绩效管理与考核的重要性范文

绩效管理与考核的重要性篇1

在公立医院改革日趋深化、事业单位岗位绩效工资制度逐步落实、总额预付、医药分开等的多方影响下，以精准的绩效管理引导医务人员的行为，成为医院管理者的必然选择。但国内大多数医院的绩效管理仍处于探索阶段，对相关管理工具的运用尚不熟练。

相较于医疗机构，企业绩效管理则已经形成了一套较为完善的方法，值得医疗机构借鉴。“无论是企业、事业单位，还是政府部门，绩效管理的含义都是通过对组织目标的分析与分解，通过绩效考核、考核后的配套管理、沟通改进，实现组织战略目标。”中南财经政法大学公共管理学院劳动和社会保障系副主任熊卫表示，“遵循这一逻辑，企业绩效管理的基本原理都可以借鉴到医疗机构中，比如以战略为导向的绩效管理思维、考核指标体系设置、考核主体选择、考核后的配套管理、沟通与改进等。”

管理工具的深度差异

绩效管理常被看作是一个循环往复的过程，绩效计划

绩效实施与管理绩效考核绩效反馈面谈，缺一不可。绩效考核是绩效管理中的重要一环。企业绩效考核的管理工具，目前国内外应用较多的主要有目标管理法（MBO）、平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI），以及360度考核法等。

“医疗机构可以借鉴企业绩效管理使用的大多数工具。”正如熊卫所言，国内大部分医院均采用了上述4种管理工具之一进行绩效考核，有的医院甚至经历了几个管理工具的兴衰更替。

“无论医院选择哪一种工具，都不能照抄照搬企业的经验。要充分考虑医疗机构的特殊性，结合医疗机构的运营宗旨、财务收支基础，进行有针对性的设计。”熊卫强调说，目前在中国，非营利性医疗机构占主导地位，其与企业的经营目标和财务收支基础不同。这决定了两者在绩效管理目标、绩效管理指标体系设置上存在差异。

以目标管理法为例，非营利性医疗机构的战略目标与企业战略目标差异很大，其财务运行目标应放在有效的成本管理上，在必要的成本控制基础上实现相应的公益性目标、医疗科研创新目标和人才培养目标。“非营利性医疗机构在制订具体战略目标时要认真分析内外环境，针对国家政策要求、其他医疗机构行为和自身优劣势适调战略定位。”熊卫分析说。

平衡计分卡是20世纪90年代出现的重要的管理工具之一，通常基于顾客、财务、内部管理、学习与成长4个方面对绩效评价指标进行的系统性设计，在医院中发挥了重要作用。但是，医院的平衡计分卡评价指标与企业有着明显的差异，需要通过平衡计分卡的4个维度设计，在财务指标与非财务指标、短期目标和长期目标、内部员工和外部患者之间寻找最佳平衡点。

关键绩效指标法是现代企业中受到普遍重视的可操作性业绩考评方法。“结合非营利性医疗机构的战略目标定位与平衡计分评价维度，其关键绩效指标可从公益性责任履行情况、服务提供质量、医疗科研创新情况、资产运营效率4个方面进行提炼。其中，服务提供质量既包括客观评价指标，也包括患者满意度等主观评价指标；资产运营效率主要强调成本控制与管理。”熊卫指出。

在他看来，关键绩效指标应达成以下要求：每一个关键绩效指标都是某一个关键绩效评价维度的最佳指示器，每一个关键绩效评价维度必须至少有一个关键绩效指标来描述。

但在对360度考核法的态度上，熊卫和中国人事科学研究院副院长罗双平的态度截然不同。罗双平认为因受人际关系因素的影响太深，360度考核法无法实现绩效考核目的，不科学、不切实际。360度考核法是组织部门考察干部的一种手段，而不是绩效考核的方法。绩效考核是对谁负责谁来考核，为谁服务谁来考核。

但熊卫认为，它是员工参与管理的一种方式，非营利性医疗机构的绩效管理应借鉴360度考评法在主体选择中的全面系统性思维，具体操作中也不必将所有的考评主体面面俱到，而要根据实际情况进行具体分析，基于可操作性、管理成本收益配比等原则分析绩效考评的具体环境，对考评主体进行合理取舍，并科学设置不同主体在考评中所占的权重。

不得不承认，正确地选择和应用考核工具，可以使医院的管理水平前进一大步。

绩效管理解惑

即便在企业里，绩效管理也存在不少常见问题，如绩效管理未与企业战略实施、人力资源及其他业务模块连结；绩效指标繁杂，重点不突出；追求短期利益，忽视长期利益等。而对于非营利性医院来说，因为承载了更多的责任，故而绩效管理的导向更难把握，推行难度也更大。因此，医院绩效管理需要非常谨慎地实行，既不能畏惧不前，又不能急于求成。

国内非营利性医院对绩效管理理论方法、意义的认识仍不完整，其中最常见的问题就是将绩效考核等同于绩效管理。“绩效是管理出来的，而非考核出来的。绩效管理重在管理过程，需要管理者从考核结果中发现问题，但要在实际工作过程中解决问题。比如，医疗机构等出现医疗事故和医疗纠纷后，再去扣医务工作者的绩效工资，既没有太大的管理意义，还有秋后算账之嫌。”罗双平指出。

“非营利性医疗机构普遍存在以下问题：绩效管理导向不明，未能明确和细化自身战略定位；很多医疗机构的考核指标体系不健全，尚停留在局部层面，缺乏基于平衡计分思想的系统性设计，更谈不上在此基础上提炼关键绩效指标；绩效管理主体不清晰，主要表现为考核组织机制不健全、考核主体选择及权重设置随意、考核后的沟通与辅导主体缺位；绩效考核与绩效奖惩未能有机结合，考核流于形式，达不成绩效管理目标。”熊卫剖析道。

是否注重绩效考核结果的应用，是绩效管理与绩效考核的根本区别，绩效管理不仅注重考核的评价功能，更注重考核后的辅导与绩效改进。

“对组织而言，绩效管理实质上就是以绩效考核结果为依据，通过考核后的系统化纠偏与改进完善，使组织管理各个层面协调统一在组织战略的高度。对员工而言，一方面应将考核结果与员工薪酬、职业生涯发展挂钩，使绩效考核起到组织战略目标的牵引作用；另一方面，绩效考核结果要与员工经常沟通，使员工能及时发现不足、明确努力方向。”熊卫解释。

建立绩效考核机制的基础是细化岗位分析和明确考核定位，而这正是很多医院的短板。一些岗位，特别是职能部门的岗位边界不清晰、岗位考核标准不明确，导致了考核难度增加。

在岗位职责明确后，应对考核指标进行量化。在罗双平看来，任何一种考核方法，指标量化都是必需条件，否则最终会走向失败。“仅有定性指标，无法进行科学评定，常常带有个人色彩，严重时甚至可以毁掉整个考核体系。”

绩效管理与考核的重要性篇2

关键词：绩效考核 公立医院 人力资源管理 运用与意义

在我国的公立医院管理过程中，建立起行之有效的绩效管理，对于医院管理工作的开展有着重要的正面作用。在实际的绩效管理过程中，绩效考核的开展是当前医院的一项重要考核工作内容。在医院日常工作中，良好的绩效考核工作的开展是我们提高医院医疗服务质量与效率的重要保证。正因如此，在医院考核管理研究中，我们结合绩效考核的主要运用方式，以及绩效考核开展的意义，进行了综合性的分析研究。这一研究的开展对于医院考核工作与整体工作的质量提升，具有极大的实践性作用。

一、公立医院绩效考核实践运用研究

在当前实际工作过程中，医院管理工作者根据医院人力资源管理的实际情况，运用实践性工作方法开展绩效考核工作。这些工作方法包括了以下几点。

（一）以绩效平衡卡模式开展绩效工作

在公立医院的绩效考核实践过程中，平衡记分卡的应用对于绩效管理的开展有着重要的促进作用。平衡记分卡在实际的绩效考核中具有良好的平衡性能，其应用可以保证医院绩效考核工作中对于人力资源在财务、市场、内部运营以及学习与成长中的具体表现进行考核。这种全面考核的开展，对于医院绩效考核质量与效率的提升，有着重要的作用。如在实际工作中，我们利用平衡记分卡对人力资源开展绩效考核过程中，对于其各项工作进行平衡管理，发现其实践工作中存在的单方面问题，并进行绩效管理，是较为有效地实践工作方法。

（二）加强对绩效考核的监督管理

在医院绩效管理过程中，绩效监督工作的运用是我们开展绩效管理的重要内容。在实际的绩效管理过程中，绩效监督工作主要包括了以下内容。一是对绩效管理执行的监督。在作为绩效管理的重要组成部分，绩效考核工作的开展与绩效管理密不可分。在这种情况下对于绩效管理工作进行监督，使其保证绩效考核的顺利开展，就成为了我们重要的实践性工作内容。二是注重考核细节的监督。细节决定成败，细节内容出现的问题可能会影响绩效考核的整体质量。所以在考核监督过程中，我们必须加强对考核内容中细节的监督工作，提高考核监督的质量。三是监督记录工作，在考核监督过程中，我们需要实时记录监督的整体过程，将监督中发现的问题进行汇总与分析，提出有效地解决方法为绩效考核质量提高提供支持。

（三）落实绩效制度管理模式

在绩效考核过程中，考核制度的确立是我们开展考核的重要保证。在实际工作过程中，制度运用包括了以下内容。一是建立制度需要符合医院实际情况。在绩效考核制度的制定过程中，我们必须从医院与医务工作人员的实际情况出发，建立起符合实践内容的考核制度，确保考核制度可以顺利执行。二是确保制度的人性化因素。在医院绩效考核过程中，我们需要建立起为患者服务的意识，所以在考核制度中确立人性化因素，保证医院管理的服务与道德性质是我们开展工作的重要内容。三是保证制度的执行。在绩效考核过程中，做好制度执行的落实工作是我们考核管理的重要内容。在落实过程中，我们需要以责任制管理模式，确立在各治疗科室、管理部门、行政部门的专人管理责任制，确保绩效考核制度执行得到落实。

（四）完善绩效考核的审查模式

在医院绩效考核过程中，考核的审查开展对于绩效考核的完成有着重要的作用。良好的审查工作是绩效考核工作中的主要组成部分，也是考核开展的必备条件。一是在考核过程中，良好的审查工作是考核的依据。只有经过对人力资源与科室工作的严格审查，绩效考核的成绩才有效。二是审查工作对绩效考核的意义。在绩效考核过程中，我们可以通过对医院整体绩效的审查过程，发现医院实际工作中的绩效问题，并汇总上报为医院绩效管理的开展提供支持。所以做好医院绩效考核的审查工作，对于绩效考核的开展有着重要促进作用。

二、绩效考核在公立医院开展意义分析

在公立医院的绩效管理过程中，做好绩效考核工作对于医院整体发展与医院医疗服务水平的提高有着重要促进意义。

（一）有助于建立服务绩效的模式

在医院绩效考核中，服务绩效考核的开展是我们考核工作的重要内容。区别于经济绩效与工作量绩效模式，服务绩效考核的确立是我们提高医疗服务质量的核心模式。同时在医院管理过程中，服务水平的提升也是医院整体管理质量的提升的重要保证。较之以往的绩效考核内容，服务绩效的应用是公立医院绩效考核新型模式，也是我们绩效考核研究的重要内容。

（二）便于对工作创新开展指导

开展医院绩效考核工作，对于医院创新工作的开展有着重要促进作用。在绩效考核过程中，绩效考核监督与审查过程可以为我们管理创新的开展提供指导作用。这种指导的开展包括了两个内容。一是工作缺陷的指导。对于医疗工作中的缺陷性内容，如制度中的缺陷、执行中的缺陷等，我们都可以通过绩效考评发现问题，并开展医院管理的指导工作。二是新型工作模式的考核。在新型工作模式的应用中，绩效考核的开展可以为医院新型工作模式的实际效果进行全面的绩效考核，提高工作的实用效果。这些工作内容的开展，对于医院工作创新的开展有着良好的指导作用。

三、结束语

为做好公立医院的绩效管理工作，确保医院医疗服务水平与整体工作质量的提升，我们以医院实际工作内容开展了绩效考核运用与意义的实践研究工作。在研究过程中我们运用了平衡记分卡、绩效监督管理、绩效制度管理以及绩效审查模式等多种工作模式，提高医院绩效考核工作质量与实际意义。

参考文献：

[1]舒蝶.公立医院绩效考核指标体系研究[D].复旦大学. 2012

绩效管理与考核的重要性篇3

一、绩效管理在国有企业人力资源管理中发挥的作用

目前，绩效管理在国有企业人力资源管理活动中发挥的重要作用主要集中表现在以下几个方面：

（一）提升个人与团队的竞争力

绩效考核对团队与个人的绩效情况进行评定与分析，在无形中将团队与个人的能力划分了等级。国有企业与民营企业、混合所有制企业相比规模较大，职工人数众多，通过绩效考核能够为国有企业选拔优秀的团队管理者、优秀技术人员。同事，通过实施绩效管理，企业内部能够形成一种积极的能力竞争氛围。通过设置绩效考核环节，将团队、个人利益与考核成绩相挂钩，进而提升员工的工作积极性与主动性。

（二）优化业务、管理流程

绩效考核对团队与个人的业绩提出了具体的要求。在此情况下，国有企业内部为了提升业绩对业务流程、管理流程的步骤、标准提出了相对较高的要求。为了达到业务绩效考核的标准，团队与员工对于业务流程、管理方法都会进行积极的分析与创新，从而提升团队的工作效率，推动业务、管理流程的不断优化。

（三）保障战略目标的实现

国有企业把握着国民经济的命脉，对于我国经济的发展具有重要的影响力。国有企业的发展战略目标往往与我国经济发展的大方向紧密联系在一起。伴随着我国改革开放的深入，我国国有企业面临着来自国内外企业的竞争。因此，如何保障国有企业战略目标的实现，成了国有企业必须重视的大问题。

步入21世纪，企业与企业之间的竞争从某种角度来说已经成为人才的竞争。由于绩效考核在提升团队的竞争力、凝聚力，优化员工的专业素质与能力等方面发挥的作用，已逐步成为企业提升人力资源竞争力的重要保障。因此，通过绩效考核提升人才竞争力、团队竞争力成为了实现战略目标的重要保证。

二、国有企业绩效考核现状及存在的问题

（一）国有企业绩效考核的现状分析

国有企业无论在企业规模还是企业实力方面都存在一定的优势。国有企业绩效考核伴随着现代企业制度的建立也得到了越来越多的重视。目前，国有企业绩效考核的现状可以通过重视程度与考核体系的完善两个方面来分析。

（1）绩效考核得到了企业的普遍重视。绩效考核作为提升企业人力资源管理效率、提升企业内部竞争力的重要方法得到了国有企业管理者的普遍重视，主要集中表现在以下几个方面：第一，将绩效考核列入企业发展战略。国有企业管理层高度重视绩效考核，进而将企业的绩效考核列入了企业的发展战略。现阶段，国有企业通常将绩效考核的成果作为制定发展战略的重要依据，通过绩效考核评定企业在发展过程中存在的具体问题，进而制定科学的发展依据。第二，设置绩效考核学习课程。绩效考核是一个专业性较强的组织活动，因此部分国有企业针对绩效考核制定了专门的学习课程。通过有计划、有目标的安排学习，为企业培养专业的绩效考核管理人才，进而提升企业内部绩效考核的实效。

（2）绩效考核体系不断完善。绩效考核体系关系到企业内部绩效考核的实效，绩效考核体系的不断完善从很大程度上证明了我国国有企业在绩效考核管理水平方面的提升。目前，绩效考核体系不断完善主要集中在以下几点：第一，绩效考核组织体系不断完善。目前，国有企业内部纷纷设置了专门的绩效考核小组，指定专人负责绩效考核活动的实施。第二，绩效考核范围不断完善。绩效考核不仅仅是针对具体的一个员工与一个工作团队，国有企业也将绩效考核的范围扩展至企业的管理阶层，并且将管理绩效作为个人工作成绩评定的重要标准。

（二）国有企业绩效考核存在的问题分析

虽然现阶段国有企业在绩效考核方面取得了一定的成绩，但是在实际的考核过程中却出现了一些不容忽视的问题，并且已经成为严重阻碍国有企业绩效考核体系进一步发展完善的障碍。目前，我国国有企业绩效考核存在的问题主要突出表现在以下几个方面：

（1）绩效考核内容不全面。绩效考核内容是正确、全面评价个人工作、团队工作业绩的重要因素。但是，绩效考核内容不全面却成了影响绩效考核公平性、全面性的障碍因素。我国国有企业在绩效考核内容方面存在“抄袭”的情况。国有企业的经营行业领域所有不通，其企业的具体情况也有很大的差异。但是，在实践中发现，部分国有企业盲目的抄袭其他企业的绩效考核内容，进而导致自身的绩效考核结果脱离企业的实际需求。绩效考核内容的不全面，严重影响了人力资源管理的效率，并且造成了企业管理考核资源的浪费。

（2）绩效考核评定不规范。绩效考核评定，是整个绩效考核活动中重要的环节。但是，实践中绩效考核评定标准的混乱已经成为影响绩效考核公平性的重要因素。目前，国有企业在进行绩效考核的过程中随意性过强。部分绩效考核小组在进行具体考评活动中缺乏统一的考评标准，甚至部分考评完全依靠考评小组的主观判断。由于缺乏客观依据，绩效考评过程中往往存在“人情考评”、“关系考评”的情况发生。

（3）绩效考核成果应用不科学。绩效考核成果的应用是体现绩效考核价值的重要方面。但是，目前国有企业对于绩效考核成果的应用仍然有待加强。部分国有企业将绩效考核作为年终考核的重要组成部分，并且将绩效考评结果作为个人晋职、奖金发放的重要依据。但是，将绩效考评的结果分析应用至下一步发展战略的企业却不多。

三、完善国有企业绩效考核体系的建议

结合现阶段国有企业绩效考核存在的问题，完善国有企业绩效考核体系需要做到以下三点：

（一）完善绩效考核内容

企业与企业之间的具体情况存在一定的差距。因此，国有企业绩效考核内容的设定要坚持实事求是的原则。

绩效考核内容的设定要在学习借鉴的基础上进行自我完善与创新，不能够盲目的照搬照抄。国有企业在制定绩效考核内容的过程中也要注重征求企业员工的意见，通过集思广益不断完善绩效考核内容体系。

（二）规范绩效考核标准

绩效考核标准的规范直接影响到了绩效考核的公平性。笔者认为，规范绩效考核的标准需要制定严谨的绩效考核标准文件。国有企业内部通过内部文件的形式对绩效考核标准予以确认，要求绩效考核的过程中各项考核项目严格按照文件的要求进行。

（三）科学应用绩效考核结果

绩效考核评价结果要充分应用于国有企业发展战略的制定。绩效考核往往能够反映出一段时间内企业内部发展的实际情况。管理者要结合绩效考核结果，分析一段时间内企业内部存在的问题，并且制定下一步的调整措施与发展计划。

（作者单位为中交财务有限公司）

绩效管理与考核的重要性篇4

[关键词] 绩效管理 绩效考核 kpi

一、绩效考核与绩效管理

1.绩效考核

绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

2.绩效管理

所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

3.绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核与绩效管理关系密切,绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料,以提高绩效管理水平,增强针对性,最终帮助企业获得理想的绩效水平。

但是,二者还是存在着明显的差异。一是,绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是,绩效考核注重结果,而绩效管理注重过程;三是,绩效考核侧重于回顾,而绩效管理具有前瞻性;四是,绩效考核注重成绩的大小,而绩效管理注重能力的培养。

二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析

1.企业绩效考核工作中存在的问题

企业在设计绩效考核指标的过程中,往往会陷入一些误区。如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。

不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区,绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰,容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法,容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。绩效辅导环节的缺失,不利于后进员工业务素质的提高,容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足,容易引发被管理者的抵触情绪,甚至造成管理者与被管理者的对立。

2.企业绩效考核工作存在问题的原因

企业绩效管理工作中存在的这些问题,其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂,其实归根结底就是因为管理者没有真正理解绩效搞核与绩效管理的关系,简单地以绩效考核来代替绩效管理,而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面,最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。

三、科学开展绩效考核工作

当然,前面提到的诸多问题的客观存在,并不能否定绩效考核工作的必要性,而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。

1.完整、科学地建立kpi体系

绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节,而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说,绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看,建立kpi体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。

kpi(key performance indicators)中文可翻译为“关键绩效指标”,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理的基础。kpi考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。

kpi考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点,这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指kpi选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标;可操作性是指kpi有明确的定义和计算方法,易于取得可靠和公正的初始数据,同时指标能有效进行量化和比较;敏感性是指kpi能正确区分出绩效的优劣;系统性是指kpi考核是一个完整的系统,在这个系统中,组织、管理者和员工全部参与进来,管理者和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。

2.全面、协调地开展绩效考核工作

正如前文所提到的,绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中,在完整、科学地建立起kpi体系的基础上,综合考虑绩效管理的几个相关环节,全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲,应做好以下几个环节的工作。

战略目标的制定和分解。为了确保整个企业战略目标的实现,应将其层层分解到每一个部门、岗位,通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。这一环节应注意时每一个员工认识到实现企业战略目标的重要性,认识到自己在这一工作中的作用。

积极开展绩效辅导。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上,针对他们工作中存在的问题,积极进行辅导。因为只有这样,才能克服“短板效应”,促进整个部门绩效考核成绩的提升。

员工激励与绩效改进。获得考核结果后,还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩,只有这样,绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。

四、结束语

绩效管理与考核的重要性篇5

行政事业单位加强预算管理与绩效考核是提高行政事业单位资金使用效率、增强其服务质量和能力的最为有效的方法。本文对现阶段行政事业单位预算管理与绩效考核存在的问题进行分析和总结，并根据实际情况提出相应的改进意见，以期对行政事业单位的进一步发展贡献自己的力量。

关键词：

行政事业单位；预算管理；绩效考核

随着建设服务型政府和节约型政府的进程不断加快，对行政事业单位提出了新的要求。而加强行政事业单位的预算管理和绩效考核，符合行政事业单位改革发展进程。

1.行政事业单位预算管理与绩效考核存在的问题

1.1缺乏预算管理与绩效考核的意识

行政事业单位在过去的很长一段时间里对于预算管理与绩效考核方面都是实行较为宽泛的管理，缺乏预算管理与绩效考核的意识，甚至在部分行政事业单位没有设置预算管理和绩效考核的相关制度，从而无法对资源实行合理的分配，不仅浪费资源，而且严重影响行政事业单位的工作效率。而这一问题主要体现在两个方面。一方面，行政事业单位的领导和工作人员缺乏对预算管理和绩效考核重要性的认识，没有意识到预算管理和绩效考核对于行政事业单位的发展所起到的积极性作用，进而忽视了预算管理和绩效考核。第二，缺乏科学、合理的预算管理和绩效考核管理制度，没有根据行政事业单位的实际情况，有针对性的调整和完善预算管理和绩效考核管理制度，仅仅流于形式，甚至存在着岗位虚设或人员冗杂等方面的问题，从而严重阻碍预算管理与绩效考核的发展。

1.2缺乏预算管理与绩效考核的有效性

预算管理和绩效考核缺乏主要体现在两个方面。第一，缺乏具体的、科学的预算管理和绩效考核指标。预算管理和绩效考核指标是体现行政事业单位预算管理和绩效考核成功与否的衡量标准，但是现阶段预算管理和绩效考核的指标缺乏针对性，从而无法对行政事业单位的各个部门予以严谨、认真的预算管理和绩效考核。第二，仅对预算管理和绩效考核的后期进行监督，缺乏对预算管理和绩效考核前期的指导和过程中的管理。行政事业单位的预算管理和绩效考核应该具有全局性，仅重视后期的预算管理和绩效考核不仅会导致工作的重复和混乱，而且无法对其出现的错误进行及时有效的纠正，进而导致预算管理和绩效考核无法真正的实施，缺乏有效性。

1.3预算管理与绩效考核的实施存在难度

预算管理和绩效考核存在执行难问题的原因主要有以下几点。首先，由于缺乏完善的预算管理和绩效考核制度，导致部分行政事业单位缺乏约束，将预算资金任意的调用和增减，从而导致预算管理与绩效考核的实施存在难度。其次，现阶段行政事业单位的预算管理和绩效考核缺乏及时性，很多项目在完成后不能很快地进行评价，从而无法发挥预算管理和绩效考核的激励作用。最后，缺乏具体的、合理的、可实施的预算管理和绩效考核标准。

2.行政事业单位预算管理与绩效考核的改进意见

2.1提高预算管理与绩效考核重要性的认识

提高预算管理与绩效考核重要性的认识是解决现阶段行政事业单位预算管理和绩效考核存在问题的基础。首先，必须加强行政事业单位管理人员的预算管理与绩效考核意识，充分发挥其引领带头作用。其次，提高预算管理和绩效考核人员的专业能力和综合素质，定期开展培训和交流活动，确保其掌握最先进的预算管理和绩效考核理念，进而为预算管理与绩效考核的改革和发展提供助力。最后，必须树立风险防范意识，建立风险管理机制。我国对于风险防范意识和风险管理机制的研究起步较晚，所以要不断地吸取发达国家在这方面的经验和教训，建立符合我国国情的具有中国特色的风险管理机制，从而将风险和损失控制到最小，推动我国行政事业单位的进步。

2.2构建科学的预算管理与绩效考核体系

构建科学的预算管理与绩效考核体系是解决行政事业单位预算管理与绩效考核缺乏有效性的问题最为直接的方法。首先要针对我国行政事业单位的实际情况，有针对性地构建预算管理和绩效考核体系，并对预算管理和绩效考核的每一个环节进行监督和管理。其次，要设立详细、合理的预算管理和绩效考核指标。预算管理和绩效考核指标是对预算和绩效工作的量化，能够在约束行政事业单位的同时，通过与各个部门资金调配的挂钩，激发其工作的热情。最后，要确保预算管理与绩效考核的公平性、透明性和及时性。只有公平、透明的预算管理与绩效考核体系才能够促进行政事业单位预算管理和绩效考核的可持续性。而及时地对每一项目进行预算管理和绩效考核也是调动行政事业单位积极性，促进其工作效率提高的必要前提。

2.3加强预算管理与绩效考核的执行力度

行政事业单位为充分发挥预算管理和绩效考核的积极作用就必须加强其执行力度。而加强预算管理和绩效考核的执行力度，必须在制定严谨、详细的预算管理和绩效考核制度和流程的前提下，予以严格的执行，如果需要对资金的流向和资源的配置进行调动必须向上级进行申请，不能随意进行调配。此外，还要建立相应的奖惩机制，做到权责分明，将责任落实到个人，并对不符合管理制度和流程的行为予以严厉的惩戒，绝不能因为可能会增加费用而放宽预算管理和绩效考核的标准。而加强行政事业单位之间的沟通和交流，设立多样、通畅的预算管理和绩效考核反馈机制也是加强预算管理和绩效考核执行力度，促进其不断改进的有效方法。

3.总结

行政事业单位加强预算管理与绩效考核不仅能够促进资源和资金的合理配置，而且有助于行政事业单位工作效率和工作质量的提高。只有不断地提高预算管理和绩效考核，行政事业单位才能更好地服务于社会和人民，从而为社会主义市场经济的进一步发展贡献力量。

参考文献：

[1]王善花.行政事业单位加强预算管理与绩效考核研究[J].新经济,2015(07):73-74.

[2]李纯.行政事业单位加强预算管理与绩效考核探析[J].中小企业管理与科技,2016(27):11-12.

绩效管理与考核的重要性篇6

关键词：物业管理 绩效考核 指标 评价方法

中图分类号：F293.30 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）08-0031-02

随着我国建筑行业的快速发展，依托于建筑行业的物业管理行业也取得了快速发展。物业管理是新兴服务行业，是专门为小区业主服务的专业化机构。物业管理企业自身的服务水平是企业的生命线。在物业管理企业中应用绩效考核机制有助于提升物业管理企业的服务水平，对于实现物业管理企业的长远发展有重要意义。

工作绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，工作绩效考核机制是否完善将直接影响到物业管理企业自身的竞争力。当前物业管理企业面临的形势日益复杂，工作绩效考核机制所起的作用也越来越大。今后物业管理企业要想实现长远发展就必须要科学高效地应用工作绩效考核。

一、绩效与绩效考核

研究工作绩效考核的作用，首先就需要明确绩效和绩效考核的概念，这是进行作用分析的第一步。当前人们对于绩效的定义有不同观点，一种观点把绩效看做是个体行为。一个人在工作组织或者是组织单元中与目标有关的行为。另外一种观点认为绩效就是工作的结果。还有一种观点则把行为绩效分成任务绩效和关系绩效两大类。

绩效考核指的是管理层对员工的划分工作职责，衡量工作绩效的过程。在这个过程中管理层与员工之间是双向互动的。传统的绩效考核只是单方面地考核评价，而没有意识到员工自身的感受。新形势下的绩效考核应该是双向互动的。绩效考核是完整系统，这个完整系统是由多方面内容构成的：绩效计划、绩效沟通、绩效评估以及绩效诊断是工作绩效考核的重要组成部分。绩效计划就是管理层与员工合作来明确工作职责，绩效衡量以及对可能遇到的障碍进行解决的一个环节。绩效沟通是灵魂，在这个环节中管理层与员工双方应该是随时保持联系的，在实际过程中遇到障碍就需要及时排除。绩效评估对员工的影响非常大。公正客观的绩效评估有助于调动员工的积极性，相反存在缺陷的绩效评估就会伤害工作人员的积极性。绩效诊断指的是对绩效考核效果不佳的原因进行分析。通常情况下如果绩效考核效果不佳一般有两个原因：一个是组织系统原因；另外一个就是个人原因。管理层需要充分重视这两方面的原因。

二、当前物业管理企业绩效考核现状

当前物业管理企业绩效考核机制还存在着一系列问题，这些问题的出现严重影响到了绩效考核的实际效果，了解并深入分析这些问题是进一步做好绩效考核工作的必然要求。

当前在实际过程中存在的问题主要表现在以下几个方面：一是物业管理企业的工作绩效考核系统设计存在缺陷，系统设计是绩效考核的第一步，科学有效地绩效考核体系设计是保证绩效考核有效的重要措施。可是在实际工作过程中工作人员就会发现当前绩效考核体系的设计还存在缺陷，存在非科学型。这主要表现在考核目标不明确，无论是考核方还是被考核方都没有真正认识到绩效考核的作用。二是考核角度单一，且过程形式化。对员工的公正客观评价应该是从多个角度来进行全面评价，可是在实际工作过程中对员工的考察只是一个角度来进行分析，单一的考核角度必然会影响到对员工的科学评价。形式主义是绩效考核中存在的典型问题，在实际考核过程中物业管理企业岁仍然制定了相对完善的绩效考核机制，可是在实际工作过程中却缺乏执行力，许多良好的制度逐渐沦为一纸空文，这是当前最为典型的问题。这是需要我们高度重视的一个问题。三是考核结果没有反馈。物业管理企业考核的目的是要通过考核来调动员工的积极性，如果考核结果没有反馈，那么物业管理企业的工作考核也将变得无意义。通常情况下考核结果没有反馈主要指的是两方面问题：一方面是考核方不愿意把考核结果反馈给被考核者，另外一种情况就是考核者没有意识或者没有能力反馈考核结果。无论哪一种情形都将会对工作绩效考核造成严重影响。这是需要我们高度重视的。

三、物业管理企业工作绩效考核的实施要点

物业管理企业的绩效考核工作涉及面非常广，人员多，周期长，面临形势非常复杂。科学有效地绩效考核必须要从企业全局的角度来进行设计，在考核过程中必须要充分考虑到各方面的因素。要注重结果的反馈，要有效调动员工积极性。在实际工作过程中工作人员要把握住实施要点，这是做好工作绩效考核的关键。具体而言就是要充分考虑以下几个方面：

1.科学设计绩效考核体系

正如上文所述物业管理企业的绩效考核第一步就是体系设计，科学有效地体系设计非常重要。在实际工作过程中工作人员要想实现科学合理的设计就必须要坚持科学的设计原则。这是实现科学设计的重要保证。在绩效考核体系设计过程中要坚持以下原则：一是科学性原则。科学性原则是首要原则，绩效考核体系的设计需要兼顾公平与开放。公平是绩效考核体系设计的基本要求，开放性是提升效率的重要保证。在设计中必须要坚持科学性原则。二是可操作性原则。物业管理企业的工作绩效考核设计要想起到良好效果必须要具备可操作性，工作绩效考核体系是要调动员工的积极性的，实现这一目的，首先绩效体系本身就需要可操作，其次是要起到实效。可操作性是最基本的要求。在设计过程中体系设计应该是繁简适中的。在客观公正的前提下要尽量节约时间和成本，针对员工的考核数据应该是容易搜集，对于整个绩效考核体系也应该是能方便管理者管理的。三是定性评价与定量考核相结合的原则。在实际工作过程中针对不同的工作指标应该采用不同的方法来进行考核，必须要坚持定性与定量相结合的原则。只有这样才能实现公正客观的评价。四是要坚持反馈与提升的原则。坚持是反馈与提升原则是把绩效考核机制落到实处的重要保证。在今后应该高度重视这一原则。

2.建立完善的绩效评价指标体系

针对物业管理企业自身的工作绩效评价主要是通过一系列评价指标来实现的。企业评价指标体系的设计与完善直接影响着考核结果。在实际工作过程中企业管理人员要结合企业自身情况来科学地设计评价指标体系，要不断完善该体系。物业管理企业绩效评价指标体系的完善首先是要坚持科学的原则。在实际工作过程中应该坚持系统性原则、相关性原则以及可比性原则。系统性原则指的是在设计评价指标体系的时候要从系统角度，从企业的整体绩效出发，全面考虑各方面因素来进行设计的原则。可比性原则通常适用于物业管理行业，坚持可比性主要是为了方便企业纵横对比。其次是要建立财务绩效评价指标和非财务绩效评价指标。财务绩效评价指标通常指的是获利能力指标、资产营运状况指标、偿债能力指标和发展能力指标。建立这几个指标是实现对物业管理企业财务状况有效控制和管理的重要措施。此外工作人员还需要根据实际情况建立非财务绩效评价指标体系。非财务绩效评价指标体系指的是质量指标、创新能力指标、文化活动开展率以及物业环境管理指标等。在这些指标中质量指标与人力资源评价是两个重要的评价指标。质量指标本身又包含物业维修及时率和维修工程优良率这两个指标。针对企业的人力资源管理则包括员工满意度、在职员工培训率、员工建议采纳比率、全员劳动生产率等指标。详细科学地设计这些指标是做好绩效考核的关键。

3.慎用末位淘汰制

末位淘汰制是绩效考核的一种方法，这种方法虽然在一定程度上能够调动员工的积极性。但是如果一旦出现差错就会对整个企业造成严重影响，会严重挫伤员工的积极性。因而在实际工作过程中必须要慎重应用末位淘汰制。在实际工作过程中要注意以下几点：一是末位淘汰制适用于机构庞大，人员过程的物业管理企业。二是如果对于那些人数较少的部门实行末位淘汰制则有可能导致员工之间出现裂痕。三是当前物业管理企业本身还缺乏许多专业性人才，此时进行末位淘汰是为时尚早。

四、工作绩效考核作用分析

工作绩效考核在物业管理企业中所起的作用随着物业管理企业自身的深入发展变得越来越重要，科学有效的工作绩效考核有效调动了员工的积极性，对实现物业管理企业的长远发展具有重要意义。

1.目标的明确化

盈利是企业的根本目的，是企业长远发展的总目的。企业能否实现这个目的关键在于平常的各项制度与措施。物业管理企业最终目的也是要实现经济效益，而工作绩效考核体系在物业管理中的应用将会使得这个目标更加明确化。在平常管理过程中对员工的管理目的必须要明确化，只有明确目的，才能充分调动员工的积极性和主动性。在实际工作过程中必须要充分重视这一点。目的的明确化是实现科学地绩效考核的基本要求，同时也是实现经济效益这个总目标的基本保证。明确这一点是做好物业管理企业工作绩效考核的重要前提。在实际工作过程中应该高度重视这一点。

2.绩效考核需要公开透明，客观公正

物业管理企业的工作绩效考核涉及到公司全体员工，对员工的切身利益有重要影响。在实际工作过程中必须要坚持公开透明的原则。绩效考核者要公平、公正地对待每个员工，在评价员工过程中不能带任何主观偏见和感彩来进行评价，如果是这样评价，那么得出来的评价结果也将是不公正的，绩效考核的最终效果也将会大打折扣。这是需要我们注意的。工作绩效考核是一项非常复杂的工作，在实际工作过程中会遇到一系列问题，会看到一些不真实，员工对考核者考评不理解等问题。如果这些问题不能得到及时有效地解决，那么绩效考核的目的也将会受到影响。针对这些问题在实际工作过程中就必须要增强考核的透明度，在企业内部考核结果应该要公开，要建立通畅的申诉渠道，自觉接受全体员工的监督，要积极发挥员工主人翁意识，员工要积极主动地参与到评价中来，对于企业管理中出现的不公平、不公正的事，管理方必须要坚决查处。这是有效发挥工作绩效考核作用的重要措施。

3.方案需要具体化

物业管理企业工作绩效考核的方案应该具体化，考核方案具体化才能有效发挥绩效考核的作用。物业管理企业的发展要更加重视服务过程，有些情况下服务结果甚至比服务过程中更为重要。针对员工的绩效考核评价体系也应该注重服务过程的评价。在物业管理企业中有不同员工，这些员工服务的对象也各有不同，服务对象的不同从而也决定了服务过程的不同。在实际工作过程中方案如果不具体化，不注重对员工服务过程的评价就不可能实现对员工的科学有效，公正客观的评价。因而在实际考核过程中针对不同层次的员工，要采用不同的评价方法来进行针对性评价。要结合企业不同层次的员工制定出具体可行的工作绩效考核方法。这是做好绩效考核的制度保障。

4.公开结果，注重反馈

上文详细分析了考核结果在物业企业管理中公开的重要性。在实际工作中考核人员需要及时召开会议来公开考核成绩，对于那些成绩有效的员工要予以及时表扬，同时还要进行认真总结，号召大家向优秀员工学习。对于那些工作做的不够好的员工则需要适当予以批评，要深刻总结出经验教训，对于那些被克扣工资的员工，企业要以负责任的态度来对待。要实现以理服人，要被处罚的对象心服口服而无怨言。只有这样才能不断提升员工自身素质。对于考核结果工作人员需要高度重视反馈，在工作中考核者对考核结果如果秘而不宣，员工就不会知道自己与公司的要求还有多大差距。在平常工作过程中也将是浑浑噩噩，没有责任心。员工在受到处罚之后也会感觉莫名其妙，考核者不做出针对性的说明，更是会加剧员工同管理层的矛盾。长期以往会严重影响到企业内部员工之间的团结，最终会影响到企业自身的长远利益。在实际工作过程中我们必须要充分重视这一点。要高度重视考核结果的反馈，通过考核结果来调动员工的积极性。

随着我国经济社会的快速发展，建筑行业形势日益复杂。这就要求物业管理企业必须要不断提升自身的企业管理水平，只有这样才能适应时展的要求。工作绩效考核对于物业管理企业自身的长远发展具有重要意义。在今后工作过程中要结合自身现状来落实工作绩效考核工作机制。

参考文献

[1]魏明、扬仲伟.构建我国企业非财务绩效评价体系的思考[J].财会月刊，2004（7）

[2]黎毅.企业战略绩效评价体系研究[J].经济论坛.2004（01）.

[3]马璐.现代企业评价系统的演变与发展趋势[J].评价与预测。2004（07）.

绩效管理与考核的重要性篇7

关键词：电力企业；绩效管理；提升策略

作者简介：邓志武（1976-），男，湖南湘阴人，南方电网财务有限公司人事部副主任，经济师，人力资源管理师。（海南海口570203）

中图分类号：F272.92     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）06-0024-02

随着以“打破垄断，以竞争、优化配置、提高效率”为目的的电力体制改革不断深入，电力企业面临着新的市场环境和激烈的竞争[1]。为了提高电力企业的竞争实力，适应电力体制改革，需要充分发挥人力资源管理的作用。绩效管理作为企业战略管理的重要手段和现代人力资源管理的有机组成部分，对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，可以有效帮助电力企业实施战略目标[2]。我国电力企业的绩效管理还处于起步阶段，在绩效管理中仍存在诸多问题，因此必须进一步优化绩效管理，从而提升企业绩效。

在我国，电力企业多数属于国家控股的国有企业，长期处于垄断经营的状态，在资金来源、人员配置、物资调配等方面具有天然的优势。这种生产经营模式为我国电力企业的发展提供了物质和政策保证，但也引发了电力企业人才流动机制差、资源利用率低等问题[3]。

一、我国电力企业绩效管理存在的问题

有效、合理的绩效管理不仅能帮助电力企业实现短期经营目标，更有助于提高企业的核心竞争能力[4]。但是我国电力企业绩效并不理想，绩效管理水平有待进一步提升，主要表现在：

1.绩效考核压力不足，员工消极对待

电力企业实施绩效管理的过程中，大部分员工甚至有些管理者存在抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，考核的结果也很难有效运用，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。同时，由于电力企业长期垄断经营形成的职业优越感，使电力企业整体的绩效压力不足。部分企业负责人虽然强调绩效管理的重要性，但却很难严肃、科学地对待绩效管理，没有将绩效管理责任、任务向下层传递，导致各层管理人员不能真正领悟绩效管理的真谛，不清楚绩效管理与个人业绩、企业绩效的利害关系，导致干部员工对于绩效考核有抵触情绪，以致降低了绩效管理的执行效果[5]。

2.绩效考核流于形式，为了考核而考核

绩效考核的核心价值在于通过系统的方法来测量、评定员工的工作行为和工作效果，改善工作表现，在实现企业目标的同时，提高员工的满意度、成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。但在现实中，一些电力企业的领导人除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视外，对员工的绩效、能力考核并不重视。很多中层领导干部认为考核只是人事或人力资源部门的例行工作罢了，与其他人事工作、其他业务部门没有什么联系，更与企业效益与发展不沾边。所以造成考核不负责任，走过场，考核者要么怕得罪人搞平均主义，要么因个人好恶而造成考评结果差距悬殊，把考核当作差事来应付。

3.把绩效考核等同于绩效管理

完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录工作表现、实施绩效考评、考核结果合理运用、考核结果反馈、绩效改进提升等环节。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈环节中的一环，如果只看绩效考核而忽略对绩效管理过程的控制，只看重单向的考评不注重考核者与被考核者的互动，只看重分数不注重综合评价，只看重结果不注重反馈与改进，这样的考核是没有意义的。电力企业大多数仅仅凭考核打分结果作为员工业绩的全面评价，没有在与员工双向沟通中推行绩效考核，没有将员工个人目标与组织发展目标相结合，没有形成系统的考核体系。

4.简单地把绩效考核作为一种奖惩手段

目前，大多数电力企业在签定目标责任书时，把绩效奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际操作中，员工绩效奖金的确定并没有真正和个人实际绩效、能力贡献挂钩，而是单凭考核者的印象，甚至采用平均主义，或者人为地分为优、中、差等级分配，没有真正发挥其激励作用。同样在岗位岗级调整、员工任免方面也没考虑个人绩效贡献。更有甚者，把绩效考核和企业惩罚制度划等号，认为绩效考核就是末位淘汰、惩罚不合格的员工。

5.绩效考核指标体系缺乏有效性与科学性

目前，由于考核标准不统一、考核项目设置不严谨、考核主导者主观性太强等因素，电力企业绩效考核指标设置主要存在两种问题：第一，绩效目标设计不全面，过于关注短期目标，缺乏对长远目标的考量。使得各部门过于关注近期业绩的提升，忽略影响企业长期竞争优势的员工培训、能力提升等。第二，绩效标准设置缺乏统一的标准，过于注重表面的业绩工作，不能公平、合理地衡量工作质量。一方面，对业务人员的绩效考核指标过于繁多，执行难度较大，过于注重可量化，对于不可量化的工作却采取回避措施，使业务人员消极对待绩效考核。另一方面，对于管理人员的考核，多是定性考核，过于形式化，指标可衡量性较差，与被考核者实际工作态度、工作能力、贡献关联度不大。

6.外来和尚好念经的观念普遍存在

当前，很多的所谓专家学者、半路出家的培训讲师等，要么大力推行前沿的平衡记分卡、关键绩效指标考核法等，要么照搬美欧世界500强企业现成的绩效考核方法。在对各电力企业领导干部、中层干部进行培训时，照搬照抄地灌输，使得企业管理者认为国外500强企业的管理各个环节都是完善的，其所运用的绩效管理方法肯定也是优秀的，于是便花重金照搬回来施行。然而，理念虽然是先进的，但是电力企业的管理现实是相对落后的，理论与实际无法有效结合，最后造成考核无法推行。

二、电力企业绩效管理工作的提升策略

绩效管理是实现员工个人绩效与企业整体绩效提升、科学发展的有效手段。电力企业要提高管理水平，实施有效的绩效管理，必须高度重视，建立科学有效的考核体系，全过程做好绩效管理，让绩效管理成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的助推器。

1.提高企业管理者的绩效意识，健全绩效管理组织体系

绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念，绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效，进而使管理者、员工和企业共同发展。因此，必须坚持绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，在这个认识前提的基础上，对电力企业管理者进行培训，促使其转变观念，正确认识绩效管理的作用，树立“绩效管理人人有责”的思想，建立系统的绩效管理理念，促使各级管理者真正承担起绩效管理相应的责任，正确推行绩效管理。

建立绩效管理统一的领导机构，建立由企业主要或分管领导牵头、绩效管理主管部门负责、其他各部门主要负责人参与的绩效管理委员会，以提高绩效管理的专业性和权威性。主要职责是统一研究制定企业绩效管理政策和制度、统一部署和处理绩效考核中的重大问题、统一研究推动考核结果的合理运用、处理考核结果申诉，以及督促各部门、各单位管理者承担绩效管理职责、分解考核目标与任务、深入推进绩效管理工作。

2.建立目标明确的绩效管理计划

绩效计划应对执行绩效管理做出明确、细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；同时，根据不同的部门或业务，设置不同绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，把整个绩效管理定义得非常清楚。

3.建立科学、合理的绩效管理指标体系

根据电力企业的管理特点、业务特点，应该建立“企业、部门、个人”三位一体的电力企业绩效考核指标体系，尽量做到科学、合理。绩效指标的选择必须体现个性化管理，要针对不同类型的部门或岗位，选择相应类型的绩效考核指标体系。绩效考核指标应兼顾短期目标与长期目标，定量指标可以根据企业总体目标层层分解，定性指标则必须在上下级充分沟通的情况下制定。同时，考核指标的设计一定要考虑被考核者的工作负荷，标准要合理、适度，不宜过高，太难达到就打击了员工的积极性；也不宜过低，太容易做到就没有激励作用，不利于员工清楚认识自己，不利于促使其提高能力和水平。

在制定指标体系前，首先要明确考核内容，包括本部门、本岗位的工作内容，更应反映全局的发展战略和工作要求，要把企业绩效、部门绩效和个人绩效联动起来，综合考核。其次要建立起完善的岗位工作标准体系，制定各岗位关键胜任力指标模型，根据岗位标准与胜任力模型建立考核指标，使指标、标准设计更加合理、科学。

4.建立程序完备、方式优化的绩效考核制度

第一，强化绩效考核的过程控制。过程控制的重点是沟通、监督和指导三个环节，绩效沟通在于改善考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标时，管理者和员工要充分沟通，双方达成一致，共同确定；实施绩效计划时，部门负责人应就绩效计划的内容与员工保持沟通，进行有效地监督，了解和掌握下属的工作态度、进度和质量，提出改进建议与意见，辅导其提高能力，提升业绩。第二，要选择合理的考核周期。工作业绩一般短期内要取得效果，工作态度往往直接影响到工作业绩指标，因此业绩类、工作表现类指标评价周期应注重短期；工作能力不是短期内可提高的，其评估周期应以半年或年度作为评价周期。在类别上，对中高层管理人员、科研人员、管理人员、业务或技术技能人员等要设置不同的评价周期。要综合根据目标达成的期限、工作的难易程度等，确定适宜于各级、各类人员的考核周期。第三，实行全方位绩效评估。绩效评价是绩效管理的核心环节，应该全方位、多方式进行评估。全方位评价是由被评估者自己、直接上司、下属、同事等评价主体实施全面评估。设定各评价主体的权重，直接上司对被考评者承担直接领导、管理与监督责任，因此其考评权重一般在50%至70%；下属考评权重一般20%左右，同级考评、自我考评的权重一般各控制在10%左右为宜。评估方式可采取评分、民主测评、个别谈话、调查等多种方式相结合。第四，强化绩效反馈机制。绩效反馈是绩效考核周期非常重要的环节、也是最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不只是告诉员工考评结果，更重要的是告诉员工为什么会产生这种水平的绩效、应该如何避免出现低的绩效，以及员工个人在态度、能力、工作方式等方面需要改进。同时，通过面谈，双方对下一考核阶段的绩效目标进行规划、达成一致，使绩效管理的过程形成一个不断改善、提高的良性循环。

5.建立权威、公平的绩效考核评估体系

为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，需在绩效管理委员会的统一领导下，建立权威的绩效考核评审制度和公平的员工申诉制度。绩效考核评审制度，主要用于督促各部门、各单位主管领导有效地组织绩效考评工作，分析解决绩效考评中普遍存在的主要问题，保证绩效考评的公平性；并对绩效考核的实施过程进行监督、事中及事后评估，对绩效考评的效度、信度以及科学性、合理性等进行评估，以期改进工作。员工申诉系统可确保员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过一定的程序提出申诉，谋求合理的解决，同时也可以督促考评者真实、客观、合理、公平地进行考评。

6.逐步建立起个人职业发展规划

要坚持“以人为本”的管理思想，将员工个人职业发展规划与个人绩效管理紧密联系起来，真正实现“事业留人，感情留人，制度留人”。在绩效评估的基础上，企业应该根据员工的发展潜力、专业特长、能力优势等，规划员工的职业发展，把个人的职业发展规划与企业的发展战略目标结合起来，员工才会真正把企业当作是实现个人理想、价值的舞台，充分地调动主观能动性。

三、结束语

有效的绩效管理不仅可以提高企业的运行效率、增强员工的职业素质，还可以达到企业战略目标和员工职业规划的双重实现，绩效管理体系的可行性对于企业整合人力资源具有重要意义。电力企业应该以先进、科学的绩效管理理念为基础，通过建立绩效管理的长效机制，实现电力企业绩效管理的制度化、规范化和科学化。通过有效的绩效管理，推动电力企业人力资源和管理体制的转型，促进员工与企业的共同进步，从而促进电力企业长远发展目标的实现。

参考文献：

[1]王韶华,刘欣.电力企业绩效考核在人力资源管理中的作用[J].中国电力教育,2009,(10):230-231.

[2]马忻.企业培训有效性提升策略探讨[J].中国电力教育,2010,(16):214-216.

[3]刘婷婷,李存斌,刘浩杰.电力企业绩效管理体系构建[J].人力资源管理,2010,(12):22-23.

[4]方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2007.

绩效管理与考核的重要性篇8

关键词：事业单位绩效管理问题对策

一、绩效管理的含义与意义

所谓的绩效管理主要是将职工的绩效与组织的绩效相互结合所形成的一种体系，其中作为一种体系，伴随着绩效管理的发展与延伸，其定义不断改善与调整。根据相关学者的研究，可以将绩效管理概述为按照工作绩效指标测量与考察员工业务能力以及工作成果的一种依据，其主要目的便是可以提高员工的积极性，提升工作质量，推动事业单位的创新发展。加强重视绩效考核是事业单位发展进程中不容或缺的一部分，对其发展具有推动性，也是提高经济效益与社会效益的关键所在。其一，绩效管理是我国事业单位人事决策的重要依据，管理者与领导者可以按照实际的工作能力以及业绩进行用人资格的评判，以此体现出公平用人的基本准则；其二，绩效管理可以提高员工的积极性，可以帮助员工发现自己在工作中所存在的问题，并在潜移默化中提高员工的积极性，将单位战略与绩效落到员工身上，进一步提升员工的自身价值；其三，绩效管理能够促使事业单位落实科学发展观，因为绩效管理水平的高低从本质上关系到了事业单位的发展，而将科学发展观积极应用其中可以对员工工作效率进行合理评价，并且能够积极深化科学发展观的内涵，提高经济效益；其四，绩效管理是提高事业单位管理水平的载体，积极提高绩效管理水平能够实现资源的优化配置，促使员工在激烈的竞争中不断提高自身的水平，满足工作的基本要求。

二、事业单位绩效管理中主要存在的问题

（一）缺乏对绩效管理的认识

无论从宏观角度还是微观角度分析，均可以清楚的认识到绩效考核在事业单位发展中占据了重要的地位，但是在受到传统因素的影响下，绩效管理并没有得到太多的重视，主要是因为工资分配观念已经在员工脑海中根深蒂固，所以认为绩效管理意义不大，甚至还有诸多员工并没有从本质上认识到绩效考核指标与绩效工资分配制度之间的关系，没有积极参与到绩效考核管理之中，当然有部分员工“大锅饭”的思想比较严重，因此无法充分将绩效考核的作用发挥出来。从另外一个角度分析，在实际工作中，大多数工作人员缺乏对绩效管理的认识，没有严格按照事业单位的发展制定切实有效的衡量标准，所以考核结果无法将员工的工作成绩加以反映，甚至还会降低工作效率，对于领导者与管理者而言，没有明确绩效管理的作用，导致绩效管理短期化，无法发挥其作用与价值。

（二）缺乏丰富的绩效考核方法

只有保证绩效考核方法的丰富性与全面性才能提高绩效考核的有效性，当前我国事业单位绩效考核的方式为定性考核，这是一种较为传统的考核方式，其管理者与领导者主要是在年终的时候对员工的工作情况简单评价，并且这种考核多以排名次的方式，并没有将考核与员工岗位职责相互关联，所以其绩效考核缺乏可比性。还有一点则是定性考核容易受到主观因素与客观因素所带来的影响，无法保证绩效考核的公平与公正。除此之外，对于绩效指标体系而言，其分解不全，往往会导致部门考核指标与经营目标之间存在差异，无法与岗位职责相互统一，同样无法充分发挥出绩效管理的作用与价值。

（三）考核结果反馈与功能发挥不科学

就目前而言，众多事业单位并没有尊重实际的情况，实现绩效考核与员工激励机制的相互整合，虽然对绩效考核过程比较重视，但是却缺乏对绩效考核结果的评价，比如像没有实现员工升职加薪与绩效考核结果的相互关联，还有在整个考核结果反馈下，部分事业单位的管理者并没有与员工进行深层次的交流。要知道，在事业单位的发展中，绩效考核可以将员工在工作中所存在的问题加以反映，且适当地沟通还可以督促员工不断努力改进，将绩效考核的公平性充分体现出来，利于员工改进后期的工作方式，提高经济效益，但是当前，其考核结果反馈与功能发挥不科学，则会有效制约绩效管理的作用，所以需要加以重视。

三、事业单位绩效管理的发展策略

（一）加强对绩效管理的重视与认识

要想进一步推动事业单位绩效管理的有效发展，首要任务便是要认识到绩效管理的重要性，特别是领导者与管理者需要对绩效管理加以分析，明确其激励作用，对工作的重要作用等等。比如在事业单位的发展中，领导者与管理者需要将自己的表率作用发挥出来，要从自身做起，将绩效管理工作积极提到日程之上，并在日常工作中加以监督，从根本上保障绩效管理的有序开展。与此同时，事业单位还需要针对性地营造良好的氛围，要体现出竞争性与公平性，不断强化员工的风险意识，增强员工的积极性。当然还需要加大宣传，特别是要对员工进行思想政治工作，让员工认识到绩效管理的重要性，从本质上摒弃平均主义等思想，加强对绩效管理的认识。

（二）制定完善的绩效考核标准体系

在探究绩效考核中需要从其客观性与可比性角度出发，如此才能进一步提高考核标准的数量以及质量。其一需要遵循实际的发展情况，对考核内容加以丰富，只有保证考核内容的丰富才能推动其创新发展，笔者认为考核内容要包括员工的品德、工作能力、工作态度等等。另外，还需要对事业单位实施改革，可以采取员工聘任制度，对岗位的职责与任务加以明确，实施量化指标。其二是需要积极明确考核标准，尽可能地将绩效考核构建在客观事实之上，减少主观色彩的出现，要减少恶性竞争的发生，还需要制定完善的奖惩制度，利用奖惩制度对员工加以鼓励与激励，不断提高员工的积极性。无论何时，事业单位均需要将市场作为发展导向，严格按照优胜劣汰的基本原则，要实施竞争上岗，做好资源分配。

（三）构建完善的绩效考核管理指标

绩效考核是依据岗位绩效与组织绩效所进行的一项评估，并非是以考勤等为主的考核标准，在新时期为从本质上推动绩效管理的有效性，那么则需要遵循时展的要求，积极落实相应的工作机制，且要从理念上认识到绩效管理的重要性，要制定完善的核心原理，加强对业绩指标法、平衡计分卡的相关应用，将关键指标积极融入到各个岗位之中。另外，对于绩效考核与制度规范中无法涵盖的内容，其管理者与领导者则需要从自身做起，积极探索出适应事业单位发展的改革措施，将绩效考核的作用加以发挥。

（四）做好绩效管理培训

积极做好绩效管理培训同样至关重要，因在事业单位的发展中绩效管理是实现科学化与完善化的关键节点，并且有非常多的事业单位在绩效管理中存在问题，主要是因为缺乏对绩效管理的认识，笔者认为，时代不断发展，社会不断进步，在事业单位发展中，绩效管理需要不断调整与改进，尤其是要让员工对绩效管理加以重视，消除员工对其所存在的误区，做好员工思想的统一，并且员工之间彼此沟通与交流，促使绩效管理方案符合实际的发展情况。其中要积极做好绩效管理培训，通过培训让员工认识到绩效管理的重要性，并还要从现实出发，调动积极性，发挥自己的潜能。其一是事业单位需要根据要求举办培训班，可以通过学习或者讲课的方式进行培训学习，增强员工的绩效管理理论能力；其二则是要利用学习、辅导的方式深入了解绩效考核与绩效工资分配之间的具体内容，明确绩效管理的重要性，提升员工的参与程度。

（五）构建完善的监管机制与反馈渠道