绩效体系优化范文
时间：2023-10-15 05:08:11
绩效体系优化篇1
企业的绩效管理从根本上来说，是人力资源开发的一部分。人力资源是最珍贵、最核心的社会资源，无论是公司中的高层领导者，还是每一个普通的员工，只有进行深刻的人力资源开发，才能从整体上提高公司的运行模式，改变公司的经营氛围，得到业主或者是顾客的满意。特别是一些具有服务属性的公司，进行合理的绩效管理才能最大化的保证顾客的满意，并提高公司的服务水平。所以，我们应该着重探讨如何在原有体系的框架下进行结构和制度的优化，利用优势资源。
1绩效管理体系概述
进行绩效管理体系的优化，先要了解什么是绩效管理。绩效是由西方传过来的概念，是一种综合性的概念，简单来说，就是个体或者是群体在实现目标的过程中所采取的行动，以及做出的成绩或得到的效果。包括组织、团队、个体三方面的绩效。在组织和团队方面，主要考察的是任务的数量、质量和效率等方面的执行情况。对于个体员工来说绩效就是员工的工作行为和产出。对于绩效的评判是复杂的，主要有三个重要的组成方面：第一是要对员工进行多维的评价，结合多个侧面，并要按照实际的情况进行权重的分析；第二是要进行多因性的分析。绩效的好坏受到多方面的影响，包括环境、制度、机会、技能等，要准确进行分析然后进行调整；第三是绩效评价是动态的，随着时间的推进，员工的绩效情况会发生一定程度的改变，要确定合理的绩效考核周期，全面、及时的掌握员工的绩效情况[1]。绩效管理主要有三个方面的内容：一是把绩效管理当作一个整体的系统，通过对组织结构、生产工艺和业务流程的调整，实现组织的价值和目标；二是把绩效管理当成一个员工的绩效系统，主要对员工的工作效果和发展潜力进行评价和奖惩；三是把前两者结合在一起，重点挖掘员工的潜力，把员工的工作目标和组织及企业的战略目标相统一，实现公司整体绩效的提高。这三方面的管理主要是通过管理者和员工之间进行有效的沟通来进行的，这一过程就是使管理者和员工在绩效目标上达到一致共识的过程。绩效管理的目的就是使企业的战略目标和员工的工作行为结合起来，并在这一过程中为企业的管理者提供有效的信息帮助，促进整个公司管理水平的提高。在员工方面，主要为员工提供准确的绩效反馈，帮助员工不断实现工作水平和个人能力的提高[2]。
2城司绩效管理体系现状分析
城司是应融资体制的改革而建设的，虽然具有独立法人的资格，但是其中的部分运营是以公共服务为目的的，这就使城司在绩效管理上具有双重目标。企业既要遵从政府职能部门的要求，提高城市的建设水平，也要尊重市场规律，满足企业自身的发展。这使得城投企业对于员工的管理既要使员工具备相应的工作技能，也要加强员工对于国家政策和政府决策的把握和理解，准确的执行相应的政府职能，实现整体的社会效益。对于这两方面的要求，必须通过强有力的、合理有效的绩效管理措施来实现。城司的绩效管理流程大致如下：首先，制定绩效计划，根据公司的战略目标，进行阶段性工作目标和评价标准的制定；其次，进行绩效的执行和员工的辅导，员工按照相应的绩效计划来进行工作，管理者进行员工的辅导、监督工作，并对绩效计划进行相应的调整；再次，进行绩效的考核，根据既定的工作目标、标准和方法，对员工工作的执行情况进行考核。考核者要与员工就绩效完成工作达成一致。然后进行绩效的反馈和提升，通过对于绩效的了解，使员工认清自己工作中的不足和优势，进行工作的改进；最后，进行绩效结果的运用，包括对于薪酬和奖金的分配，并结合绩效管理对整体的人力资源开发进行计划的制定[3]。但是城司当前的绩效管理存在着一些问题，需要进行相应的优化，主要的问题包括以下几个方面：首先，制定的绩效计划沿袭了旧有的方式，没有具体的、量化的绩效指标和考核标准。其次，缺少对于员工绩效的辅导提高。在执行工作的过程中，城司完全依照公司的流程和制度分配员工的工作，缺少对于整个工作过程的掌控，员工的提升途径较少。再次，考核的方法比较僵化，缺少相应的动态性和全面性，包括述职、民主测评等方面，但是各项权重没有分配好，缺少合理的评价。最后，绩效管理与企业的运行与人力资源开发结合性太弱，没有很好的利用绩效考核的结果，改进员工、组织的工作效率，更没有结合绩效管理进行人力资源开发的调整，仅作为奖金发放的凭证，对于绩效管理的利用效率不高。这些问题对整个公司的发展造成了阻碍，所以我们要进行相应的绩效管理优化。
3企业绩效管理体系的改进
明确了问题，就可以进行整体绩效管理的提高。首先，进行绩效管理计划的优化，建立明确的绩效目标。先建立规范的指标体系，按照公司的财务、客户、内部的营运、学习成长这四个角度分解成量化的指标和目标，提取出最为关键的指标，结合整个公司，建立遍布整个公司的绩效指标体系。分别设置部门、部门经理、总监、副经理、员工等不同的指标评价系统，形成绩效指标链。这样一来就使每个人的绩效相互联系起来，加强管理者的管理热情，并且形成了链式结构，更容易促使管理者和员工进行有效的沟通[4]。建立了完整的指标体系，就要进行绩效计划的制定，在这一过程中，要把指标链与公司的发展目标以及对人民群众的服务相联系起来。在绩效计划的执行过程中要争取全员进行参与，协调各方面的矛盾，并与员工签订绩效计划书，确保与员工达成一致，并落实绩效管理目标。然后要进行绩效执行的辅导和优化。首先要进行绩效的沟通，实时地了解公司的内外部环境，随时对公司的运行情况进行掌握，并为员工提供绩效信息的支持与收集，使主管部门对绩效情况有一定的了解，及时地帮助员工。在这一过程中，还要注意对于员工绩效信息的收集，为绩效的评估提供真实、客观的数据支持。在这一过程中，要注意科学的收集信息，通过工作记录、他人的反馈、主管部门的评价等进行员工绩效的归档。然后进行员工绩效的考核。根据不同的职级，可以合理的安排好考核的时间，普通员工可以半年进行一次考核，部门经理应每季度进行考核。最后，进行绩效的反馈和利用效率的提升优化。绩效考核后，主管部门应该与员工进行深入的沟通，使员工认清自己工作上的不足，并了解主管部门对自己的期望。在进行沟通前，可以让员工先行回顾自身的绩效情况。进行工作总结，然后找出绩效的优点和缺点，逐一分析原因，并写出希望得到的帮助，然后写改进计划。之后与主管部门就以上问题进行深入的沟通与共识，提高员工的绩效。对于绩效结果进行充分的利用，不仅要利用在奖金发放和岗位调整上，也要用于员工的培训和发展上，根据绩效情况制定合理的培训计划，促进员工整体素质的提高。
4结语
本文探讨了绩效与绩效管理的概念，并分析了我国当前城司所面临的绩效管理困境，以此作为案例，分析企业应该进行怎样的绩效管理优化，以促进公司效率的提升。本文是通过多年的实践经验和对城司深入的分析完成的，具有实际操作的指导价值。
绩效体系优化篇2
关键词：高等职业院校；绩效考核；优化
我国高等职业院校在经过前几年的超常规快速发展之后，更加注重质量管理和内涵建设，不断提高办学质量和管理水平，这已经成为当前高职院校面临的重要任务。因此，很多高职院校开始重视绩效考核，根据教职工的工作职责及工作目标的要求，通过制定出的完善科学的评价指标体系，对教师、行政管理人员、辅导员等的工作业绩及其表现进行评定，以充分调动和发挥广大教职员工的工作积极性、主动性与创造性，引导他们顺利完成岗位目标与工作任务，推动高等职业院校各项工作健康发展。
一、当前高等职业院校绩效考核体系问题分析
（一）绩效考核观念亟待完善
虽然已经有很多高职院校都在进行绩效考核，主要通过德能勤绩四个方面的内容对教职工进行综合性评价。这种考核方式以定性为主，而缺乏定量指标，造成了绩效考核体系不够完善科学。同时，这种考核没有充分考虑到教职工的岗位工作职责及其标准，重定性考核，而忽视定量评定。另外，当前高职院校所进行的绩效考核，主要是年度考核，而对平时工作情况不够重视。近年来逐步在高职院校中开展的绩效考核制度，虽然在一定程度上使广大教职员工更加明确各自的岗位工作职责，有助于进一步调动他们的工作积极性。
（二）绩效考核标准不够科学
目前，高等职业院校所实施的绩效考核标准缺乏科学性。考核过程存在形式化、走过场的倾向，考核结果不够准确、科学。具体来说，目前高等职业院校绩效考核标准存在以下突出问题。首先，考核标准没有区分，过于简单。在高职院校中，进行绩效考核时，不管是专任教师、行政管理人员还是班主任等，考核评价指标都是统一的标准，这实际上是不科学的，没有体现出具体工作岗位的职责要求。其次，绩效考核标准没有体现出高职院校的特色。高等职业院校与普通本科院校有着明显区别，由于高职院校强调实践型、应用性，所以，在对专业教师的教学业绩进行考核时，就应当突出实践教学指标在专业教师考核标准中的权重。最后，目前绩效考核标准、结果，侧重于定性，对定量指标未给予充分重视，因而在一定程度上造成考核结果不够科学。制定绩效考核标准，要遵循定性与定量兼顾并以定量为主的基本原则。
（三）绩效考核途径过于简单
在进行绩效考核过程中，由于各种因素的影响，绩效考核流于形式，考核途径比较单一，造成考核结果不够科学，缺乏准确性，不利教师的职业发展，也无法有效调动广大教职员工的积极性和创造意识。例如，在对专业教师进行考核时，在课堂听评课环节中，仅仅是听课，而没有对教师的教学情况进行全面深入评价，就算有评教，评教的好坏也没有与绩效考核挂钩；而在学生评教中，学生很多时候都会说专业教师的优点，而很少反映教师在教学过程中的缺点与不足。在对行政管理人员进行考核中，主要是凭经验或主观印象对其评价，造成考核的片面性，缺乏科学性。
（四）绩效考核结果反馈机制不够完善
当前高等职业院校的绩效考核结果反馈不及时，包括考核结果在内的业绩考核信息没有及时全面地反馈给相关教职员工。很多时候，绩效考核结果的反馈主要是把考核成绩为优秀的教职员工名单进行张榜公示，而其他人的考核成绩并没有公布。由于绩效考核结果反馈机制不够完善，造成部分教职员工虽然工作中存在问题，但是没有认识到问题。而对于那些工作业绩较好的教职工，也没有得到及时有效的鼓励，这在一定程度上就会挫伤他们的工作积极性。
二、我国高等职业院校绩效考核体系的优化措施与建议
（一）科学设置绩效考核指标，完善绩效考核体系
一方面，在绩效考核中科学设置考核指标。对于绩效考核来说，首先必须建立起科学的考核指标体系。高等职业院校的绩效考核，就应当结合高职院校的具体情况，设置出科学完善的考核指标。在确定考核指标的过程中，绩效考核管理部门要重视与教师代表、行政管理人员代表、后勤职工代表等之间的深入沟通，在此基础上，分别制定出符合不同工作岗位职责的绩效考核指标体系。只有这样，才能使广大教职工有工作目标、工作热情以及工作动力。因此，设置科学的绩效考核指标体系，并且要充分体现出高职院校的特色，并且广泛征求教职员工的意见。另一方面，绩效考核要进一步量化。在绩效考核中，实现考核的量化，是确保绩效考核公平和发挥绩效考核作用的关键因素。尤其是不同工作岗位人员的工作任务是有区别的，因此就要进一步对考核指标体系进行分类和细化，并根据学校事业发展的需要确定相应的权重与分值。
（二）优化绩效考核流程，实现考核规范化
首先，科学制定出高职院校绩效考核方案。在制定绩效考核方案过程中，要安排专门人员设计绩效考核关键指标。通过学校领导充分商讨之后，再由专门人员修改完善。在此基础上，将修改稿交由教职工代表大会讨论，然后根据讨论意见再次修改完善，报学校领导审定，正式下发公布。只有经过反复讨论和修改，才能构建起科学完善的绩效考核体系。其次，对绩效考核方案加强管理。在执行绩效考核方案的过程中，高职院校的绩效考核相关部门要加强监控，及时发现并解决考核过程中出现的各种问题，对工作目标进行适时修正。同时，根据形势的变化，对绩效考核方案进行修正或调整。再次，严格执行绩效考核标准。在进行绩效考核过程中，必须要严格遵照绩效考核计划及考核规范，坚决杜绝并排除人情等因素对绩效考核的影响，确保考核结果的客观公正。只有加强高职院校绩效考核过程的管理，才能顺利实现绩效考核的目的。
（三）拓展绩效考核渠道，构建考核新模式
对于高等职业院校的绩效考核来说，考核的手段与渠道很多，关键是要找到适合职业院校工作实际的方式与方法，要具有可操作性，能够产生良好的效果。一方面，要改变以往绩效考核中出现的教职工被动考核的模式，而积极尝试和选择新的考核模式。在每学年开始的时候，学校管理部门与教职员工结合学校学年事业发展目标和教学任务，共同制定出针对不同工作岗位的绩效考核方案，并通过签订协议的方式进行落实。在这种情况下，高职院校教职工就不再是被动的接受考核，而是积极主动地参与。由于教职工都明确了各自岗位的工作目标，这样就有助于调动和激发广大教职工的工作积极性与主动性。另一方面，在绩效考核过程中，不同岗位的教职工，应该按照不同的考核标准及考核方式进行，要体现出不同工作岗位之间的区别。
（四）建立评估机制，准确反馈考核结果
在高职院校绩效评估结束之后，不仅要及时公布教职工的绩效考核情况，而且绩效考核管理部门要保持与教职工之间的双向交流，帮助和引导广大教职工准确了解和深入分析绩效考核结果，以充分认识到取得的工作业绩以及工作中存在的不足，明确今后工作努力的方向。因此，必须根据工作需要，建立起双向沟通的评估反馈机制，绩效管理部门要认真听取教职工的意见或建议，全面分析绩效目标完成情况，并对下一次考核期的目标和任务安排进行适当调整。在此基础上，还要对绩效考核计划及执行情况进行全面评估。这种评估，不仅会对现阶段的绩效考核产生积极作用，而且对今后高职院校的绩效考核也有借鉴价值。
三、结语
在现代社会生活中，绩效考核在人力资源管理过程中占有重要地位。通过对员工的工作业绩等进行评价，会对社会组织生产经营等活动产生积极影响。目前，我国高等职业院校的绩效考核体系还存在着很多突出问题，因此，必须要结合职业院校事业发展目标和教职工的工作岗位要求，通过科学设置绩效考核指标、优化绩效考核流程、拓展绩效考核渠道和及时准确反馈绩效考核结果等措施，优化绩效考核评价体系，逐步提升广大教职员工的工作业绩和综合素质，努力推动我国高等职业教育事业的健康发展。
参考文献：
[1]张乐.对高职院校辅导员绩效考核的思考[J].湖北广播电视大学学报，2012（11）.
[2]耿学斌，徐树凤.高职院校绩效考核现状与对策分析[J].天津市财贸管理干部学院学报，2012（01）.
绩效体系优化篇3
关键词：高校财务；财务绩效；体系建设
中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：16723198（2015）26016501
0前言
高校财务绩效评价对于高校的自身建设及教育教学质量提升都具有重要影响，而当前许多高校的财务管理尤其是在财务绩效评价工作方面仍然存在着一些问题，这些问题包含的方面众多，影响的范围也较广，如果无法得到及时解决与改善必然会导致整个学校运作受到影响。
1当前高校财务绩效评价工作现状
1.1重视不足
重视不足是当前高校内部管理及财务管理工作一直无法取得实质性水平提升的关键问题，而重视不足的原因有很多。有高校领导对财务管理与绩效评价态度轻视，如只重学生教育而不重自身管理，有因为知识不足造成管理偏差如重视建设及投入，而对经济效益与产出不够重视。此外，也有自身财务状况不够良好而无法顾及等其他众多原因。
1.2缺乏规范
规范化的管理是提升管理工作质量的保证，但是在当前环境下，财务绩效评价的规范性却有待进一步加强，规范性的不足主要表现在缺乏科学的制度、缺乏具体有效的方法、缺乏严明有序的组织以及缺乏有效的协调沟通。管理上缺乏规范不仅无法让具体制度得到有效执行，同时对整个内部管理环境的营造也会产生消极影响。
1.3缺乏监督
绩效评价从来都与考核和监督密不可分，一旦无法得到有效监督，评价工作想要获得实际成效就会非常困难。当前我国众多高校虽然都在绩效评价方面加大了工作力度，但在监督问题上仍然显得有些疲软。监督工作一直无法真正加强起来，原因也有很多，如长期以来的遗留问题造成管理上的错位、结构上的冗杂、权责上的划分不清等，从而让监督办法即便颁布出来也往往无法真正得到执行。
2强化高校财务绩效评价体系建设措施
前文我们就当前高校在财务绩效评价工作方面存在的问题进行了简要分析，而想要提升财务绩效评价工作质量就必须从体系建设入手，以及必须真正解决我们所看到的问题与不足。
2.1端正工作意识
端正工作意识算是老生常谈，但真正将这项工作落到实处的却少之又少，从而不仅影响到具体工作，同时也制约了高校的总体发展。对于高校财务绩效评价工作来说，端正工作意识首先就是要对财务绩效评价工作的重要性有一个系统而深入的了解，同时还要就财务绩效评价工作开展的环境有一个正确的掌握，这样才能够避免工作开展过程中出现与实际脱节、无法发挥实际作用的问题。同时，高校管理者与决策者还应该改变传统的高效管理思维，要将内部管理与教育教学并重起来，要明白自身管理工作搞上去了，对学生的教育才能够取得进一步提升，高校的教育教学质量以及科研工作质量才能够得到保障。在管理活动中也要适时参入一些经营管理的概念，要重视投入与产出之间的关系。而要真正做到这一点，就离不开扎实的学习，不仅要学习其他高校的成功经验，同时也要学习一些企业管理知识，从而才能够站在全局的高度进行工作指导，确保财务绩效评价工作的科学性、经济性与可行性。
2.2加强规范化管理
财务绩效评价工作虽然是财务管理的一个分支，但由于其工作覆盖面广、涉及人员和部数量众多，因此要强化管理也必须从整个内部管理环境入手，加强规范化建设。规范化管理要从几个方面入手，首先要规范岗位设置，尤其是在财务管理内部的岗位设置必须遵循科学、高效、制衡的原则，严格遵循财会人员职务不相容原则，同时根据高校财务管理的特殊性与复杂性，还应该推行岗位轮替制度，定期或者不定期的进行轮替，这样一方面能够帮助财务管理人员更好的了解整个财会管理系统的运作及具体工作，从而从根本上认识到每个岗位所应该履行的责任和承担的工作内容，另一方面也能够避免长期处于某一职务而滋生的利己主义思想，达到岗位与岗位之间的相互监督、相互促进。其次，要推行财务绩效问责制度，问责范围应该从高校高层管理人员到基层教职员工，从而形成一个绩效评价人人参与、人人有责的良好环境。
2.3加强监督管控
要建立与绩效评价体系相对应的监督管控机制，
也就是财务绩效风险预警机制，风险预警机制应该包括内部审计、绩效实时监控、绩效评价分析三个方面。内部审计人员的构成不仅要有专门的财会人员，同时还应该包括高校内部各科系主要负责人，从而确保内部审计与高校管理及教学工作的契合度，绩效实施监控应该包括绩效数据库（用于甄别安全数据与风险数据），数据等级评定（分为初中高三个等级），从而为财务绩效的后续分析评价工作提供科学依据，在绩效评价分析阶段要定期召开分析例会，会议内容不仅要包括当期管理工作所取得成绩与存在的问题，同时应该将重点放在如何解决这些问题上面，以便为下期具体管理工作的制定奠定良好基础。
2.4加强财务绩效评价体系构建
优化高校财务绩效评价体系不仅要有许多辅助手段的支持，评价体系本身的改革与加强也是非常必要的。首先，应该更加重视体系本身的整体性与完整性，从高校财务绩效评价的特点入手，加强教育资金投入的成效、资金使用效率、经济价值发挥等几个方面来调整整个评价体系，同时还要兼顾资金使用及管理以及资产管理两方面的内容，确保绩效评价的公平与公正。其次，要重视财务绩效评价体系的结果导向性，财务绩效评价工作不仅仅是提供一个最终评价结果，其根本目的是为了通过评价来指导高校当前建设及未来发展，所以应该重视评价报告的编写，尤其是要重视问题的分析与整改意见的提出，同时要将整改活动与奖惩机制挂钩，激发管理者与教职员工的整改积极性和主动性。再次，要增强绩效评价工作的互动性，财务绩效评价的目的是为了改进工作、提升质量，因此如何将评价结果及整改意见落到实处才是最重要的，增强互动性的主要方法应该是开辟信息反馈渠道、提升信息反馈效率，增强考核人员与被考核人员的沟通交流，确保评价活动在得到广泛支持与理解的基础之上获得更为真实的评价数据，避免因为沟通不畅而造成的各种分歧与矛盾，促进财务绩效评价工作的有序开展。
参考文献
[1]谢军.高等学校财务管理[J].经济导报，2015，（2）.
绩效体系优化篇4
[关键词]事业单位；绩效考核；优化措施
[DOI]1013939/jcnkizgsc201607119
1事业单位绩效考核体系的特点与难点
事业单位考核的目的在于改善工作人员的工作态度、提升工作积极性和组织绩效、提高社会公共服务和社会管理的质量，无论是采用哪种绩效考核方法或者考核标准都要求可操作性强、科学合理、有激励作用、有一定的系统化和全面性。其难点在于：第一，从事业单位的性质来看，由于是承担了一定行政任务的行政部门，其工作内容、工作目标以及单位职能都必须由上级主管部门确定并对上级负责，因此人力资源管理和绩效考核缺乏一定的自主性。第二，事业单位利益分配模式和绩效考核目标有一定的冲突和矛盾。绩效考核的重要功能在于发挥激励和导向作用，而事业单位的利益分配要服从国家财政状况、人力资源主管部门的审批等，其利益分配方法比较单一固定，激励作用和导向作用难以发挥。第三，管理状况差。市场化、科学化、动态化的绩效考核措施必须服从于行政管理，独立人力资源管理权和人事管理权的缺失直接导致事业单位缺乏科学管理的问题。
2当前事业单位绩效考核体系中存在的弊端
21缺乏激励，动态性差
绩效考核作为评价工作人员劳动成果、反映工作人员一定时期内劳动价值与成效的重要方式，其功能之一就是激励和导向作用，只有对工作态度好、工作成果丰富的职工进行一定的奖励以及物质回报才能形成有效的激励和价值导向作用，然而由于行政体制或者行政管理因素的影响，许多事业单位的绩效考核体系是不完善的，没有与职称晋升制度、物质奖励制度、工作表彰制度、薪酬激励制度等形成良好的互动关系，只评价不激励、不重视激励的问题比较突出，考核体系的功能也就不能发挥出来。同时许多事业单位的绩效考核指标设置存在单一固定、权重设置不合理、动态性差的问题，没有与单位整体的工作目标、组织目标、部门差异、社会和公众需求有效结合起来，事业单位是提供社会公共服务和公共管理的行政部门，其绩效考核体系的设置必须与整体社会需求、功能定位、发展定位、组织目标有效结合并不断调整，其动态性是由事业单位本身性质和功能决定的。
22考核定位与考核目标不协调
绩效考核体系的定位是由事业单位的组织目标和科学管理目标决定的，同时也是事业单位绩效考核以及管理工作开展的基本依据。许多事业单位对业务工作、科技工作和社会管理工作非常重视，却缺乏对人力资源管理工作的认识与定位，在开展、规划以及设置考核目标时容易产生不协调、不一致的问题。主要体现在：绩效考核目标与事业单位的发展目标不一致、考核项目的设计和设置没有依据组织目标具体展开、绩效考核的管理效益难以发挥、缺乏一定的绩效考核反馈等。例如：许多事业单位只强调了绩效考核结果作为利益分配和晋升职称的依据，而对绩效考核的激励导向作用、完善人事管理制度、发挥组织绩效目标缺乏一定的认识。
23主体单一，缺乏针对性
考核主体是事业单位绩效考核的具体实施者，考核主体的确定与明确是绩效考核体系设置的基本内容与目标之一，同时也会对考核方法具体实施以及考核结果产生比较大的影响。当前，我国大多数事业单位建立的绩效考核模式比较单一，考核主体通常是事业单位的主管上级部门、直属上级领导或者本部门的主管领导，评估模式也大多限于上级评估或者单位内自我评估。事业单位内的工作人员通过工作汇报、劳动成果汇总、自我报告等形式将绩效考核资料交由上级进行评价和考核，这种模式缺乏一定的公平性、全面性、科学性和合理性，也容易产生事业单位内部的不正之风。例如：一些事业单位的绩效考核结果是与工作薪酬、晋升职称挂钩，工作人员为了得到一个比较好的绩效考核结果常常采取一些不正当的手段干扰正常的绩效考核秩序。
3事业单位绩效考核体系的优化措施
31长效激励，优化考核程序
事业单位绩效考核体系的激励和导向作用是主要功能之一，因此建立长效的激励机制是绩效考核体系的重要内容。首先，优化考核项目设置的程序。绩效考核目标和内容的设置应该保证职工的积极主动参与，在考核主体和被考核主体保持双向沟通的基础上，依据本单位的组织目标、管理目标和发展目标进行分解和细化，通过不同部门的有效参与确保考核计划、考核标准、考核项目的合理性和全面性。其次，绩效考核体系的激励制度不应该仅仅包括短期的物质激励措施，还要包括长期性的薪酬激励方案、职称晋升方案等，体现激励作用和价值导向作用。最后，绩效考核的激励体系应该根据实际的财政状况、管理制度变化情况、单位的人力资源管理效果对激励项目和激励目标进行动态的调整，体现长效性和动态性。
32科学定位，增强考核内容体系的合理性
事业单位的绩效考核体系应该有比较科学的定位和合理的内容设计。第一，科学的功能定位。绩效考核的功能应该包括激励和价值导向功能、绩效反馈功能、体现组织管理目标功能、实现绩效管理功能、单位上下沟通功能等。第二，合理的设计定位。包括系统管理（绩效规划、绩效实施和完善、绩效反馈）、分类分层（部门差别、岗位差别、层级差别）、科学有效（公平性、可操作性、主动性、针对性）。第三，绩效考核的内容定位。包括依据单位的组织目标对绩效考核目标具体细化、绩效考核要包含单位科学管理的基本内容（管理规划、管理组织、管理协调和有效控制）、绩效评估结果的分析和利用（提升组织绩效）等。
33创新考核方式，促进考核主体的多元化
考核方式是考核目标的具体实施和操作，有效的考核方式不仅有利于事业单位绩效考核的实施，同时也有利于增强考核的效率和效益。包括“打分评分法”在内的传统绩效考核方式往往存在效度差、可操作差等缺点。而在企业绩效考核体系中广泛采用的“目标管理法”“平衡积分卡”等方法有全面性强、上下沟通效果好、评价方式多样、公平性好、能发挥管理和监督作用等优点，也有利于摆脱传统考核方式中考核主体过于单一的弊端，同时包含了上级考核、单位自我评价、同级和下级考核等多种考核模式和考核主体，考核结果有效性非常强。例如：采用“目标管理法”可以实现个人工作目标、考核目标、单位组织目标的协调统一以及实现绩效管理等功能，适用性和可操作性较高。
4结论
事业单位的绩效考核体系和制度具有形成对工作人员的激励和价值导向、促进管理者与被管理者的上下沟通、对工作状况和工作成绩进行评价、改进人力资源管理制度和提升组织绩效等功能。本文主要对事业单位绩效考核的特点与难点、当前事业单位绩效考核体系中存在的问题以及优化措施进行了简要探讨，希望对完善事业单位绩效考核体系有所帮助。
参考文献：
[1]黄英天心区事业单位绩效考核体系构建研究[D].长沙：中南大学，2013
[2]薛顺亮关于事业单位绩效考核体系优化设计的探讨[J].企业科技与发展，2015（12）：97-98
[3]韩潍蔚新形势下优化事业单位绩效考核管理工作探究[J].中国市场，2015（39）：66-67
绩效体系优化篇5
[关键词]财政预算支出；绩效考评体系；财政工作
[DOI]1013939/jcnkizgsc201718081
随着我国财政管理对支出管理的重视已经进入新的发展阶段，在财政规模逐渐扩大的情况下，促使我国财政部门必须提升对财政资源分配的力度，提高财政资源的配置力度。财政预算支出考核体系主要是对政府的各项工作做出精确的成本效益分析，得出相关的指标体系，从而作为政府财政预算的重要考评依据。对政府财政资金的运用和最终效益做出客观比较和判断，从而确定政府财政支出是否合理，对政府财政支出管理至关重要，因此建立合理的财政预算支出绩效考评体系是社会发展的要求。
1我国财政预算支出绩效考评的实施
我国财政预算支出绩效考评开展时间相对较晚，属于我国探索中的新事物，而同一时间西方国家对财政支出绩效考评的体系不断完善，引起了我国对财政支出预算考评体系建立的重视，我国近几年开始在一些地区试用财政预算支出考核体系，并取得一定成效，为更加广泛地应用绩效考核体系做了好的开端和示范。当然，绩效考核体系是一项长期发展的工程，我国的财政绩效考核体系还是存在一些问题的。
其中，我国为了更好地开展财政支出预算考核体系，建立了一系列财政支出绩效考评的相关制度，例如《财政支出绩效评价管理暂行办法》等财政部颁布的权威性制度，不仅规范和加强政府对经费支出的管理，同时也为绩效考评体系的建立提供了制度保障，促使我国的财政支出绩效考评工作进一步发展，为我国财政支出的管理工作规范发展提供重要支持。为了更好地管理绩效评价体系，我国致力于促进绩效考核体系系统化发展，坚持将长期效益评价和短期效益评价与财务和非财务指标相结合，以财政支出的指标作为衡量绩效的尺度，并对这一尺度不断完善，逐步开展预算支出绩效考评体系试点工作，结合各地政府的财政管理情况推出具有自身特色的财政支出考评体系，促进我国财政绩效考评工作全面展开。
2我国财政预算支出绩效考评存在的问题
我国绩效考评体系中在不断摸索中还是存在一些问题的，还不够完善，首先我国的财政支出绩效考评工作缺乏统一的法律法规保障和明确的管理机制。建立规范的财政支出绩效考评管理机制，是有序开展财政支出绩效考评工作的重要保障，财政预算支出绩效考评工作取得成功的前提就是需要首先制度化、系统化。我国目前的绩效考评管理工作，主要以各个部门的具体财政资金的评价标准作为依据，而各个地方、各个部门的财政资金评价标准存在差异，而我国也没有颁布统一的关于财政预算支出绩效考评的法律法规。同时，虽然我国在各个地区也成立有专门的绩效考评机构，但我国财政支出绩效评价的施行过程确实存在单位内部以自己的方式实施的现象，目前还缺乏一个建设和具体评价工作的组织落实的重要监管机制。
其次缺乏科学的考核目标，缺乏绩效相关计划，我国在财政预算支出方面存在着一些缺陷，在财政预算支出绩效考核的实施中，一些部门将考核的结果是否符合国家有关规定的要求作为考核的具体目标，或者将财政资金支出的减少作为考核体系实行的成效，而忽视了财政预算支出绩效考核w系的初衷，这些问题出现的主要原因在于，绩效考评工作的主要目标不明确，将考核的方式作为了考核的最终目标。我国的绩效考评中，往往在具体执行中偏离其问题的本质和考核实行的目的，造成财政预算支出考评只局限于形式。
最后我国绩效评价的局限性明显，涉及的范围过于狭窄，我国目前的绩效评价仅仅局限于财政支出绩效的评价，没有能将更高层次的财政方面的绩效管理进行系统化综合管理，只将财政项目支出方面的工作加以重视，而忽视了其他方面的财政支出的管理工作，使得财政支出管理并不全面，所得出的结果代表性不足。同时财政支出管理的方向主要以项目支出行为为主，而对项目后期的发展以及效益和支出不加以重视，使得绩效评价具有明显的时间局限性和审计特征。我国财政预算支出绩效考核评价在重视项目资金管理的同时，没有关注项目的投资环境以及国家政策方面的因素，这些因素会影响项目资金支出绩效管理的有关结果，使绩效管理的成效并不明显。
3财政预算支出绩效考评体系优化策略
31加强对绩效考评认识，建立健全法律保障体系
增加对我国财政预算支出绩效评价体系的认识程度，在我国绩效体系的正常运行中根据具体的国情，进行绩效评价体系的建立和发展是绩效考评工作的重要基础。在绩效评价中不仅要明确绩效管理工作提供具体内容，也要明确我国各个地方具体财政支出管理的情况，根据具体情况而制定具体的试行办法，同时对绩效评价体系进行系统化管理，为不同绩效管理工作提供具体参照方法。法律保障又是绩效评价顺利进行的重要基础，中央政府对具体的预算项目的考评工作制定统一立法，用法律的手段对绩效评价工作的顺利进行提供权威约束力。
32完善合理的监督机制，确立考核具体目标
监督机制的确立是为了确保财政预算支出绩效评价体系建设工作能够得到高效的发展，同时在执行中得到更好的工作指导和监督。我们不仅可以借鉴西方发达国家的内外部评价为主的监督机构，同时也可以在借鉴的过程中根据自身的特点构建合理的监督机制，监督机制能够更好地完成的重要前提就是确立合理的监督目标，也就是绩效考核的主要对象，我国的财政预算支出绩效考核的主要目标在于不断科学化推进财政支出绩效工作的管理，逐渐以绩效为主开展各项工作，促使我国绩效考评在合理范围内。
33完善绩效评价体系，强化评价结果约束力
对绩效评价体系的完善需要加强对绩效评价体系的建立，并且绩效评价体系是可以运用到日常的财政支出管理中的，根据实际工作的具体情况不断对体系中的不足进行完善，从而提高财政资金的使用价值，实现评价体系自身的价值，为财政管理降低不必要的风险。同时根据绩效评价的结果实行有效监督，制定具体的财政支出管理体系运行办法，增强绩效体系的约束力和评价结果的可信度。建立部门预算应用机制，根据各个部门的预算建立与绩效体系相对应的结果应用机制，以制度化管理手段促进绩效评价结果更具有约束力。
4结论
财政预算支出绩效评价是由我国现代化经济发展的市场环境所决定的。在绩效考评下，不仅可以有效提高我国财政资金的使用价值，同时也是促进我国国民经济健康有序运行的重要保障。在绩效考评体系运行中，地方政府需要根据自身实际情况加以改进和完善，才能促进绩效体系运行结果的精确性，因此，财政预算绩效评价体系需要不断优化发展。
参考文献：
[1]赵亮财政预算支出绩效考评体系的构建研究[J].会计师，2016，235（4）：37-38
[2]郑永生，廖立云我国财政预算支出绩效考评存在的问题与对策[J].财会月刊，2011（3）：50-52
绩效体系优化篇6
关键词：绩效考核
一、绩效考核的重要性
1.绩效考核是薪资发放的依据
绩效管理可以为员工工资发放、薪酬调整、奖金分配、晋升与调配等方面提供依据与评判标准，从而有效激励员工。通过绩效计划的制定、绩效考核和绩效反馈等工作，持续地改进和提高员工的个人绩效和管理者的管理水平，才能实现公司整体绩效的提升。通过绩效管理将公司的战略目标层层分解，落实到公司每个员工的工作中，才能达成员工个人的具体目标，才能有助于达成公司的整体战略目标。
2.绩效考核有助于实现管理目标
从整个组织的角度来看，管理者把组织的目标向下分解给各个业务部门以及各个员工个体；在公司内，个人目标的实现向上汇成业务部门目标的实现，从而让各个业务部门的绩效来支持公司的整体目标。换言之，公司的目标通过中层再到每个员工来实现，每个员工的绩效是实现公司整体绩效的基本元素。这就需要我们在层层分解目标的过程中有效实施过程监控与结果评估，了解到目标的达成情况，可以及时地发现阻碍目标达成的原因，适时地进行调控。管理者，无论位于金字塔顶，还是在中层，都需要通过自己的团队或部门来实现组织赋予自己的目标。在实施过程中，每一个管理者应该将组织目标分解给员工，并且向员工说明对工作的期望和工作的衡量标准，这要求管理者监控绩效计划的实施情况。
3.绩效考核有助于提高员工主动性
员工是公司的基本元素，位于金字塔的最底层。在绩效管理中，无论员工是否愿意他们通常扮演被管理者和被考核者的角色，无形中对他们会形成一种压力。绩效考核与管理对员工来说是必需的，基于员工对工作的内在需要。马斯洛的需要层次理论认为，人在满足生理需要后，有待于满足更多的高级需要。员工出于对自身安全和稳定的需要，同样希望了解自己工作干得怎样、别人的评价如何，通过工作绩效能够得到他人的认可与尊重，同时通过了解自己的绩效了解自己的不足，不断改进工作，缩小差距或更出类拔萃。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己，增强自己的竞争力。如何将员工对绩效管理的需要转化为自觉的工作行为、对上级的支持与有效互动，需要管理者沟通的技艺。
4.绩效考核有助于实现公司战略目标
绩效考核是人力资源管理的重要职能之一。员工积极性调动程度直接影响公司的管理和运营效率，而公司员工作用发挥如何，与公司对其科学公正的绩效管理及恰当的激励措施是分不开的。房地产行业因其特殊的政策引导性、资金主导性的特点，决定了行业内公司相似的结构和发展特点，因此，如何在众多相似的房地产公司竞争中脱颖而出，在瞬息万变的市场竞争中占有一席之地，起决定因素的将是公司的管理问题，而管理问题大都是管理人的问题，这样来说，房地产公司的人力资源建设对于房地产公司的发展是至关重要的。对人力资源进行必要的科学的管理和开发，将为公司提升整体实力。人力资源中的绩效考核关系到公司的生存发展。
二、绩效考核的内容和方法
1.绩效考核的内容
工作成绩：绩效考核重点是对员工工作成绩的评价，其出发点是员工的岗位。员工完成工作的情况，直接体现出其对公司的价值，同时对工作绩效的考核很大程度上决定了员工的薪资待遇、职业发展等多个方面的情况，员工的工作能力、工作态度最终都是要转化成为工作绩效，否则是没有意义的。员工的工作绩效，可以从工作数量、工作质量、工作有效性等方面去考核，并根据考核的结果明确其给公司带来的价值，发现工作中的亮点，找出工作中的不足。
工作能力：工作能力是指员工完成其岗位工作必须具备的只是、经验、技能等。由于不同的员工在生存环境、教育、性格、性别等多方面因素上的差异，其能力也是不尽相同的，必须对其能力进行评估，从而明确员工与岗位的匹配程度，把员工安置在适合公司和员工共同发展的岗位上。业绩与能力是两个不同的概念，业绩是外在的，能力是内在的。亨利・明茨伯格认为，员工（尤其是管理者）必须具备三种技能：人际技能、技术技能、概念技能。不同类型的员工，三种技能的重要程度不一样。考核员工的工作能力，就是考核员工在以往
的工作中是否发挥出相应的能力，能力发挥得如何，是否达到其所在岗位的任职资格和
要求的能力条件。
工作态度：工作态度是指员工在工作过程中表现出来的心理倾向，对员工工作业绩的影响很大。公司作为以向社会提品和服务来获得收益，从而达到生存目的的个体，是不容许员工在工作中表现出不利于公司的工作态度的。基于此可知，员工的工作态度与工作绩效并不是呈现出必然的正向关系，工作能力只有通过好的工作态度，才能转变成为工作绩效。所以，在员工绩效考核中，对工作态度的考核也十分重要。
2.绩效考核方法
绩效考核是每个公司必有的一项管理活动，通过多年的理论研究和实践摸索，绩效考核的方法越来越多，且理论基础越来越坚实。目前常用的绩效考核方法主要有：360度绩效评估法、平衡计分卡法、目标管理法、关键事件法等。
三、神木县智胜房地产开发公司绩效考核存在不足
神木县智胜房地产开发有限公司成立于2010年4月，是由省建设厅批准的房地产开发资质的民营公司，注册资金2000万元，主营房地产开发、经营策划、物业管理。公司设有策划部、工程部、销售部、财务部、办公室。总部设在神木县。公司自成立以来，大力发展房地产业的重要战略职能。在短短几年的时间里，以创造“建筑之美、生活之美、人文之美”的公司精神，秉承科学地产智慧，以科学人才体系和运营机制，打造科学地产精品，铸造“学习型、创造型、服务型”的公司宗旨。
1.考核流于形式
绩效考核是一种管理手段，公司进行绩效考核的根本目的是提高组织和员工的工绩效，激励员工不断为公司创造价值，从而有效促进公司和员工的共同进步，进一步实现公司目标。因此，绩效考核不是单纯的为了薪酬体系的规划设计，而是要通过绩效考核改善公司的整体运营管理。但是公司的绩效考核只是针对考核结果，忽略了公司运行过程的改善，自然也就无法突出考核的真正效果。第一，公司员工对实施绩效考核的目的认识不到位。第二，公司管理人员对绩效考核的目的把握不准确。
2.考核内容单一
第一，以上级考核为主，缺乏同事考核，不能保证考核的客观公正。上级考核体现的是上级领导对下属员工的工作表现的满意度，主观意愿较强。同事考核的优点是对被考核人有全面、真实的了解，可以直接反映出被考核人的问题。自我考核能够增强员工的参与意识和积极性，减轻其心理压力，使员工的工作绩效得到自我改善。公司的绩效考核主要是由公司主管来施的，考核主体较为单一，导致考核结果缺乏全面真实的判断。
3.与员工的沟通反馈不够
公司在绩效评估中引入了面谈反馈制度，但是要发挥这种有效沟通与激励手段的效用，并非一朝一夕就可以实现的。许多管理者还不具备良好的管理技巧，因而他们的面谈反馈过程在实践中表现为一种消极的沟通，加上许多员工的防御心理，对双向沟通造成严重的阻碍，最终使面谈反馈过程没有起到实际的效果，反倒引起了一些管理人员与员工的分歧与争执。
4.缺乏必要的培训
培训是绩效评估取得成功的重要前提之一，培训应该包括向评估者与参与评估的员工解释绩效评估的程序和制度、评估表各项要素的准确含义，以及针对绩效评估技巧、面谈技巧等方面内容对评估者进行培训。评估标准必须通过培训向员工公开，使员工熟悉并理解评估项目和内容。这种游戏规则彻底明确化、透明化的做法十分重要，因为只有当全体员工对绩效评估的规则形成准确的认识，基于这些规则的评估过程才会对员工具有说服力。
四、神木县智胜房地产开发公司绩效考核体系优化
1.考核对象
公司考核的对象应该是公司全体员工。考核对象为公司所属各单位、机关各部门；考核责任人为被考核单位、部门负责人及各具体业务事项负责人。
2.考核内容
考核内容分为三个部分：①对所属各单位年度指标完成情况的考核；②对机关各部门年度指标完成情况的考核；③对个人工作绩效完成情况的考核。（建立在对个人所在组织进行指标考核的基础上）。对所属各部分的考核分为经营目标、工程管理、党建、反腐倡廉建设、安全生产与应急工作五个方面。以经营业绩目标责任书和工程管理目标责任书为依据，将所属各单位年度各项工作目标分为一级节点和二级节点。考核目标详见所属各单位指标设计。
对个人考核主要分为工作业绩、工作能力和工作态度。
3.考核方法
对于智胜公司而言，强调稳定中求发展，无论采用何种考评方法，都应该采用偏重于激励的薪酬制度，通过稳定人才，培养人才，建立高效的人才队伍来促进公司的发展。所以绩效考评体系不能过于复杂，同时要逐步建立科学的程序和制度。结合公司自身的情况确定公司的关键考核指标，确立考核工作的战略性与公司变化的策略性。按级别、分部门，根据岗位进行考核；将考核结果与项目的效益奖励直接挂钩。结合部门工作计划和目标，取员工自评、部门评定和考核小组审核相结合的考核方式。公司已约定年薪的高管人员以目标管理责任书（目标管理责任书另行签订）进行考核。
4.考核时间
考核时间分为月度考核和年度考核。月度考核：每月月初各单位、各部门向考核工作委员会报送月度考核信息，考核工作委员会依据月工作例会及年度分解月度计划对相关单位和部门进行月度考核。年度考核：考核工作委员会依据既定年度指标对各单位、各部门开展半年、年终考核工作。半年、年终考核工作在结合节点、月度考核的基础上，对各单位经营目标、工程管理、党建、反腐倡廉建设、安全生产与应急工作进行集中考核；对各部门工作目标进行考核，并对工作作风、工作效率进行集中考评。
五、神木县智胜房地产开发公司绩效考核体系优化注意事项
1.重点考核业绩
在改进绩效考核体系时，从源头抓起，充分考虑到公司对员工的业绩期望，公司的关键节点，以使其部门的工作目标与公司经营目标达成一致，员工个人的工作目标与部门目标达成一致。员工根据目标来调整自己的行为，力使公司自上而下目标统一，方向一致。
2.考核标准明晰
在绩效考核体系中，考核标准应清晰明了，一方面考核者知道从哪些标准对考核对象进行评价，另一方面考核对象也可以确切地知道公司对他们的要求和期望。能力及态度等定性指标相对于工作业绩而言，具有抽象性和内在性，难以进行直观的比较和衡量。虽然能力和态度难以直接衡量，但态度驱动下的能力发挥所表现出来的行为是可以被观察和评价的，可以转化为能力或态度的关键行为事件，成为客观评价员工能力态度指标的关键。
3.考核的可操作性
绩效考核方法应能使考核人员易于掌握和实施。它可能仅适用于公司中的某一类或一部分员工，而不是全体员工。从确保绩效考核结果的公正公平的角度看，应尽量对公司员工用统一的考核程序、考核方法、考核标准。要想采用统一标准，则在选择考核方法时就要选择适应性广的方法，使之尽量涵盖所有员工，从而减少绩效考核方法的数量，降低操作复杂性，提高考核精度。
4.及时反馈考评
绩效考核工作不能流于形式。考评的结果一定要反馈给被考评者，否则就起不到考评的指导作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明和解释，肯定被考评者的成绩和进步，同时说明不足之处，提供今后努力的指导建议。通过把考评后的结果进行及时的反馈，对于好的方面要进行肯定，并且要坚持下来；对于不足之处，要提供改进措施，并且进行纠正和弥补。缺少反馈的考评没有多少意义的，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人管理系统的一部分独立出来。顺应人力资源管理系统需要，必须构筑起反馈系统。
参考文献：
[1]武均.企业有效实施绩效管理的途径[J].企业活力，2007.
[2]蔡飞.企业绩效考核中存在的主要问题[J].科技情报开发与经济，2009.
绩效体系优化篇7
中图分类号： F2 文献标识码：A
在遵循国家《劳动法》的前提下，为了规范薪酬管理，结合企业的经营实际，建立具有内部公平性和市场竞争力的薪酬制度，有效吸引、维系、激励和发展员工，重庆凌云汽车零部件有限公司特制订如下职位体系员工薪酬绩效管理办法。
第一，本办法以国家及地方有关法律法规为依据，在综合考虑社会物价水平、公司支付能力基础上，结合本公司实际情况，就工资结构组成、工资标准、工资核算方法及其它有关事项做出相关规定。
第二，本办法适用于公司内部根据职位价值的高低和职位等级的不同，而确定工资体系的员工（生产一线员工和部门经理、副经理等中高层管理人员除外）。
一、职位体系员工薪酬绩效管理办法
（一）薪酬结构
职位等级工资制是针对不同的职位设立了7个薪酬结构，21个薪酬等级。薪酬的构成包括基础工资、绩效奖金、工龄工资、津补贴、福利保险、年终绩效奖金、特别奖励七个部分。
（二）薪酬标准
（1）基础工资：基础工资是不同职位在组织中相对价值的体现，是员工达到任职资格要求并履行职位职责所获得的固定报酬。工资水平的确定根据职位评价结果、市场薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同确定。
（2）绩效奖金：每一考核周期内（以月度为考核周期），个人实得的奖金根据绩效考核结果进行核算和调整，按月进行发放，核算公式见表1、考核分布状况见表2。
（3）工龄工资：工龄自进入本公司之日起，计算连续工作时限；由总公司调派到本公司工作的人员在总公司工作的工龄连续计算；工龄工资按照不同的工龄分别计算；工龄工资每年1月按标准自动调整；工龄工资的增长跟绩效考核结果挂钩，达到B以上，可享受工龄工资的调整，C以下，工龄工资不增长。
（4）津补贴：交通补贴按照交通补贴管理办法执行；通讯补贴按照岗位进行补贴，见表3；住房补贴按住房补贴管理办法执行；社会保险及公积金按照国家地方相关法律法规执行；节假日费用不低于上年发放标准；年终绩效奖金可根据公司经营状况确定年度奖金总量，部门根据职位价值系数总和确定各部门年度奖金总量；部门内部根据员工职位价值系数和年度绩效奖金系数确定员工个人的年度奖金，通讯补贴见表3。
（三）入职员工工资确定
原则上，每一职位的初任者从该职位对应的薪酬下限起薪。对于有一定工作经验的任职者，由用人部门根据对应薪酬等级的薪酬空间提出工资要求，行政人事部门审核后，经分管上级领导批准后执行。
因公司组织结构薪酬体系调整，在新旧薪酬方案的对接中，原任职者转入新的薪酬结构时，要依据个人的经验和业绩等历史因素，重点参照以往的薪资水平，根据所在薪酬等级的薪酬空间确定其在新制度下的工资。若原有工资已经超过对应薪酬等级的薪酬上限，则按照薪酬上限执行（或维持当前薪酬水平）；若原有工资低于对应薪等的薪酬下限，则按照当前的薪酬水平执行，同时约定根据绩效表现在四个，绩效周期内逐次增长工资至对应薪等的薪酬下限（绩效考核优秀及以上）。
（四）工资调整
（1）工资调整方式：职位等级工资制是以职位价值为基础的薪酬体系，等级制员工的工资，主要根据其所在职位对应薪酬等级的薪酬空间来确定。工资的调整分为调职和调整薪级两类。调职是指在员工任职职位调整后，以所在职位对应薪酬等级的薪酬空间来核定工资水平。调整薪级是指根据员工年度的绩效表现，对部分绩效表现突出或绩效表现未达标的员工，在其所在职位对应的薪等空间内上调或下调薪级。
（2）调整薪级：薪级调整的标准为员工年度内各月绩效考核结果的平均得分，见表4。
（3）薪级调整的限制性条件：各部门负责人的绩效考核结果必须在达标（含）以上，否则该部门员工当年不得调整薪级；员工个人年度内各月绩效考核的结果，最多出现一次基本达标且不得有基本达标以下，否则当年不得调整薪级；在本公司工作未满一年的员工，当年不得调整薪级。
（4）工资增幅的限制性条件：适用职位等级制薪酬的员工，其工资增幅的上限为所在职位对应等的空间上限。某一职位的任职者，如果其工资已达到所在薪等空间的上限，原则上工资不再增长，可以考虑职务晋升。
（五）薪酬结构的调整。行政人事部根据公司发展战略、组织架构、职位职责体系或劳动力市场供需情况等的变化，借助职位评价和市场薪酬调查等工具，适时调整等级制薪酬结构及相应的薪酬水平。
二、一线生产工人绩效薪酬管理办法
为了提高生产工人的工作积极性，使员工绩效考核结果能够与员工的薪酬、奖惩、晋升、调迁、退职等相结合，进而保证生产工人的工资发放更为合理，在企业内部建立良好的薪资激励机制，特制定一线生产工人绩效薪酬管理办法。
本办法以国家及地方有关法律法规为依据，综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及生产工人工种、工龄等因素的基础上，结合本公司实际情况，就工资结构组成、工资标准、工资核算方法及其他有关事项做出相关规定。
（一）生产工人工资组成
（1）岗位基础工资：根据员工所在的岗位而确定的工资。
（2）工龄工资：根据生产工人在本企业工作时间长短而发放的工资。
（3）绩效奖金：根据生产工人工作任务完成情况、绩效考核结果而发放的工资。
（4）多岗技能津贴：指生产工人除具备本岗位所需技能外，还具备公司其他主产岗位技能，公司根据生产工人所具备的不同技能，给予其相应的多岗技能津贴。
（5）特别岗位津贴：指国家有专门政策或公司特别规定的少数人享受的津贴。
（6）加班工资：对正常工作时间以外的额外劳动所付的报酬。
（7）年度奖金：根据公司年度经营状况而发放的特别奖励。
（二）工资标准
岗位基础工资根据一线生产岗位职位价值评估结果进行重新调整，不得低于重庆市最低工资标准，每年随重庆市最低工资标准递增。
生产工人的工龄工资计算方法是以进入本公司之日起，计算连续工作时限；由总公司调派到本公司工作的人员，其在总公司工作的工龄连续计算；工龄工资每年1月按标准自动调整；工龄工资的增长跟绩效考核结果挂钩，达到B以上，可享受工龄工资的调整，C以下，工龄工资不增长。
（三）绩效奖金
（1）生产效能指数：在规定的时间内完成当日班产，生产效能指数为1；若在规定时间内提前完成班产并继续承担生产任务的，则生产效能指数增加，总工时量和完成班产所用工时量之比为生产效能指数；若规定时间内班产任务没有完成，班产任务完成比例为生产效能指数。
（2）工时工资标准：不同的生产效能指数对应不同的工时工资标准。
（3）生产一线工人的绩效奖金核算方法：工时按日结算，工时奖金基数为工时数*工时工资标准，见表5。
生产一线主产岗位工人月度绩效奖金总基数为每日工时奖金之和，再根据员工的绩效考核结果得出生产一线工人的实际绩效奖金；工资固定部分由职位价值评估结果决定，浮动部分与对应的生产效能指数挂钩；关联岗位绩效奖金的核算，按非一线生产岗位的其他人员的绩效奖金浮动部分按一定比例与生产挂钩，按照月度生产效能指数进行核算，根据其岗位对应的关联范围（公司、厂、区、岗位）关联级别（从高到低五级划分）的不同确定关联比例和对应的生产效能指数，具体的关联范围、关联比例和生产效能系数见《重庆凌云管理各级岗位硬性指标考核及与生产管理等级一览表试行版》。
（4）辅助管理：因操作者违规操作导致异常停机或本人因自身因素没有完成班产量而产生的时间，累计计入净可用时间并不核算加班费；因待料、非人为造成的设备故障等的外部因素导致的异常停机时间不计入净可用时间；无主产岗位安排的，安排员工进行推箱倒架、翻库、6S等辅助工作时，基本工资照常发放外，另给予工时补贴标准6元/小时发放，此部分工时不计入净可用时间；无故不服从安排的，公司将视情节轻重给予考核；根据不同产品的返修工序特性不同，产品的返修工时由现场制造工程师给出返工工艺，精益专员现场负责工时测算与核定，返修单必须经质量部检验签字后回传给生产部统计员核算工资，统计员以当日总工时量核算效能指数。
（四）绩效考核。每日根据部门工作行为准则加减分项进行绩效考核，考核最终结果与效能指数得出的日绩效奖金挂钩；每日生产一线工人的考核标准以100分为基准，通过每日加分项与减分项的最终分值核算出当日的绩效得分。
（五）新员工工资标准。公司新招聘员工或内部转岗员工（以下简称新员工），在试用期间的岗位基本工资按照该岗位的固定的实习工资发放，对于生产一线主产岗位，师傅带徒弟按表6标准执行。
对新员工的实作培养周期为1个月，到岗4周内不能独立上机操作，在师傅代领指导下每日至少操作设备2小时，同时此期间的效能指数累加计入师傅效能指数中；新员工超过1个月，不能独立上岗操作或连续1个星期的班产完成率低于90%，公司视为不符合录用条件；特殊情况下，根据新员工的综合表现，由师傅提出延长实作培养周期的申请。
（六）加班工资。在正常工作日延长工作时间的加班，按岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×1.5来核算加班工资；对在公休日的加班，应尽量安排生产工人补休，若不能安排生产工人补休的，则应支付加班工资，公休日的加班工资=岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×2；对于生产工人在法定假日的加班，按岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×3来核算加班工资；加班时间不足1小时的部分，不计算加班工资；对于出差或外出培训等（包括双休日或节假日）情况不计加班；生产工人因未完成生产任务或工作而延长工作时间的不计入加班；生产工人加班须填写加班申请、在公司批准后才能加班，否则加班不被公司认可；因特殊原因无法事先填写加班申请的，由加班人员所在部门领导批准后进行，并在加班后1天内报行政人事部审核、备案；对于任何谎报加班等作假行为，一经发现，取消当月所有加班，并将逐次给予警告、处分、记过、开出的行政处分。
（七）多岗技能津贴。生产工人具有除了本岗位外的其它岗位的技能，且服从公司的调派，公司将按附表7的标准，逐项发给生产工人相应的津贴；生产工人领取了多岗技能津贴后，须根据公司的需要随时调派到其它岗位，生产工人若不服从公司的调派，公司将对该生产工人索要违约金，索赔金额为生产工人所领多岗技能津贴的2倍。特别岗位的津贴补助，见表8。
（八）各种假别的工资扣减规定
（1）事假：生产工人请事假期间不计发工资（包括基础岗位工资和绩效）。事假冲减年休假的，按年休假处理。
（2）病假：按照“渝劳办发[2000]233号”《关于贯彻执行〈重庆市企业职工病假待遇暂行规定〉若干问题的意见》、并结合（渝府发[2000]47号）《重庆市人民政府关于印发〈重庆市企业职工病假待遇暂行规定〉的通知》一并执行。
（3）工伤：按照有关规定执行。
（4）产假：女生产工人休产假期间的工资按生育保险的规定进行发放；男生产工人休护理假期间，岗位基础工资和工龄工资照发，取消其他津贴。女生产工人怀孕流产、生产工人做节育手术，可根据有关规定休流产假、节育假，休假期间，岗位基础工资和工龄工资照发，取消其他津贴。产前假要符合国家计划生育政策的女职工怀孕7个月以上（含7个月），坚持劳动确有困难的，经本人申请，并经公司同意，可离岗休息，离岗期间（产假除外）的工资按本人岗位基础工资的70%发放，工龄工资照发，取消其他津贴。
（5）探亲：生产工人休探亲假、婚假、丧假、年度带薪休假、行使公民权时、公司大会和参加公司组织的培训等期间，岗位基础工资和工龄工资照发，没有绩效奖金，取消其他津贴。
（6）旷工：生产工人旷工1天扣除两倍岗位基础工资，没有绩效奖金。
（7） 制度：违反公司规章制度、给公司造成重大经济损失或损害公司荣誉的，公司有权从工资中扣除生产工人应向公司缴纳的赔偿、补偿等费用。
（8）中途调岗、调薪的工资：在工资计算期间，中途调岗或调薪时（包括因转正而调薪等情况），调整时间为15日（含）前的，当月工资按调整后的工资执行；调整时间为15日后的，当月工资按调整前工资执行，次月起按照调整后工资执行。
（十）最低工资保障规定。因公司生产任务减少而使生产工人岗位任务不饱满时，公司可安排生产工人从事其他岗位工作，对于服从公司工作安排的生产工人，公司可保障该生产工人的最低工资收入保持一定水平。但因生产工人自身原因未完成规定量的，或生产工人岗位工作不饱满但又不服从公司另行工作安排的，则按照其实际金额发放其工资。
（十一）扣除部分。下列规定的各项金额须从工资中直接扣除：个人工资所得税；各种保险费用（个人应承担部分）；缺勤扣款；生产工人违纪扣款。
三、结束语
绩效体系优化篇8
［关键词］公立医院；绩效考核；绩效管理
2019年国家推出三级公立医院绩效考核，对医院回归公益性、提高积极性和提升公立医院运营效率起到重要作用。2021年1月起常州市正式实行DRGs医保付费，对医疗机构医疗服务的产能、效率和质量进行评价。目前公立医院绩效考核在宏观层面、中观层面的政策已经形成体系，但在公立医院微观层面具体落实还需加强探索与实践［1］。近年来诸如国家绩效考核、DRG支付改革等政策的实施，公立医院自身发展发生重大转变，倒逼公立医院变革发展方式，变革组织结构，转变管理模式。因此，在新形势下完善与医院发展相匹配的内部绩效考核管理势在必行。
1公立医院绩效管理现状及问题分析
1.1医院绩效的主要模式比较
1.1.1收支结余绩效模式。收支结余提成绩效工资制度，与当时政府把医院推向市场相适应，采取收支结余或单项提成，员工的奖金绩效与业务收入挂钩。这种模式的优点是核算简洁明了，激发了较强的增收驱动力，促进了医院规模发展。其缺点是不能体现技术含量、风险以及科室间差别，导致医疗技术服务能力创新迟缓，成为导致医疗费用快速增长的一个重要因素。1.1.2RBRVS绩效模式。RBRVS即以资源消耗为基础，在本土化的RBRVS的体系中，对于不同诊疗服务项目分别给出医务人员的劳动价值相对系数和执业风险系数。RBRVS优点在于更好地体现按劳分配、优绩优劳，有利于提高医务人员的积极性。缺点是RBRVS核心只从医疗服务角度对医师资源投入进行评价，未考虑医师个人能力或服务质量的差异以及医师从事医学教育和研究工作的薪酬影响等。1.1.3DRGs绩效模式。DRGs即疾病诊断相关组，其中包含CMI、RW、时间消耗指数、费用消耗指数。将DRGs相关指标纳入内部绩效考核与分配，考虑了病种复杂程度，能够综合评价科室工作量，推动科室开展病种管理和临床路径［2］。以支付体系为出发点的DRGs应用于绩效有一定的局限性，如基于病案首页数据存在不稳定性；DRGs无法单独核算护理、医技工作量；门诊与住院的医保政策差异对数据的影响；还有一些特殊科室数据不准确问题等。
1.2公立医院绩效管理问题分析
1.2.1缺乏科学合理的顶层设计。部分医院管理层对绩效考核的认识不足［3］，缺乏科学合理的顶层设计，未将绩效考核管理工作与医院的战略管理、目标管理充分有效的结合，没有将医院内部的绩效管理工作与医院外部诸如国家公立医院绩效考核、医保DRG支付改革相结合，容易造成绩效管理的混乱和低效能，对深化公立医院改革，实现医院高质量发展产生不利的影响。1.2.2绩效考核体系缺乏合理性。当前公立医院绩效考核体系逐步由过去的收支模式转变为以工作量指标为导向的考核体系，多采用平衡计分卡、RBRVS和KPI等核算方法［4］，考核指标缺乏一定的可比性和合理性，未充分考虑疾病危重程度和资源消耗的差异性，忽视了对医生医疗技术水平、继续教育及专科能力的关注，无法真实反映医生的服务效能，对医院的长远发展不利。1.2.3绩效考核制度流程欠完善。虽然公立医院推行绩效考核，但其绩效考核制度依旧缺乏明确的标准，绩效考核流程简单，缺乏规范性的操作制度，影响医务工作者对绩效考核制度的认可。绩效考核管理标准模糊的问题直接影响绩效管理的依从性以及绩效管理各项制度流程的落实，这对公立医院适应新形势的要求构建现代医院管理制度造成消极影响。1.2.4绩效考核未实现闭环管理。部分医院将绩效管理停留于绩效考核层面，仅将考核结果简单用于奖金分配以及员工奖惩等方面，不重视绩效反馈和绩效考核结果综合利用，没有发挥绩效管理过程的督导作用，未对绩效考核结果深入分析并持续改进，导致问题依然存在；对员工能力水平和差距未进行深入沟通，使绩效考核达不到激励员工成长的效果和实现医院发展战略目标的作用。
2常州某三级公立医院内部绩效优化的实践
2.1指导思想
完善公立医院薪酬制度，认真贯彻国家、省、市各级医疗改革文件和精神，坚持公立医院的公益性，以医院的战略规划及医院中长期发展目标为导向，切实体现医务人员技术劳动价值，夯实医院学科内涵，调整医院运营结构，提升医院运营效率，体现多劳多得、优绩优酬、效率优先、兼顾公平，充分调动医务人员积极性，促进医院高质量发展。
2.2绩效目标
一是坚持公立医院公益性，服务医院战略规划；二是优化收入结构调整，合理有效管控成本；三是发挥绩效激励导向，调动医务人员积极性；四是提高医院质量效率，提升运营管理水平。
2.3实施步骤
医院奖励性绩效工资分配实行院科两级核算，实行医疗、护理、医技、医辅、行政后勤系列分级分类考核和核算。2.3.1医护技单元绩效方案。医护技单元绩效包括工作量绩效、成本管控绩效和专项奖罚绩效。医疗单元主要以RBRVS和DRGs为评价依据，同时把CMI、RW、时间消耗指数、费用消耗指数四个维度嵌入医疗单位的绩效公式中，DRGs结付率高的，绩效会高，反之则低。手术科系绩效评价强调医务人员亲自操作的项目，即手术、操作的数量和难度。非手术科系绩效评价强调周转率与患者疾病难易程度。护理单元主要以RBRVS为评价依据，设计基于岗位管理的护理绩效薪酬分配方案。按风险合理配置层级比例、明确层级任职条件、竞聘上岗、可进可退，逐步实现“相对固定与片区流动”、破除身份界限、按需聘用；构建基于平衡计分卡的护理单元绩效考核指标体系。护理团队绩效评价强调床位使用率与患者周转的数量。医技单元主要以RBRVS为评价依据，医技绩效评价强调医技检查的数量和人次。成本管控绩效包含直接固定成本管控绩效、直接变动成本管控绩效和DRGs专项成本管控绩效。专项奖罚绩效指职能部门根据相关考核指标进行的奖罚。2.3.2医辅单元绩效方案。根据医疗辅助服务项目的劳动强度、技术难度、风险程度，结合综合质量考评，采用定量为主、辅以定性评价的核算方式。2.3.3行政后勤绩效方案。行政后勤绩效通过组合使用管理工具，对行政后勤人员按岗位分类、岗位职责，设置相应级别的岗位系数，结合效能评价进行绩效核算。
2.4初步成效
医院通过内部绩效优化方案的实施，激发了全院职工的积极性，提高了医院管理效能和运营效率，医疗效率、医疗服务能力不断提升。药占比和耗占比逐渐下降，截止2021年10月药占比从年初的30.81%降至24.72%，耗占比从年初的16.23%降至15.91%，医院服务性收入占比逐渐提升，门诊均次费用和住院均次费用逐渐下降。以DRGs结付率为例，因为内部绩效优化，部分临床科室的DRGs结付率有明显好转。
3关于医院内部绩效管理优化路径的思考
国家公立医院绩效考核的实施试图突破影响医改纵深推进的体制机制藩篱［5］，引导医院关注自身的功能定位和公益性的发展方向，为公立医院内部绩效考核提供基本依据和指引。在“国考”背景下，公立医院如何有效应对并促进医院自身发展，本文结合医院绩效改革工作的实践，提出关于公立医院内部绩效考核管理优化的思考。
3.1强化绩效考核的顶层设计
公立医院内部绩效薪酬考评分配既要能促进医院战略目标的实现，兼顾医护人员的切身利益，更要符合国家宏观政策导向的要求［6］。公立医院内部绩效管理要围绕医院整体战略和发展目标，与国家医改政策特别是国家绩效考核政策紧密结合，将国家设定的考核标准精神内化到医院内部绩效考核和管理中。强化医院内部绩效考核工作的顶层设计，将考核压力层层传递下去，落实到院内每个单元和个人，保证医院绩效管理的科学性和兼容性，提高医院绩效管理工作的效率和效能。
3.2搭建战略性绩效管理体系
将传统的院科两级绩效分配模式有效扩展为“院级-科室-个人”三级模式，打造全方位、一脉相承的战略管理平台。院级层面的整体绩效框架须符合国家绩效考核等有关政策以及区域卫生规划等方面的要求；科室层面承接医院层面的绩效目标，绩效框架要选取科室通用的指标和符合科室特点的指标；个人层面选择符合工作岗位职责、种类和特点的指标用于个人绩效分配［7］。如此形成医院绩效目标、科室绩效指标以及个人绩效考核层层对应的绩效体系，更好地服务于医院自身改革发展，激发各级人员的积极性并提升核心竞争力。
3.3综合运用绩效管理工具
每种绩效理论和模式各有其优点和不足，医院在选择绩效管理工具时要充分结合自身情况，综合应用各种绩效管理工具，根据医院的发展和管理目标与时俱进、动态调整，灵活运用平衡计分卡、KPI、目标管理等考核方法。
3.4加强医院管理能力建设
绩效管理是一个系统工程，公立医院要加强医院绩效管理能力建设，完善内部绩效考核制度和流程，优化医院绩效考核方案及指标的设计，建立客观的绩效衡量标准，加强对管理人员特别是职能部门人员的培训，使其能够科学运用绩效管理理论、工具和方法，进而提升医院整体绩效管理能力。实施绩效考核改革时，应在绩效增量基础上逐步过渡实施，同时加强对绩效考核的层层宣传，让职工真正了解绩效改革意图，以确保绩效考核方案的实施。同时要强化绩效考核结果的运用，作为医院各项工作持续改进的依据。
3.5构建信息化绩效考核新模式
医院绩效考核数据上传、自查自评、国家监测分析等工作，都需要完善的医院信息系统作为支撑［8］。医院可结合目标考核、绩效管理、平衡计分卡等理念和工具建立医院考核数据库，综合国家公立医院绩效考核、等级医院评审、临床重点专科等多个相关的考核要求，时间上可设置月度、季度、年度等统计汇总，可抓取院级层面、职能部门层面、临床科室层面、个人层面的考核统计需求。系统设置上保留一定的灵活性，能够根据需求变化进行指标增减和考核标准的调整，从而提高绩效考核的可靠性、客观性、实效性，强化医院运营质量的过程管控，促进医院各项工作的持续改进。
［参考文献］
［1］秦敬柱，高倩，郭彬，等.基于RBRVS及国家公立医院绩效考核的全面绩效管理体系构建研究［J］.现代医院管理，2021，19（2）：1-5.
［2］陈伟.医院人员绩效考核制度的改进研究［J］.中国乡镇企业会计，2018，35（10）：180-181.
［3］杨棋，庚硕，刘瑾，等.公立医院RBRVS与DRG管理工具结合应用的思考——基于绩效管理视角［J］.卫生经济研究，2021，38（3）：3.
［4］李艳.DRG视角下公立医院绩效考核指标探究［J］.财经界，2021，38（5）：193-194.
［5］焦建平.公立中医院实施绩效考核管理策略的探讨与思考［J］.现代医院，2021，21（6）：824-826.
［6］仇嫒雯，贲慧，姚晶晶，等.基于RBRVS与DRG的公立医院绩效薪酬考评应用探索［J］.中国卫生经济，2019，38（4）：72-75.
［7］王虎峰，沈慧，石若燃.基于公立医院改革发展目标的驱动型绩效管理新模式［J］.中国医院管理，2021，41（4）：1-5.
［8］张祖涵，陈俊伶，张前，等.美国MS-DRG中基于价值支付项目介绍及其启示［J］.中华医院管理杂志，2020，36（1）：81-85.