怎样提升企业核心竞争力范文

怎样提升企业核心竞争力篇1

记者：2011年下半年中国经济及纺织行业经济出现的回调和发展降速问题，纺机企业应该如何应对宏观经济形势的变化？

马才红：去年10月份之后，企业接到的新订单同比明显减少。受上游纺织市场走低等多种因素影响，这种局面在今年前三季度极有可能一直持续恶化下去，业内人士分析认为，欧债危机难以缓解、美国经济增长滞乏致使全球经济下行风险加大，海外市场需求难振，纺织出口面临困难，在形势仍未反转、行业难以复苏的情况下，2012年纺织市场仍不乐观。这也意味着机械市场仍将呈现“粥少僧多”的激烈竞争局面。在这种形势下，纺机生产企业应对措施首先是要加强企业管理，通过技术的创新、工艺技术的升级换代、产品的升级换代走差异化生产模式，树立自主品牌，并拓展市场渠道营销，来提高自身竞争力。

记者：国内纺机市场正在出现强者更强弱者更弱的发展态势，行业面临洗牌，企业如何应对生存？怎样才能保持稳定长远发展的生命力？

马才红：在去年12月举行的全国纺织机械行业生产经营座谈会上，纺机设备销售下滑局面今年仍将持续的推断就成为与会企业负责人的共识。许多企业负责人表示，企业要利用市场回落的这段调整期，进一步完善产品的技术性能，改进现有产品质量，加大新产品研发力度，为下一轮市场的回升做好充分的准备。今后纺机行业的发展趋势将呈现系列化、集约化和专业化。按照先进制造业信息化、智能化、科学化、绿色化和全球化标准，不断加大研发投入，实现产业化。新产品率不断提高，强化管理以提高产品装配精度，以纺机产品高技术含量及集群产业链方式来适应市场的差异化需求，才能获取较大的经济效益。

记者：作为纺机企业一个有价值的品牌，应该具备怎样的核心竞争力？如何打造独有的核心竞争力？

马才红：作为纺机企业，我们要建立自己的品牌，首先要对品牌进行定位，明确品牌的差异化竞争优势，进而从竞争优势中提炼出品牌的核心价值。打造企业的品牌，最核心的是产品力。产品是一切营销的起点，也是一切营销的终点。我们只有站在顾客的角度不断改善产品力，确保我们产品的技术、质量，在质量的基础上我们要让客户看到我们产品的服务，将品牌的核心价值根植于客户心中，才能打造出属于自己的企业品牌。提升企业核心竞争力，要做到：转变观念；推进企业集团组织结构调整，提高企业管理能力；加快企业技术创新体系建设，提高企业技术创新能力。

记者：国内纺机市场目前面临严重的低价低质竞争情况，如何面对这种市场现状？怎样抵制这种低价恶性竞争？

怎样提升企业核心竞争力篇2

有敌无仇的竞争时代

用竞争的眼光环视市场，满眼都是仇敌；从完善的视角寻找合作对象，满脑只有怎样实现优选客户价值。有敌无仇的合作法则，要求合作中竞争，竞争中合作，一切以怎样为自己的客户创造价值为转移。竞争首先是在产业中各价值区域之间进行。个体企业纷纷加入，各个商业生态圈内合作大于竞争，圈外是竞争大于合作。

几年前，杰克・韦尔奇（Jack・Welch）就预言：合作并竞争，成为商业市场中的斯芬尼斯之谜。金字塔前的斯芬尼斯问每个过路人：早晨四脚，中午二脚，晚上三脚的动物是什么？市场中的企业家则早上想谁是客户，中午想谁是竞争者，晚上想谁是供应商。以电脑产业为代表的产品系统性、消费整体性、生产互标志着有敌无仇的商业竞争时代的来临。

以单个企业的竞争力为重心的市场竞争时代，他人即是地狱。一切竞争者都是革命的对象。革命的首要问题是怎样制造最低成本、最高质量的产品。

以整体产业的系统价值为重点的合作并竞争时代，没有合作者就没有商业生态圈。一切合作者都是统战的对象。革命的首要问题是怎样创造最具有利润优势的商业生态环境，怎样聚集合作者的核心竞争力为我所用。具体而言，为本企业的优选客户服务。优选客户的长期、反复、多样消费需求是本企业优势利润的来源。而实现这一利润，必须依赖合作者的核心竞争力。合作者既是竞争者，更是完善者。这就是有敌无仇的新竞争模式的具体表现。

合竞时代的主要特征

经济自由化：随着市场经济体制的完善，以及各国在经济方面的松绑，资金自然流到了赢利最高的地区。

企业全球化：全球化时代来临的结果之一，就是把各企业过去一直潜伏着的管理缺点暴露出来。外来的竞争迫使其自我检讨及寻求变革。

竞争剧烈化：由于全球单一市场的逐渐成形，加上如今制造业与服务业的分界日益模糊，各国企业各凭本事争取市场，竞争剧烈化是非常明显的态势。

产品生命周期缩短化：现代消费者不但要求产品的样式选择多样化，同时其需求的变化速度之快更是令人吃惊。为了适应现实需要，不但流通末端需要尽量减少库存产品，生产现场也要实现多品种的少量生产。

创新加速化：面对竞争剧烈的态势及产品生命周期不断缩短的现实，促使研发部门不得不加速创新和开发，力争在最短的时间内推出新产品。

服务快速化：目前， “时间”是让顾客满足的最大参数。所谓“时间”是指买方或消费者的等待时间。如何能顾及人性，适度由人员(而非机器)向顾客提供必要的协助，可能是服务经营者必须考虑的争取顾客的手段。

时间管理化：专家研究发现，在决策、商品开发、生产协定和事务处理等所有业务领域中耗费的时间里，只有不到10%的时间对消费者有附加服务价值。如果能合理地减少时间浪费，不仅能使成本降低，而且还能提高质量。

顾客满意化：在互联网时代，可以即时搜集无限量的与顾客需求相关的信息。当商业网络迈进“网络企业点对点”后，上网的顾客与上网的企业可在这种互动环境里更和谐的往来，企业将更容易满足顾客的需求。

产品商业化：网络环境的出现，使新的互动过程大幅地改变了“产品”价值的定义方式。更重要的是，由于价值的定义是随时调整的，表示价格的制定也将变得更加即时而具弹性。

科技尖端化：为了争取顾客，企业必须开发出更复杂的软件和产品，以满足顾客多功能和使用简便的需求，这些都有赖更尖端的科技开发。

资讯透明化：在E时代，封锁消息、掌握控制媒体的想法愈来愈不切实际，任何质量问题都可能在弹指间传越千里。Inter在1994年发生的Pentium浮点运算事件，让全世界首次见识到了E时代资讯透明化的威力。

高品低价化：科技的发展一日千里，如今的产品质量愈来愈。由于激烈竞争的压力，价格无法随之提高，因此高品低价的趋势相当明显。

员工知识化：由于产品的自动化生产促使员工必须具备若干与产品相关的必要基本知识，加上消费者对产品质量的坚持，如今的员工知识化已成为一种趋势。

上司伙伴化：由于互联网的出现，完全改变了企业的沟通方式与员工间的互动模式。内部的网络链接将把更多的信息交到员工手上，建立起虚拟的工作社群，永远地改变了个人和公司工作的“生态环境”。

合竞时代的成功战略

面对合作与竞争的新形势，如何生存并取得成功呢？

一是掌握核心技术。要在未来的竞争中占据主动，真正成为世界一流，核心技术的突破是企业赶超所必须经过的攻坚战。要做一个产品，就一定要掌握它的核心技术；进入一个新产业，就一定要同时能制造其核心部件。这是成功的关键。

二是积极参与产业标准层面的竞争。掌握核心技术仅仅是企业良好的产业能力的基础。更为重要的是能否影响产业的格局和演变。产业标准的持有者控制着产业链，并以此攫取超额利润。“Wintel”标准的确立是微软和英特尔成为IT业常青树的最重要原因之一。

三是适时修补短板，提高全面管理能力。产业能力的提升最终还得依靠管理能力的提高。随着竞争的进一步激化，只在某一方面一枝独秀已经远远不够了。企业只有在最适当的时机里适时地补上了下一块短板，确保自己在不断升级的下一阶段的竞争中可以游刃有余，才能最终成为行业的不倒翁。

怎样提升企业核心竞争力篇3

【关键词】房地产企业；成本管理；核心竞争力

1 引言

企业的核心竞争力可以说是企业继续生存和持续发展的决定性因素，企业怎样才能提升自己的核心竞争力已经成为了企业管理研究中的一个重要课题。成本管理能够有效的降低企业的成本，从而让企业获得成本方面的竞争优势，房地产开发企业可以通过成本管理这一途径来提高企业的核心竞争力。到目前为止，我国大部分房地产开发公司都意识到成本管理会直接影响到企业的核心竞争力，但是怎么才能让成本管理工作贯穿到企业的方方面面，切实的提升企业具有的核心竞争力，成为了很多企业目前亟需解决的问题。

2 构成核心竞争力的主要要素

构成房地产开发企业竞争力的要素主要可以分为三个部分：市场、整合以及功能性等三个方面的能力。其中市场能力主要包括营销方面和技术方面的能力；整合能力主要体现在企业供应产品的能力以及具体的作业流程；功能性能力主要包括企业在提品以及服务等两个方面的能力。

在国内，最具代表性的两位学者的观点是管益忻和左建军的。管益忻提出：所有企业本身存在的并且可以战胜企业竞争对手的要素，都可以包括在核心竞争力的范围里面。这些要素主要有企业对市场预测的能力、产品研究开发的能力、企业市场营销的能力、产品加工制作的能力、管理者经营决策的能力、人力资源管理方面的能力、品牌战略的策划能力、企业文化的建设能力、企业战略管理的能力以及企业的创新能力等等。左建军提出：企业核心竞争力的一个基础就是制度的建立，企业的体制是否先进直接决定企业核心竞争力的强弱，可以说体制和制度是企业核心竞争系统的一个平台，在这个平台上，由企业的制度所延伸出来的品牌优势、管理优势、人才储备以及专业化等各方面的优势共同形成了企业核心竞争系统。

本文把构成企业核心竞争力的主要因素分成12个大类，主要有：制度建立、组织管理、产品研发、品牌创立、技术革新、创新理念、产品生产、市场营销、企业文化、财务管理、人力资源管理、企业整合等。我们可以看出，成本管理跟财务管理这一要素是息息相关的，它也是成本管理影响到企业核心竞争力的一个非常重要的体现。

3 成本管理对企业核心竞争力的影响

成本管理在企业对内外市场实施有效控制的过程中所起的作用,具有两点重要意义：第一，以成本谋求竞争力。企业生产经营活动的每一个步骤都是有成本的，消耗了成本就应当要创造价值。因此，对成本的管理实际上就是对价值创造的管理。通过价值链分析工具，可以帮助确定企业的价值活动有哪些，成本收益率如何，处于什么分布状态，从而进行成本竞争地位的维持或改进。这包括了组织管理、产品研发、品牌创立、技术革新、创新理念、产品生产、市场营销等因素中成本发生和优势竞争力的取得；第二，合理分配社会资源，实现自身效益与社会价值的统一。企业对整个市场的控制体现了这样一种思想：拥有最有效的资源，最有效的利用所有资源，资源作为企业发展的生产资料，是企业提升核心竞争力最基本的要素之一，对其进行科学合理管理与利用。成本管理的意识在市场营销、企业文化、财务管理、人力资源管理、企业整合等各各环节都起到引导作用。这种资源利用观完全符合科学发展的要求，具有很重要的理论意义和现实意义。

成本管理的核心意识贯串与企业核心竞争力的各各要素之中，且有机的将各要求结核起来，是企业核心竞争力在理论方法和战略思想上的统一。战略成本管理通过对企业的规模与控制力施加有效影响将有助于企业核心竞争力的实现，随着实践的积累与新理论研究成果的出现，战略成本管理的内涵会越来越丰富与充实，它与核心竞争力的内在联系将更加紧密。

4 成本管理过程中包括的主要内容

4.1 成本的节约

房地产开发企业在降低成本方面首先用到的手段就是节约成本，通常都会在工作现场将生产方式进行改进来有效减少成本的支出，成本节约主要分为两种执行方式，一个是成本维持，另一个是成本改善。通常成本维持会全面的节约生产过程中的耗费，还可以避免事故的发生，并且能够在采购材料以及设备的时候通过招标的方式有效节约成本。在开发的过程中企业不断的完善开发方式，并且引用各种比较先进的管理方式以及管理软件等，在掌控存货成本的时候应用了“零库存”这一管理理念，将成本维持在了一个全新的高度上面；而成本改善则致力于扩大建设的规模，并且不断的提高企业劳动生产效率，通过以上两个办法降低单位产品的成本，可以说是一种更为积极的成本管理方式，不过传统应用的管理方式还不够成熟。目前应用比较广泛的作业成本分析法是一种更为深入的改善方式，已经在一些企业的实践中获得了巨大的成功，房地产开发企业也可以在自身发展的基础上引进运用，成为其节约成本的一个有效途径。

4.2 成本避免

怎样提升企业核心竞争力篇4

说到底，这第三个问题就是一个对价值的认识问题，每一个企业、每一个人，你、我、他，都要认识到，价值是一种客观存在，因为我们每一个人都存在于社会价值体系之中，无人可以例外。每一个人都或迟或早会认识到，价值是一个好东西，因而每一个人都会在主观上追求价值，我们的相同之处是都有价值观，而我们的不同之处是都有不同的价值观，在市场经济的社会中，尤其如此。我们的相同之处是追求价值，而我们的不同之处又是能实现多大的价值？建立和提升竞争力，就是为了认识什么是我们应追求的价值以及如何更好地实现这些价值？或者说，我们没有必要建立和提升竞争力，因为除此之外我们仍然可以实现价值，这里面的差别，就是对“价值”本身的内涵的判断。

1、世界上的企业无一不在追求价值，但是实现价值的战略很不一样

一种典型是所谓的中小企业中的“隐形冠军”，在欧洲现在大约有五百多家，他们的绝大多数都是家族企业，世代相传，精益求精，少的有五、六十年历史，长的已过百年之久。他们的价值观是做世界上“最好的”，他们也确实做到是“最好的”，那么到底什么是最好的，也就是说价值是最大的？这个“最好的”就是说许许多多的客户，把这些企业生产的这一类产品或提供的服务，用他们的企业名字替代化了、人格化了，例如，施乐（Xerox）的复印机是最好的，客户就会说，把这个文件去Xerox一下（说的是把文件拷贝一下，真有意思），又例如，联邦快递（Fedex）的快递服务是最好的，客户就会说，把这个包裹Fedex一下（说的是把包裹快递一下，也真有意思！）。这说明什么？说明了这些企业把客户价值“最大化了”，他们的品牌已经深入人心，他们提供“最好的”，就是这个行业中的第一，因为是第一，所以他们的产品或服务，畅销全球各个角落，有的甚至达到50%、70%甚至更高的市场占有率，他们真的做到“小公司，大买卖”，他们的收费往往因为是最好的，所以也不会因“贵一些”而受到客户拒绝，反而更加踊跃购买，对他们的品牌，客户深信不疑的就是“好货不便宜，便宜无好货”，又例如著名的航空零部件供应商霍尼威尔（Honeywell），由于它的品质超前，不同凡响，可以让飞机制造商因买了它的产品后，降低了自己的总成本，并且使终端产品销路更畅，卖价更高，利润更丰，证实了这家隐形冠军提供的产品和服务是“最好的”，因而是最有价值的，也证实了市场经济的规律——“卖贵不卖贱”的趋势，你奈何它不得，因为他有为客户创造最大价值的本事，而你能跟在后面就算不错了。

这些事例告诉我们以下的事实：

⑴、它们都是坚持以创造客户价值为中心的企业；

⑵、它们都是专心致志于一项核心业务的企业（这样才能真正地提高竞争水平）；

⑶、它们得到的“价值”回报也是最大的（好心有好报）；

⑷、它们的力量比一些大企业大得多（一些大企业是虚胖子），它们做到“小比大好”，“小 胜于大”，而且做到“雄居榜首”，成为真正的企业领袖；

⑸、它们为了长期占有领先的位置而不遗余力地在为提高竞争力而坚持变革、改进；

⑹、它们赚了许多钱，但更令它们感到莫大享受的是它们（包括企业家）受到社会的莫大尊重、景仰、赞叹，它们正是我们通常所说的“名利双收”而又“寿比南山”；

最后，一言以蔽之，它们把所有的一切资源、能力、智慧自始至终地集中到建立和提升竞争力以至于核心竞争力的顶峰上。这是它们的价值观：利人又利己，先利人后利己。

你说，这是你的价值观吗？如是，请努力去建立和提升竞争力，以至于建立核心竞争力。如否，你仍然可以自行其是，以观后效。这就是你面临的战略选择，决定“取”还是“舍”。

2、另外一种也称为“战略”，就是不必提升竞争力，我也可以得到价值，而且看来现在成绩不错（将来也必然会是？！）

的确，条条大路通罗马，你可以说凡是赚到钱，就是有战略，就是体现了竞争力，如果没有竞争力，何以能赚到钱？或者说，有了竞争力，也未必能比我赚钱多。

的确，在这个社会、经济转型的过程和特点中，你可以用事实上的赚钱来说明你的“获得价值”的“价值观”是对的，只要不踩红线，或是有能力打擦边球，或是用任何手法“控制”成本，或是用高明的“技能”逃避职责或指责，钱总是可以赚得到的，搞什么建立、提升竞争力，那是西方的一套，不合国情，而且我也没有本事耐心另学一套，对这些想法，说到底，你的价值观是“损人利己”没关系，“利人损己”做不得，“利人利己”太吃力，“损人损己”犯不着。你非常现实，说什么长期观念、长期经营至关重要，是瞎说，眼前过不去，哪来明天？一位企业家说：现金才是为王呀！（当然不是指资金链的意思），但对这个价值观，从企业家的本身“价值”（利益）出发，有必要提出值得关心的5个问题：

⑴、你是活得轻松（怎么有利怎么干）还是很累？如果你今天随心所欲轻松搞钱，明天（今天以后的每一时刻）是否永远是这样？也就是说，只顾今天赚钱，还是天天如此赚到钱。

⑵、看来，你的价值观中，你的价值超越客户价值，在这个日益走向成熟的社会市场经济之中，客户的最大王牌——购买的选择权，是越来越大呢？还是越来越小？你应该思考这个重要的问题。

⑶、很可能你也是民营企业，你有世代绵延、传宗接代的愿望吗？

⑷、你真的能实现梦寐以求的“做大”吗？能真正实现这个愿望吗？

⑸、你希望辛苦经营同时也得到尊严和受人信赖，以至于可以进入主流社会吗？

如果你的结论是不致于此，或不必如此，那么结论就是说：我不必建立、提升竞争力，也会活下去，活得很好，很有“价值”。

3、还有一种多数是观望、举棋不定。看来，建立和提升竞争力的主意到是不错，我也希望如此，看人家隐形冠军多风光，但我究竟如何办，才能逐渐攀登高峰呢？

太好了，你开始在反传统了，在“不安于室”了，我祝贺你，因为你已经开始了“洗脑”行动，你害怕“身首异处”（思想停留在上世纪久远以前，而身体已随地球的转动进入新世纪）的后果，你日夜不安，哪么好，只要你努力，我愿意诚心诚意助你一臂之力，但你要想通这些问题：

⑴、为了建立和提升竞争力，你要边学边干，认真领悟，真刀真枪地实行，要做到“三坚”：坚持不懈、坚忍不拔、坚定不移。

⑵、把你在战略上的新想法和干部、员工沟通，真正取得共识，并且承诺去坚决执行，取得实践效果，把你的目标定在“最好的”，创造条件去实现。

⑶、在建立和提升竞争力上，主要靠智慧，靠系统集成力量。投入的成本，把你在销售好时盲目扩大规模，添置设备要小得多，它是一种最好的投入产出。

⑷、坚定相信今后要走的路哪一条是“对路”？坚信为客户创造最大价值一定会“名利双收”吗？

⑸、如果你现在还不“大”，劝你走小而专、小而精、小而新、小而美的路，强而又大会跟着而来。

这些，就是你应认识到的价值，现在就等你去实现这些价值，你的战略，就是全力以赴建立和提升竞争力。千万注意，不要趟浑水，不要坚持“迷失方向的方向”，胜利就会在望。

4、如果你是国有大企业，那么，奉劝你注意“机不可失，时不再来”，赶紧以时间（效率）换空间（竞争力），制定以建立核心竞争力为主线的系统变革，认清你已滞后于 “战略转折点” 以建立和提升核心竞争力的时机，已经影响企业的根基，今后要么上升，要么沉沦，而且，后者的可能性会更大，如你不能幡然改悔的话。

常言道：客观规律不以人们意志为转移。为了实现重振雄风，你的时间有限，象现在国有企业在改革措施方面轮流坐庄，战略方向缺失，令众多国人“看不懂”，何时得了，如果你有事业心、责任心，奉劝你在价值认识上看清以下几点建议：

⑴、就国企的主管部门国资委（企业的老板）来说，如果要让国有大企业在市场上扮演真正的主角，最佳战略就是建立以提升核心竞争力为主线的基准性、普适性的变革集成系统，指导并放手让这些大企业结合自己的实际，建立自己的问题解决方案并认真执行，这样才有可能群策群力，加快速度，真正体现你们所期望实现的国有大企业的价值（你们称之为“保值、增值”）。

⑵、价值产生于系统力，系统力在核心竞争力上聚焦，在这个基础上规划你的系统变革并做出业绩。建议国有大企业一把手和高管团队思考，这些战略都取决于你们的事业心和责任心，以及表现出作为大企业领导人的领导才能。如果你们有此信心，那么问题会转向你们的任期，如果你们确有雄心壮志，而且表现良好，在如此短暂的任期之下，建立和提升竞争力的成效将与你无缘，创造价值更与你无缘。还有，请记住，我们的真正变革起始期，与那些跨国公司至少有20年以上的差距，而它们还在继续变革以增强竞争力。

⑶、变革提升竞争力，成功的变革产生价值，国有大企业的领导人尽心尽力，以至于做出巨大贡献，扬名一世，取决于变革中的价值（利益）的平衡，消极的平衡或先索取，再奉献，最后是画饼充饥，此路不通，不信请试一试。核心竞争力本身就是系统平衡的产物，其基点就是价值平衡，而核心竞争力的建立和提升，就是产生价值的起点和过程，绕开或忽视以核心竞争力为主线的系统变革和价值平衡，主角的愿望会从此落空。

⑷、创造国有大企业的价值，取决于遵守国家政策、法律、价值规律、组织规则和企业生态规则（优胜劣汰），只要战略明晰、众志成城，国有大企业的雄风必然可振。踏实努力，先成为国内市场的主角，保住大本营，稳固大本营，发展大本营，步步为营，与洋交锋，延伸全球，请始终记住，体现价值的最佳战略：以建立和提升核心竞争力为主线，积极开展系统变革，把基础切实夯实，再谈国际竞争力也不迟（除少数国有垄断的大企业外）。

⑸、为了创造价值，慎重考虑盲目多元化的“趟浑水”战略，进一步聚焦核心战略，相信开展行之有效的组织重组，才真正符合建立和提升核心竞争力的目标和愿望。

建议：赶快行动，迷失方向的羔羊。赶快出现一批以建立和提升核心竞争力为主线进行系统变革的领头羊——国人的殷切期望。

5、如果你已是民营大企业，请你带个头，为了得到真正的价值，赶紧研究建立核心竞争力这个大问题，因为你终究有“做强、做大”的强烈愿望这个好条件，因为民营企业就是“人民的企业”。

⑴、民营大企业的特点应该是“重义又重利”，这就是它的价值所在，为了你的长期利益，更应如此，创建和提升竞争力所得到的价值，就是“重义重利”的结果，通过建立和提升核心竞争力所得到的价值的条件是：

你的强大的动力和灵活性、市场敏感性是你实现价值的基础条件，但这不是充分条件；为了实现应有的价值标准，你要赶紧反思过去的盲目发展的战略——“趟浑水”的战略，坚决纠正“只投不管”、“重投轻管”，改变为“投管并重”，把已有的企业切实整顿好，争取做行业中的最好的企业。民营大企业在最近几年有了不少的进步，我们在这两年的调查中，惊人地发现，不少民营大企业不约而同地关注三个大问题：第一，对今后的方向感到迷失，举棋不定；其次，对人才战略如何理解和实施感到迷茫；最后，怎么甩掉吃力不讨好的“代工”（OEM）的帽子，这些进步都说明了对今后如何体现应有的价值而惶惶不安，这些问题，到底靠什么战略来解决，已经刻不容缓地摆到议事日程上来了。

⑵、快去掉你的“心结”——求“大”必不得“大”，事物只会相反相成，为了真正获取价值，实现价值目标，必须要按企业发展规律，下决心进行战略取舍，把“不应该做的”看得比“应该做的”更重要，你必须从建立和提升竞争力以至于核心竞争力为主线（主心骨）拉动你的一切重要变革——文化价值观、创新、制度建设、核心业务规划、组织重组和团队建设，特别是高中层管理团队的品质提升，并由这些变革的良性结果继续支持建立核心竞争力，形成良性循环。看起来，你已经在变大过程中感到不能得心应手，觉得有些力不从心了。你是“长期行为”，可你的众多部下却仍然是“短期行为”（和国有大企业正好相反）。赶紧改变思维方式，慎重地研究一个好的、面向未来的变革规划，而且看起来，在有些重要方面，也得动一动外科手术了，为了获得更大的价值，看起来通过能力诊断提出一个全面治疗方案以变革自己，对民营大企业，用一句套话——是“到了非改不可的时候了”。

⑶、如果你决心获得应有的“重义又重利”的价值，争取做一颗企业明星，做人人称道的“第一名”，建议你很好地领悟建立和提升核心竞争力的4W（我们已准备好了足够的资料和讲授课程）。我们相信，你能调整心态，你有决心和信心，你不会畏惧“高不可攀”，你的经历和经验也已告诉你事在人为。“21世纪的竞争在课堂之中”，“企业的命运靠自己掌握”，“世上没有永远的霸主”，任何管理卓越、业绩显赫的名列前茅的企业，它们的领导人都不是神，而是人，他们的成就，你一样可以做到，进一步努力、奋起，用建立和提升核心竞争力创造包括一切利益共同体的成员在内的利益，这对你将是关键的一刻。

怎样提升企业核心竞争力篇5

摘 要 随着经济全球化趋势的不断加强，我国企业不但要面临着国内企业的竞争，同时也要与世界各国的企业争夺市场份额。财务管理作为现代企业管理的核心，其地位在不断提高，企业如何把握财务管理的现状，积极采取有效手段来提高企业的竞争力，已经成为财务工作者所面临的重大课题。本文分析了财务管理与竞争力之间的关系，并从五个方面，就如何加强企业财务管理提升企业竞争力，提出了若干建议。

关键词 企业管理 财务管理 竞争力 风险管理

随着我国社会主义市场经济的快速发展，市场竞争已经进入了白热化的状态，企业的生存面临着极大的挑战，如何才能在行业内脱颖而出，提升自身的竞争力，是每一个企业管理者必须要解决的问题。影响企业竞争力的因素有很多，比如财务管理、文化建设、品牌建设、管理制度、内部控制等等，本文主要是阐述财务管理与提升企业竞争力的关系，并就如何加强企业的财务管理提出了自己的一些看法。

一、财务管理与竞争力之间的关系

企业竞争力是指在竞争性的市场环境中，企业利用自身的能力与资源，再加上从外部攻取的资源，进行整合利用，并通过为客户创造价值，来实现自身存在价值的一种综合能力。企业竞争力主要表现在谁能够更有效率的为顾客提品或者服务，谁就会获得更多的利润与发展的机会。它主要包括了企业是否在技术、制度、管理上存在创新能力，企业文化是否为被社会所认可，能否获得高额利润等等。企业获得竞争力，是企业实现可持续发展的关键所在，尤其是在现阶段企业转型与后经济危机时代背景下，企业如果忽视了竞争力作用，将会付出惨痛的代价。

企业的财务管理作为企业管理的重要组成部分，其任务就是保证企业战略目标的实现。而战略目标的实现具体表现在财务方面就是财务管理能否把企业内部的各种资源进行整合，使其发挥出最大的价值。现代的财务管理不只是进行融资、投资、利润分配等活动，更是以战略的高度对企业内部有关资金问题的各种环节进行有效的整合，以实现企业经济效益的最大化，以及让企业实现健康、稳定的发展，在这方面与提升企业竞争力的目的是一致的。

从战略管理方面来看，竞争战略观已被企业界所认同，提升竞争力已经成为未来企业战略管理趋势，同时提升企业竞争力也是财务战略管理的本质体现。而财务战略管理的实践也是以提升竞争力与创造力，保持竞争优势来展开的，两者是相互依存的关系。

企业所处的发展阶段不同，财务管理与提升竞争力的策略也会有所转变。比如处于创业阶段，企业的发展方向还不够明确，怎样在激烈的市场竞争之中生存下来才是企业经营者所要最先考虑的问题。进入成长阶段后，随着企业规模的壮大，业务类型、市场份额、资金、技术、人员等方面都有所增长，发展则成为企业的第一要务。这一时期的财务目标主要是如何吸引资金，利用好资金为企业的扩张打下基础，同时从塑造企业文化、完善管理制度、打造品牌等方面提升自己的竞争力，以占有更多的资源与市场份额。步入成熟阶段之后，企业无论在哪一方面都进入最佳状态，企业所获得的利润也是最大的，可供支配的资金增加，并且有很强的竞争力，企业所考虑的一方面是怎么提高管理水平，增加自身的核心竞争力，另一方面财务战略则坚持稳健的发展模式，企业要把手中所掌握的资源发挥到最佳，提高资源的利用率。进入衰退期之后，企业的增长缺乏必要的动力，资金紧张，竞争力下降，财务战略选择收缩型战略，以增加资金流入为主，尽量避免资金流出，节约成本，精简机构，以实现企业的再生。

二、加强企业财务管理提升企业竞争力的建议

1．提高财务管理人员的整体素质

财务管理作为现代企业管理的核心，其水平的高低直接关系到企业经济效益的提高与竞争力的提升，企业日常运行的每一个环境都无法离开资金的使用。而财务管理人员素质的高低又影响着公司财务管理水平的强弱，企业想要从根本上加强财务管理，提升企业的竞争力，就必须要提高财务管理人员的整体素质，这是企业竞争力稳步提高的重要基础。提高财务管理人员整体素质可以从以下几个方面来考虑：一是现代财务管理，不仅要求财务管理工作者掌握必要的会计专业知识，同时也要掌握管理、税务、法律等相关知识，企业管理者要鼓励财务管理人员认真学习相关知识，树立学习型团队的理念；二是提高财务管理人员的道德素养，诚实信用、遵纪守法是财务管理人员所具备的最基础的道德品质，财务管理人员只有拥有这样的品质，才能胜任财务管理工作；三是关注国家的宏观政策与经营环境，外部环境对企业的发展同等重要，财务管理部门所提供的财务信息是企业高层管理者进行决策的基础，财务工作者只有实时关注外部环境的变化才能了解什么样的财务信息才是管理者最需要的。

2．加强成本核算，关注原料选购

企业相当一部分资金都是用在原料选购上面，这就企业加强成本核算管理，使采购的资金发挥出最大的效益。在保证质量的前提下，最大限度的压低原材料的采购价格，是提高企业效益，实现利润最大化重要最重要的手段。想要实现这一目标，就需要采购部门要经过认真的问价、比较、筛选以及压价之后，从行业中选择一个最佳的货源。如果采购量比较大，有条件的企业也可以采用竞价招标的模式进行，通过卖方市场的竞争，来实现较低的供应价格，从而实现降低成本的目的。

3．完善激励机制

激励制度是保持企业内部活力的重要手段，企业要在全面核算的基础上，完善企业的绩效考核机制，健全激励机制。首先，要完善企业的奖惩制度，让企业的每一项奖惩都能做到有章可循。其次，建立监控体制，将业绩考核的结果反馈给人力资源部门，保证制度的实行。

4．提高财务风险管理意识

随着经济的发展，交易模式、信息披露方式都在发生着根本性的变化，给企业经营带来便利的同时，也为企业的经营带来的风险，企业想要在瞬息万变的市场环境中立于不败之地，就必须提高财务风险管理的意识，加强企业财务管理的风险控制。企业的财务风险管理系统必须要包括：风险识别系统、风险评价系统、风险预防系统、风险管理控制系统以及风险处理系统等等，尤其是要加强企业的风险预防与控制，提高企业财务管理的应变能力，才能够防范不利于企业发展的事件的发生，同时也能够将风险所带来的损失降到最低。

5．提高财务管理的信息化水平

随着我国市场经济体制的逐步确立，信息已经成为把握市场脉搏的重要媒介，可以说谁能够在日益复杂的市场环境中以最快的速度，掌握准确、全面的信息，谁就能在竞争中占尽先机，所以提高企业财务管理的信息化水平对于提高企业的核心竞争力有着非常重要的现实意义。而且随着知识时代的到来，以数字化技术为先导，以信息高速公路为主要内容的信息技术革命，让信息的传播、更新速度加快。在这一时代背景下，加强财务管理的信息化，已经成为企业无法回避的重要课题。首先，要在企业内部提高信息化建设的重视程度，让企业的每一位员工都要认识到信息化对企业的发展有着怎样重大的意义；其次，推进企业内部组织机构的网络化进程，设备更新的速度要加快，建立内部局域网方便信息交流、传输，同时能够实现财务信息的共享；最后，促进企业财务管理与业务管理一体化发展，让财务管理工作真正的渗透到企业管理的每一个环节，提高企业资金的使用效率与企业管理的效率。

三、总结：

综上所述，随着我国市场经济的快速发展，企业之间的竞争日益加剧，谁能够持续保持自己的竞争力，谁就能够在激烈的市场竞争中占有一席之地。而财务管理作为现代企业管理的核心所在，它对于提高企业的核心竞争力有着非常重要的意义，两者是互相依赖，共同促进的关系。企业可以从提高财务管理人员素质、降低成本费用、完善激励机制、加强风险管理、加强财务管理信息化水平等方面来加强财务管理进而提高企业的竞争力。

参考文献：

[1]王云文.加强财务管理，提升企业竞争力.中国城市经济.2011(01).

[2]邝健斌.加强企业财务管理，提高企业竞争力.中国管理信息化.2010(05).

[3]李昂.谈企业财务管理中存在的问题及对策.黑龙江电力.2010(03).

[4]黄晓燕.如何在新会计准则下加强企业财务管理.会计师.2010(07).

怎样提升企业核心竞争力篇6

在2012年到来之时，我结合中央企业发展情况，与大家分享一下，企业如何推动财务转型，提升企业竞争力？

财务转型是2009年中央企业财务工作会议上正式提出来的，主要内容是要推动财务从会计核算型转向价值创造型，核心思想是通过财务转型，推动中央企业管理水平不断地提升。

伴随着中央企业集团化、精细化管理的需求，使得财务必须实现价值创造的功能，所以，今后一段时期，中央企业的财务必须实现集团化价值财务体系。重点要做以下几项工作：

一、资本结构是价值体系逻辑的起点，企业要注重资本结构的合理安排，财务部门要结合集团发展战略，建立合适的资本结构。

二、现金流的多少，决定企业的市场主动权，企业要建立一个专业化的现金流量操作管理。

三、现在中央企业的规模比较大，而且需要的资金量比较多，长期依赖单一的融资方式，会让企业陷入资金盈利不足以支持资金成本的状况，靠单一的银行借款很难满足非常大的资金需求量。同时，当今金融市场不断地创新，有多种融资工具，作为中央企业的财务部门，如何利用好市场的融资工具，进行低成本，低风险的融资，需要我们重新审视。

四、税收筹划体系在中国企业中没有得到普遍的认识，工作比较薄弱。大型企业税收筹划工作需要进一步的加强。

五、大型企业集团必须有一套非常优化，而且能够深入全员、全过程的，全要素预算管理。

六、现在很多企业有很多的财务信息，如果及时、深入、全面、多维度的分析就可为企业的资源配置提供更好的建议，对企业怎么进行节支都有重大的推动作用。

以上几个方面的工作，都是和企业价值创造，价值保护工作密切相连的。国资委长期以来引导企业创造价值，因为企业的竞争力，最终的考核指标还是企业的价值创造能力。如果一个企业有很好的价值创造能力，自然就有很好的竞争力。

我们进行任何一项管理的变革都需要人才的知识，如果没有人才，再好的想法也难以实施，特别是价值财务建设的过程中，核心的内容就是怎样提高我们财务的领导力，怎么来建设一支能够推动企业价值转型，这是非常迫切的。

财务转型，从会计核算转型，到价值创造转型，还有很多工作要做，要依赖很多基础做支撑。我想强调以下几个问题：

一、注重会计核算的标准化工作

从会计核算到价值创造，不等于说，不要会计核算，而是要兼顾，毕竟财务的基础还是会计信息的核算。在夯实基础上才能做好更好的转型。这个转型工作要依赖我们的基础，这个基础依赖我们会计工作的标准化管理。核算的标准是我们强大的基础支撑，如果没有这个标准化，我们后面的工作会受到很大的限制。

二、注重构建财务信息化平台

目前财务信息化工作，各个企业都在做，但是怎么做到各类系统的互联互通，做到业务系统与财务信息的集成，是我们目前面临的突出任务。

三、要注重提升总部的财务领导力

财务转型不是一个号召性的口号，要实实在在的转型，能不能转型？还有转型的效果怎么样？核心的任务，除了我们基础的支撑以外，核心的因素是集团总部财务的领导力。企业集团的总部，还有我们二级公司，三级公司都有分工的，各级财务有不同的任务，但是总部作为一个集团核心的部门，是一个战略中心，是资源配置中心，也是风险管控的中心，总部的财务是我们整个财务的领导核心，怎么提高领导力是我们目前财务转型非常紧迫的工作。做好这个工作，除了要培养有价值创造能力的团队，还要有很好的集团化、财务化体系的建设。价值创造能力，要求我们财务部门，特别是集团总部的财务部门，对集团所需要的各方面能力的提升做一些准备，同时积极推动我们集团化、财务化体系的建设。

四、完善集团总部的财务功能

现在各个集团财务部的功能不太一致，有的集团财务部就是一个会计部，再加资金部，有的集团除了上面所说的还有资产部，还有税务筹划部。总部的功能非常重要，怎么结合新形势的需要，进一步完善财务部的功能，适应财务转型的需要，拓展我们的功能，同时完善财务治理结构，目前也是面临非常突出的任务，因为现在集团公司面临各种不同治理结构的企业，这种情况下，企业有不同的治理结构，怎么更好适应集团化的运作，各个治理结构的运作规则，同时达到资源配置的最优化，这样的治理结构是目前最需要探索的问题。

总之，财务转型工作，在当前企业发展过程中意义非常重大，面临的任务也非常艰巨，需要做一系列复杂的工作，国资委愿意和大家一起共同探索，怎么在新的时期，适应市场的复杂化，包括集团发展的要求，探索一条适合我们中国企业特点的财务转型道路，

国资委财务监督与考核评价局局长

沈莹

怎样提升企业核心竞争力篇7

[关键词] 核心能力 人力资源 人力资源管理 有效性

一、人力资源与企业核心能力

1990年，美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（Gary.Hamel）教授在《哈佛商业评论》发表的《公司核心能力》（The Core Competence Of The Corporation）一文中提出“核心能力”的概念，并对其定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识”。《公司核心能力》的发表标志着企业核心能力理论的正式诞生，该文的主要观点“企业核心能力是保持竞争优势之源”被广泛接受和传播，并一致认为它具有价值性、稀缺性、延展性、缄默性、非替代性和动态性的特性。人力资源为什么会是企业核心能力之源呢？人力资源若是企业核心能力之源必须符合核心能力的上面六个特性。

1.人力资源的价值性

一种资源要成为核心能力之源必须能为企业增加价值，进而要求其本身也必须有价值。人力资源的价值体现在人力资源活动能降低企业成本和增加企业收益等方面，例如通过技术革新减少工时、提高成品率从而增加企业价值。随着，社会物质资源越来越来匮乏,以及物质资源带来的竞争优势易于丧失，人力资源的价值性在企业核心能力的重要性日益明显。

2.人力资源的稀缺性

全球到处都有失业者存在，人们往往会认为，这个世界显然是劳动力过剩的，人力资源是不稀缺的。假如人力资源供给是同质的，在一定程度上所有现实的和潜在的员工都具有同样的能力，人力资源不可能被认为是稀缺的。而实际上人力资源是异质的，认识能力在人力资源中是正态分布的，因此，高水平的人力资源是稀缺的。其次，由于要素市场的不完善，也会造成某些影响企业盈利能力的关键人力资源供给严重不足的发生，也会表现出人力资源的稀缺性。因而，人力资源的稀缺性从性质上分为两种：一种是人力资源的“数量”稀缺，即一定时期内人力资源市场上具有某一特性的人力供给数量不足，导致企业为猎取稀缺人才互相挖“墙脚”，竞相争夺，但随着市场调节作用的发挥，这种人力资源能够迅速变得丰富；另一种是人力资源的“质量”稀缺，即由于认识能力的差别而造成人力资源特性呈现的非均质分布状态，其稀缺价值又难以用市场化标准判断，且很大程度上依赖于企业后天的开发、培训与企业文化密切相关。例如现在由于很多企业需要大量的熟练的高级技术工人，而这方面的人才又比较少，造成了技术工人的哄抢，从而技术工人的价格与日俱增，表现出很强的稀缺性，但是随着市场的介入，大量的技术培训学校的建立，这种稀缺性将慢慢消失。同样，企业内善于革新、掌握高端技术的工程师也表现出很强的稀缺性，但这种稀缺性却很难通过市场调节，必须通过企业的识别及长期的培训开发，才能缓解其稀缺带来的问题。

3.人力资源的延展性

一种企业能力如果是企业核心能力，它必须能够支撑多种核心产品。人力资源具有主观能动性和创造性，人力资源通过自身的主观能动性及创造性建立起企业的核心能力。同时，利用人力资源的知识溢出效应和战略协同效应，对人力资源所掌握的某一核心能力进行扩散、溢出，从而使人力资源具有的核心能力扩散到相关产品或服务，以获得最大的经济效益。海尔集团公司依靠其拥有大量拥有制冷技术人才优势进行多元化经营，迅速使资不抵债的小企业发展为部级企业。从而，海尔成为调动人的能动性、主动性和创造性的典范，形成了优秀的企业文化和人力资源管理，实现了企业的增值。

4.人力资源的缄默性

企业人力资源的价值性、稀缺性及延展性能够在短期内为企业提供竞争优势，带来超额利润，但如果其竞争对手能够模仿这些特性，那么一段时间后其竞争优势难以保持，通过市场的调节，这种优势就是变成平势或者劣势。而实际上，一种资源能够被模仿首先需要竞争者必须准确地确认竞争优势之源；其次，竞争者必须能够准确地复制人力资源集合的相关因素和这些资源作用的环境。核心能力的获得和利用依赖于其独特的历史，具有一定的路径依赖性。当人力资源与企业核心能力之间的联系是不能完全理解时，就存在因果关系模糊。人力资源本身的难以描述的、未编码的隐性，加上企业独特的发展历史、企业文化，以及特异能力的积累，都使竞争者不能识别和模仿企业的人力资源，其事实上也就无法复制人力资源带来的核心能力及竞争优势。

5.人力资源的非替代性

作为核心能力之源的资源必须具有非替代性。即是否有其他资源，如技术，具有替代由人力资源创造的核心能力的潜力。如果有其他资源能够替代人力资源，那么人力资源就不再具有作为核心能力的潜力。在短期替代人力资源带来的竞争优势是可能的，但这种短期替代不一定能形成核心能力。因为如果在一定程度上能替代人力资源优势的资源是不稀缺的、可模仿的和可替代的，那么它将被模仿，而人力资源将重新形成竞争优势。因此，能替代人力资源只能是那些自身也具有价值的、稀缺的，不可模仿的和不可替代的。同时，人力资源具有不可被废弃的可能和在技术、产品和市场中转化的可能。尽管技术进步的飞快步伐导致新技术废弃了原有的技术，许多人力资源是非常普遍化的。作为一种相关资源，如果公司获得具有高认识能力的个人，那么，不断地培训技术知识可以保证这种资源不会被废弃。这些都表明，人力资源在企业核心能力形成中的不可替代性。

6.人力资源的动态性

企业在一定时期内的核心能力,随着时间推移、环境变迁和市场需求变化,可能会成为一般性能力。一项核心性的关键技术,随着技术的发展和模仿者能力的增强,可能会成为一般性的基础技术。此外,随着企业战略目标的转移,企业原来的核心能力会失去作用。因此，企业核心能力必须具有动态性，所以所有一切不具有生物性、再生性及动态性的特点的资源都不能是企业的核心能力支源。人力资源不仅具有生物性、主动性同时具有创新性的特征。在企业中的所有资源中，人力资源不是消极地被利用，而是积极主动地按照自己和组织的意愿发挥创造性的作用，在实现自身价值的同时提升了企业的价值，增强了企业核心能力，保证了企业核心能力的动态发展；人力资源不但主宰其他资源，而且还能够主宰自身，并推动自己的发展。通过主动学习和修炼，人力资源不仅可以提高自身的素质，并且能够更积极有效地利用其他资源。通过增加人力资源的数量和提高人力资源的质量，人力资源还能够替代部分非人力资源，从而减轻企业发展过程中非人力资源稀缺的压力。

与人力资源动态性关的一个潜在的问题是人力资源的高流动性。如果人力资源是高流动性的，一个竞争者不必模仿对手的人力资源，它只要将他们雇佣走。然而，事实上，这些资源远非完全或高流动的。首先，人力资源是不完全流动的，因为从一种雇佣状态向另一状态流动过程中存在实际的交易成本。决定所有可供选择工作状态的相关成本可能非常的高，员工必须权衡未来工作状态显著好于现在工作状态的可能性，员工也必须承担金钱上和非金钱上的重置成本。其次，人力资源具有缄默性，人力资源带来到的核心能力就有因果关系模糊或社会复杂性，哪些人形成竞争优势可能也是不明显的，即使知道哪些人能带来竞争优势，但脱离企业实际情况，这个人可能就失去其价值。将整个团队雇佣是可能的，但整个团队的有效性还可能取决于独特的历史环境和与其他团队的相互作用。极端地看，雇佣合适的团队可能意味着雇佣整个员工队伍，这构成了公司兼并。即使这样，人力资源的有效性还可能与物质资源和组织资本资源相联系。因此，独特的历史条件、因果关系模糊和社会复杂性很强地影响着人力资源的流动性带来的负面效应。乐观的看，根据美国学者卡兹（Katz）的组织寿命学说及美国学者库克(Kuck)的库克曲线，我们可以看到企业人员的合理流动不仅不会给企业带来坏处，反而会促进企业人才循环，保证企业长盛不衰，对企业有很大的好处。

从以上的论述中，我们可以知道，人力资源是企业核心能力的源泉，它能为企业创造价值，是价值性、稀缺性、延展性、缄默性、非替代性和动态性的。

二、人力资源管理与核心能力关系

人力资源的特性决定了人力资源是企业核心能力的源泉，但人力资源仅仅代表可能形成企业核心能力，具有产生竞争优势的可能性，最终到底能不能形成企业的核心能力，能不能给企业带来竞争优势都是一个未知数。为什么？因为一个公司拥有很好的人力资源，如果不能很好的配置、使用、激励和开发的话，人力资源得不到很好的使用与开发，人力资源将无法带来任何竞争优势。因而，人力资源开发与管理成为企业人力资源与企业核心能力实现的一个中间纽带，扮演一个中间变量的角色。这种中间变量角色可以解释为什么同样很多企业强调人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。通过人力资源开发与管理，提高人力资源的有效性，最终才能把人力资源真正变成企业的核心能力之源。

1.招聘

招聘是企业人力资源管理的起点，只有招聘到合适的人，才能为人力资源管理的其他环节提供良好的基础。招聘的实质是寻找到适合企业的员工并把他们安排到合适的岗位上，使他们发挥出自己的价值，为企业创造出价值。招聘过程中由于信息不对称带来的逆向选择及对称无知都使得人力资源的选择常常出现偏差，最终影响到人力资源作用的发挥。为此，企业建立人员信息甄别制度、人员信号传递制度、人员测评，以及提高招聘人员素质，解决招聘过程中的一系列问题，才能提高人力资源选择的有效性，为企业核心能力的形成，为企业获得竞争优势打下坚实的基础。

2.人员调配

人力资源配置问题，最早产生于社会生产中的劳动分工。一个企业的人力资源不能是简单的堆积，必须对人力资源进行对其有效、合理的整合、配置与管理，才能发挥人力资源的作用，带来竞争优势。企业应通过边际收益法、多种投入要素最佳组合法、匈牙利法及多目标局势决策等配置人力资源,遵循能级对应、优势配置、动态调节及目标管理等人员调配原则，有效调配人力资源，充分发挥员工的最大价值，为企业核心能力带来人才支持。

3.绩效考核

企业绩效考核是企业人力资源管理中最重要的活动之一，它是否有效，不仅关系到考核的各个目标及最终目标能否实现,而且会对整个人力资源管理活动乃至企业的众多管理活动造成重大影响,进而影响企业核心能力。由于绩效考核难以定位、主观性较强、指标难以全面和科学化及沟通反馈困难都会影响绩效考核的效果，进而影响员工的积极性，最终影响企业的核心能力及企业增值。因而，怎样明确绩效考核目标、建立科学化及完善的考核指标，加强考核者的教育与培训，建立反馈控制系统等实现绩效考核效用最大化成为人力资源管理的重要问题。绩效考核将在提高公司员工的满足感和成就感，激发员工的积极性和创造力，保持企业旺盛生命力和竞争优势发挥日益重要的作用。

4.薪酬管理

薪酬管理是人力资源管理中最重要的工作之一，薪酬制度直接显示了公司的人才战略导向，薪酬管理的成功与否，直接影响员工的积极性和员工的利用率，成为影响企业核心能力的重要因素。由于影响薪酬的因素较多，怎样处理好薪酬的对外具有吸引力、对内具有公平性和激励性，是一个十分棘手的问题。高效的薪酬管理，能够吸引高质量人才，激发员工的创造性，提高员工的积极性，增强员工的忠诚度，进而完成企业核心能力的提升和企业持续的竞争优势。

5.培训

员工培训是提升员工素质的重要途径，是为了从根本上改变员工的思想素质，培养和提高工作能力，增强员工的企业文化认同，产生更大的绩效。现在，很多企业已经意识到培训的重要性，并组织有关员工参加培训，使企业员工素质的得到提高，保持了企业人力资源的高质量，对企业的可持续发展起到了重要作用。但是，由于许多企业培训缺乏战略性、科学性、复杂性和实用性，怎样真正发挥培训的作用，提高人力资源的价值，还有很多问题有待解决。

6.企业文化建设与职业生涯管理

企业文化是企业的灵魂，渗透到企业的各个方面，对企业起到导向、规范、凝聚及激励等作用，对企业核心能力的缄默性起到很大的作用。员工的职业生涯管理有利于个人与企业发展和谐发展，塑造优秀的企业文化，强化员工的归属感，提高员工的忠诚度，增强员工的满意度，充分发挥个人的创造性，调动员工内在的积极性，做到人尽其才，有效利用人力资源的价值，为企业竞争优势提供强大智力支持。

这些提高人力资源有效性的方法并不是孤立存在，而是一个有机整体的。怎样通过人力资源管理使人力资源真正变成企业核心能力之源，发挥人力资源的作用，保持企业长盛不衰及获得竞争优势是每个人力资源管理者必须思考和实践的问题。

参考文献：

[1]高容:基于人力资源的企业竞争优势的构建[J].湘潭大学社会科学学报，2003, (3)

[2]周楠丁孝智:基于能力的人力资源优化配置与企业竞争优势[J].商业研究，2006，(10)

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[5]张大方:浅析实现企业薪酬激励的方法[J].商场现代化，2006，(14)

怎样提升企业核心竞争力篇8

[关键词] 动态能力 战略 人力资源管理

企业进入20世纪90年代后，随着经济全球化，产业环境的日益动态化，顾客需求的多元化和技术的不断创新，出现了“超竞争”现象。如何面对变化越来越快的时代，增强企业的持续竞争优势是一个热点话题。动态能力的研究吸引了来自不同国家及学科领域学者的研究目光，也日益成为企业战略管理研究的重点。对动态能力的研究引起了企业的组织、人事、制度结构，以及企业的生产流程等环节朝着动态战略的框架下的新型战略组织演化。本文主要侧重于从战略人力资源管理的角度分析动态能力与战略人力资源的关系，以及在动态的环境下，战略人力资源应该怎样配合企业的总体战略，提升企业竞争力，提高企业的绩效。

一、文献综述

在动态变化的环境中，所有的竞争优势都是暂时的，竞争优势将以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉。这就是所谓的“超竞争”现象。也就是说一个停留在已有优势地位、仅仅追求收获已存在的竞争优势来源的企业，很快会被更富创新的竞争对手所取代。企业要想在动态变化的环境中获得持续的竞争优势，就必须不断创新，迅速地从一种竞争优势转移到另外一种竞争优势。

动态能力一词是由提斯、匹斯安欧、舒恩于1990年在《企业能力、资源和战略概念》中首次提出，于1994年的《静态规则与动态能力》中明确了动态能力的概念，并于1997年在《动态能力与战略管理》提出分析动态能力的框架。他们认为动态能力是指能为企业整合、建立及重新配置内部与外部能力来满足快速变动环境的能力。Eisenhardt andMartin则认为动态能力为企业使用资源的过程，特别是整合、重组、取得及释放资源的过程，以符合甚至创造市场机会。总之，动态能力强调的是企业的整合、重组的能力及怎么去整合和运用好企业内外的所有资源的能力。动态能力具有的基本特征就是:价值性、难以模仿不可替代性、自学习性、开拓性等。动态能力与战略人力资源有着相似的特征。所谓战略人力资源管理，其公认的定义有两个。一个是Schuler年的定义，战略人力资源管理就是人力资源管理哲学、实践同企业战略需要的系统结合;另一个也是目前学术界普遍采用的Wright & Mcmanhan的定义，即为组织能够实现目标所进行的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

关于动态能力的研究，以及关于战略人力资源管理的研究已经很多，但是目前基于动态环境的的战略人力资源管理的研究还不多。Subba认为动态能力的形成主要由两个因素决定的:一个因素是组织设计，建立有中层经理领导的自组织，可以促进企业业务多样化的动态能力;另一个因素是人力资源管理。Subba从四个方面(人员配置;职位描述概念的丰富化;培训;奖励成功惩罚失败会不利于探索性学习)论述了HR对动态能力形成产生作用。Winter，Eisenhardt和Martin认为，动态能力的形成依赖于过去经验和知识的编码，源于组织的学习过程。Wheeler也认为，企业的动态能力可以通过多种学习途径获得，在不同的企业及行业间都有共同的特点。著名的管理学大师，彼得·德鲁克先生在《管理的实践》一书中提出，企业能够增大的资源只能是人力资源，所有其他的资源都是受机械法则的制约。人力资源之所以可以增大是因为人力资源可以不断的学习掌握新的知识和技能。所以可以看出，在动态环境下，战略人力资源管理跟企业的持续竞争优势获取有很大的关系，而且必须站在战略的层次去看待这个问题。

二、动态环境下的战略人力资源管理

1.战略人力资源管理的概述

如上所述，战略人力资源管理的定义，目前学术界一般采用的是:为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。它的根本任务就是通过有效的人力资源的管理和开发，帮助组织迎接内外环境的挑战，创造价值，并确保获得竞争优势。战略匹配或契合(fit)是战略性人力资源管理的核心概念。一致性理论认为，环境与组织各部分间的契合程度越高，组织行为的效率也越高。所谓契合是指组织中某一部分的需要、命令、目标、目的，甚至于结构与组织中其它部分的需要、命令、目标、目的和结构相符合的程度。当然，契合包含内外两个方面的契合。战略人力资源管理的特点在于:把人力资源部门作为企业制定和执行战略的合作伙伴，帮助企业制定有效的竞争战略，同时制定和采取有效的人力资源制度和策略，以提升企业经营业绩。战略人力资源管理有个基本特征:

(1)人力资源的价值性;

(2)人力资源的难以复制及不可替代性;

(3)人力资源管理的系统性;

(4)人力资源管理的战略性;

(5)人力资源管理的目标导向性。

通过战略人力资源管理的特征，显示了人力资源管理的重要性，以及它对培养企业的动态能力，提升企业的竞争优势，完成企业经营绩效的重要作用。

2.动态能力与战略人力资源的关系

管理大师德鲁克先生说过，企业的主要功能有两个，一个是创造顾客，一个是创新。所以，企业的战略、人力资源管理等等都是围绕着怎样去创造顾客，去创新才能维持持续的竞争力，提高企业的经营绩效。特别在这种“超竞争”的环境下，要求快速地响应及内外部资源的整合，所以培养企业动态能力至关重要。我们都明白，要创新必须要进行人力资源的不断开发与管理，要从战略的层次上去看待战略人力资源管理以及企业的动态能力。众多学者的研究也表明，动荡的竞争环境对于智力资本与动态能力之间的关系起正向调节作用，战略人力资源管理与企业的动态能力的关系十分紧密。

首先，就理论基础来说，战略人力资源管理与动态能力之间有共同的理论基础——资源基础观。动态能力从这个理论发展而来，尽管现在对于动态能力的研究还存在很多的异议，但是不能排除该理论的重大战略意义。资源基础观是战略人力资源管理的理论基础之一，也是非常重要的基础理论。

其次，就特征来说，战略人力资源管理与动态能力之间有许多共同的特征。比如难以模仿性，价值性等等。而且可以说，动态能力的价值性及不可模仿性等特征的根据就是来源于人力资源的价值性及不可模仿性。

再次，企业动态能力的培养需要靠战略人力资源的合理规划、配置、培训及建立企业文化等等。企业的动态能力的背后所隐含的知识和技能是不容易被学习和复制的，这得益于知识的内在联系的复杂性、企业的规章制度的限制及个人理解上的困难。这些都与人这个因素有关。知识的掌握和技能的不断创新，需要人力资源的不断开发，这与企业的战略人力资源的规划、开发紧密相连。

最后，在动态环境下，要想达到战略人力资源管理与企业战略的契合，必须以动态能力为指导。若要更好地培养企业的动态能力，就需及时调整人力资源战略，使两者相得益彰，互相促进。

3.动态环境下的战略人力资源管理

环境动荡通常有两个来源:一是市场动荡带来的市场需求、消费者需要和竞争者策略的不可预期性;二是技术动荡带来的关于新技术突破的不确定性。在这动态的环境下，怎样进行战略人力资源管理才能使企业战略与企业战略相契合呢?动态能力强调的是内外资源的重组整合，而战略人力资源只有内外部相协调才能与企业战略相契合。

(1)内部的协调。内部的协调包括人员的配置、薪酬体系，绩效考核体系及企业文化建设等等。

首先，制定合理的战略人力资源规划及选人用人制度。针对企业动态能力的培养及动态环境下企业战略的不断更新，人力资源管理的规划和人员配置结构要紧跟战略的发展的要求。一方面选用合适的人员，降低培训成本，充分发挥人力资源的作用;另一方面仔细筛选人员，降低企业内部的道德风险及逆向选择的风险。

其次，薪酬体系的设计要具有战略的高度，建立基于业绩与能力的薪酬分配系统，制定宽带薪酬及动态薪酬制度，克服工资刚性的同时也要有及时提升核心员工薪酬的机制。动态能力的强弱一方面是企业以前具有的影响力;另一方面主要来自企业的制度和企业的人力资源。一个企业的制度可以被模仿，但是一个企业的人员则是不可模仿的。怎样留住核心员工对于企业的长远发展意义重大。人力资源管理的核心就是要把不同背景、不同阅历、不同价值观的人集中到一个目标下，激励他们围着共同的目标去努力，而薪酬永远是激励的第一要素。这就要求在制定薪酬战略的时候要充分考虑当前的环境及预见未来几年的环境的变化，要充分体现企业的用人理念，并在企业整体战略的框架内实现。

再次，做好人力资源的核心工作——绩效管理。战略人力资源的绩效既包括战略人力资源管理本身的管理绩效，又包括战略人力资源管理对于企业运营的贡献绩效。前者主要对各种人事管理工具的应用，不断地提高人力资源的作业效率，而后者则是通过对组织环境的评估，务求人力资源管理能够成为实现组织战略目标的贡献者。众所周知整个人力资源的管理工作都是围绕着绩效管理来开展的，它体现了整个企业的价值取向，引导整个企业员工的行为及各项制度的完善。知识经济时代，员工的管理变的更加复杂，怎样对他们进行考核，怎样应用考核的结果，怎样控制整个过程，都是绩效管理战略要考虑的问题。比如一些高科技企业，就存在着专业技术人才的考核难题及考核结果的应用难题。企业要重视这些核心员工的管理，设置两条甚至多条的晋升渠道，给考核结果良好的员工及一些专业人士提供晋升渠道，解决有限的管理工作岗位的问题，体现专业人员的价值。

最后，强化企业文化建设，因为它是战略人力资源管理的灵魂。企业战略人力资源管理为企业文化建设提供组织保证。真正的企业文化是一种信念，一种精神，隐含着一种处理事情的态度及行为导向而不仅仅是外在形式的文化活动及规章制度。企业通过有效的人力资源管理，把人力资源的开发、利用和培训视为管理的重心，引进竞争机制，完善激励机制，充分挖掘人的潜力，鼓励全体成员参与管理，在这些政策活动的引导下逐渐会形成企业特有的文化氛围。

(2)外部的协调。如前所述，环境的动荡一个来自顾客，一个来自技术。企业一方面要引导消费者的消费理念;另一方面要针对顾客的要求，提供丰富多彩的服务。跟上消费者市场的变化以及技术的变化。要想达到外部的协调，必须通过不断的人力资源的开发。人力资源的培训与开发必须作为一项战略任务。

在一个企业的发展过程中，会出现企业的技术断层，企业的人力资源的培训与开发战略必须针对这些问题提出一些战略方案并进行方案的评估。是引进技术还是自我研究开发，新技术拥有后，是该输入新鲜的血液还是要培训等问题，都涉及到企业的长远发展及企业动态能力的培养。而且当市场发生变化时，战略人力资源要进行及时更新调整，确定是进行扩展还是收缩。所以在与外部的协调中要充分发挥战略人力资源的培训与开发，紧跟时代的脚步和行业技术的前沿。

三、启示

经济的全球化发展态势下，资源的全球配置以和国际分工愈演愈烈，企业间的竞争达到白热化状态。特别是我国加入WTO的缓冲期已过，企业也面对来自全球的挑战，环境的不确定因素由一个地区、一个国家扩展到全球。一方面要重视企业对动态环境的适应能力，增强企业的竞争力;另一个方面加强对人力资源的战略管理。

首先，要树立国际化的战略人力资源管理理念。首先是企业领导理念的树立，要认识到在当前环境下，必须用国际化的眼光去考虑问题，看待人力资源管理的问题。其次要注重培养国际化的人才。企业要发展壮大，要走出国门就必须有一批国际化的人才。企业必须在人力资源管理上狠下工夫，拓宽人才引进渠道，建立系统的培训体系，健全有效的激励机制，培育以人为本的企业文化，吸引和留住优秀人才为本企业服务。

其次，打破现有的用人格局，不拘一格的选拔人才。在我国，人才的选拔一直存在用人方面的问题。排资论辈的现象，唯学历的现象，用人唯亲的现象等等大量存在。动态的环境下，动态能力的培养要求要采用灵活的用人技巧，合理安排职位并大力培养综合人才。现在大部分认为自动化作业要求技术精炼的专业人员，但是过分程序化的工作流程会造成工作的耽误及耗时。需要员工既懂得操作又懂得简单的维修或者工作原理等等，要打破现有的流水化作业带来的技术单调，引进高素质的复合型人才，并且为这些人才的选拔和提升建立制度保障，为以后企业的发展及人员的培训开发节省成本。

再次，要建立持续培训的人才开发体系。企业要根据企业的发展战略制定配套的人力资源开发战略并且要准备多种方案。使战略既有长远的指导性又有灵活的可操作性。针对不同性质的岗位，不同类型的人员制定不同的培训开发计划。

另外，动态能力是一种综合性开拓性的能力，它的培养不是一撮而就的事情，要持续改进，形成一种企业文化。不能简单的照搬别的企业的既有的经验。要求不但企业高层重视，还要全体员工的积极参与，理解内涵。企业的人力资源部门要持续进行相关制度的制定和完善并进行宣贯，让员工思想上与企业的价值取向相一致，行动符合企业的目标要求。

最后，对于企业的高层管理者提出了更高的要求，要突出企业家的作用。竞争优势有暂时性的特点，而且单独的一项技术或者能力不会成为持续竞争力的源泉，企业只具有持续创新的能力和快速反应的能力，还不能够保证企业不断获得新的竞争优势，还需要高层的远见的能力。企业家在动态环境中对企业整体方向的把握至关重要。所以战略人力资源管理必须制定企业的继任者计划，培养优秀的继任者。

四、结束语

一直以来获取竞争优势是企业战略研究的核心，传统上关于战略管理研究，一直有三个学派:结构、能力、资源学派。而三大主流学派均侧重静态，适宜于环境比较稳定，变化缓慢的情况。动态能力则是建立在环境动态化及内容动态化的基础之上的。环境动态化，即更注重外部环境不连续变化;内容方面的动态化，即更注重企业战略、组织能力和内部系统与过程等不同内容之间的相互联系和动态适应。在企业的各组成要素中只有人不是机械的，可以无限发展和变化的。怎样在动态的环境下发挥战略人力资源管理的作用;以及在动态的环境下怎么去运行人力资源管理系统才能提升企业的动态能力，这些都可以进行实证分析研究。

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