药企业一般采用大量举债融资的方式去推动并购项目，加速扩张市场。这可能会导致繁冗复杂的财务风险，如定价风险、支付风险以及融资后续风险。再加上并购双方在财务理念、管理机制、管理架构等诸多方面的差异，加剧财务风险的发生几率。在并购过程中，一旦资产负债等并无法有效整合，资金链跟不上的，将会危及到企业正常运营，最终并购项目以失败告终。

二、我国医药企业并购过程中的财务风险分析

(一)财务管理目标不统一带来的风险

医药企业以进行产业整合为最终目的，利用提高市场份额从而提高竞争力，实现最大的企业价值。但医药企业并购过程中通常以两方及以上为主体，就可能会导致财务管理目标不统一的状况，会给并购过程中财务方面会承担极大的风险。最大原因就是医药企业双方财务目标持有意见不统一，在财务目标方面会引起一定的矛盾，直接导致医药企业财务报表合并的进程减慢，甚至会直接导致整个医药企业并购项目的失败。

(二)财务管理制度漏洞带来的风险

医药企业并购过程中会存在不同的财务管理制度，财务管理在并购过程中需要通过整合优化，来有的放矢，提升效率。但是这一过程不是一蹴而就的，在财务管理制度优化的过渡期会出现一些漏洞，这将导致财务风险发生。在企业并购过程中可能并购双方会利用职权进行违规操作，进一步加剧并购双方的信息不对称带来的风险，给医药企业并购埋下严重的财务隐患。

(三)财务审查核算流程带来的风险

企业作为独立的经济主体，在并购过程中，有权利要求对方及时披露真实完整的财务情况，并接受对方的调查和评估。但因为并购参与方均有各自独立的财务审查核算流程，从而导致了双方财务信息的调查尤为复杂，很难对财务数据进行分析和比对，比如被收购企业的有形资产、无形资产、重大信息等，并购企业因为双方财务审查核算的差异，增加了财务整合的工作量和核算难度，不能及时准确的为并购团队提供有效的数据进行参考，使信息风险增大，财务合并的准确性下降，对合并后的财务管理带来消极影响。

三、我国企业并购财务风险防范措施和建议

(一)统一财务管理目标

财务管理目标也是日常财务活动的重要基础。在医药企业并购后，应统一各个子公司的财务管控，尤其是财务管理目标并，通过新的发展战略目标制定财务管理目标，保证并购双方的目标统一，在此基础上尽快确定并购后的财务管理机制和团队建设，降低并购磨合的时间和人力成本，以促进医药企业未来的发展，提高财务合并效率。

(二)财务风险管理机制的整合与优化

医药企业在并购过程中要遵循战略与价值导向，也就是以医药企业价值最大化、符合医药企业未来发展战略目标为原则，避免盲目进行规模扩张。以此为基础，全面落实目标企业财务风险管控、企业参与双方应从目标医药企业财务风险管理流程进行调查与研究，从自身财务风险流程出发，派遣经验丰富的工作人员，或者聘请专业的并购中介机构，并制定并购项目的财务风险防范流程，做好整合钱的财务审查和整合过程中的关键环节把控，结合企业实际管理情况不断改进和完善，为降低医药企业并购整合的财务风险奠定基础。

(三)实践整合规划降低财务风险

医药并购企业应从多方面多角度进行系统性的优化整合，包括运营战略、财务管理、人力资源、风险防范等多个项目。医药企业以充分发挥协同作用为最终目的，对自身资源和管理能力进行整体优化配置。围绕财务整合的核心地位，通过各个项目的整合规划和落实到位，有效提高医药企业的并购效率，防止并购后出现资产规模扩大，经营业绩不升反降的财务风险。

四、结束语

企业并购中的财务管理篇4

论文摘要:企业并购现已成为我国经济中的热门话题，但是，在理论界和实践中热衷于研究并购前战略和策略的同时，却往往忽视了并购后的财务管理，多数企业由于并购后财务管理不力而导致整个并购失败或部分失败。企业应当在并购前对并购后财务管理的模式进行了解，在并购前即确定并购后的财务管理模式和重点，以使企业并购达到预计的效果。

并购已成为企业超常规发展的重要途径。并购能迅速扩大企业的经营规模，提高综合竞争能力，但并购失败的现象也十分普遍。我国企业并购的成功率低得令人吃惊，据有关专家估计，我国并购成功率不足10%。上海的一项调查也表明，90%的企业兼并因没有达到最初目的而失败。究其原因，大量调查显示主要是对并购后的管理问题，特别是对并购后的财务管理重视不够。因为忽视并购后的财务管理可能使原先经营正常的企业陷人财务危机，从而使预期的“协同效用”难以发挥。

    一、企业并购后财务管理的含义和模式

    企业并购后财务管理，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为，是对现有财务管理系统的调整和修复，是企业扩张的需要，是发挥企业并购所具有的“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。企业并购后的财务管理主要有两种模式可供选择;

    1.移植模式

    移植模式是指将并购方的财务控制体系适时地全面移植到被并购企业中，强制性地要求被并购方贯彻执行。该原则主要适应于以下几种情况:(1)被并购方的管理体系尤其是财务管理体系混乱，严重影响了被并购企业的发展，而并购方企业有着科学完善且行之有效的财务管理体系。在这种情况下把并购方的财务管理体系或者是根据被并购方的具体情况，参照并购方的财务管理体系设计新的财务管理体系，采用强制性的注人方式，直接注人被并购企业。这样，不仅会有效改善被并购方的财务管理状况，还可以加快整合的进程。(2)并购方为了迅速扩大自身的规模，一次性并购多家企业。在此种情况下，就可以把并购方的财务管理体制直接移植到被并购的各个企业当中，这样有利于并购后整个企业集团业务的开展。

    2.融合模式

    如果并购双方处于均势地位，简单地把并购方的财务管理体系强加给被并购企业，势必会严重地影响企业并购整合的正常顺利进行，甚至有可能导致并购的失败。另外，由于纵向并购涉及不同的产业部门和不同的经营行为，很难找到一套既适应于并购公司，又适应于各个被并购公司的财务管理体系。而融合模式是将并购后原有企业财务制度中的先进性和科学性等加以吸收和融合，形成新的财务制度管理体系，这样的财务制度管理体系显然有利于并购后新企业的组织管理和生产经营。

    二、企业并购后财务管理的内容

    企业并购后的财务管理涉及内容很多，主要包括以下方面:

    1.财务管理目标的统一

    不同环境中的企业，其财务管理目标会有很大的差异。并购一方可能以追求利润最大化为目标，而另一方则以实现企业价值最大化或股东财富最大化为目标。两家企业并购后，首先要确定统一的财务管理目标。

    2.财务组织机构和职能的整合

    财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求，只有形成一个既能调动各部门和职工的主动性和创造性，又能够实施统一指挥和有效控制的财务组织系统，才能使并购后企业的各项经济资源得到合理配置和充分利用。此外，在财务组织机构整合的过程中，还要注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应。

    3.财务管理制度的整合

    财务管理制度的整合包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。不论是何种形式的并购，并购方若要对并购双方的运营进行合并，则财务核算体系，如账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用、会计报表的编制方法都需要统一，以满足利益相关者对会计信息的需求。

    4.资产管理

    资产管理是指在并购后期，以并购企业为主体，对双方企业范围内的资产进行分拆、调整、优化组合的一项活动，它也是企业并购管理的核心内容之一。对资产进行管理要按照协调性的原则来进行，要求被并购企业的资产现状与并购企业的资产量、结构相协调并相配合，以期产生合力。并购双方资产的协调程度与并购前双方的业务范围关联度应当相关，所以，判断并购双方资产尤其是设备的协调程度如何，主要是看它们之间是否在用途、性能、功能、科技水平、规格等方面达到一致或可替代。现代市场经济中，专业化、大批量、规模化生产往往是企业发展的重要条件，并购重组以后生产规模扩大了，相应地对设备系统在运作中的高度协调性、配合性也提出了更高的要求，也只有如此，才可以产生规模效应。同时，整合的资产要看其是否构成企业的核心产业，是否能提高并购后企业的核心竞争力。对非相关资产即不能与并购企业形成协同性的资产应予以分拆和出售。

    5.债务的管理

    过度负债在我国企业尤其是国有企业普遍存在，也是企业经营业绩不良的主要原因之一。而在企业并购活动中，因并购而陷人债务危机从而为并购企业带来了风险。因此，在并购后对企业进行债务管理是非常必要的。并购后债务管理是通过改变并购后企业的资本结构、偿债的期限结构等手段，以达到降低债务成本和减轻偿债压力，并由此获得财务协同效应，提高企业的运营能力和经济效益，以达到提高企业竞争力的目的。它主要涉及到财务报表的合并、资本结构的重新调整和债务重组等方面的内容。并购以后，企业应根据自身的情况提出相适应的目标资本结构，并在一定财务风险的制约下，充分挖掘企业的负债潜力。合理的债务结构可以避免产生由于现金流量不足，不能按时偿还债务而带来的风险。偿债期限结构应与企业的盈利能力和现金流量相一致，对于盈利能力较差的被并购企业，需要通过并购后的重组来提高盈利能力，债务结构中长期负债应该占较大比重，而对盈利能力较强的被并购企业，则应当适当提高短期偿债的比例，这样对企业将更为有利。调整企业偿债期限结构是通过与债权人谈判改变债务的偿还期限或借长期债务偿还短期债务来实现。在企业处于经营极度困难的时期，将债务转化为企业股权，在短期内对并购企业也是非常有利的。

三、对企业并购后财务管理的深入研究

    1.企业并购时编制企业并购后财务管理计划的重要性及可行性分析

    在企业并购失败的原因中，80%的高层管理人员认为缺乏并购后管理计划是并购失败的主要原因之一。企业在并购时考虑的都是并购的美好前景以及并购方案，很少有企业对并购后管理问题进行深人论证分析，尤其很多被并购企业经济效益不好，资金状况恶化，并购企业由于准备不足，缺乏完善的财务管理计划，造成并购失败，甚至自己也陷人资金危机。

    2.企业并购后财务管理的整体性原则

    企业并购的目的在于追求1+1>2，因此，对于不协调的资产业务要及时进行处理，停止获利能力低的生产线，对不良债务及时通过各种方式进行重组。并购企业不仅对被并购企业进行管理，而且对自身也要勇于优化管理，从而发挥集团的整体协同效应。

    3.企业并购后财务管理的实用性原则

企业并购中的财务管理篇5

[关键词]企业并购；财务风险；价值评估；防范措施

[中图分类号]F275

[文献标识码]A

[文章编号]1005－6432(2011)19－0073－02

1　企业并购过程中的财务风险

(1)计划决策阶段的财务风险。在计划决策阶段，对并购的企业环境进行考察，对本企业和目标企业的资金、管理等进行合理的评价。这个过程就包含了系统风险和价值评估风险。

系统风险指影响企业并购的不确定外部因素(包括财务成果和财务状况)所带来的财务风险，包括利率风险、外汇风险、通货膨胀风险等。

价值评估风险包括对自身和目标企业价值的评估风险。企业在作出并购决策时，必须估量自身是否有足够的实力去实施并购，主要表现为没有充分地发掘企业的潜力或过高地估计了企业的实力；对目标企业价值的评估风险主要体现在对未来收益的大小和时间的预期，如果信息不真实或者在并购过程中存在腐败行为，都会引起并购企业的财务风险和财务危机。

(2)并购交易执行阶段的财务风险。在并购实施阶段，企业要决定并购的融资策略和支付方式，从而产生融资风险和支付风险。一是融资风险。融资方式有内部融资和外部融资。内部融资无须偿还，无筹资成本，但是会产生新的财务风险。因为这个过程会大量占用企业的流动资金，降低了企业对外部环境变化的快速反应和适应能力。外部融资包括权益融资、债务融资和混合性证券融资三种。权益融资可以迅速筹到大量资金，但会导致企业的股权结构改变，有可能出现并购企业大股东丧失控股权的风险。债务融资具有资金成本低，能带来节税利益和财务杠杆利益的优点，但过高的负债会使资本结构恶化，导致较高的偿债风险。混合性证券融资是指含有债务和权益融资双重特征的长期融资方式，一般包括可转换债券、可转换优先股。发行可转换债券融资，企业不可以自主调整资本结构，行使转换权会带来股权的分散，放弃行使权则企业又会面临再融资的风险。发行可转换优先股，企业可以使用较低的股息率，但公司会面临增加财务负担减少取得资金的风险。

二是支付风险。并购主要有四种支付方式：现金支付、股权支付、混合支付和杠杆收购。其风险主要表现在现金支付产生的资金流动性风险、汇率风险、税务风险，股权支付的股权稀释风险，杠杆收购的偿债风险。选择不同支付方式带来的支付风险最终表现为现金支付过多和支付结构不合理，从而使得整合运营期间的资金压力过大。

(3)并购运营整合阶段的财务风险。一是流动性风险。流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致出现支付困难的可能性。并购活动企业大量的流动性资源会被占用，从而降低企业对外部环境变化的快速反应和调节能力，增加了企业经营风险。二是运营风险。运营风险指并购企业在整合期内由于相关企业财务组织管理制度、财务运营过程和财务行为、财务管理人员财务失误和财务波动等因素的影响，都会导致并购企业实际财务收益与预期财务收益发生背离，有遭受损失的可能性。

2　对并购企业财务风险的防范

(1)合理确定融资结构。合理确定融资结构，一是债务资本与股权资本要保持适当比例，二是要遵循资本成本最小化原则，三是短期债务资本与长期债务资本合理搭配。并购企业在选择筹资方案时，应在保证并购目标实现的前提下，综合评价各种方案可能产生的财务风险，选择风险较小的方案。

(2)改善信息不对称状况，合理确定目标企业的价值。并购前并购方应聘请经验丰富的中介机构，对目标企业产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，加强信息的证实，对目标企业未来自由现金流量做出合理预测并采用不同的价值评估方法对同一目标企业进行评估，合理确定目标企业的价值。

(3)选择合理的支付方式。一般在短期内很难支付大量现金，所以，除现金支付外，还应发展金融市场，促使金融工具多样化，多样化的融资渠道使企业可以根据自身情况灵活选择支付方式，从而增加并购成功的概率。

(4)防范并购后的财务风险。完成收购后，企业面临巨大的流动性风险和经营风险，因此，应重新制定公司发展战略和调整公司经营业务，做好财务风险防范工作。首先，建立风险预警系统，对风险进行有效的识别；其次，重建目标企业的管理层，委派得力的经营管理人员对收购企业进行管理。

3　并购后的财务系统整合

(1)加强财务监控力度，建立财务预警指标分析体系。对于刚刚完成并购的企业来说建立短期财务预警系统，编制现金流量预算是非常重要的。现金流是企业存亡的关键。准确的现金流量预算，可以为企业提供预警信号，使经营者能够及早采取措施应对突况。企业应该将预期未来收益、现金流量、财务状况及投资计划等，以数量化形式加以表达，建立企业全面预算，并以周、月、季、半年及一年为期，建立滚动式现金流量预算。其中，获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力指标最具有代表性。这些指标可以对并购后企业的财务状况进行追踪，及时对并购企业进行监控。在建立短期财务预警系统的同时，还要建立长期财务预警系统。

(2)并购后做好资产负债的整合和财务人力的整合。想要实现资源的重新优化配置就要对资产、负债等财力资源整合并购，增强核心竞争能力。因此在并购后，应对被并购企业的资产和负债进行分析，盘活存量资产，剥离劣质资产，注入优质资产，进行资产置换，优化资产结构，改善负债结构，迅速实现产业转型，为其长远发展打下良好的基础。并购企业应及时果断地调整财务人员，特别是财务主管，加强财务监控，整合财务人力资源、财务组织机构和职能。要大胆选拔任用德才兼备、富有开拓精神的财务人员，充分发挥他们的理财才能，真正体现财务管理在企业管理中的中心地位和核心作用；要根据具体情况对财务组织机构和职能进行完善，包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度等，从而达到更适应并购双方的需要的目的；此外，还要建立一个统一的财务信息平台，使管理层能更快捷、更准确、更全面地获取各类财务信息以便更好地进行决策。

(3)进一步明确财务目标，提高财务管理水平，防范风险财务管理的目标是财务工作的起点和终点，该目标的确定直接影响着财务理论体系的构建，并决定着各种财务决策的选择。并购完成后，应根据并购双方的生产和财务状况，明确被并购企业的财务管理目标，并将其纳入并购方的全面预算管理之中。

企业并购中的财务管理篇6

论文关键词：企业并购财务风险分析

 

随着我国改革开放的深入和市场经济的逐步建立，企业并购也已成为我国社会主义市场经济中较为鲜明的主题。企业并购作为一项实现企业战略、促进企业资源优化配置的方法在中国经济发展中发挥着积极作用。由于各种原因，在并购过程中存在着大量风险，其中又以财务风险最为突出．财务风险贯穿于整个并购活动的始终，是决定并购是否成功的重要影响因素。

1 企业并购财务风险概述

1.1 企业并购的概念

企业并购是企业兼并或收购的统称，是并购企业实现自身扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的。以现金、有价证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。

1.2 企业并购的财务风险的概念

企业并购的财务风险是指在并购活动的过程中所存在的各种不确定因素，导致企业发生财务状况恶化或财务成果损失的可能性，是并购价值预期与价值实际严重负偏离而导致企业财务困境和财务危机。

在某种意义上，企业并购财务风险是一种价值风险，是各种并购风险在价值量上的综合反映，是贯穿企业并购全过程的不确定因素对预期价值产生的负面作用和影响。

2 企业并购财务风险的分类

2.1 目标企业价值评估风险

所谓目标企业价值评估风险是指在并购过程中，由于对目标企业价值的评估而导致并购企业财务状况出现损失的可能性。目标企业的价值评估是并购交易的精髓，目标企业的估价取决于并购企业对目标企业未来收益的大小和时间预期。

导致目标企业价值评估风险的因素主要包括：

第一，财务报表风险。财务报表是企业价值评估的重要依据，如果目标企业的财务报表本身不够真实或者经过粉饰美化，那么计算出来的目标企业的价值就没有太大的参考价值。

第二企业管理论文，利润预测风险。目标企业以前年度的财务数据对了解该企业的经营状况有很重要的借鉴作用，但是，并购企业真正关注的是目标企业的未来收益能力，并以此为主来对目标企业进行价值评估。

第三，贴现系数风险。通过预测企业未来价值增值的方法来评估企业价值，贴现率的估计就是一个关键问题，而这种估计由于存在很强的主观性，往往会造成结果的不正确。

2.2 流动性风险

并购占用并购企业大量的流动性资源，将导致并购企业资产的流动性降低。并购后，并购企业可能由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致出现支付困难。当并购企业采取现金收购时，首先考虑的是资产的流动性。流动资产和速动资产的质量越高，变现能力越强，并购企业越能顺利、迅速地获取收购资金论文开题报告范例。这同时也说明，并购活动占用了企业大量的流动性资源，从而降低了并购企业对外部环境变化的快速反应和调节能力，增加了企业的经营风险。

2.3 融资风险

并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，保证并购的顺利进行，如何利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需的资金是关系到并购活动能否成功的关键。并购对资金的需要决定了企业必须综合考虑各种融资渠道。

如果企业进行并购只是暂时持有，待适当改造后重新出售，这就需要投入相当数量的短期资金才能达到此目的。这时可以选择资本成本相对较低的短期借款方式，但还本付息的负担较重，可能会陷入财务危机。如果买方是为了长期持有目标公司，就要根据目标企业的资本结构及其持续经营的资金需求，来确定收购资金的具体筹集方式。并购企业应针对目标企业负债偿还期限的长短，维持正常的营运资金，使投资回收期与借款种类相配合，合理安排资本结构。

2.4 整合风险

在整合期间，财务风险的形成是各种因素综合作用的结果。根据其表现形式可分为：

第一，企业财务组织机制风险。是指并购企业在整合期内由于相关的企业财务机构设置、财务职能、财务管理制度、财务组织更新、财务协力效应等因素的影响，使并购企业实现的财务收益与预期财务收益发生背离，因而有遭受损失的可能性。

第二，资本运营风险。并购完成后企业在进行资产经营过程中，要对企业的资产、成本、财务运作、负债、盈利等财务职能按照协同效益最大化的原则实施财务整合和科学监控，以实现企业的并购目的。但由于宏观环境和具体环境的不可确定性，以及企业内部财务行为的管理失误企业管理论文，而使企业并购后未能实现预期的并购目的，会导致财务风险和财务危机。

第三，盈利能力风险。实施并购后企业资本是否能实现保值增值、能否带来预期的投资回报是并购企业最为关心的问题。企业并购后的盈利能力风险，不仅关系到企业的持续生存问题，同时也关系到管理者和其他股东的未来收益与债权人长期债权的风险程度。

3 企业并购中财务风险的控制与防范

3.1 尽量获取目标企业全面准确的信息，降低企业估价风险

中小企业对并购前财务风险的防范，应采取以下对策：

3.1.1 对目标企业的财务报表进行审查。

目标企业的财务报表是并购过程中首要信息来源与重要价值评估依据。其数据的真实性对评估结果有着重要作用。因此，为了防范价值评估风险，首先就要对目标企业的财务报表审查。对目标企业的各项资产、负债进行清理。评价目标企业的会计计量和确认及会计处理方法是否符合相关准则和规定，财务状况、财务比率是否恰当，是否有人为操纵利润的情况。

3.1.2 采用恰当的估价方法合理确定目标企业的价值。

目标企业的估值定价是非常复杂的．一般需要各种估价方法进行综合运用，采用不同的价值评估方法对同一目标企业进行评估，可能会得到不同的并购价格。并购企业可根据并购动机、并购后目标企业掌握资料信息的充分与否等因素来决定采用合适的评估方法。常用的方法有清算价值法、市场价值法、现金流量法。总之，对目标企业的价值评估应当根据并购的特点，选择较为恰当的并购估价模型。

3.2 合理确定融资结构

在企业并购中，合理确定融资结构，应当将风险控制放在首位，然后考虑成本最小化。因为一旦融资失败，将会导致企业并购的财务危机，这样成本最小化也就失去了意义。并购融资结构中的自有资本、债务资本和权益资本要保持适当的比例，但在选择融资方式时要考虑择优顺序。

具体而言：(1)测算企业可利用自有资金的数量和时间。准确预测企业可以利用的自有资金的数量和时间，对于合理使用自有资金，优化企业并购融资结构至关重要。(2)推算企业偿债的能力和负债融资的风险临界规模。准确测算企业的偿债能力，并根据偿债能力确定融资的风险临界规模，对于合理确定负债融资规模和避免财务风险具有重要作用。(3)确定并购的股权融资规模。

3.3 增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性杠杆

收购的特征决定了偿还债务的主要来源是整合后目标企业未来的现金流量。首先，目标企业必须是经营风险小，产品有较为稳固的需求和市场，发展前景较好，才能保证收购以后有稳定的现金流来源。其次，收购前并购企业与目标企业的长期债务都不宜过多，这样才能保证预期较稳定的现金流量能够支付经常性的利息支出论文开题报告范例。最后，并购企业最好在日常经营中能提取一定的现金作为偿债基金以应付债务高峰的现金需要，避免出现技术性破产而导致杠杆收购的失败。

3.4．整合期财务风险的防范

企业实施并购后，财务必须实施一体化管理。目标企业必须按并购企业的财务管理模式进行整合。中小企业并购后财务整合的必要性体现在以下方面：

首先，财务整合的必要性来自于财务管理在公司运营中的重要作用。任何企业如果没有一套健全高效的财务管理体系，就不可能健康成长。许多中小企业之所以被并购，正是由于财务管理不善企业管理论文，成本费用居高不下，资产结构不合理，反映到产品成本上便是无竞争优势。

其次，财务整合是发挥企业并购所具有的财务协同效应保证。财务协同效应主要是指并购给企业财务方面带来的各种效益。一般表现在：通过并购实现合理避税，预期效应对并购的巨大刺激作用。这些都需要在财务整合的基础上得以实现。

最后，财务整合是实现并购企业对目标企业有效控制的途径，更是实现并购战略的重要保障。并购企业对目标企业的生产经营实施有效控制，并做出及时、准确的决策，重要的前提是具有充分的信息。一般而言，并购双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致．因此并购企业客观要求统一会计口径，才能实施有效控制。

4 结论

并购是市场经济条件下企业扩张的一个重要工具。对大多数企业来说，并购比内部扩张更能有效地促进企业成长。在并购中，企业财务管理是整个并购过程中重要且关键的一环。在并购中，企业应该重视财务管理环节，要意识到财务风险，并采取相应措施来尽量减少风险。这样，才能为成功的并购打下良好的基础。同时，政府与企业都应树立忧患意识，通过促进优势企业并购快速提高我国的整体竞争能力，并在未来开放的市场中占有一席之地。

参考文献

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企业并购中的财务管理篇7

随着市场经济的不断发展，许多企业通过并购、资产联营、企业收购、控股以及参股等方法，使企业逐渐壮大。而就目前企业发展整体来看，企业并购已成为企业壮大发展的重要途径，企业并购浪潮也逐渐增多。相较于其他发达国家而言，我国企业并购发展较晚，发展背景复杂，并购体系也不够完整。许多企业大多都是被动进行企业的并购，加大了企业并购风险，财务并购作为影响企业并购成败的重要因素，其防范管理显得尤为重要。

一、金融危机中企业并购财务风险的含义及特征

金融危机中企业并购财务风险主要是指，企业在进行并购的过程中，受环境及一些特定因素影响而引发的财务风险。就当前我国企业并购市场整体来看，企业并购主要分为以下两种：一是企业兼并，二是企业收购。企业并购虽然能有效摆脱企业困境，为企业赢得融资，但风险也相对较高。就企业发展来说，企业并购不仅是一种投资行为，同时，也是一种融资行为。而企业投资或者是企业融资时，都会对企业财务状况造成一定影响。经济市场中常存在一些不稳定因素，或者是一些不确定的信息，常常造成企业管理者决策失误，严重影响企业财务状况加大了企业并购的财务风险，给企业带来不避免的经济损失，影响企业经济效益，甚至直接导致企业破产。

由于企业并购其本身具有不确定性、动态性以及可控性等特征。受经济市场中一些不确定性因素和不对称性信息的影响，很容易引发企业并购财务风险。尽管企业风险存在着许多的不确定性，但企业仍可以进行风险预估，随时注意企业并购过程中定价、支付、融资以及财务等环节变化。提前做好风险防范工作，从而减少企业并购活动损失。

二、金融危机中企业并购财务风险的主要来源及风险类型分析

就当前我国企业并购整体来看，企业并购中的财务风险主要分为三大类：定价风险、融资风险以及支付风险。定价风险主要是指企业在进行并购活动时，对于即将实施并购的目标公司价值评估过程中的风险。融资风险主要是指企业在并购中进行融资活动中锁面临的风险，而支付风险主要受企业融资方式影响，而引起的并购财务风险。

由于我国企业并购市场发展较晚，经验不足。在企业并购活动中，问题诸多。其中主要表现为以下几个方面：

首先，企业管理者很容易出现失误，为企业带来不可估量的并购财务风险。一些企业在对并购目标公司资产预估过程中，没有结合企业本身财务能力，对企业目标公司资产与盈利设置较高，企业难以承受，给企业带来巨大的财务压力。

其次，企业并购需要大量资金，一些企业资金不足，必须进行融资，而企业融资资金获取较慢。加之，融资的方式和融资的渠道对企业控制权也有一定影响。当企业并购活动结束以后，企业背负大量外债，一旦企业出现经营不善，不能达到预期收益状况。很难及时偿还债务和利息。在一定程度上增加了企业了财务负担，使企业面临巨大风险，甚至导致企业破产。

最后，企业在进行融资时，许多企业未结合企业自身财务状况，盲目的选择融资方式，从而引发并购财务风险。另外，企业在选择并购时，常用现金进行支付，给企业财务带来巨大了现金压力，使企业流动资金受到严重影响。加之，企业在并购活动中，未制定长远发展目标，受眼前利益蒙蔽，通过借款凑资的渠道达到并购目的，在并购完成后，一旦目标企业经营收益达不到预期目标，企业将面临了巨大的债务危机。

三、金融危机中企业并购财务风险主要防范措施

为了有效降低企业并购财务风险，促进企业健康发展，避免给企业带来不必要的经济损失，企业管理者可着重从以下几个方面入手：

首先，企业管理者应加强并购信息渠道优化，提升信息的准确性。充分应用专业并购人才，进行科学合理的评估。在进行并购决策前，企业管理者应先对目标企业经营活动进行考察，对目标企业的收益进行准确评估。将考察评估信息作为决策主要参考。充分结合企业自身经营发展目标，选择适合企业经营发展的评估方法，确保目标企业价值评估的准确性。从而降低企业并购活动中的财务风险。

其次，企业管理者提高资金融资意识，扩大资金筹集渠道。根据企业自身发展状况，合理地进行融资结构的设置。同时，我国政府应加大银行建设力度，开拓更多的融资渠道，为企业现金流入与债务流出创造良好条件。从而保证企业能及时偿还债务，确保企业经营发展正常运行。

最后，企业应加强现金流动管理，结合自身能力，进行企业并购活动，合理把握债务支出。科学合理的选择企业并购目标，降低后续经营风险。充分运用当前先进的管理技术，进行企业管理。同时，企业管理者应不断提高自身管理素质，加强企业并购财务风险意识。充分运用专业的风险评估人员，进行企业并购财务风险评估管理工作。提前做好风险防范措施，对于以出现的风险，要及时予找出解决措施。避免使企业面临不必要的风险，从而降低企业并购风险，减少企业财务损失，促进企业健康发展。

四、结束语

企业并购中的财务管理篇8

关键词:企业;并购;财务整合

短短的10年之内,中国大地上掀起了两次企业并购浪潮,表现出强劲的发展势头,然而随后就出现了不少企业并购因事后整合不力而导致整个战略失败或者部分失败的案例,究其根本,都与并购完成后的财务整合不成功密切相关。并购企业在实现战略整合,人力资本整合与文化整合的同时,必须进行及时有效的财务整合。

一、企业并购的内涵

企业并购就是指企业之间的合并与收购行为。企业合并是指两家或更多的独立企业合并组成一家公司 ,常由一家占优的公司吸收一家或更多的公司。企业收购是指某一企业通过现金购买或股权方式收购其他企业的产权。合并和收购两者密不可分 ,它们分别从不同的角度界定了企业的产权交易行为。合并以导致一方或双方丧失法人资格为特征。收购以用产权交易行为的方式( 现金或股权收购 )取得对目标公司的控制力为特征。

二、财务整合的重要性

1.财务管理是企业管理体系的核心和神经

任何一个企业,如果没有一套健全高效的财务运行机制,就会导致成本费用高、资产结构不合理、投资效率低下等后果。

2.财务整合是发挥企业并购的“财务协同效应”的前提

企业并购理论之一的“财务协同效应”理论认为:并购会给企业财务带来种种资本性效益,而这种财务协同效应产生的前提就是并购双方实施成功的财务整合,建立有效统一的会计核算体系、考核体系、财务制度等。

3.财务整合是实现并购目标的重要保障

并购的初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的。因此,企业并购后,为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象,必须在财务制度上互相沟通,实现资金管理和使用上的协调一致。

三、企业并购的财务整合

1.宏观上的企业财务整合

(1)财务管理目标导向的整合。财务管理目标是企业财务工作的起点和终点,是企业优化理财行为结果的理论化描述,它的确定直接影响着财务理论体系的构建,并决定着各种财务决策的选择。两家企业并购后,首先要确定统一的财务管理目标,因为这直接影响到集团企业财务管理的发展方向以及在日常财务活动中所运用的技术方法,有助于企业日常理财行为的高效与规范。

(2)财务管理制度的整合。财务制度的整合归根结底是企业所实行的一系列的财务政策的选择。由于财务政策是一种自主选择性的政策,并购前各方企业是根据各自的总体目标和现实要求所制定或选择有利于自身发展的财务政策,因此处于不同利益主体地位的并购各方在并购前其财务政策会存在很大的差别。而并购后两方合并为一个企业集团,在总体目标上具有一致性。所以,在选择财务政策时不能仅仅从单个企业的角度出发,而应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。财务制度体系的整合是保证并购公司有效运行的重要一环。

2.微观上的企业财务整合

(1)财务组织机构和职能的整合。就财务组织机构而言,如果企业经营过程复杂,财务管理和会计核算业务量大,财务组织机构就应相应大些,内部分工也应细些,并可考虑将财务管理和会计机构按其职能的不同划分开来。财务组织机构部门的责权分工必须明确,并能相互制约。财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求。只有形成一个既能调动各部门和职工的主动性和创造性,又能够实施统一指挥和有效控制的财务组织系统,才能使并购后企业的各项经济资源得到合理配置和充分利用。此外,在财务组织机构整合的过程中,还要注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应。这是财务部门能否有效履行责任的重要保证。并购企业在实现对被并购方财务控制的过程中,可以借鉴企业集团的财务总监制,向被并购方委派财务人员来实现对被并购方的财务控制。委派的财务人员对被并购方的日常财务活动起组织和监控作用,同时对被并购方各类预算执行情况进行监督控制。

(2)会计核算体系的整合。会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证,也是并购企业及时、准确获取被并购企业信息的重要手段,更是统一企业绩效评价口径的基础。企业并购后的会计核算体系整合实际上是以管理会计为基础 ,以会计准则为准绳,对企业生产经营全过程应用管理会计 的方法进行预测、控制、核算和分析,并确定核算制度、核算程序、核算形式及核算规划。随着信息技术的发展,企业可以采用信息技术实现会计集中核算。集团企业通过合并(或剔除)部分中间层次,减少会计信息的加工传递环节,会对会计信息质量和传递速度的提高将大有帮助。

(3)存量资产的整合。企业进行并购的目的在于降低营运成本,扩大市场份额,实现资源的重新优化配置,增强核心竞争能力。并购方在对目标公司进行收购后,企业并购的目标还远未达到,并购后的企业集团是否能够实现并购目标,并购后企业集团存量资产、负债的整合非常重要。存量资产、负债的整合是指以并购企业为主体,对并购各方的资产、负债进行分拆、整合的优化组合行为,它是财务资源整合的重要内容。

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