企业信息化战略的主要内容范文
时间：2023-10-13 05:50:35
企业信息化战略的主要内容篇1
关键词 中小企业 信息化建设 信息化目标 信息化战略
中图分类号 F276.3
文献标识码 A
1 中小企业信息化前景展望
随着我国经济的发展，信息技术产业的逐步完善以及《中华人民共和国中小企业促进法》的贯彻实施，我国中小企业信息化建设将出现以下发展趋势：①纵深化。随着条件的不断完善和具备，随着中小企业改革的逐步深入，企业信息化的应用深度将进一步拓展；②国际化。随着中国加入世贸组织和越来越多的国外企业和先进的理念进入到中国，企业信息化理念与应用也逐渐与国际接轨；③区域化。中国地区经济发展的不平衡和城乡二元结构所反应出来的经济发展的阶梯性，收入结构的层次性都十分明显；④专业化。随着信息技术产业的不断发展和中小企业不断增长，供应商的专业分工将越来越细，针对不同行业、不同规模、不同需求的中小企业信息化产品和服务将越来越丰富，专业化程度越来越高。
2 中小企业信息化战略制定
2.1 中小企业信息化战略规划模型
无论如何，中小企业的信息化建设不能想到哪儿就干到哪儿，中小企业的决策者对企业的信息化战略有一个整体的规划。一个整体的战略规划能够引导企业进入信息化进程；帮助中小企业在进行信息化建设时围绕企业的战略目标不放松；使企业知道信息化建设的下一步的方向和目标；便于企业检验成果和发现问题；使实施措施与企业信息化战略紧密结合。图1为中小企业信息化战略规划模型示意图。
2.2 中小企业信息化战略制定步骤
一个完整的信息化战略制定和实施大致包含4个步骤。虽然各个企业的信息化战略都不同，但是完整的战略制定步骤基本是相同的。
（1）根据企业发展远景与内外部条件，确定合适的信息化目标。中小企业信息化的根本目的是提高企业的经济效益，不仅指当前的经济效益，还包括潜在的经济效益。只有从这点出发，企业才会以自身的经济出发为基础做信息化的效益分析，为实现企业的经济效益而信息化，而不会出现盲目甚至为图虚名而搞信息化这样的怪事。根据企业发展的远景和企业的内外部条件确定企业的信息化战略目标和内容。对任何中小企业，正确确定其实施信息化要实现的目标和实施的内容，不仅有利于系统的成功，而且可以节省不必要的浪费。任何企业实施信息化都要避免盲目，既然不盲目实施，就需要确定正确的目标。
（2）以整体考虑，从需求切入，确定合适的信息化建设内容与方案。有了清晰的战略目标，就需要将这目标分解为实实在在的建设方案。根据目标才能合理的确定信息化的内容与方案。企业在确定具体的信息化内容时，不同的企业根据企业发展规划，在不同的时期、不同的阶段选择不同的信息化建设内容。
中小企业由于信息化需求的独特性和信息技术人员的缺乏，应联合信息化系统供应商、信息管理咨询机构成立企业信息化方案设计小组，并由企业一把手担任小组负责人，共同进行企业信息化建设方案的设计。在设计方案时要坚持以上提到的原则，并且应注意：第一，企业信息化建设应有一个通盘的考虑，使信息化建设过程有条不紊，企业的信息化系统由大到小，平稳发展，并能形成一个统一的系统；第二，在设计方案时既要有利于信息技术发挥作用，也要考虑到员工的接受程度和可执行能力；第三，方案除了要最适合企业之外，还要保证灵活性，可扩展性和稳定性，要以未来的眼光和远见设计方案。
（3）制定实施计划。确定企业信息化建设内容与方案后，就要制定严格的实施计划。好的实施计划不仅能保证企业信息化建设目标的实现，还能帮助企业节约有限的资源，争取宝贵的时间。相反，一个草率的实施计划不仅将使企业浪费大量的人力、物力和财力，还将使辛辛苦苦制定的企业信息化建设目标无法实现，更影响企业的发展。
（4）严格项目实施与维护及实施后信息化持续建设与发展。企业应当在项目实施阶段严格要求并监督系统供应商按照实施方案进行实施。实施信息化项目时，企业也必须充分认识到自身在系统实施过程中的作用，决不能袖手旁观而是要积极参与。在项目的实施过程中，在各个阶段任务完成后要进行考核与评估。此外，要坚持“先培训，后实施”和“边培训，边实施”相结合的原则，切不可先不管不顾地对系统进行安装、调试，然后再去培训员工。企业在项目实施过程中要注意培养企业的技术人员和维护人员，逐步建立起一个良好的开发维护队伍，为信息化系统在企业的真正使用奠定基础。
除了这4个步骤外，还有一点非常重要，那就是中小企业必须根据环境和条件的变化不断调整信息化战略与方案。不变是相对的，只有变化才是绝对的。企业的信息化建设是一项长期的工程，在这个阶段中，企业的外部环境、企业的内部条件都会发生变化。当环境发生变化后，企业必须实事求是的根据现实情况调整企业的信息化战略、方案和实施计划，以保证企业信息化建设的成功和达到企业发展的远景。
3 我国中小企业信息化战略模式
3.1 中小企业信息化战略模式
（1）市场型模式。它主要以市场为导向，通过网上展示企业形象、展示优质和特色产品及服务等企业的有形无形资产，吸引客户，争取巩固已有的市场并努力争取扩大市场份额。同时通过网上客户服务系统，提高客户服务的质量。一些企业在已具有稳定的传统市场渠道和商品市场份额的基础上，为保住客户不流失，进一步扩大新产品市场，依靠网络这一新的渠道为客户提供网上服务。电子商务、电子数据交换（EDI）是这种模式的显著代表。
（2）效率型模式。它主要通过各种信息技术手段，提高企业生产与经营效率，加强行政和生产管理，降低成本。同时，通过 Internet网络带来的廉价通讯平台为空间广泛分布的企业提供信息传输渠道，提高企业内部和企业与外部环境的信息交流的效率。如生产自动化系统（包括CAD、CAM、CAPP、CIMS等）、企业内部结算系统、网上办公自动化系统（OA）等。
（3）服务型模式。它主要是通过各种信息技术手段，增加客户满意度，提高服务质量。很多企业可以通过Internet网络服务信息或直接通过网络为客户提供网上技术服务。最主要的是建立客户信息系统，可以帮助实现对客户群的细分，进一步了解客户的行为模式和对服务的期望，以提高客户满意度。客户信息的分析将直接帮助检讨营销策略和企业管理。客户信息系统也将直接的帮助实现服务任务的管理、服务作业的调度。客户关系管理系统（CRM）是这种模式的典型应用。
（4）关系型模式。它主要是通过各种信息技术手段，使企业与上下游企业相互连接依托，使企业成为或维持在某一链条的某一节点。企业通过信息化改造引进大型企业的先进管理理念，并通过建立Extranet加强与上下游企业的业务关系，提高效率，增加上下游企业的满意度，协助完成整个链条的信息化建设，如连锁店型企业网上供销存管理系统、供应链管理系统（SCM）等。
事实上，这几个模式之间没有完全清晰的界限，有些信息化系统即在这种模式中应用，又在那种模式中应用。这4种模式主要是方便中小企业根据企业的核心业务和需求进行战略规划与实施，而不是面对林林总总的信息技术手段无从下手。
3.2 我国中小企业信息化战略模式的选择
（1）制造业。制造业与商贸业、服务业的明显区别是设计开发部门、生产部门、质量控制部门极其重要。CAD、CAM、CIMS、仓库管理、合同跟踪等是最重要的信息系统。全球竞争和经济发展趋势将制造业产品生产、分销、成本、效益推向一个新的境界，也不断向制造业管理者提出新的挑战。制造业对信息化的需求主要是缩短生产周期，提高生产效率；按期交货提高产品质量；根据多变的市场需求不断设计开发新的产品；对库存进行合理控制。MRP（物料需求计划），供应链和价值链管理是制造业管理系统的发展趋势。
如果企业主要活动就是生产，高效、灵活的生产是企业的核心价值和竞争力，那么选择效率型模式最适合企业的发展。如果企业除了生产之外，开拓市场是目前的当务之急，那么也可以选择市场型模式。如果企业有比较雄厚的资金实力与技术人才，那么，这两种模式的结合也是可以的。
（2）商贸业。商贸业的突出特点是电子通信手段的极其重要、市场环境的信息需求比制造业、服务业更加重要。因此，需要建立自己的网上销售渠道，市场型模式非常适合。
同时，商贸类企业交易的规模较大，频度也较高，物流的流转比较密集，以物流为纽带的业务环节的管理是日常业务管理的核心，商品核算是企业经营管理的重要一环，是价值管理的核心。他们最重要的管理要素是商品流和资金流。从信息系统的角度来看，各类商贸企业可以简单的划分为零售业、批发业和专业贸易企业3大类。对于零售商业企业，信息化的主体是“商业自动化”系统，如POS（销售点实时管理）系统，市场型模式可以是将来这类企业发展的方向；而对于交易量不够大的大宗批发、专业贸易业和小型零售企业，信息化的目标应该是建立一个“进销存管理系统”，关系型模式可能更适合这些企业。对于商贸企业而言，商务软件对企业的价值最大。商务软件以商品为主要核算对象，对进货、销售、库存、应收、应付、结算、经营分析等环节进行记录和分析，可以比人工管理更快速、更准确、更系统化。
（3）服务业。服务业的行业特征就是产品的非实体性，与顾客之间有直接的关系和生产的过程同时就是服务的过程。服务业的特点使得服务业最直接的信息化需求是建立有效的客户信息系统。客户信息系统的建立可以帮助实现对客户群的细分，进一步了解客户的行为模式和对服务的期望，以提高客户满意度。客户信息的分析将直接帮助检讨营销策略和企业管理。客户信息系统也将直接的帮助实现服务任务的管理、服务作业的调度。
服务业的事务管理、业务的动态的信息、人力资源信息是企业的核心业务最重要的管理要素是客流，其次是人力资源流。因此，服务型模式最适合处于服务行业的企业。
（4）依附型企业。在中小企业中，有一类企业不可忽视，那就是依附型企业。依附型中小企业是指那些具有一定的吸引力，作为大型企业上下游的辅助企业而存在，通过与大型企业长期稳定的合作而获得稳定回报的中小企业。它们在我国具有相当大的数量，它们的信息化建设具有一定的独特性。由于它们依附于大型企业，它们的信息化建设往往是由于大型企业的需要被动推进的，因而信息化实施的风险比较小，而且信息化建设主要是在大型企业的帮助下进行的。他们的信息化建设主要采用关系型模式。
参考文献
1 刘佩仓.中小企业信息化之路[M].北京：北京大学出版社，2000
2 周辉.中国中小企业发展战略研究[M]. 北京：中国财政经济出版社，2001
3 曹国法，樊勇.中小企业信息化问题研究[M].郑州：郑州大学出版社，2003
4 张永乐，宁宣熙.中小企业信息化分析与对策[J].商业研究，2003（17）
企业信息化战略的主要内容篇2
关键词 中小企业 信息化建设 信息化目标 信息化战略
中图分类号 F276.3
文献标识码 A
1 中小企业信息化前景展望
随着我国经济的发展，信息技术产业的逐步完善以及《中华人民共和国中小企业促进法》的贯彻实施，我国中小企业信息化建设将出现以下发展趋势：①纵深化。随着条件的不断完善和具备，随着中小企业改革的逐步深入，企业信息化的应用深度将进一步拓展；②国际化。随着中国加入世贸组织和越来越多的国外企业和先进的理念进入到中国，企业信息化理念与应用也逐渐与国际接轨；③区域化。中国地区经济发展的不平衡和城乡二元结构所反应出来的经济发展的阶梯性，收入结构的层次性都十分明显；④专业化。随着信息技术产业的不断发展和中小企业不断增长，供应商的专业分工将越来越细，针对不同行业、不同规模、不同需求的中小企业信息化产品和服务将越来越丰富，专业化程度越来越高。
2 中小企业信息化战略制定
2.1 中小企业信息化战略规划模型
无论如何，中小企业的信息化建设不能想到哪儿就干到哪儿，中小企业的决策者对企业的信息化战略有一个整体的规划。一个整体的战略规划能够引导企业进入信息化进程；帮助中小企业在进行信息化建设时围绕企业的战略目标不放松；使企业知道信息化建设的下一步的方向和目标；便于企业检验成果和发现问题；使实施措施与企业信息化战略紧密结合。图1为中小企业信息化战略规划模型示意图。
2.2 中小企业信息化战略制定步骤
一个完整的信息化战略制定和实施大致包含4个步骤。虽然各个企业的信息化战略都不同，但是完整的战略制定步骤基本是相同的。
（1）根据企业发展远景与内外部条件，确定合适的信息化目标。中小企业信息化的根本目的是提高企业的经济效益，不仅指当前的经济效益，还包括潜在的经济效益。只有从这点出发，企业才会以自身的经济出发为基础做信息化的效益分析，为实现企业的经济效益而信息化，而不会出现盲目甚至为图虚名而搞信息化这样的怪事。根据企业发展的远景和企业的内外部条件确定企业的信息化战略目标和内容。对任何中小企业，正确确定其实施信息化要实现的目标和实施的内容，不仅有利于系统的成功，而且可以节省不必要的浪费。任何企业实施信息化都要避免盲目，既然不盲目实施，就需要确定正确的目标。
（2）以整体考虑，从需求切入，确定合适的信息化建设内容与方案。有了清晰的战略目标，就需要将这目标分解为实实在在的建设方案。根据目标才能合理的确定信息化的内容与方案。企业在确定具体的信息化内容时，不同的企业根据企业发展规划，在不同的时期、不同的阶段选择不同的信息化建设内容。
中小企业由于信息化需求的独特性和信息技术人员的缺乏，应联合信息化系统供应商、信息管理咨询机构成立企业信息化方案设计小组，并由企业一把手担任小组负责人，共同进行企业信息化建设方案的设计。在设计方案时要坚持以上提到的原则，并且应注意：第一，企业信息化建设应有一个通盘的考虑，使信息化建设过程有条不紊，企业的信息化系统由大到小，平稳发展，并能形成一个统一的系统；第二，在设计方案时既要有利于信息技术发挥作用，也要考虑到员工的接受程度和可执行能力；第三，方案除了要最适合企业之外，还要保证灵活性，可扩展性和稳定性，要以未来的眼光和远见设计方案。
（3）制定实施计划。确定企业信息化建设内容与方案后，就要制定严格的实施计划。好的实施计划不仅能保证企业信息化建设目标的实现，还能帮助企业节约有限的资源，争取宝贵的时间。相反，一个草率的实施计划不仅将使企业浪费大量的人力、物力和财力，还将使辛辛苦苦制定的企业信息化建设目标无法实现，更影响企业的发展。
（4）严格项目实施与维护及实施后信息化持续建设与发展。企业应当在项目实施阶段严格要求并监督系统供应商按照实施方案进行实施。实施信息化项目时，企业也必须充分认识到自身在系统实施过程中的作用，决不能袖手旁观而是要积极参与。在项目的实施过程中，在各个阶段任务完成后要进行考核与评估。此外，要坚持“先培训，后实施”和“边培训，边实施”相结合的原则，切不可先不管不顾地对系统进行安装、调试，然后再去培训员工。企业在项目实施过程中要注意培养企业的技术人员和维护人员，逐步建立起一个良好的开发维护队伍，为信息化系统在企业的真正使用奠定基础。
除了这4个步骤外，还有一点非常重要，那就是中小企业必须根据环境和条件的变化不断调整信息化战略与方案。不变是相对的，只有变化才是绝对的。企业的信息化建设是一项长期的工程，在这个阶段中，企业的外部环境、企业的内部条件都会发生变化。当环境发生变化后，企业必须实事求是的根据现实情况调整企业的信息化战略、方案和实施计划，以保证企业信息化建设的成功和达到企业发展的远景。
3 我国中小企业信息化战略模式
3.1 中小企业信息化战略模式
（1）市场型模式。它主要以市场为导向，通过网上展示企业形象、展示优质和特色产品及服务等企业的有形无形资产，吸引客户，争取巩固已有的市场并努力争取扩大市场份额。同时通过网上客户服务系统，提高客户服务的质量。一些企业在已具有稳定的传统市场渠道和商品市场份额的基础上，为保住客户不流失，进一步扩大新产品市场，依靠网络这一新的渠道为客户提供网上服务。电子商务、电子数据交换（EDI）是这种模式的显著代表。
（2）效率型模式。它主要通过各种信息技术手段，提高企业生产与经营效率，加强行政和生产管理，降低成本。同时，通过 Internet网络带来的廉价通讯平台为空间广泛分布的企业提供信息传输渠道，提高企业内部和企业与外部环境的信息交流的效率。如生产自动化系统（包括CAD、CAM、CAPP、CIMS等）、企业内部结算系统、网上办公自动化系统（OA）等。
（3）服务型模式。它主要是通过各种信息技术手段，增加客户满意度，提高服务质量。很多企业可以通过Internet网络服务信息或直接通过网络为客户提供网上技术服务。最主要的是建立客户信息系统，可以帮助实现对客户群的细分，进一步了解客户的行为模式和对服务的期望，以提高客户满意度。客户信息的分析将直接帮助检讨营销策略和企业管理。客户信息系统也将直接的帮助实现服务任务的管理、服务作业的调度。客户关系管理系统（CRM）是这种模式的典型应用。
（4）关系型模式。它主要是通过各种信息技术手段，使企业与上下游企业相互连接依托，使企业成为或维持在某一链条的某一节点。企业通过信息化改造引进大型企业的先进管理理念，并通过建立Extranet加强与上下游企业的业务关系，提高效率，增加上下游企业的满意度，协助完成整个链条的信息化建设，如连锁店型企业网上供销存管理系统、供应链管理系统（SCM）等。
事实上，这几个模式之间没有完全清晰的界限，有些信息化系统即在这种模式中应用，又在那种模式中应用。这4种模式主要是方便中小企业根据企业的核心业务和需求进行战略规划与实施，而不是面对林林总总的信息技术手段无从下手。
3.2 我国中小企业信息化战略模式的选择
（1）制造业。制造业与商贸业、服务业的明显区别是设计开发部门、生产部门、质量控制部门极其重要。CAD、CAM、CIMS、仓库管理、合同跟踪等是最重要的信息系统。全球竞争和经济发展趋势将制造业产品生产、分销、成本、效益推向一个新的境界，也不断向制造业管理者提出新的挑战。制造业对信息化的需求主要是缩短生产周期，提高生产效率；按期交货提高产品质量；根据多变的市场需求不断设计开发新的产品；对库存进行合理控制。MRP（物料需求计划），供应链和价值链管理是制造业管理系统的发展趋势。
如果企业主要活动就是生产，高效、灵活的生产是企业的核心价值和竞争力，那么选择效率型模式最适合企业的发展。如果企业除了生产之外，开拓市场是目前的当务之急，那么也可以选择市场型模式。如果企业有比较雄厚的资金实力与技术人才，那么，这两种模式的结合也是可以的。
（2）商贸业。商贸业的突出特点是电子通信手段的极其重要、市场环境的信息需求比制造业、服务业更加重要。因此，需要建立自己的网上销售渠道，市场型模式非常适合。
同时，商贸类企业交易的规模较大，频度也较高，物流的流转比较密集，以物流为纽带的业务环节的管理是日常业务管理的核心，商品核算是企业经营管理的重要一环，是价值管理的核心。他们最重要的管理要素是商品流和资金流。从信息系统的角度来看，各类商贸企业可以简单的划分为零售业、批发业和专业贸易企业3大类。对于零售商业企业，信息化的主体是“商业自动化”系统，如POS（销售点实时管理）系统，市场型模式可以是将来这类企业发展的方向；而对于交易量不够大的大宗批发、专业贸易业和小型零售企业，信息化的目标应该是建立一个“进销存管理系统”，关系型模式可能更适合这些企业。对于商贸企业而言，商务软件对企业的价值最大。商务软件以商品为主要核算对象，对进货、销售、库存、应收、应付、结算、经营分析等环节进行记录和分析，可以比人工管理更快速、更准确、更系统化。
（3）服务业。服务业的行业特征就是产品的非实体性，与顾客之间有直接的关系和生产的过程同时就是服务的过程。服务业的特点使得服务业最直接的信息化需求是建立有效的客户信息系统。客户信息系统的建立可以帮助实现对客户群的细分，进一步了解客户的行为模式和对服务的期望，以提高客户满意度。客户信息的分析将直接帮助检讨营销策略和企业管理。客户信息系统也将直接的帮助实现服务任务的管理、服务作业的调度。
服务业的事务管理、业务的动态的信息、人力资源信息是企业的核心业务最重要的管理要素是客流，其次是人力资源流。因此，服务型模式最适合处于服务行业的企业。
企业信息化战略的主要内容篇3
[关键词]企业战略；战略评价；评价标准；评价原则
[中图分类号]F272.5 [文献标识码]A [文章编号]1671-8372(2011)03-0062-05
一、企业战略评价的必要性
企业战略的内涵是指在商品经济和市场竞争的历史阶段中，在产权清晰和管理权限自主的前提下，企业为了取得竞争优势，谋求长期生存和稳定发展，在调查预测和把握企业外部环境与内部条件变化的基础上，以正确的战略思想，根据企业自我发展的目标，对企业较长时期全局的发展做出的纲要性、方向性的决策。如图1所示，它要与环境互动，对接顾客意愿和技术发展趋势，适应所在地社会文化及行业结构特点，决定组织结构的建立，引导企业资源的配置，不断培养和发展企业的核心竞争力和特有的文化要求，不断实行以创新为主要内容的动态优化管理。
根据企业战略的定义和图1可知，企业战略对于企业发展而言，作用重大，影响深远。而通过企业经营战略管理的实践可以发现，企业在制定自己的战略时，不管考虑得多么周全、细致，但由于市场的瞬息万变，顾客意志与社会文化的难于驾驭，企业管理者总会感到“变化快于计划、计划跟不上变化”。因此，适时、客观、有效地对企业战略及其过程进行评价，从而能够采取相应的行动以使企业战略管理工作可以沿着正确的轨道运行就成为一种必然。也就是说，企业战略评价可以使企业自己决定自己的未来，而不是持续地由外部环境及其他影响因素操纵自身的命运。
对于企业战略管理的相关人员而言，当企业的外部环境及内部条件发生变化时，制定和实施得再好的战略也有过时的可能。因此，对企业战略管理进行系统化的检查、评价就成为企业战略管理者的一项重要工作。而且企业战略评价活动应该是持续进行的，尤其是随着超强竞争环境的到来，企业将面临比以往更复杂多变的环境，所以更应该充分了解、掌握经济动态的变化，适时评价和调整企业的战略发展方向。
二、企业战略评价的主体构成
在企业战略评价过程中，主要的评价施动者即战略评价的主体应该具有多元性的特点，也就是说企业战略评价的主体不是单一的，而是由企业战略决策者、战略评价执行者以及战略管理协捌者等构成。他们之间有分工，有合作，各司其职。
其中，企业高层领导既是战略管理活动的总体负责人(当然，这里的高层领导不是指一个人，更多的时候是指一群人或是一个团队)，同时也是战略评价活动的总体协调者。但他们不是单一的战略评价决策与领导者，因为他们本身是战略方案的集体决策者，如果同时又担任战略评价的单一决策人，往往不容易发现战略及其管理活动过程中存在的问题。所以，对于他们的定位应该是战略评价的协调者。他们当中的一名成员担当主要的召集人或是总体负责人，负责战略评价的全面领导与执行工作。此外，作为企业高层领导团队还必须肩负调动普通员工参与企业战略评价的责任。
企业战略评价活动会涉及很多方面的具体工作，所以需要一些具体的工作人员来执行信息收集与统计、数据分析与整理的工作。他们往往是企业战略评价工作的主体承担者，但是因为他们所处的管理层级比较低，接触到的战略信息层面不高，本身所掌控的资源比较少，所以无法形成战略评价的最终决断，他们做的更多的是事务性的工作，而不是核心工作。
战略评价有时需要借助外部力量来完成，也就是现在常说的“外脑”，但不是工作“外包”，外部评价力量可以介入组织的战略评价工作，但他们不是也不应该成为评价的主要力量，他们所发挥的更多的是辅作用。这些辅助力量因为自身利益的非密切相关性，更容易形成客观和准确的判断。因而，在大多数的企业战略评价过程中，这些外部力量的存在应该具有必然性。
三、企业战略评价的客体对象
企业战略评价的客体也就是企业战略评价的对象，包括两个大的方面：一个是定性方面的评价对象，也就是企业战略本身；另一个是定量方面的评价对象，包括企业经营战略方案、战略性人员、战略性资源、战略管理活动和企业外部环境等等。其中，定量方面的评价对象是企业战略评价的重点目标，定性方面的评价对象需要定量方面的评价结论作为支持。对企业战略的评价从战略形成开始直至战略最后的完成，要持续进行，也就是说“本战略不完，对本战略的评价也就不止，即便本战略完成了，也要对完成的情况及其对下一次战略的影响进行再评估”。
(一)企业战略评价的定量客体
企业战略评价的定量客体是指可以用定量的方法对之进行评价的企业战略评价的工作对象。包括如下五个方面：
1 企业的经营战略方案
企业战略评价的定量客体首先应该指向企业的经营战略方案。因为在企业战略管理过程中，在进行了深入的战略分析以后，最早需要做出决策的就是企业的经营战略方案或是战略管理的运行计划。战略计划一旦形成就应该立即客观地对其进行评价，这样―方面可以减少企业战略的选择失误，同时也可以为企业战略的实施做进一步的准备，从而减少企业经营过程中大的战略风险。
2 企业中的战略性人力资源
企业中的战略性人员，也就是与企业战略管理工作密切相关的人员，包括企业战略分析工作^员、企业战略计划制定人员、企业战略资源准备工作人员、企业战略实施的各个部门及其工作人员、企业战略评价部门自身的工作人员、企业战略控制部门的工作人员以及组织战略的预测部门及其信息工作人员等等。评价的内容包括他们的工作业绩、为战略所作的贡献、执行战略方案的情况、彼此之间的配合、部门内部的工作效率等等。
3 企业的战略性资源
战略资源不同于一般性的资源，它们的存在不仅决定着企业的生存，而且决定着企业的可持续发展。所以战略资源的有无或充足与否都将会成为企业战略管理成败的重要评价因素。在对这一客体进行评价时，需要关注的内容包括企业战略资源的总体拥有情况、在各个部门的配置、使用效率以及企业战略再发展所具有的战略资源再整合能力等等。
4 企业战略管理活动
企业战略管理活动包括七个阶段，分别是战略分析、战略形成、战略准备、战略实施、战略评价、战略控制、战略储备。针对这七个阶段所应该做的战略评价内容包括评价企业战略分析的信息收集与处理、企业战略方案的形成过程及其决策机制、企业
战略资源的准备方案与实施、企业战略实施的执行与推进、企业战略评价工作的程序及其方法与工具选择、企业战略控制工作的安排与部署、企业战略储备工作的预测与设计等等。
5 企业外部之超强竞争环境
“企业战略是应环境而生，随着环境的变化而动”，所以必须要加强对企业战略环境的评估工作，以确保企业战略管理工作在超强竞争环境中可以顺利地进行并能有效地与环境互动。
(二)企业战略评价的定性客体
企业战略评价的定性客体其实就是要评价企业战略本身，包括以下四个方面：
1 评价企业是否有战略
综合“结构流派”、“能力流派”和“资源流派”的观点，一个企业的兴衰，很大程度上取决于其所处行业的结构特点和企业自身特有的核心竞争力，以及企业适应环境变化的能力，这就要求企业发展必须具有明确的经营战略方向，拥有完整的与环境互动的经营战略体系。
而我国的企业“企业经营战略缺失”是普遍现象，表现是：在企业发展的过程中，企业家们要么盲目经营，随意性强，目标不明确，形不成规范的战略布局和战略规划；要么忽略环境因素对企业发展的影响和制约，一味追求效益最大化而忽视企业的可持续发展；大多数的企业对渐进发展中出现的问题只能被动反应，而不能在预测与分析结合的前提下做出前瞻性的战略安排；许多董事长、总裁层面的企业家只重当前战术，忽视长远战略，湮没在日常的理财致富中，不能“跳出棋盘作大局观”。
实践证明，墨守成规的企业，让运营细节淹没战略管理的企业，在没有危机时就没有战略意识的企业，以及没有健全正式的经营战略程序的企业都是没有希望的。
2 评价企业战略是否真正意义上的战略
经过调研发现，中国现在的市场经济中，虽然没有战略的企业占多数，但有战略却模糊了经营战略内涵的企业也不在少数。
战略模糊观点可以归纳如下：(1)有一个战略目标就等于有了企业经营战略，而不管有没有明确的战略规划设计；(2)有了战略目标再加上战略规划设计就等于有了完整的企业战略，而不管有没有实施的组织与战略管理措施；(3)战略的特点在于“求快”、“求大”，从而见到项目就上不做认真的考证工作；(4)只凭企业家的智慧，利用极少的资金、极巧妙的手段做出的策划就是战略，而不知策划只是实现战略的手段之一，单纯的策划并不是真正意义上的战略。
3 评价企业战略是否具有可持续的特点和动力
可持续发展的经济理论要求有可持续运行的经营战略来引导企业发展的方向。矛盾的观点要求企业经营战略在“变”与“不变”的问题上坚持对立统一。尽管企业经营战略的最大特点在于它的动态适应性，但是动态性的基础还是在于它的长远性，长远的战略设计要求企业必须兼顾战略的连续性和灵活的应变性，这符合马克思主义哲学的规范。
其中“不变”是基础，无论是在战略制定时还是在战略执行中都要保持战略本身的连续性；而“变”是有的放矢的凋整，是应环境变化与内部改革的自我完善。能否正确处理“变”与“不变”的关系是考量企业能否有正确战略管理的基本标准。可是我国目前大部分企业由于历史的原因和自身特有的局限性，战略有连续就无动态适应，有动态适应就没有战略连续，从而使战略设计与战略执行没有一以贯之的规划，企业经常会出现战略断裂的危机。
4 评价企业战略是否等同了企业家战略或是企业家的个人意志
“人治”问题历来是我国各个领域发展过程中的大问题，对于我国企业经营而言也不例外，尤其是大部分的民营企业家因其创业者的身份而“人治”企业，“独断”企业的经营战略，使自己的精神意志与企业的经营战略经常发生冲突。这种冲突集中表现在两个方面：一是“吾即法，法即吾”的独裁式管理所造成的企业战略与现实的市场发展相脱节；二是“老死其位”的专制“恋权症”，使我国企业家们不能适时地退出企业决策，从而为企业经营战略的发展创设新的战略空间。
四、企业战略评价的信息
(一)企业战略评价的一般信息
企业进行战略评价所需要的信息归属于企业战略管理活动所需要的信息，后者信息库中包含战略评价的信息。而企业进行战略管理活动所需要的信息又归属于企业发展的一般性信息，后者的信息库中应该有进行战略管理所需要的全部信息内容。这样看来，企业战略评价所需要的信息、战略管理所需要的信息以及组织管理的一般性信息之问是一种依次“包含于”的关系。
企业战略评价所需要的信息面与企业战略管理所需要的信息面同样是一致的，包括五个方面的内容：一是与企业发展紧密相关的外部环境信息，二是企业战略自身的特征信息，三是企业战略运作过程的信息，四是企业战略发展对手的信息，五是企业可持续发展所需要的战略预测信息。
(二)企业战略评价的特有信息
1 企业核心人才
包括高级别的经营管理人才、企业技术研发人才、高级营销管理人才、财务会计人才和精通世贸组织规则及法律的人才等等。这些人才的引进与使用取决于企业是否具有人才战略，是否具有适用于各类人才的合理的激励制度，是否具有有利于培养人才、吸引人才、留住人才、调动人才、发挥人才积极性的匹配措施。
2 企业技术竞争力
企业要想顺利实现自己的经营战略，达成既定的战略发展目标，就必须拥有自己的核心能力或是核心技术。如此，企业必须要了解相关技术前沿的发展变化，进行持续的技术开发与研究，不断地开拓新产品和新市场，保持对研究与开发的适当比例的投入。企业于这些工作方面的投入力度，将成为战略评价的指标选择范畴。
3 企业产品竞争力
现代企业战略发展的实践表明，无论多么好的企业战略其最终立足点都是要看其产品在市场上的竞争力。因为只有产品占有了市场，企业才能获得利润，才能实现最终战略目标。
开拓市场要以质取胜，关键是企业要有自己的核心产品。核心产品不一定是最终成品，它可能是中间产品，也可能是原材料、配方或零部件等等。但无论是什么样的企业产品，都必须认真追求商品的双重属性发挥，即确保企业产品的价值最大和价格最低。
4 企业市场竞争力
任何企业在做经营战略时都需要有明确的目标市场。企业要通过市场细分选择对本企业最有吸引力、最能为其提供有效服务的部分和层次市场作为自己的战略性市场，从而把经营专业化作为企业核心竞争力的重要组成部分。而专业化经营必须进行准确的市场定位，实施灵活的市场营销战略。有条件的企业可以实施市场多元化，经营多元化，但_定要量力而行，选择能够不断得到增强的市场组合和产品组合，确定企业的战略性经营范围。没有条件的企业可以坚守集中战略，努力做强某个行业的某个产品。
5 企业经营绩效
任何企业都必须对经营的年度目标和长期目标
的预期结构与实际结果进行比较和评价，包括评价经营者个人绩效，找出实现既定目标过程中已经取得的进展和未能取得进展的原因。除了定性评价外，更多的还是要进行定量评价。定量评价包括质量和服务指标，各种财务比率、市场占有率指标，被广泛用作战略评价的定量标准，诸如投资收益率、股本收益率、赢利率、市场份额、负债与权益比率、每股收益、销售增长率、资产增长率等等，找出绩效上升的经验和绩效下降的客观原因与潜在因素。
五、企业战略评价的手段
企业战略评价的手段简单来说，也是包括两个大类，即定性的企业战略评价手段和定量的企业战略评价手段，对于企业高层所看重的总体性战略评价，一般注重使用定性评价的手段，对于基层操作性的战略评价工作而言，应该选用定量的战略评价手段。在现代企业战略评价的过程中，战略评价信息库以及网络化战略评价、虚拟评价方式、专业评价与分析公司等等都是可借用的战略评价工具和手段。
六、企业战略评价的标准
关于如何设定企业战略评价的标准，国内外学者们都在广泛地进行研究和论证，其中比较具有代表性的观点可以概括为以下三种：
1 伊丹敬之的优秀战略评价标准
日本的战略学家伊丹敬之认为，优秀的企业战略是一种“适应性”战略，它要求战略适应外部环境的各种因素，诸如技术、竞争和顾客等等，企业的内部资源，诸如企业的资产、人才等等，企业的组织结构。
根据以上要求，企业家们在制订优秀的企业战略时应该权衡以下七个方面的重要战略思想：(1)实行差别化；(2)集中；(3)把握时机；(4)利用波及效果；(5)激发员工士气；(6)不平衡性，企业不能长期追求稳定，要有一定的不平衡，造成_定的紧迫感；(7)巧妙地加以组合，企业战略应该能把企业的各种要素巧妙地组合起来，使各要素产生“1+1>2”的协同效果。
2 斯坦纳和麦纳的战略评价标准
美国学者斯坦纳和麦纳认为，在进行企业战略评价时，应该重点关注六个方面的要素：(1)环境的适应性，(2)目标的一致性，(3)保持竞争的优势性，(4)确保预期的收益性，(5)配套性，(6)风险性。
3 努梅特的战略评价标准
英国战略学家理查德・努梅特提出了可用于战略评价的四条标准，即一致、协调、优越和可行。其中，协调(consonance)与优越(advantage)主要用于对企业的外部评估，一致(consistency)与可行(feasibililv)则主要用于企业的内部评估。
七、企业战略评价的原则
1 市场导向原则
市场是企业不断满足顾客需求以保证企业的产品或服务实现其价值的场所，是企业展示其竞争力的平台和信息源，是企业实施战略管理的出发点和目的地。所以，判断企业实施战略管理的成功与否就在于看企业能不能抓住市场上稍纵即逝的机会，能不能始终坚持“顾客需求导向”的目标且作好市场调查、分析和研究工作，全面了解顾客的需求欲望及其发展的变化趋势，深人了解各种竞争者的战略、策略及其创新变化的动态，认识企业外部环境与企业内部资源的情况及变化，即时寻找和分析时机与挑战，制定可以不断适应外部环境变化的战略方案。同时，在执行战略方案的过程中，也必须坚持以市场为导向，依据由市场显示出来的需求变化情况及竞争状况的变化，及时地分析、评价、修正和完善原有的战略方案，以保证企业目标的顺利实现。要达成以上目标，必须做好战略评价工作，而要做好战略评价工作又必须坚持“市场导向”的原则。
2 信息基础原则
信息资源与人力资源、物力资源、财力资源一样，是现代社会最重要的资源之一。企业在实施战略评价时必须以信息为基础，坚持数据证实的导向原则。尤其是在商品经济高度发达的今天，新知识、新技术、新产品、新工艺不断涌现，消费者的需要与欲望也日益朝着多样化和差异化的方向发展，企业竞争环境日益激烈，这使得很多的工作包括战略评价的工作必须坚持以正确的信息为基础的原则。
3 立足长远原则
未来是以当前为基础和出发点的，没有当前的发展企业要谋求长期的发展就会缺乏必需的资金和基础，只顾眼前发展而无视企业长远发展的短视行为往往难以适应多变的环境，使企业发展难以为继。所以，掌控企业发展的命运，就要加强对企业发展的战略评价，通过评价与检验来为企业的长远发展保驾护航。
4 可行性原则
在确定企业战略评价的指标时，应该考虑到企业所具有的内外资源，要使指标设计得简单、实用和易于掌握。此外，单纯针对企业战略本身而言，对企业战略可行性的评估就是分析是否能够成功地实施该战略，所以战略评价一定要评判出战略方案本身的可行性。
5 一致性原则
一致性强调的是企业组织的战略方案中，目标与政策的统一性。目标和政策可以根据现实情况进行适宜的调整，但无特殊情况，对已制定的目标和政策不应做出否定或原则性的改动，这样才符合战略性的特点。据此进行战略评价时，把握组织战略的一致性与组织战略管理活动的一致性是重要原则。此外，战略评价方法、工具一经确定也不应该轻易变动，这样才可以确保战略评价结论的完整。
[参考文献]
[1]杨锡怀，冷克平，王江企业战略管理[M]北京：高等教育出版社 2004：222―240
[2]蒋运通，企业经营战略管理[M]，北京：企业管理出版社，2001：50
77 338―351，
企业信息化战略的主要内容篇4
关键词：战略沟通；战略执行；平衡计分卡
中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11013202
1合理的战略沟通模式
事实上，战略管理者一直在强调战略沟通，问题是他们常常错误地把战略信息的传递等同于沟通。而传递只是战略沟通的一部分，在企业中只有传递而没有沟通的情况屡见不鲜，信息只有为接收者所理解了，沟通才能算是完整的。那么该如何有效的实施企业内战略沟通呢?整个战略体系的构建要从行为主体的精神层面(如企业文化)切入，在良好的沟通环境中(主要是物理渠道的支持)，通过完备的沟通模式的设计，最终回落到行为主体的具体操作上，从而形成一个“闭合回路”。
在这个模式中，信息的发出者通常是上级、部门、员工等，而信息的接收者通常是下级、横向部门、员工，通过合适的途径和渠道来传递信息，而传递的内容是公司的战略和具体的指标等。在这个过程中必须有信息接收者的反馈和再学习后，整个沟通才算完成，这个过程是循环和反复的，因为战略沟通不是一步完成，而是逐步地向企业的员工传递战略信息，需要不断的沟通、回馈、再沟通。杰克•韦尔奇曾经说过：“每当我有一个希望贯彻到公司里去的注意或消息，我都是怎么说也说不够。我不断的重复、重复、再重复……”。在沟通方向上，应强调双向沟通，即：既有从上到下的传达，也有从下到上的反馈，当然，横向的跨部门甚至是事业部门之间的沟通也是必不可少的。
2战略沟通的原则
战略沟通需要将企业的战略意图清晰地传达给员工，让企业各部门了解共同努力的方向和目标，从全局出发，让企业在实施战略中更加有效和顺畅。为了让战略沟通得以发挥效用，战略沟通本身也需要遵循一定的原则。
（1）战略沟通是一种正式沟通和非正式沟通的结合。
战略沟通的实施，事先需要有完整的规划，在战略沟通的过程中，也需要有计划地进行。而非正式沟通也是必不可少的，非正式沟通是正式沟通的补充。
（2）战略沟通是企业各个层次全面的沟通。
要在整个企业中形成对企业战略方向和目标的了解，而不是只局限在管理层，或者仅局限在与战略制定相关的某些部门中实施沟通。而是公司各个层次各个部门都要进行沟通。
（3）战略沟通应该是持续性、长期性的。
企业战略具有长期的指引作用，引导整个企业的各个部门朝着共同的目标和方向努力。在此前提下，沟通也需要持续性、长期性。
（4）战略沟通应与企业绩效管理评测工具结合在一起。
战略沟通需要与企业战略相关的企业绩效管理评测工具，例如：平衡记分卡的主要内容结合在一起，教育企业员工如何运用和理解这些相关的测评工具来衡量和估计战略执行的效果，以提高企业员工对绩效评测过程和工具的认知度的操作性认识，使之与企业绩效结合在一起。
（5）战略沟通要提供持续的信息。
在沟通过程中，需要定期提供在达成战略目标过程中的组织业绩和进度信息，以帮助员工了解企业在战略过程中的业绩和不足，而持续改善计划是战略和战略执行不偏离市场变化的重要保障。
3战略沟通的内容
（1）战略是什么。
根据研究表明，随着组织层级的降低，企业战略和目标被了解得越来越少。根据Renaissance与CFO杂志的合作调查，在大多数企业中只有不到10%的员工了解企业的战略，以及战略与本身工作的关系。特别是处于低层次的员工和管理者，尽管他们对于客户和业务机会等与经营决策相关的信息有较深入的了解，但他们很难与整个企业的战略构想、运营模式和赢利能力等总体目标联系在一起。员工必须对公司的愿景和战略有清晰的认识，只有让员工知道我们的战略是什么，他们才不会迷失方向，自己的行为才能和公司的战略目标结合在一起。
（2）战略制定的依据是什么。
战略的制定和选择是一个非常复杂的决策过程，其背后必须有强大的逻辑依据做支撑。但成型的战略常常只做一些定性的描述，员工只知道是什么(what)，但却不知道为什么(why)要这么做。显然这样不利于培养员工的忠诚和调动他们的积极性，不利于整个战略的协凋。企业应向员工说明我们公司的自身情况、宏观环境和行业环境、技术实力、市场状况、竞争状况、消费群体等这些制定战略的依据，员工知道了战略的由来，会提高员工的参与热情，发挥自身的潜力，以积极的心态参与到企业的发展中来。这里边还牵涉到一个信息泄露的问题，公司应该根据不同的沟通信息和对象制定不同的防范措施。
（3）怎么样实现我们的战略。
为了实现这个战略我们每一个部门和员工要达到什么样的目标，要达到这个目标我们应该怎么办。利用平衡计分卡进行目标细化，把模糊的战略目标和每个员工的日常工作生活联系起来。这一步是十分关键的一个环节，这一步的目的是目标的具体化和明确化。
4战略沟通渠道设计
（1）管理会议。
会议是公司组织最主要的传达途径之一，它是从上至下的一种形式，具有相当的严肃性、权威性，是传达思想，明确、分配任务及交流意见的最好场所，所以以会议的形式进行具体战略和目标的宣传，可以使全公司组织上下迅速的进入角色，更快的创新，适应新的变化。
（2）宣传手册。
公司员工人手一册的内部宣传手册，使员工以简单易懂的方式更加明确公司的战略及自己在战略执行中的定位，这不同于企业平时向外的宣传画册，其内容是描述企业的战略目标及其量变指标，可以更为深入的是，它还可以向每个员工说明他们的行为可以最终影响战略的执行。
（3）员工的教育和培训。
教育和培训有很强的针对性，可以针对实际战略沟通和实施过程中的问题进行培训，促使员工把战略目标转化为实际的行动。
（4）公司内部刊物。
这不仅是员工学习的工具，也是员工展示自己的平台，员工可以在上面表达自己的看法和建议，定期的分析和互动可以使得战略执行更有计划，更加有条不紊。
（5）企业内部网络。
随着信息技术的高速发展，信息化系统(如ERP、OA)成了现代企业产生核心竞争力的基础，因此需要将平衡计分卡融入企业局域网中，让企业网络为战略实施服务。
（6）核心职员小型讨论会。
这是企业战略产生和完善的核心机构，首先在这些核心职员内部思想和行动要保持统一，才能形成一种感召效应。
参考文献
［1］宝利嘉顾问.战略执行――平衡计分卡的设计和实践［M］.北京：中国社会科学出版社，2003.
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企业信息化战略的主要内容篇5
[关键词] 战略管理会计 内涵 优势 发展
一、战略管理会计简述
战略管理会计解决的主要问题是：如何适应变化中的内外部条件,企业资源在内部如何分配与利用，如何使企业内部之间协调行动以取得整体上更优的战略效果。然而，目前人们对战略管理会计还没有形成统一的认识，许多人虽然对其有所了解，但却缺乏一个清晰的理解。
战略管理会计是未来管理会计发展的方向，它收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的成本以及成本结构的信息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略。战略管理会计也是强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。同时，战略管理会计以企业价值最大化为最终目标，运用“竞争者会计”、“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”，以及“产品盈利性动态分析”等具有鲜明特色的技术方法和手段,提供有关企业产品劳务市场、竞争者成本资源与成本结构等财务信息，并进行深入分析，以便监视各个期间企业及竞争者的战略。它能够从战略高度正确评价企业经营业绩的是非、得失与功过， 从而力求高屋建瓴地确立企业在国际市场竞争中的战略优势地位。
综上所述，对战略管理会计的认识应体现三个方面的要素：一是其战略的目标与战略服务的宗旨;二是信息提供实现战略支持的路径;三是对传统管理会计的延伸。基于上述认识，战略管理会计的定义可以表述如下 ；战略管理会计是为企业实现战略管理目标所建立的新型管理会计信息系统，它通过战略的视野促进企业实现长远价值最大化，并提供与企业战略管理相关的各种财务与非财务、数量与非数量信息，帮助管理当局进行战略制定、战略实施和战略评价，以维持和发展企业持久的竞争优势。它是传统管理会计的继承和发展，是与企业管理发展到战略管理阶段相适应的现代型管理会计。其具有外向性(体现为外部竞争对手的战略分析)、综合性(体现为全方位的信息)、整体性(体现为各部门与各环节的协力)与应变性(体现为理念与方法的时代性)等特征。
二、战略管理会计优势分析
随着企业的制造环境发生巨大变化，为适应企业战略管理的需要，战略管理会计逐渐形成，并且在实践中体现了传统管理会计无法比拟的优势:
1.更注重企业外部环境。战备管理成功的企业就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业进行战略调整的各种信息，但传统的管理会计却本能提供这种信息。SMA跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向企业的外部环境，提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。SMA特别强调各类相对指标或比较指标的计算和方式，以使企业管理者做到知己知彼，采取相应的措施，保持企业长久的竞争优势。
2.更加注重长远目标和全局利益。传统的管理会计着眼于有限的会计期间，以“利润最大化”目标为驱动，注重单个企业价值最大化和短期利润最优，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素风险，容易导致企业的短期行为。SMA 超越单一的期间界限着眼于企业长期发展和整体利益的最大化，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益，以实现“企业价值最大化”的目标。
3．提供更多的与战略有关的非财务信息。在目前激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标除财务指标之外，还有大量的非财务指标。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响，使企业的管理者忽视了市场，管理战略等方面的许多重要因素。而SMA则提供了大量极为重要的非财务信息，包括战略财务信息和经营业绩信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率，与战略成本有关的数据，企业经营业务，产业结构对企业的影响等。
4.是一种全面性、综合性的风险管理。传统管理会计一般偏重于企业自身生产经营活动的管理，缺乏全面的、综合的风险管理，而战略管理会计既重视主要生产经营活动，也重视辅助生产经营活动;既重视生产制造活动，也重视其他价值链活动;既重视现有范围内的活动，也重视其他各种可能的活动。因此，SMA从战略的高度，把握各种潜在的机会，回避可能的风险，从而最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。
三、战略管理会计的主要内容
从战略管理会计的发展过程和特点来看，战略管理会计体系的内容是围绕着战略管理展开的。一般而言,战略管理会计体系的内容包括以下五个方面。
1.企业环境分析。环境对企业发生双重的影响，一方面，为企业的发展提供机遇;另一方面，又制约着企业的经营活动,甚至会带来风险。企业必须对环境所产生的影响做出迅速反应,以充分适应环境变化对企业各个方面所产生的影响。尤其是在当今高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的情况下，企业对环境变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度，从某种意义上讲决定着企业的发展前景。
2.价值链分析。企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货等活动，以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。企业产品的生产过程是价值的形成过程，同时也是费用的发生过程和产品成本的形成过程。企业将产品移交给顾客时，也就是将产品的价值转移给顾客。价值是一次移交的，但产品的价值却是在企业内部逐步形成、逐渐累积的。企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也就是企业的价值链。
3.成本动因分析。成本动因是引起成本发生变化的原因，多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。对成本动因的细致划分难以穷尽，但从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式，价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等,这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。
4.竞争对手分析。当今企业之间的竞争已成为全球性经济发展的动力。当代竞争战略是建立在与竞争对手对比基础上的，不能准确地判断竞争对手就无法制定可行的竞争战略。企业要取得竞争优势，便需要了解竞争对手,分析竞争对手。
5.业绩的综合评价。业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。业绩的财务计量在传统上占主导地位。然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时，像市场占有率、技术革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩,在企业业绩计量方面起着更大的作用。
四、战略管理会计的发展
战略管理会计的优势是适应经济发展需要的，它将成为21 世纪管理会计的发展模式。由于信息时代的到来，加上我国已经加入世界贸易组织，企业之间的竞争将更加激烈，许多企业将更加重视战略管理。企业实践表明，现代企业必须要有长远规划和战略目标才能获得长远发展。而战略管理会计正是为了适应新的发展要求而产生的。对战略管理会计的内容,虽然各界说法不一，但目前比较一致的看法是：战略管理会计包括战略成本管理、长期经营投资、环境管理、作业管理、人力资源和智力资本管理和风险管理等内容,同时还包括企业战略目标的制定和战略性绩效评价等内容。
适应世界经济的国际化趋势和日益激烈的国际竞争环境，战略管理会计将进一步扩展其时空观，出现管理会计国际化和战略化趋势，战略管理会计将会与国际会计相结合，达到战略管理会计的最终目标，共同推进中国管理会计的国际化和战略化进程，同时利用其灵活应变性，更好地适应世界经济的金融化发展。在21 世纪以金融市场为导向的市场经济环境下，资本成本管理会计信息将具有重大的现实意义。
作为知识化的载体，在管理会计中的体现就是人力资源管理会计，尤其是人力资源价值管理会计的发展。在知识经济时代，人力资本是最重要的资本要素，而人力资源是人力资本的载体，人力资源管理会计把人作为有价值的组织资源，以企业人力资源为对象，确认、计量和报告人力资源成本和价值信息，这也构成了战略管理会计的一项重要内容。
参考文献:
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企业信息化战略的主要内容篇6
一、当前企业管理信息化相关概念分析
（一）信息化基本概念
所谓信息化，这个概念最早是由日本学者梅倬忠夫在《信息产业伦》中提出，该学者在这部著作中描述了信息化社会以及信息革命的相关前景，同时对信息科学技术的发展及应用也进行了预测，并认为人类必将会踏入信息化社会。而我国著名学者黄顺基则认为，所谓信息化，主要指的是促进信息高科技的进一步发展，以及有关的信息产业化，促进信息技术的应用并推动社会进一步发展。而学者齐从谦则表示，信息化主要指的是，运用电子信息技术提升信息资源的利用效率，进而推动社会经济发展，改变人们生活。此外在《2006～2020年国家信息化发展战略》这个官方文件中，也对信息化概念进行了总结，认为信息化是一种利用信息技术，对信息资源进行开发，加快信息交流以及促进知识分享，进而推动社会经济转型，加快社会经济发展。通过以上的分析可知，信息化从本质上还是依托计算机信息技术，来对社会经济发展进行一种技术性的革命，信息化能够有效的促进社会经济的发展，同时也是一种全新的生产方式。
（二）企业管理信息化的基本概念
有关企业管理信息化的基本概念不同学者也有一些不同的看法，学者王建认为，企业管理信息化主要是企业运用信息技术，对信息资源进行整合，进而实现企业管理的自动化，并能够有效提升企业的管理效率，降低企业成本，提升服务水平。而学者李喜琴则表示，企业管理信息化更多指的是实现企业管理的高度集中，能够对企业内部信息资源进行加工、采集和管理，进而可实现信息管理的系统化、集成化和网络化，并确保信息流通的实时化和高效化。通过以上分析可知，企业管理信息化就是基于信息技术，通过使用相关的管理信息系统实现企业管理的智能化以及自动化，进而促进企业经营方式的转变。
二、企业管理信息化的发展趋势分析
（一）开始向战略化方向发展
随着企业信息系统负载的不断增长，企业IT工作人员开始面临更大的压力，但是和管理层所设想的预期效果开始存在着越来越大的距离，管理信息系统的重要性开始面临挑战，管理信息化遭遇到了发展上的瓶颈，其未来的发展方向开始令人迷惑。目前只有少数科研院所以及医药制造企业开始在管理信息系统的基础上引入了战略绩效管理体系，这从某种程度上打破了信息化发展的瓶颈，成为战略管理信息化建设的先行者。企业信息化最终还是转向战略管理，信息化的结果要基于战略，通过逐层部署和统一规划，逐渐构建一个统一的联动平台，这已经是企业管理信息化的必然发展趋势。
（二）开始向整合应用方向发展
企业管理信息化最早是基于传统的单机应用，随着发展，进入到单元应用，现在则达到了集成应用水平，而未来必然会进入整合应用发展阶段。其中单机应用只能够满足最为基本的个人管理需求，只能够提升个人的工作效率，比如可提供日志管理、沟通管理、收发邮件以及计划管理等，这对于企业管理信息化而言，相对较为落后。
而单元应用则能够初步满足初级的部门级的信息化管理需求。能够为每个部门提供相应的业务管理工具，能够提升相关部门的工作效率。比如当前广泛使用的ERP、CRM以及PM、HR和财务管理及内控管理等系统。而这些单元级的应用也仅仅是企业战略管理过程中的一小步。
集成应用则主要体现在一个技术层面，是为了满足企业更高信息化管理需求而提出的一种概念，其目的就是消除不同系统之间所存在着的信息孤岛问题。这主要是基于技术手段来促进信息化建设，力求让每个信息管理系统构建在统一的信息平台，进而形成一个更为整体的系统。比如当前集成应用的就包括了总线系统、门户系统等。而我国当前很多企业也开始进入这个阶段，可是所面临的问题也相对较多。
整合应用则更多属于一个管理方面的概念，是为了满足企业管理信息化更好的需求而提出的一种新概念。由于在集成应用系统中，虽然对不同的子系统实现了技术集成，可是这些具体业务子模块之间却相对独立，并没有形成一个统一的整体。比如部门之间的横向联系，企业上下层次的整合等。而实现整合应用就需要对企业的整体业务模式进行整合，进而构建一个一体化的管理信息系统，而整合应用的关键点就在于战略管理、组织管理、计划、预算以及全面绩效管理等。从未来发展来看，整合应用将是企业管理信息化的必然发展趋势。
三、提升企业管理信息化发展水平的对策分析
（一）不断加强企业战略管理信息化建设
由于未来企业管理信息化必然走向战略管理层面，因此发展企业战略管理信息化就十分关键，对此首先要革新顶层设计理念，使之符合战略信息化管理的需求。企业的运营必须要建立在战略基础上，只有关注战略，才能够更好的落实方法和工具。然后要对战略以及支撑战略的相关业务进行关注，让IT管理部门能够更好的理解企业的业务，这样才能够为企业业务提供更好的支持和服务。最后还需要基于战略，对当前应用整合发展趋势进行分析，进而更好的理解这种趋势。
传统的企业管理信息化管理模式主要致力于提升企业业务的操作效率，而战略管理信息化的核心在于战略、目标以及绩效和决策等。其本质是为了提升企业的战略执行力，提升企业的效益。企业战略的建立是基于准确的战略体系的描述，并在此基础上进行企业战略的变更和管理，可是此时并不能够对战略进行强化和执行。想要具体的落实以及执行这些战略，就需要基于流程驱动业务系统，架构驱动员工协调的这种管理信息化来实现。只有将企业业务部门所涉及到的业务管理内容与企业的发展战略、指标、目标以及决策等相关内容进行紧密结合，此时才能够真正发挥业务系统的协同效用。否则，假设仅仅是为了让业务系统解决自身执行效率低的问题，而忽视了和企业战略进行紧密融合，那么此时的业务管理系统显然就会变得相对孤立，而效用也会受到限制。只有企业管理信息化的建设能够紧密的结合企业的整体战略，并且保障和落实战略能够被纳入至管理信息化系统之中，才能够更好的提升企业管理信息化水平。在实施企业战略管理信息化时，其中企业的制度、组织和计划、流程和预算、风险和内控等现相关内容都是企业战略和业务之间的纽带，企业战略管理信息化的实施和建设就是基于这些桥梁和纽带来实现。
虽然当前企业战略管理信息化的建设和实施还存在着很多困难，而且之前仅仅关注的是操作应用，而在战略管理信息化时，就需要注重企业经营的发展，以及战略规划，那么就需要以更深的管理理论作为支撑，此时一般的技术人员就会难以理解。另外从之前的数据为核心，到现在管理体系架构为核心，此时无论是从技术实现层面，还是从业务展示角度都会产生显著变化。因此相关的研发水平也会对企业战略管理信息化的建设和实施效果产生极大的影响。为了更好的发展更为先进的管理信息化，就需要不断优化相应的思路，要充分认识到战略管理信息化不再是简单的工具，而是和企业的管理模式进行了真正融合。
（二）进一步促进企业信息化的整合应用
实现企业管理信息化的整合应用，就需要结合企业的整体业务模式，构建统一的管理信息系统，这个一体化的管理系统要涉及到流程、战略、组织以及预算、计划和全面绩效管理等诸多内容。企业一方面在推进战略管理的同时，还需要对组织、流程以及计划和全面预算等管理工作进行强化，并将这些信息系统进行整合，从而使之能够更好地应用在企业的日常运营管理之中。对当前企业管理信息化进行整合可以借助ERP企业信息管理系统，将战略管理、组织管理、计划管理以及全面绩效管理整合到一起，并对企业的整合业务流程进行梳理，从而有效地提升企业管理信息化整合水平。
四、结语
企业信息化战略的主要内容篇7
［关键词］战略管理会计基本原则
随着经济全球化进程的加快，全球性战略的竞争愈演愈烈，企业的外部环境变得越来越不确定，这些促使企业为争夺市场和生存空间，将管理活动提高到战略层次。动荡的外部环境及WTO的加入，使得我国企业渴望吸收国外先进技术成果及管理经验。国外对管理会计的研究已经发展到战略管理会计，而我国对其研究还只是处于介绍引用的阶段，对战略管理会计的认识也很肤浅，研究不成体系。随着知识经济的到来和经济全球化的加强，管理会计的作用将日益受到重视，战略管理会计将有长足的发展，其理念将渗透到整个管理会计信息系统中，为企业的管理提供信息，使企业获得持久的战略竞争力。
“战略管理会计”是为企业“战略管理”服务的会计，它从战略的高度，围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业的领导者知己知彼，进行高屋建瓴式的思考，进而据以进行战略的制定和实施，借以最大限度地促进本企业“价值链”的改进与完善，保持并不断创新其竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。
管理会计的原则不像财务会计的原则那样明确，到目前为止尚未达成共识，但实际上人们在管理会计实践中却不自觉地遵循着一些属于管理会计自己的原则。战略管理会计是管理会计的功能扩展，同样也应当有自己的原则。战略管理会计的一般原则是在战略管理会计假设基础上推导形成的。工作的规则或规范是指导和约束战略管理会计行为的，它不同于财务会计的“公允会计原则”，也不具有法律上的约束力，但它对工作人员和工作却具有事实上的约束力。认真研究战略管理会计基本原则并构建适宜的原则体系，对于完善战略管理会计基本理论，指导战略管理会计的具体实践具有非常重要的意义。
一、研究战略管理会计基本原则的意义
战略管理会计的实质是帮助企业寻求长久的竞争优势，研究战略管理会计基本原则，具有重要的现实意义。
1.研究战略管理会计基本原则，可以更好地指导我国会计实践
长期以来，管理会计理论与实践脱节的问题一直没有得到根本性的解决。有关“理论与实践脱节问题”始终是需要解决的问题，这种脱节主要表现在管理会计理论落后于会计实践。正因为管理会计理论落后于实践，所以应进一步加强对管理会计理论的研究，建立符合管理会计发展规律的理论与内容体系，以便更好地指导实践。随着管理会计发展到战略层次，对战略管理会计基本原则进行研究，可以推进战略管理会计的实施，可以更好指导我国战略管理会计实践。
2.加强战略管理会计基本原则研究，可以促进管理会计学科体系的建设和发展
通过对战略管理会计基本原则的研究，可以丰富、充实传统管理会计的内容，为建立战略管理会计学这一现代管理会计学科的分支体系创造条件。任何学科都是环境的产物，都必须随着经济环境的变化而变化。随着战略管理研究的深入发展和运用，交叉与融合，将战略管理导入管理会计，实现二者的融合，研究战略管理会计基本原则势在必行。
3.战略管理会计基本原则的研究与应用有利于企业更新观念
战略管理会计的建立使许多传统的会计观念受到了挑战和冲击，一些传统的会计原则需要从一个全新的角度去认识。战略管理会计的外向型、战略优势、整体性、可持续性、以人为本、不断改进等观念的运用，能帮助企业高层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。
二、战略管理会计的基本原则
战略管理会计有别于财务会计，也不同于传统管理会计。在知识经济时代，全面把握战略管理会计的一些基本原则，有利于企业持续、健康、全面发展，战略管理会计应遵循如下一些基本原则:
1.相关性原则
相关信息是指那些对决策具有影响或对预期产生的结果有用的信息。相关性取决于接受信息的特定用户及其特定决策，某些信息对某些用户是相关的，但对其他用户则是无关的；对某种类型的决策是相关的，而对另一类型的决策则是无关的。战略管理会计就是要用一定的方法，提供有助于战略管理的相关信息支持。按照美国财务会计准则委员会（Financial Accounting Standards Board, FASB）解释，一项信息是否具有相关性，主要由三个因素决定，即预测价值、反馈价值和及时性。战略管理会计提供的信息要具有决策相关性，就必须具有预测价值和反馈价值。
2.及时性原则
及时性原则是指战略管理会计必须迅速提供、传输会计信息，一旦企业内外条件发生变化，需要企业高层决策者及时做出反应时，战略管理会计就必须适时地报告与战略决策相关的信息，满足决策者战略决策的需要，以免贻误战机，给企业造成不应有的损失，而不要像财务会计那样受报告期的影响。当今信息经济时代，多数企业都建立了信息系统。电脑化的信息系统为数据的搜集和处理提供了极大的方便，编制管理会计业绩报告的时间也大为减少，管理会计在问题发生的当时或当天就能适时地以电子形式提供会计信息。
3.真实性原则
真实性原则是指战略管理会计反映的内容必须符合企业活动的本来面目，使所产生的数据或说明符合它意在反映的事物或现象。会计作为一门综合性工作，任何活动都必须体现到会计反映中来，为使战略管理会计所产生的信息可靠，于决策有用，就必须反映真实。要体现真实性原则，首先要反映客观，即要求战略管理会计所反映的内容必须是客观存在的，并且可供检验。客观性是真实反映的前提，一切弄虚作假、营私舞弊，及其它使会计反映失真的行为都是与真实性相违背的。反映客观，保证了信息在产生的初始阶段符合它意欲反映的对象，除此以外，真实性原则还要求战略管理会计在加工、处理各类信息时不发生“失真”现象，这就要求计算正确，程序选择合理。当然，由于企业经营活动中存在一些非确定性因素，需要借助主观选择和估计，难免会造成一定的误差，但这种反映一般认为也是较为真实的。
4.灵活性原则
企业内外环境复杂多变，“随机应变”已经成为企业战略管理的核心理念，相应地，战略管理会计的各项工作也应根据内外条件的变化及时地做出调整，在动态中寻求最佳平衡点，为了达到这个目标，企业战略管理会计必须遵循灵活应变原则。具体讲它有两层含义：一是指战略管理会计所用的技术方法和评价指标应该灵活多样；二是指战略管理会计系统中的各种策略要根据企业内外条件的变化随时进行调整，如投资方向和力度、产品开发等，始终坚持以市场和客户为导向来指导企业的经营管理和战略管理。
5.重要性原则
信息的最终目的是帮助使用者了解企业经营状况，以做出正确决策，但并不是说提供的信息越多对企业的战略决策就越有帮助，战略管理会计信息不是要求面面俱到，不分详略，而是要求那些对企业经营决策有重要影响的项目所提供的信息越详尽、越真实越好，对一切信息的提供，如果不分轻重主次和繁简详略，采取完全相同的处理方法，必将耗费过多的人力、物力和财力，增加许多不必要的工作量，还会严重影响到信息的及时提供。
6.长期性原则
战略管理会计超越了单一会计期间界限，着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来发展方向，着眼于企业的长远发展，注重企业持久竞争优势的取得和保持。因此，其每一环节包括预测、决策、控制和评价都必须遵循长期性原则，立足长远，从长远利益来分析、评价企业的各种管理策略，有时甚至不惜牺牲短期利益。
7.定性与定量相结合原则
战略管理会计提供的信息不同于财务会计和管理会计只是单纯的会计数据反映，它还要提供一些定性的信息，比如政策性、行业性、竞争对手的状况等不涉及数据资料的一些信息。战略管理会计的一大特性就是突破了传统管理会计只重视企业内部而忽视外部环境变化对企业的影响，而外部信息有定量的信息也有定性的信息，这就需要战略管理会计工作者通过筛选分析各种有效的，能为管理层做出正确战略决策提供帮助的综合信息。这种综合信息既有定量的会计信息和其他统计信息，也有定性的信息，两者构成了一个完整的综合信息。
8.预警性原则
战略管理会计要反映企业的内外环境的变化对企业发展的影响，要能预测环境的变化对企业未来经济发展的制约和影响程度，以便企业预先采取措施进行防范，从而达到预警的作用。
9.可理解性原则
战略管理会计要以恰当的方式提供信息，要求其提供的信息能够被使用者理解，能弄清其所要表达的涵义，以便正确利用。
10.整体性原则
整体性原则是指战略管理会计人员要视企业为一个整体，从整体上看问题，从整体上分析和评价企业的一切战略管理活动，彻底抛弃传统那种孤立、片面、从局部利益出发来看问题的思维方法。尤其强调在目标上，只有整体的目标才是最高目标；在管理对策上，只有整体最佳才是最优的管理对策；在资源利用上，着眼于整体资源得到最优利用。为此，战略管理会计要做到既重视主要活动，也重视辅助活动；既重视生产制造，也重视其他价值链活动。
尽管英国管理学家Simmonds在1981年就提出“战略管理会计”，但战略管理会计还处于摸索阶段，对其内涵的理解也还有分歧。随着经济的发展，战略管理会计的内涵将会不断扩张，战略管理会计上述基本原则也具有外延性，因而，对战略管理会计基本原则的研究也要“与时俱进”，不断更新，以便战略管理会计基本原则更好地指导会计实践。
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企业信息化战略的主要内容篇8
一、企业管理主题和战略管理理论的演进过程
企业管理主题的演进过程是伴随着企业所面临的要素结构、市场结构的不断变动而变动的。而企业管理主题的演进过程本身经历了四个阶段，战略管理的理论产生于第四个阶段，但是其理论源泉却在前三个阶段当中逐步形成和孕育。
首先，企业管理主题的第一个阶段是科学管理阶段,大规模工业化生产伴随着第二次工业革命的完成在西方国家得以全面的建立，这使得管理活动适应具有高度的科技含量的生产过程成为迫切的现实任务。在这一阶段,管理结构相对比较简单，市场结构也基本处于卖方市场的阶段，提高生产效率，使劳动者发挥最大的潜能是管理的核心目标。在这一阶段并没有产生针对市场环境的管理思想，对内部加强控制是管理活动的侧重点。同时，市场环境没有形成比较复杂的产业组织关系，也使得企业能够面对比较平稳的外在环境，依据历史经验进行管理对众多企业而言依旧是有效的途径。在此背景之下，企业战略管理并没有孕育的土壤。
其次，企业管理主题的第二个阶段是世界性的经济危机之后到战后初期。这一阶段的企业管理理论主要围绕企业之间的产业组织关系进行,企业管理的主题就是在不完全竞争的市场结构之下，增强市场势力，进行互动博弈。相对于第一个阶段,本阶段的特点是将管理的视角从企业内部逐渐转移到企业的外部，厂商之间的竞争关系和市场内的相互替代的市场结构成为了分析的重点。由于涉及到一定的风险和不确定因素，战略管理的基本思想开始产生，同时产业经济学尤其是其中的产业组织理论对管理学理论的影响，也逐步使得战略管理具有一定的量化工具基础。
然后，企业管理主题的第三个阶段是战略管理阶段，这一阶段起始于二战之后，由于市场当中的不确定因素愈发增多，知识经济的大潮又在导致市场结构和产品供求关系的不断变动，对未来的形势进行研判，从而分析和把握市场的变动趋势,制定符合企业利润最大化目标的策略，成为战略管理的现实内容。战略管理思想在这一阶段得以确立和建构，战略管理的理论体系逐步形成,并且被企业界和学术界广泛认可。
最后,企业管理的主题在目前正在走向多元化，战略管理的内容也在逐步丰富，具有更多的内涵和更广的外延。这一现象的背景是经济全球化的不断深化和知识经济的逐步发酵。企业之间的关系也在以往相互竞争的基础上形成战略合作的形式，并就此对战略管理的内容和形式提出更高的要求。
综上可见,企业管理主题的演变主要基于经营环境的变化而产生，战略管理理论也正是伴随着企业管理主题和所要解决的主要任务的变更实现变更，剖析企业战略管理理论的变化应当首先由其环境入手，结合管理主题的演变加以进行。
二、当前知识经济时代的企业经营环境和管理主题
知识经济时代是伴随着第三次科技革命和经济全球化的不断深入而到来的。知识经济时代主要表现为生产经营过程对技术、信息和创新的依赖性越来越高。而这一时期的管理主题的演变则主要体现为从以往的单一化的管理目标转变为多元化的管理目标的过程。
知识经济时代的企业经营环境的变化主要体现在创新和转化速度提高，信息传递更为便捷和生产技术的复杂程度大大提升等几个层面。创新和转化速度的提升主要体现为创新活动的范围和速度大大提升，在企业的市场竞争过程当中,这主荽表现为产品的差异化水平的提高。而转化速度的提升则主要表现为企业进入和退出某一行业的速度大大加快,企业生产和技术转型的效率相对于以往大大提高。信息传递速度加快主要体现为市场供求信息的快速传递，伴随着电子商务交易模式的广泛普及，市场价格和供求等信息能够用更为快捷的速度在不同地区进行流转，厂商对市场状况的了解速度相对于以往有较大的提高。生产技术的复杂程度的提升在企业经营活动当中造成的最直接的影响就是分工的细化。分工来自于产品交换的需要，而产品交换在技术密集型生产活动当中主要表现为研发和生产的剥离以及生产过程当中各个中间环节的独立化。这使得企业更加依赖同一价值链条内部企业之间的相互联系，甚至具有相同产品的企业也会通过技术联盟的形式形成战略同盟。
在此背景之下,企业管理的主题发生了多元化的转变。提升创新和转型的效率、适应现代化的交易方式和对网络化的企业关系的应对模式,成为现代企业管理研究当中的三大核心问题。通过这些问题的研究,使企业能够适应不断的创新和转型的外在环境,用更为便捷的效率适应市场的形势，能够顺22利的建立起网络化的企业竞争集团是目前管理研究的三大新目的，在此背景之下，企业的战略管理理论将会形成新的发展。
三、企业战略管理视角的非惯性化和弹性化
知识经济时代的到来伴随着经济全球化的不断深入，大大地改变了企业所面临的竞争环境，企业需要不断进行技术创新和生产转型，企业的战略管理活动作为一种基于对未来的分析和预判而产生的决策行为，需要体现出非惯性化和弹性化的思考角度。
非惯性化是指减少决策过程当中对历史惯例的依赖。在知识经济时代来临之后，创新活动日益频繁，整个市场的变动越发脱离传统的线性化增长轨迹，依赖历史的惯性,认为历史经验在新的环境之下依旧能够适用的观点，在此背景之下将受到质疑和挑战。这要求企业战略管理决策行为本身更多地追随新的形势和环境，根据环境的变化作出调整，单纯依据传统的经验数据和经验模式进行研究的效果，将难以得到整个企业界和学术界的认可。
弹性化也可以被成为柔性化，是指企业的决策能够更为灵活的调整,这事实上给现代企业内部控制提出了根本性的变革要求。更为灵活的适应整个环境的变化需要管理机构的层次更为精简，科层制的管理机制所具有的僵化的特征将在此背景之下受到挑战。管理结构的扁平化将成为企业的重要内部经营战略，并由此催生出企业组织结构转型的重要内容。
四、企业战略管理的研究对象将更为广泛
战略管理基于企业为视角，以获得竞争优势为目的，目前比较广泛的受到认可的企业战略管理研究模式是基于产业组织理论而产生的竞争优势理论。企业和企业在该种理论的假定之下主要表现为一种竞争关系，零和博弈关系是这种竞争模式的主要形式。而目前经过管理环境的转变，企业战略管理的主要对象将转化为企业群体，并且更加广泛的同产业这一概念结合起来。
首先，战略管理的研究对象由单一的企业转变为多个企业组成的战略联盟组织。战略联盟的形式可以表现为技术创新的合作联盟、价格控制的垄断组织和在物资采购过程当中形成的联合体，战略联盟的出现是产业内的价值链条相互交错，从而形成具有相互交叉关系的物质和价值的流动体系的结果，伴随着知识经济的不断推广，生产单位和科研机构之间的相互合作愈发紧密,而企业内部的不同生产工序之间在技术上具有的差异化水平也正在扩大,企业愈发依赖不同企业之间的相互影响,原有的产业组织关系被相互合作和网络化的相互作用所取代，这使得战略管理内容必须要针对整个行业和产业的未来发展趋势而调整。
其次，战略管理的研究对象将更多地向技术和创新进行倾斜。在目前最为广泛流行的产业组织理论所形成的竞争优势战略管理范式当中，价格制定权及其形成因素是分析的重点。规模经济、绝对成本和产品差异化因素都能够为企业带来竞争优势，但是这些优势本身主要产生于经济变量，而科学技术的作用往往被隐含在产品差异化优势当中。伴随着知识经济的不断深化影响,科技因素将能够全面地影响企业的成本构成、产品价值构成、生产效率、资本运动速度等因素，由此需要将科技创新作为一个单独的内容进行分析,并且伴随着科技进步的速度不断加快，科技的进步将成为未来企业战略管理所需要考虑到的一个重要的不可控因素，成为战略管理必须要考虑的重要内容。
最后，战略管理活动本身追求的竞争优势也将由现有的成本优势、市场价格优势转变为能够对企业的转型和创新活动的直接指导。在这一过程当中,企业内部的管理组织的扁平化和信息传递的快捷化是核心目的。企业内部管理活动的扁平化主要体现为管理层级的降低和管理部门职责的灵活度的提升，过度依赖僵硬的制度完成权责分配的现象将逐步减少，并由此产生较为明显的灵活调整功效。
五、战略管理的理论基础将更为丰富
战略管理本身包含着对市场环境的预期和对企业应对策略的选择等内容，调整企业内部的组织结构以适应市场环境，也是战略管理理论转型的一个重要组成部分。经济学、组织行为学、心理学、社会学等学科的研究成果和理论范式不断进入战略管理的理论体系当中将成为必然结果。
首先，经济学和战略管理理论的结合将更为深入和多样，在现在居于主流地位的战略管理理论体系当中，产业组织理论作为由微观经济学当中的不完全竞争市场结构理论的一个延伸，能够更好地将企业战略管理同外部市场环境相结合，这是目前学科交融的一个既有成果。而伴随着战略管理的研究对象由单个企业向着产业集群和网络化的产业组织的延伸，经济学当中的其他部分也将逐步进入到战略管理的理论框架之中。为了适应市场不断变迁和各个产业部门相互不断整合的总体趋势，以投入产出法为代表的产业关联理论也将在战略管理当中发挥更大的作用，通过对前向的推动作用和对后向的拉动作用的分析，价值链和供应链的整合以及对纵向关系的约束和控制也将具有更为系统化的分析工具。现代经济学侧重于对风险和不确定因素的分析和把握，动态经济的方法也在给企业的战略管理提供将时间因素囊括迸研究的分析框架内的工具。
其次，组织行为学理论的相关内容也将更受到战略管理研究的重视。为了能够使企业更快地适应不断创新、不断转型的市场环境，协调组织内部各个主体的关系，建构更能够体现扁平化和灵活性的管理环境要求的管理形式也正在成为战略管理的重要外在支撑。组织行为学本身涉及到的铒织的目标、权力的形成和运用等内容也将对战略管理提供有益的借鉴。知识经济时代的企业组织必然是能够体现高度创新活力和对新环境的灵活适应性的新型组织。在传统的管理形式当中强调的制度、激励等组织运作模式，将难以涵盖所有的管理内容，对于战略管理研究而言，这将提出一个认识企业自身的重要课题。而众多的规模大、层级多的老企业如何转变为能够适应现代生产经营活动需要的创新性企业,将成为组织行为学和企业战略管理学共同关注的核心问题。
最后，社会学和心理学对战略管理的影响也将逐步扩大。现代社会学对科层制的管理体制提出了诸多批判，这些批判本身包含着现代社会^?传统的层级的管理形式的反思。条块分割的管理形式也正在逐步显现出不适应现代社会需要的特征。立足现代电子信息技术、减少管理的层级、实现垂直管理的社会管理模式和人际交往模式也正在被管理者高度重视。心里学对战略管理的影响则体现为内部和外部管理两个侧面。就内部管理而言,心連学能够更好地为上下级关系的建立、非正式组织的协_和员工对企业的忠诚度的形成提供帮助。就外部层面而言，心里学能够更好地帮组企业管理者了解客户的信息和购买意向的转变，这对单纯使用偏好这一概念对人们的购买行为进行解释的经济学模式具有巨大的补充作用，能够更好的帮助战略管理体系细化落实到微观环节,形成企业同市场的紧密连接。
六、结语
综合上述分析，企业战略管理的转变受到管理主题转变的影响，而管理主题的变化则是企业管理环境变动的直接结果。目前企业的经营环境的变化趋势是朝着创新、转型和高知识密集度的方向发展的。企业管理的主题也正在朝着提升转型效率，提高
2、以大中型企业和传统产业为先导，尽快实行企业内部信息化。在我国电子商务发展过程中，必须重视提升各个行业及企业的信息化程度，在产业生态群带动下，以及电子商品平台供应链的支持下，为国内各企业提供良好的电子商务活动条件。此外,还要重视示范工程建设,对企业传统生产管理模式进行创新,让流程更优化’增强企业在市场中的竞争力。
3、构建网上信用销售评估模型。进行电子商务交易时,采用两种方法对客户信用进行评估，第一，利用客户财务报表开展评估工作;第二，从行业特点及特征出发，建立起相应的信用评估系统。现阶段国内大部分企业仍然处于感性认识的过程，仅仅少数外贸企业总结了以往的经验教训，对客户信息资料的收集工作越来越重视,获得了一定的成效，即有效降低了坏账率和应收账款逾期率,实现了企业效益的提升。
在电子商务发展进程中，还要建立完善的信用体系，这样能够减少风险概率，促进我国电子商务的稳定发展。因此，现阶段我们必须重视并尽量建立起信用体系,为电子商务的发展提供可靠保障。
黄玉萍