绩效管理知识范文

绩效管理知识范文第1篇

在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营内容基本一致，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经理陈军伟，人力资源

部经理邹岩，以及其他相关人员在一起经过多次的讨论，最终在2009年形成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含A+、、A、B三类指标，分别适用于A+、、A、B类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。第二，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知识的培训。2009年3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面知识积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在一定的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是非常必要和有效的。第三，2009年4月，集团公司范围内对09年一季度进行模

拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行，检验《绩效考核管理办法》和指标中存在的问题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由直接上级根据下级的季度工作计划，制定考核指标，分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核程序按照《绩效考核管理办法》进行。在模拟考核过程中，发现对于项目部的考核指标存在遗落。在制定指标过程中只考虑了项目部正常施工状态，而忽略了项目部在进入施工场地，但未正式开始施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后，采取了项目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法来解决。

从4月份开始，整个集团公司的绩效考核工作正式开始。施工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后，各部室、分公司、项目部都要按照规定的时间进行考核评分并且完成绩效面谈，形成《员工季（月）度考评结果评定表》和《绩效面谈记录表》，并在下个考核周期开始的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不符合要求的考核材料都给予一定的时间要求改正，改过仍不符合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了处罚。

绩效管理知识范文第2篇

［关键词］高校绩效管理存在问题发展路径

［作者简介］宋洪珍（1976-），女，河南西平人，郑州大学体育学院，讲师，硕士，研究方向为高等教育管理。（河南郑州450044）

［中图分类号］G647［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2012）11-0037-02

一、高校绩效管理的发生背景

所谓“绩效”是指一个组织的成员完成某项任务，以及完成该项任务的效率与效能。绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于组织战略基础之上的一种管理活动。从20世纪20年代起，绩效管理就开始被运用于企业的人力资源管理中，发展到70年代后形成体系，对象管理也从单一的员工管理扩展为组织、团队、员工三个层次的管理。私人部门的实践证明，实施绩效管理是提高绩效的有效途径。这是因为，首先，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会等。

20世纪70年代末以来，随着以英、美等发达国家“新公共管理”运动的兴起，倡导将私人部门的管理思想和方法手段应用到公共和非营利部门，已经成为一种趋势，也成为“新公共管理”改革的突出特点。“新公共管理”改革强调以结果为导向，新公共管理理论认为，尽管与私人部门相比，公共部门（包括政府和高校等）的绩效测量确实存在困难，但是在这方面所作的努力少之又少。而传统公共部门以经验为基础的测量方法由于只把注意力放在可以量化且能够被信息系统处理的事情上而使所做的事情发生了扭曲。新公共管理的改革者主张，绩效测量及其在绩效管理中的广泛应用是一个有价值的实践，能够提供与决策相关的有价值的信息，实现对组织成员的有效激励，为实现组织目标而优化配置资源。因此，声势浩大的“新公共管理”运动主张简化公共部门的繁文缛节和复杂规章，利用绩效评估和绩效管理的手段和工具来改善公共部门提供各种公共服务的能力，提高其效率。

20世纪90年代以来，随着我国市场经济转型的逐渐发展，以及公共部门改革的不断推进，“新公共管理”的改革实践及其指导理论开始应用到我国政府和事业单位的改革过程中，绩效管理工具也开始在政府等公共部门得以应用。2000年以来，我国高等教育经历了迅速发展和壮大的跨越式发展时期，招生人数逐渐增加，大学教育逐渐从精英教育向大众教育过渡。随着高校规模和人数不断递增，高校之间竞争的日益加剧，高校内部的管理问题日益突出，传统计划体制下形成的高校管理体制、管理方式和管理工具已经严重滞后于经济社会的发展和高校本身的需求，高校管理体制改革势在必行。在此背景下，我国开始在政府和学校等非营利性公共事业机构引入绩效管理。

二、我国高校绩效管理存在的突出问题

当前，中国各类公共部门越来越热衷于利用绩效管理的工具进行组织管理。高校作为重要的公共部门，在其改革过程中也开始引入绩效管理，这为高校管理体制的改革和创新提供了新的空间，使得高校管理的科学化水平得以提升。但是，绩效管理不仅仅是一套形式化的管理工具，其背后隐含着特定的管理思想和理念，也需要一定的制度环境的保障和支持。如果忽略绩效管理所依赖的环境和资源而盲目使用，那么，对于绩效管理的实施效果将大打折扣。我国高校在引入绩效管理时主要存在以下问题：

1.绩效管理缺乏稳定的制度环境支持。绩效管理最先是作为私人部门的管理工具来使用的，其根本上来说是为实现企业的发展目标而服务的。由于企业是天然的营利性组织，其组织目标清晰明确，就是获取利润。而公共部门的组织目标却是模糊、复杂和不明晰的，如果缺乏明确的目标，绩效管理的工具就根本无法发挥作为，无法为组织的发展指示正确的方向。对于我国高校而言，这种组织目标和任务的模糊性还来自于我国特有的高等教育管理体制。企业一般都是独立经营的法人，而我国的高校则大都隶属于教育部或省教育厅，有的还隶属于其他部委，有的地方院校还受地方政府和省教育厅双重管辖，也就是说高校一般有一个或两个上级主管部门。主管部门对高校管理的直接干预和任务设定较为频繁，并以这些任务和指标的完成程度作为考核高校管理者业绩的依据，而这些任务和指标可能不一定切合实际，甚至和高校科学发展的战略思想相违背。这样，一方面使得高校的既定发展目标和任务受到影响，使得原本清晰的发展战略变得模糊；另一方面，使得绩效管理工具的功能发挥受到影响，绩效标准不得不围绕行政干预的指挥棒来回变动。所以，高等教育管理体制的问题会给绩效管理的实施带来问题。

2.对绩效管理缺乏科学的认识和理解。高校的组织成员，无论是管理层成员还是普通成员，都在一定程度上缺乏绩效管理的科学知识，没有明晰绩效管理的根本路径和思路。一些管理人员仅仅将年终的绩效考核当做是绩效管理的主要内容。我们必须认识到，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（Performance Planning）、管理绩效（Managing Per? formance）、绩效考核（Performance Appraisal）和奖励绩效（Re? warding Performance）四个环节。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。管理员工的绩效也是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，在规定时间内顺利完成工作任务。此外，无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该发挥奖励机制，以绩效结果来充分激励组织成员。而高校在进行绩效管理的过程中，常常忽略了绩效管理的整体过程，而抓住诸如绩效考核或其他某个单一的环节，这样的绩效管理手段必然是残缺不全的，难以发挥真正的效用。

3.绩效管理强烈体现出“领导者主导”的特征，缺乏组织成员的广泛参与。按照切斯特・巴纳德的观点，组织的实质是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系。组织的关键问题之一在于协调，在充分的协调和沟通过程中，组织成员逐渐形成对组织目标的认同和忠诚，进而确保组织绩效的实现。绩效管理其本质上就是为组织目标的实现而服务的，绩效标准的设定、绩效考核的内容、绩效管理的程序以及绩效奖励的公平性等问题都需要广大组织成员的充分参与和沟通，通过信息共享和意见传递来使得绩效管理的理念得以认同，为绩效管理功能的发挥奠定基础。然而，在实践过程中，绩效管理往往缺乏组织成员的广泛参与，这为绩效管理功能的真正发挥埋下了隐患。一些高校将绩效考核的内容体系、权重设置全部由领导一人决定，或者根据领导人的注意力和重视程度来设置变动绩效考核的标准，或者在绩效管理的过程中随意改动绩效内容要求，其实质等于利用绩效管理作为工具来达到领导人对组织的控制。这从根本上偏离了绩效管理的本质性要求，使得绩效管理畸化为一种传统的组织控制手段。

三、改善高校绩效管理的路径分析

管理工具必须建立在一定的管理理念之上，建立在一定的制度环境之上，建立在对管理者和普通员工的权力分配机制之上。如何加强和改善高校使用绩效管理的有效性？本文拟提出以下对策：

1.加强绩效管理知识的学习，在高校内部达成管理共识。绩效管理是新兴事物，也是一个复杂的系统性管理体系，不同于传统的责任考核体制。要想真正地贯彻绩效管理的全过程，就必须使得组织成员对这一管理理念有着较为清晰和透彻的了解。因此，需要大力加强高校内部成员对绩效管理知识的学习，深刻理解绩效管理的基本理念和管理方法，熟悉绩效管理所使用的诸如平衡计分卡等管理工具。在此基础上，组织成员能够逐步实现对新的管理体系的认可和支持，为绩效管理的推行消除人为的阻力。高等院校是知识型员工的密集地，高校成员的学习能力普遍高于其他组织，因此，加强绩效管理知识学习的效率必将更高。同样，如果绩效管理的基本理念不被组织成员所了解，则绩效管理推行的难度势必比其他组织更大。

2.科学使用管理工具，推动绩效管理的全过程发展。有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节，绩效管理基本内涵的实现离不开这四个环节中的每一个。在绩效计划过程中，应当注意目标设定问题，应坚持个人目标与部门或团队目标保持一致，也应注意领导与成员应就成员个人发展目标达成一致。在管理绩效阶段，可以通过改善成员的知识技能，提供有效的咨询、进展回顾和自我监控等计划来推动；在绩效考核阶段，要注重工作结果考核和工作行为评价两个方面的内容；在奖励绩效阶段，要注重通过组织成员真正重视的奖励手段来实现奖励。通常的奖励方式有绩效工资、表扬、晋升、个人奖金、团队奖金、奖品、特殊津贴等。

3.改革高校管理体制，争取外部行动者的支持性环境。高校的行政干预问题已经成为可能阻碍绩效管理有效实施的外部制度性问题。因此，要从国家和政府层面探索改革高校管理体制，落实和扩大高等学校办学自，完善中国特色现代大学制度。高校只有具备较为充分的办学自，才能有效推进组织内部的绩效管理改革。在推行绩效管理的过程中，要积极争取主管行政部门的支持，以及其他可能影响高校决策的外部行动者的支持，为绩效管理塑造支持性的优良发展环境，确保绩效管理按照可预期的计划实施，为提升高校管理水平奠定基础。

［参考文献］

［1］杨剑，白云，郑蓓莉.目标导向的绩效考评［M］.中国纺织出版社，2003.

［2］仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题［J］.南开管理评论，2002（3）.

［3］冯雪芬.高校绩效管理存在的问题与对策［J］.文教资料，2009（31）.

［4］陈娟.我国高校绩效管理研究现状、问题与发展趋势［J］.西安电子科技大学学报（社会科学版），2010（6）.

［5］Michael Armstrong，Angela Baron1.Performance Management［M］.London：The Cromwell Press，1998.

绩效管理知识范文第3篇

摘要：绩效考核与管理已被众多企业所采用，设计的合理，绩效管理会成为企业目标实现不可缺少的管理工具和手段；但在实际运用中仍存在一些难点和问题，本文在阐述绩效考核与管理内涵的基础上，说明企业绩效管理的目的及其重性。结合自己工作多年的管理经验，分析存在的难点和问题，探讨企业如何有效实施绩效考核与管理。

关键词：企业；绩效管理； 考核

一、绩效管理的涵义

《人力资源管理》（南京大学赵曙明著）一书中说：绩效管理是用来使员工绩效和组织目标一致起来的程序和活动。

具体的说，绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与企业的战略目标保持一致的一个过程。是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现企业目标以及战略的一种管理活动。

绩效考核：是用来测定员工有效工作程度的一种行为，是绩效管理的一种工具。绩效考核的其他术语包括绩效评估、人事等级评定、绩效评价、员工评价等。

绩效考核是企业绩效管理过程中至关重要的一环。

二、绩效管理的目的及重要性

（一）绩效管理的目的

之所以要进行绩效管理，构建良好的绩效管理体系是为了能满足下列目的，才施行的：

（1）发展员工

通过绩效考评，可以了解和掌握员工中存在绩效差异的原因，为绩效教差的员工针对性的提出培训方法。同时，它还有助于下属和主管之间的协商关系，并且鼓励主管观察下属行为并给予帮助和指导，融洽上级和下级的关系。

（2）激励作用

通过绩效考核，可以鼓励创新，培养责任感和激发更好的绩效。因为绩效考评总有个结果，这样可以激发绩效差点的员工为了更好的绩效而更加努力的工作，激发员工的创造性。

（3）规划人力资源和用工状况

通过对企业内部的绩效考评工作，可以对于企业内部的整体的人力资源状况有个大致的了解：如，整个企业人力资源在质量、数量、性别比例上等相应的情况，可以作为企业在技能储备和人力资源规划上的有效依据和参考，确保企业的人力资源规划科学、合理。

（4）增进沟通

绩效考评，是需要上级和下级交流，才能有效的高效的进行，因此，做好绩效考核工作，可以增进上下级之间的交流沟通，增进彼此的距离，拉近彼此之间的感情，也可以作为主管和下属之间关于工作相关事宜不断进行讨论的基础。通过这样一个互动和有效反馈过程，团队能逐渐更好地相互理解，也有利于团队间更加亲密的合作。

（5）提供合法依据

绩效考评可以有效的掌握员工与员工之间绩效上面存在的差异和优劣，在企业中，通过绩效考评来作为一个员工晋升、调动、奖励、培训等相关事宜的安排是相对公平、公正的，也最能为员工们所接受。

（二）绩效管理的重要性

（1）提高员工的工作能力

通过绩效管理活动能成功识别、评价最能干的员工， 进而鼓励提高员工的劳动能力。通过绩效考核能识别影响绩效的能力缺陷的原因，因此可以给相应的员工相应的咨询、培训而矫正，从而更好的提高组织的绩效。

（2）使员工产生良好的工作动机

识别并奖励有良好反映的员工有利于提高员工的工作积极性和创造性。同时，绩效考评的结果也是作为员工晋升、加职加薪的一个有力参考，同时也是提供达到某些绩效标准的奖励，如：可以适度授权、赋予重要工作等，这些都能影响员工的工作动机，激发员工为了实现自身的价值而不断的努力工作。

（3）使员工产生工作满意度

绩效管理活动能影响员工的工作满意度。如通过岗位目标设计让员工欣赏其工作， 给员工提供在公司内发展提高的某种现实机会， 构造良好的人际小环境、让员工喜欢同事及主管等，营造这样的和谐、愉快的工作氛围，有利于员工更好的工作。

（4）使员工形成对企业的认可

员工对企业认可时， 员工对企业认同并忠于它。科学公平的绩效管理活动能增强员工对企业的认可，增强员工对企业的忠诚度。如企业采用一种适合的管理模式及领导者的优秀人格因素等都可影响员工对企业认可。因此建立科学的合理的绩效考评体系是很重要的。

（5）使员工争做优秀企业工作者

适合的绩效管理能使员工愿意帮助同事从事与工作有关的活动、自愿接受命令、镇定地容忍暂时的过分要求、愿为企业的目标实现作出牺牲、愿意超时工作等。因此，在绩效考评的指定中，注重与员工的交流沟通，就能更好的便于后期这些考评制度的施行。

三、实施绩效管理的难点及存在问题

绩效管理对企业发展可以起到很多作用，但是绩效本身是一项很难测量的工作，因为它包含的因素太多，比如环境、组织、个人因素等等，都会影响绩效。因种种原因企业实施绩效管理过程中存在诸多难点和问题，现将主要难点和问题分析如下：

（1）认为绩效管理是人力资源部门的事

大多数企业一线经理或主管认为， 绩效管理是人力资源管理部门的事， 不注意学习人力资源管理知识，也就不能很好地进行绩效考核与管理。同时也会为人员流动带来隐患。

（2）绩效管理目标制定后很少调整和及时监控

管理者对绩效目标的实施过程不重视，忽略了绩效管理的真正目的在于通过管理者与员工就绩效目标与员工表现持续沟通，从而提高员工和企业的绩效，最终实现企业的目标。

（3）认为绩效管理就是绩效考核

管理中忽略绩效考核只是绩效管理体系中的一环。另外在绩效考核时，误解为考核者做出的是人员评估而不是绩效评估 。

（4）不重视对考核者的培训

绩效管理专业人员的人力资源管理水平有限， 没有进行过系统学习和培训， 而一部分通过培训的人员， 所学到的知识陈旧无用。考核者的不充分培训可能导致在完成绩效考核过程中的一系列问题。像考核标准问题、宽容或苛刻的、居中倾向误差、“近因”误差，对照效应、个人偏见等等。

（5）不重视绩效沟通与考核后的反馈

绩效管理缺乏上下沟通，考核过程中没有引导与协调。最后的考核结果没有在与员工进行反馈面谈的基础上提出改进点。

（6）考核结果运用不及时或存在一定偏差

偏差的话，比如：有些被评估为最高绩效等级的员工表现出了相反的激励结果，那这样就会降低他们的绩效。

四、有效实施绩效考核与管理问题探讨

（一）全员参于绩效管理的全过程

（1）全员参于绩效管理。第一，绩效管理不是人力资源一个部门，要各个部门相互配合，绩效管理工作要求企业的所有部门参于；第二，绩效管理的各个环节都需要领导层、人力资源专业人员、一线经理及员工自己的参与，绩效管理的工作渗透于企业的所有员工。

（2）强化管理者与员工对绩效管理工作的理解。这样做可以采取的方式是多和团队成员交流沟通，让成员们都参与到公司的战略目标的指定和内部的管理规章制度的指定，将自己的小目标和公司发展的发目标相结合，明确自身的奋斗方向和使命。这样就能保证制度的施行和战略步伐的实施。

（二）做好绩效管理的职责分工设计

全员参与绩效管理过程才能做好企业的绩效管理工作。但是，人力资源管理专业人员和部门经理及一线管理者还是其中最主要的决策者、执行者。应该做好各自承担的责任分工：绩效管理专业人员的主要职责：参与企业战略决策，提供绩效管理解决方案；建立绩效管理程序并制定相关的制度和规定；组织绩效管理；辅助直线经理进行相关绩效决策，如辅助绩效考核、员工绩效考核结果兑现等；监督绩效管理政策和制度的执行；提供绩效管理专业化的服务，与员工沟通，为员工和管理者提供咨询服务。

部门经理和一线管理者除了完成本部门的工作任务以外，对员工绩效管理也负有一定的主要职责。包括：执行绩效管理政策和制度，并提出建设性的建议，例如员工工作绩效评定、建议提薪、执行惩戒程序等；制定本部门本单位绩效考核与管理具体措施；参与绩效考核和管理制度设计，提供信息和支持，如相关数据提供、解决投诉问题等；营造企业绩效考核与管理氛围，传达企业的最新员工奖罚决策。

大准铁路公司经过十多年的工作经验积累，已经建立了从公司到各段、各段到车间（或班组）、班组到岗位的“工资发放及考核”管理体系、“五型企业”建设管理体系、“全面质量标准化”管理体系。做到了绩效管理分工明确，员工工作有标准、奖惩有依据、考核全方位的管理。

（三）制定好绩效目标并监控绩效目标的实施

（1）制订绩效目标。绩效目标一定要使公司战略及阶段目标、各部门目标、个人目标的一致。目标不但融入企业的要求，部门的要求，还要融入员工个人的要求。每一名员工的工作内容和绩效标准都要通过将企业的目标分解落实到各个部门，再进行进一步的分工而确定。每个员工都应有明确的工作内容和绩效标准，以确保工作的顺利进行和工作目标的实现。目标制定为下一阶段的绩效实施提供必要的准备。

（2）监控绩效目标的实施。绩效目标的实施是绩效管理工作中承上启下的一个重要环节，绩效目标的完成有赖于绩效实施阶段的执行，而它的执行情况又决定了绩效考核的可靠性，它是绩效管理工作中持续时间最长，工作量最大的一个环节。现在企业的员工都有着自我实现的期望。如果对于员工的管理只是简单的进行粗暴的或者严厉的管理就会激发员工内心的不满，一定程度上也影响了员工对于企业的忠诚度和员工工作的积极性，员工内心会沮丧，认为自己不是企业的一员，增加不了对于企业的归属和认同度。

管理者设定的绩效目标不宜过高或者过低，要适度，目标高了会影响目标的完成度，打击员工工作积极性；目标过低对于企业和员工的长远发展都是不利的，无法激发员工内心的潜力。只有在设置绩效目标的时候增进和员工的沟通交流，制定的目标，员工才乐意拼命去为完成。通过沟通能够了解到目标的偏差，及时进行合理的纠正，不断的使员工为了自己定的目标而努力完成。绩效管理的过程中要注重沟通，而不是粗暴严厉的训斥，与此同时在相互沟通的过程中，为员工绩效考核，员工绩效改进，技能培训等等，做即时信息记录。

（四）做好绩效管理的考核评估

绩效考核是绩效管理的一种测量工具，是企业在内部的绩效管理过程的一个重要的方面。通过绩效考核可以了解到员工在绩效方面的差异，便于企业的领导熟悉内部员工的整体素质和质量。绩效考核的公正可以大大的激发员工的工作积极性和创造性。同时可以及时的了解到员工间的差异，为员工指定相适应的具有针对性的培训计划是具有重大的促进作用的。但是，如果绩效考评的设计的指标体系不科学、不合理，就会影响到考核的公正与公平性，也会影响员工对企业的忠诚度和流行性。因此，如何设计出合理、科学的考评体系不仅仅是企业人力资源部门负责人的责任，也是企业的高层领导应该重视的一个方面。

绩效考核要尽量简单、可操作，考核表或者考核程序中不必要的复杂性会导致员工的不满意。

大准铁路公司供电段，一线生产班组都有“工资分配及考核办法“。一线生产员工实行考核打分制，按照每天的出勤情况，每天工作内容及工作完成数量和质量，设置评分标准。做到每日记录，月底统计考核结果并兑现奖金兑现情况。考核结果每月公开在班组厂务公开栏上。“记分式”的考核让员工工作有了积极性和主动性。对班组长的考核实行“记分与目标”结合的考核模式，即让其工资与每月、季、年的班组工作任完成情况挂钩。管理人员的考核实行目标管理，月考核与相应工作完成情况挂钩，季、年奖罚按照“五型企业”建设管理办法、“全面质量标准化”管理办法兑现。形成了考核内容清晰，考核指标选择明确、考核标准权重不同的绩效考核方法。

（五）提高绩效考核人员的综合素质

绩效管理专业人员要进行人力资源管理知识培训和学习，相关的管理者也要普及一定人力资源管理知识。

在绩效管理实施过程中，如果考核被认为不公平和根据考核结果制定的决策没有尊重所有人意见的话，那么将可能产生严重的冲突。考核的价值就在于员工认为它是有意义、有益的、公平的和坦诚的。然而由于各种因素影响，诸如不公平、消极实践和短期目标等许多因素，这个目标很难达到。

如果企业一线经理或主管的观念及人力资源管理知识缺乏，绩效实施就更困难。针对这一情况， 企业一线经理或主管应转变观念， 加强人力资源管理知识的系统培训与学习。

管理者要有良好的技能优秀品质。在绩效管理中，管理者要能满足在管理中的知识要求和对员工的知识支持，要有良好的人际技能、以完成沟通、解释、辅导，激励等工作，要有良好协调能力，以调解各方的矛盾，在绩效考核环节则更多的要求管理者具有较高的个人品质素质。

（六）做好绩效沟通与反馈

一个有效的绩效管理体系应该涉及双向的沟通。管理者应当与员工建立有效的沟通机制。在制定绩效计划目标、绩效实施阶段、绩效考核及绩效诊断和提高阶段都要进行沟通。绩效管理不应该被简单看做每年的考核表填写。相反地，它是一种持续的进程。为了这种沟通，主管应该对每位员工都进行阶段性面谈，其目的在于主管和员工对考核结果能有一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受考核结果，并准备朝着改进目标去努力。讨论员工的评价和设置下一绩效目标。

作为绩效考评的执行者应该要注重绩效的另外一个环节，即：绩效反馈。绩效反馈可以及时的搜集和了解绩效考核体系施行的效果。可以及时了解到员工对于企业的考评体系的意见，考评者需要认真的听取员工的建议甚至是抱怨，因为只有这样，考评者才能及时搜集到信息，在根据反馈情况重新拟定好更科学、合理、更容易被员工接受和认可的考评体系，这也能够为考评体系和考评制度的顺利施行带来便利，减少阻碍，提高考评工作的效率。

（七）做好绩效考核结果的运用

（1）考核要公平并及时运用。绩效考核结果之所以会引起员工轩辕大波而导致绩效管理难度大，可能是因为绩效考核不是很公平、公开，考核结果在运用上不及时或存在偏差。考核一定要及时兑现运用，注重在运用中发挥它的另外一作用即区别员工能力和提高员工能力。也就是说，考核结束之后，管理者要根据员工的绩效现状，结合员工的个人发展愿望，为员工提供获得培训的机会，通过培训使员工的绩效在将来的工作中能够得到提高。

（2）建立奖励机制。企业依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，应该配备相应的奖励机制。如绩效奖金的分配和职位的升降等。通过对员工业务知识、技能和综合素质进行的绩效考核，在员工职务晋升上给予照顾，以激励全心全意继续努力，同时激励其它员工为企业发展做出更大的贡献。这样企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬，无形中起到了一个推动作用。

大准铁路公司供电段在设置考核办法时，通过不同的奖励形式最大限度地调动员工工作热情，以不同的奖罚形式激励员工，鼓励员工。除制定工资考核办法外，还制定了 “单项指标考核办法”、“修旧利费管理办法”、“科技创新管理办法”以及 “节能 “等奖励办法，通过考核奖励使员工努力工作的同时收获薪酬，收获个人综合素质的提高，也使单位的工作目标得以顺利完成。深化了全员绩效考核管理，健全了奖励机制。

五、结语

绩效管理知识范文第4篇

【关键词】实施目标；绩效评估；现状；对策

引 言

当今社会，绩效管理已经成为众多企业、事业单位进行人力资源管理的工作重心和提高整体实力重要管理方法，属于事业单位的教育行业也无一另外的开始引进绩效管理理论进行教师工作的绩效管理，作为免费师范生的我们以后将成为一名教师。在走上教师岗位后，我们也将在绩效管理的模式下工作，故加深对教师绩效管理模式和教师绩效工资政策进行一定的了解和认识是必要的，本文将论述笔者对教师工作绩效管理的一些认识和思考。

一、教师工作绩效管理的的主要内涵及其实施目标

1.教师工作绩效管理的主要内涵

教师工作绩效管理的主要内涵主要指学校各级管理者和教职工为了达到教育目标共同参与的工作绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效目标提升的持续循环过程，是学校行政部门人力资源管理工作的重要内容及基础性工作，是学校实现发展目标的有效管理工具。

2.教师工作绩效管理的实施目标

随着社会经济的发展，整个社会对教育事业有了更多的关注，同时也有了更多的要求和期望。因此，如何提高学校管理水平、如何调动教师的积极性和创造性实现长足进步和发展，已经成为当今教育事业管理者需要关心和面对的问题。在实施教师工作绩效管理的过程中，应该积极促进和实现学校领导和教师之间的主动沟通与交流，尽量做到学校和教师两方面的有机结合以增强学校的向心力和提高教师对学校教育环境的满意程度，从而提高学校教育综合管理水平和教师教育教学水平最终现实学校整体绩效的提高。

二、教师工作绩效管理实施过程中出现的问题

1.教师工作绩效考核的目标不明确

绩效管理的一个重要环节就是绩效指标的层层分解。目前教师工作绩效考核存在的问题就有部分教育管理部门或学校领导在实施教师工作绩效管理的目标和定位上存在偏差。比如，没有将教育部门的总体目标转化为不同下级部门和不同活动的目标，或是没有将学校的总体目标有效转化为各学院或各年级的目标。从而造成了没有把总体目标有效分解到各部门、各学院和教师个人。以至于没有实现环环相扣，层层分解进而影响绩效目标的实现。如今部分学校对教师工作绩效的评估仅局限于通过各种考核来实现，因为大多数考核的标准、目的都不清晰明确，导致对教师工作绩效的评估常常流于形式而失去原有的意义。

2.教师工作绩效考核指标设计的量化程度不足

绩效管理指标的制定过程一般情况下是上级下达的模式。如果指标设计的合理性环节没有的足够的重视、对各种绩效考核指标的量化程度不够可能会导致教师为了完成各项指标通过绩效评估和考核而采取各种应对办法或是制定一切教学任务都仅仅围绕考核指标来进行，导致难以实现科学、合理的教学过程对学生造成无法弥补的影响和损失。在有些学校的教师工作绩效考核管理中，作为被考核方的教师在绩效计划、衡量标准的确定方面关注和参与不足，不能让被考核方即教师真正了解进行教师工作绩效考核的目的和意义，往往会让教师觉得对教师工作绩效的考核是一种监督和惩戒的手段，对教师心理产生不良的影响。

3.教育部门对绩效管理培训的力度不够

在实际的教师工作绩效管理中，绩效考评不仅取决于系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评价能力，评价者的任何主观失误或是对评价指标和评价标准的认识误差都会在一定程度上影响评价的准确性。当今很多开展教师工作绩效管理的学校中普遍存在着绩效管理体系的不完善，绩效考核人员的绩效管理知识欠缺等问题，这些都影响着教师工作绩效管理的正常有序开展。另外，教师工作绩效管理过程中也存在着对教师绩效管理知识的普及力度不够，对绩效考核的目的、意义等方面认识不足仅仅停留于只关心最终绩效考核结果也就是只关心其本身的实际利益。

三、如何完善教师工作绩效管理体系

1.建立和完善教师工作绩效管理体系

深化对绩效管理体系内涵的认识，结合教育行业的特点把教师工作绩效计划、绩效实施、绩效考核管理等方面紧密联系、有机结合。各个学校应当结合本校教师的实际情况，科学合理地制定教师工作绩效考核标准和教师教学任务。在进行教师工作绩效考核的过程中，把同一学科、同一级别的教师放在一起进行考核评估增加考核的可行性，做到不同层次不同教学岗位的教师有着不同的工作绩效管理指标和标准。应该要根据具实际情况，科学合理制定具体的考核内容提高教师工作绩效管理考核的可行性和科学性，促进教师工作绩效管理活动的成功开展。

2.充分运用教师工作绩效评估的结果

应该加强对教师工作绩效考核评估结果的运用，能够把考核评估结果作为确定教师奖金、职称评聘、晋升机会等名额的依据。通过这些考核评估结果可以发现教师在教学工作中取得成绩和不足，有助于帮助教师改进教学方法，提高教学水平。对于考核成绩较好的教师，通过与其进行总结经验和交流探讨、互相学习改进和提高学校教师的整体教育教学水平。对于考核评估成绩不理想的教师，要帮助其找到原因并通过经验总结和自我分析进行有针对性的教学方法改进逐步提高教学质量。

科学合理地运用教师工作绩效考核评估结果，有利于教师通过绩效考核评估结果认识到自己的优势与劣势进而进行保持优势和努力弥补劣势，实现教师个人教学水平的提高和学校整体实力的提升，有利于实现学校和教师利益和发展需求的和谐统一。

【参考文献】

[1]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[2]卓越.公共部门绩效管理[M].福州：福建人民出版社，2004.

[3]张康之，李传军.一般管理学原理[M].中国人民大学出版社，2009.

绩效管理知识范文第5篇

关键词：绩效管理；问题分析；制定措施

一、绩效管理的重要性

1.深化企业内部改革的需要

在严峻的钢铁市场形势下，钢材价格下跌，产能过剩，原有的经济责任制考核模式已经不能适应企业转型升级的需要。绩效管理以绩效目标为导向，以实现个人绩效和组织绩效的共同提升为目标，绩效管理的科学性、艺术性吸引了钢铁企业引进了新的管理手段，即绩效管理。

2.打破旧有的绩效考核体系存在弊端的需要

钢铁企业继承的是计划经济时代生产型企业运营思维，考核内容单一，难以适应当前严峻形势下，钢铁行业微利的新常态要求。绩效考核方式缺乏一定的科学性，考核往往注重指标的完成度，而忽略工作过程的难易度，同时对工作落实的过程缺少监督。如此一来，考核管理过程则缺乏有效的监督，留下了较大空间促使“弄虚作假”、“迎易拒难”现象的滋生。

二、钢铁企业绩效管理存在的问题

1.“本位主义”思想严重

过去，钢铁市场供不应求，销售人员不用出门，客户上门来订货。长此以往，钢铁职工形成了只关注自己所在科室、车间的局部利益的狭隘思想，为了维护少数人的利益不惜损害企业的整体利益，缺少了全局意识和整理观念。

2.“老好人”现象严重

在企业中，有些人缺乏责任意识，部分管理者不愿得罪人，公私混淆，工作中人情味浓厚，造成管理制度落空。部分员工不敢坚持原则，怕得罪领导，被孤立疏远，甚至被“穿小鞋”，奉行你好我好的原则。

3.将绩效管理与绩效考核混同

在绩效管理运行的过程中，部分员工认为企业推行绩效管理“换汤不换药”，只是改变一种说法而已，存在认知误区。绩效管理侧重于信息沟通、个人绩效和组织绩效的提升，是一个完整管理过程。绩效考核侧重于判断，是对员工行为的事后评估。

三、推进绩效管理工作的主要做法

1.开展全员培训，增加绩效管理知识

培训人员是提高员工绩效管理知识的重要途径，培训的方式应多样化，如闭卷考试、灵活答题、竞赛抢答。在组织内部培训的同时，聘请顾问对绩效管理过程中的共同问题进行集中培训，对绩效管理推进落后的单位进行一对一集中辅导。通过培训使管理者与员工都明白，绩效管理不是学生的考卷，它是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，实现由传统考核模式向绩效管理新模式的转变。

2.强化绩效辅导，加强过程管控

在绩效管理工作推进过程中，企业要将过程控制放到与绩效评价同样重要的位置，绩效管理强化过程跟踪与管理，绝不是秋后算账，将企业运营过程中存在的问题，消灭在萌芽状态，可以避免经济损失的发生。绩效辅导工作应采取先树立样板，逐步推广的形式，以试点单位的绩效评价表为依托，制定了绩效过程跟踪表，客观评价KPI指标完成情况，每天进行记录，员工能够及时发现自己在工作过程中的不足，在员工之间形成了日比较的态势，充分调动了每位员工的积极性。并且根据绩效指标的完成情况，对于拉开差距较大的指标，组织相关单位进行讨论分析，寻找拉开差距的根源，并制定改进措施。

3.科学提取KPI指标，建立绩效管理体系

KPI（koyperformanceIndication）即关键业绩指标，是把企业的的战略目标进行逐一分解的工具，是一种量化的管理评价指标。在绩效指标设定的过程中，一是科学设定关键绩效指标，钢铁企业通过对产量、设备故障时间、成本、费用等方式，建立奖罚分明的激励约束机制，形成长效的目标管理机制，促进挖潜增效的增长潜力。二是在提取KPI指标时，兼顾钢铁企业目前的重点工作，360度进行定性评价。三是全面承接企业的指标，并针对管理短板，引入对标管理。针对本公司与优秀行业之间的差距，在绩效体系的指标设置中，设置并加大成本等指标数量和指标权重。KPI指标并不是越多越好企业应根据二八原则，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，选取最需要考核的指标，并控制KPI指标的数量不能超过8个，采取集中讨论的形式，将战略目标层层分解，帅选各级的KPI指标，形成一级、二级、三级组织绩效和员工绩效体系，全面实现了PDCA的闭环管理。

四、结束语

综上所述，钢铁企业面对严峻的市场形势，必须以绩效管理为抓手，纠正绩效管理推进过程中存在的误区，提高全体职工的绩效意识，激发销售人员的创效激情，多创效多提奖，形成了“比创效、比高端客户开发”的内部竞争环境，促进企业基础管理工作获得质的飞跃。

作者:姬文双 单位:唐钢唐山不锈钢有限责任公司

参考文献

[1]于大春，张华杰，宋万超.绩效管理理论研究综述[J].情报杂志，2010（，B12）：16-19.

绩效管理知识范文第6篇

关键词：动态绩效管理 知识型员工 动态绩效指标

中图分类号：C962；C93 文献标识符：A

随着知识经济时代的到来，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性。在这种环境下，企业要保持可持续性发展，关键是要通过管理找到知识创造、传播和运用的最佳途径，而知识的创造、运用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——“知识型员工”来实现。

知识型员工指的是那些掌握和运用符号和概念利用知识或信息工作的人。一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。

知识型员工不同于普通员工，他们有其自身的特点，如较高的个人素质，较高的专业技能，较强的自主性，强烈的自我实现要求等。能否对知识型员工进行高效管理，能够充分地调动其积极性，是现代企业成功的关键因素。

一、动态绩效管理简述

1.设计动因

设计动态绩效管理的理由主要有：首先，通过动态绩效管理，给予知识型员工极大的自由度，推动其创新能力的发展。其次，每个绩效指标的设定都是存在时限的，并且随着企业内部工作的完成情况及外部环境的不断变化，绩效指标目标值的激励作用可能随之减少，因此采用一种动态的绩效管理的方法是有很有必要的，这有利于维持绩效激励的长期作用。最后，在现代企业中，学习型组织的比重逐渐增加，员工的管理知识在不断增长，他们对企业的发展具有独树一帜的想法，但是却苦于没有途径或渠道表达出来，动态绩效管理不失为一种有效而且易于实现的方法。同时，采用这种方法，也为培养企业的后备干部，挑选企业各层管理人员提供有了帮助。

动态绩效管理（Dynamic Performance Management，DPM）是指绩效管理过程中，由员工向绩效管理者提出增加绩效的请求，从而达到动态提升员工绩效水平的管理过程。

2.实施条件

DPM实施需要具备一定的前提条件：首先，企业要有比较高的管理水平，企业文化比较健康，企业发展战略比较清晰，组织结构适应企业发展战略，岗位责权明晰，薪酬体系能实现公平目标和激励作用。其次，DPM需要企业具备较强的执行力，企业决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节。第三，绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。最后，公司注重管理者和员工的互动和责任共担，鼓励员工自我培养开发提高能力素质。

二、DPM的实施过程

DPM基于绩效管理理论，采用PDCA循环方式，通过管理者与员工之间持续不断的业务管理循环过程来实现业绩的改进。

1.DPM的计划阶段

首先，确定绩效管理组织机构。制定由企业高层领导者挂帅，各部门管理者参与的绩效管理委员会，成立各个部门或系统的绩效管理推进小组，以人力资源部门为主导、专家介入的绩效管理支持和咨询小组。

其次，设计动态绩效指标（DPI）。企业动态绩效指标（DPI：Dynamic Performance Indicator）是对组织内部关键流程中的指标进行提取、分析、综合得到的动态性激励因素的集合。DPI立足于企业运行的关键行为及流程，针对企业内的骨干人员，采用一种动态的指标对企业的必需行为及动作进行评价。

DPI主要来源于三个方面：第一，企业愿景、使命、战略目标、年度目标、部门计划中关键事件的提取。第二，影响企业发展的其他重要因素，如企业文化、市场规律、政府规定与政策等。第三，对关键绩效指标综合分析比较，抽取相对重要的量化指标

最后，做好前期的宣传与培训工作。在企业范围内开展系统的绩效管理知识培训，重点培训三个方面的内容：第一，指明引进DPM体系的原因、目的和内容等。第二，明确员工从绩效考评中得到的回馈和发展机会。第三，重点培训各级主管的绩效考核技巧，包括绩效面谈、绩效标准的使用、绩效结果的分析和使用方法等。

2.DPM的实施阶段

（1）DPM实施过程。DPM要求充分调动知识型员工的积极性，注重评价者与被评价者之间的沟通。首先，知识型员工结合自身情况，向部门领导提出“申购”超高工作绩效的申请。这个过程基于一个前提，即员工对于DPM有较清楚明晰的理解，因此前期的宣传与培训工作就显得尤为重要。超高工作绩效指的是员工达到的超过组织设定的高工作绩效的有效输出。其次，由绩效推进小组和绩效管理支持和咨询小组对员工的申请表内容进行审核，达成一致意见，并报绩效管理委员会备案。若审核同意，则将申请表格存档，将DPM的过程附于企业现有绩效管理过程中；若审核未通过，员工有选择放弃申请或重新申请的权利。

（2）DPM实施过程需要注意的问题。首先，设定适当的激励系数。激励系数用来衡量薪酬组合中变动薪酬对员工的激励强度。激励系数的确定需要符合两个基本原则：一是“难以达到”原则。系数的设定首先要具有一定的激励性，要使员工“跳跳才能够得着”，知识型员工的激励要在普通员工激励程度上提高一个标度。二是“黑箱”原则。员工申请超高工作绩效后，绩效推进小组与绩效支持与咨询小组会协调设置一个激励系数，这个系数在绩效评价之前是对员工保密的，目的就是为了让激励效果最大化，同时，在绩效反馈阶段要将此系数公开（包括设定人员、方法等）。其次，把握绩效管理过程中DPM与日常绩效管理之间“度”的问题。企业的人力资源、时间等资源都是有限的，实施DPM过程中必须要合理配置资源、分配时间。DPM与日常管理之间的比率与企业所处的外部环境、拥有的资源，企业内部管理制度规范程度，企业性质、文化、高层领导者的领导风格等因素密切相关。

（3）关注实施过程中的沟通与辅导。在员工按照各自的绩效计划开展工作过程中，管理者要对所属员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。

3.DPM的评价阶段

DPM的评价采用基于EVA（经济增加值）的BSC的新型绩效评价体系，其结构如图所示。

基于EVA的BSC的绩效评价体系结构

基于EVA的BSC新型绩效评价体系的具体流程：以DPI目标为基础，利用EVA的BSC分解结构将EVA作为价值增长的最高财务目标融合进BSC战略地图中，使BSC中的财务和非财务指标直接或间接与EVA相关，结合公司的业务情况，得到融合EVA的新型BSC绩效评价体系。

4.DPM的反馈阶段

DPM不是简单的填表交表工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提高绩效的计划和行动，各级管理者也需要与员工进行绩效反馈面谈，并与员工共同制定绩效改进和提高的计划。绩效反馈主要包括：首先，各部门、各单位的任务绩效完成情况及超高工作绩效、管理绩效考核分，由企业绩效管理办公室在考核结束后反馈给考核部门。其次，被考核者的直接主管，除了对被考核者的工作业绩进行评价外，一般还需明确指出被考核者哪些能力需要提高；被考核单位、被考核人如对考核结果持有异议，有权在规定时间内提出申诉。

三、DPM结果的应用

DPM评价结果与员工的薪酬、职业生涯、培养培训等挂钩，具体应用有：

首先，作为绩效奖金依据。企业可每年设立超高工作绩效奖励制度，与组织绩效一道作为公司的常设制度贯彻执行下去。其次，作为员工晋升的依据。DPM结果与员工的晋升紧密联系在一起，有利于绩效管理激励有效性的发挥。第三，为培训提供资料支持。根据知识型员工超高工作绩效的考评，使其获得比其他员工更多的参与培训与开发的机会，企业可以通过储备干部的形式来激励员工的行为，使其产生更高的工作绩效。同时，DPM是绩效管理的有效补充，因此企业在培训中不能顾此而失彼，要保持日常绩效管理与DPM的同步。最后，为员工自身提高提供平台。DPM的目的就是在比较苛刻的条件下进一步找到知识型员工自身存在的问题，发现员工的不足，大幅度提升员工的日常绩效与动态绩效。

综上所述，DPM充分调动企业知识型员工的能动性，加强企业内部员工参与度，从形式和内容上完善了传统的绩效管理模式：以“寄生”的方式实现传统绩效管理与DPM的契合。企业通过这样的方式，将原本基本对立的评价方与被评价方有机地结合起来，以传统绩效管理为主体，并辅以动态绩效管理体系展开企业绩效管理，这对于企业内部形成竞争、融洽的员工关系产生将产生积极的作用，对于提升组织绩效具有一定的效用。

参考文献

[]彭剑锋，张望军.如何激励知识型员工[J].中国人力资源开发，1999，9：12-14

[2]栾庆伟，张悦玫.融合EVA的新型BSC绩效评价体系[J].中外科技信息，2003，Z1：104-107

绩效管理知识范文第7篇

关键词：绩效管理；工作效率；人力资源管理

中图分类号：F426 文献标志码：A 文章编号：1674-8646（2016）09-0146-02

1制药企业绩效管理现状及其发展问题

1.1绩效管理制度的不完善

我国制药企业管理人员整体素质偏低，这就造成了制药企业管理不正规、人员管理意识低下、管理人员能力不强，很少有企业愿意花费大量的资金和时间去建立完善的绩效管理制度。比如，有的企业将其他企业的绩效管理制度完全复制过来而不考虑自身情况，也有企业是因为中高层管理人员不支持，这也引发了绩效考核问题。这就造成了执行人员工作的盲目性，最终由领导拍板决定，增加了绩效考核随意性。

1.2绩效管理主观性强，实质流于形式

虽然部分企业想方设法制定绩效管理制度，但因其绩效管理能力有限，且受企业人员数量和素质等方面的限制，绩效管理制度得不到有效的执行。员工认为企业绩效考核仅是形式主义，完全感受不到绩效管理与自身之间的关系，认为只要不扣工资就可以。而企业中层管理人员又将绩效管理作为工作任务，完全当成工作内容填制表格就草草了事，考核数据难以反映企业实际情况。可以说，绩效管理随意性较大，绩效与员工能力完全不相关。这样得出的绩效考核结果根本不能作为评判员工优秀与否的依据，也完全违背了企业开展绩效考核的初衷。这从一定程度上打消了优秀员工工作积极性和主动性，于企业长期发展十分不利。

1.3绩效管理认知不足

我国部分制药企业管理层尚未认识到绩效管理对于企业发展的重要性，人力资源部门同其他部门之间尚未建立有效的沟通和培训，其他部门员工对绩效管理缺乏有效的认识和了解，甚至有的员工将绩效管理看作是领导者的约束和压迫。正是受这种抵触情绪的影响，严重阻碍了绩效管理工作的开展。另外，人力资源管理工作人员素质低下、管理层错误认知致使绩效管理由实质流于形式，他们不知道如何开展科学合理的绩效考核，更谈不上绩效考核结果评价。

1.4考核结果反馈不及时、不完善

完善的绩效管理包括绩效计划制定、实施、结果反馈及应用等几大方面，而在企业实际工作中，受企业管理水平和经营管理等因素的限制，致使我国大部分制药企业至今仍未建立一套完善的绩效管理体系，绩效管理工作毫无头绪，尤其是绩效结果反馈工作，很多企业都未认识到其重要性。只有让员工看到考核结果，发现工作中的不足之处，才能及时的加以更正。管理者担心员工对考核结果不满，而刻意回避绩效考核结果反馈的情况也较为常见，而这样小范围的结果公布，完全违背了考核的初衷。还有部分制药企业在绩效管理制度设计上存在缺陷，绩效考核受主观因素影响，不能够准确地反映员工工作情况，得不到正确的考核信息反馈，难以从中找到自己的不足。

2改善制药企业绩效管理问题的相应措施

2.1从企业自身情况出发，完善绩效管理制度

我国大部分制药企业起步晚，中层管理人员缺乏管理经验，管理水平也不高。根据这一情况，制药企业要不断加强管理人员知识培训，丰富管理工作经验，提高管理水平。同时，人力资源管理部门工作人员还应积极掌握专业理论知识，提升自身素养，推动企业人力资源工作的顺利开展。根据企业实际发展情况，制定合理的岗位说明书，建立规范、合理的绩效管理体系。制定企业战略发展目标，充分发挥各部门岗位作用，激发员工积极性和主动性，加强企业绩效管理体系建设。

2.2客观评价考核过程，制定合理的考核指标

针对绩效考核中的主观性强这一问题，制药企业应当从考核指标制定方面入手，严格遵循绩效考核制度开展工作。对于不同岗位，制定考核指标时要充分考虑到工作性质和内容差异，采用定性指标与定量指标相结合的办法，设计出相适应的岗位考核指标。为了保证绩效考核能够全面反映员工的工作能力，建议考核指标还应将员工品德、工作态度和团队协作等方面能力纳入考核范畴，力求各岗位员工“德才兼备”，坚决不用无德无才之人，真正发挥绩效管理工作作用，尽可能减少主观因素的影响，考核指标要对员工的优秀、良好、及格或不及格有一个明确的规定。

2.3加强绩效管理知识宣传，提高员工的认识

绩效管理是当前企业实现长期战略目标的有效手段和重要工具，它与每个部门、每个员工都息息相关，因此，整个企业都应当投入到绩效管理工作中。在不断完善制药企业绩效管理制度的基础上，应不断加大员工宣传和培训力度，让企业中的每个人都能够了解绩效管理的重要性、必要性。第一，制药企业管理人员应努力学习绩效管理知识，充分了解绩效管理对企业发展的推动作用，并通过绩效管理工作的开展，对企业、部门及员工工作效率的促进作用，建立有效的工作交流沟通渠道，快速有效地解决企业工作问题，快速达成企业目标，将绩效管理工作落到实处，有效利用企业资源，提高绩效管理的有效性。第二，人力资源管理部门应通过培训等方式，让员工正确认识绩效管理，确保绩效计划的顺利执行，发挥督促员工工作的作用，使其能够真正接受绩效考核，快速提升员工能力。

2.4加强考核结果反馈，重视反馈环节

无论是绩效考核还是知识培训，都是为了绩效结果反馈做铺垫，是为了让员工通过反馈了解到自身工作中的不足。因此，企业绩效管理制度在设计时要进行考核周期设置，并在一个周期结束后向员工反馈考核结果，帮助员工及时了解掌握自身工作问题，提高工作成绩，增强员工的成就感和认可度。人力资源管理部门还应做好绩效管理相关数据的统计、分析、整理，提高数据信息的利用率和使用价值，帮助员工掌握工作中的症结，及时将结果反馈给企业管理层，建立有效的企业内部沟通渠道，提升企业发现问题、解决问题的能力，提高制药企业管理水平。绩效管理工作不是一朝一夕、一蹴而就的，它需要各部门上下一致、齐心协力、积极配合，只有建立了有效的上下级沟通，才能够推动企业发展，使企业在市场竞争中立于不败之地。

3结语

如今是一个人才竞争的时期，只有将个人价值最大化，才能够使企业取得有利的发展优势和竞争优势，而绩效管理就是要充分发掘每名员工的能力，使企业人员能够齐心协力、实现群策群力。因此，制药企业必须要落实绩效管理工作，维持企业长期发展动力，加快自身管理工作建设，创造企业发展优势。

参考文献：

［1］汤兴，段文轩.企业社会责任及羚锐制药的实践［N］.经理日报，2011.

［2］史艳青.医药制造业企业社会责任与财务绩效关系研究［D］.大连理工大学，2010.

［3］胡杨，公秀华.履行企业社会责任实现双赢［N］.中国企业报，2010.

绩效管理知识范文第8篇

1.打造以绩效为导向的企业文化企业文化对员工的行为具有引导和牵引作用，对保障绩效管理的实施和应用具有非常重要的意义，企业首先要从组织层面打造以绩效为导向的企业文化，利用绩效文化的激励和约束作用，使整个企业从上到下都认识到绩效管理既是帮助企业实现高水平绩效、提供高质量绩效的有效工具，又是为员工提供公平、健康的工作环境和发展机会的合理方式，从而使高层到各级主管到基础员工都真正理解绩效管理的内涵，积极参与执行绩效管理。

2.认清绩效管理和绩效考核的差异在某种程度上而言，绩效管理经常被理解为绩效考核的延伸与拓展，甚至经常有人把两者等同，但两者之间其实有着很大的差异，首先，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，绩效管理是一个完整的循环系统，包括绩效计划、辅导沟通、考核评估及反馈应用等；其次，绩效考核侧重点为评价与判断，而绩效管理则侧重于未来提升；再次，绩效考核只是特定时间或者阶段开展的活动，而绩效管理贯穿于企业管理活动全过程；最后，绩效考核注重事后评估，而绩效管理则包含事前计划、期中沟通、事后反馈等。

3.优化绩效管理制度，强化培训企业推行绩效管理，先要从企业发展战略出发，结合自身企业文化的特点，选择适用的绩效管理工具，辅以相应的激励机制，建立相应的绩效管理制度，并不断优化。在推进前，要对高层管理人员、中层干部、各部门基础员工分别进行绩效管理知识培训，在推行过程中，各级主管要利用辅导沟通的机制对员工进行强化培训，并结合科学合理的绩效考核、应用反馈，把企业战略思想、发展目标、核心价值观、绩效文化等层层传递给员工，使之变成全体员工的自发行为，不断提高员工个人、团队、组织的绩效，加速企业战略目标的实现。

4.建立完善的沟通机制在绩效管理应用中，完善的沟通机制至关重要，制定绩效计划时，考核者与被考核者之间就绩效指标、目标值、考评方式上要充分沟通，确保计划的科学性、合理性；在绩效执行过程中，各级主管应高度重视对下属的绩效沟通辅导，以确保员工能够有效达成目标，而不只是简单的事后考核；考核结果出来后，应及时反馈给员工，并进行有效沟通，以达到未来绩效改进提升的目的，同时人力资源管理部门还应加强与其他部门主管间的沟通，把考核结果与人事调整、员工激励、培训开发等管理工作结合起来，强化绩效管理的在企业管理中的应用。

二、结束语

总而言之，如何使企业目标、部门目标、个人目标达成一致，如何使企业战略、发展目标、核心价值观层层传递，完善的绩效管理体系发挥着强大的引导作用，对企业长期发展至关重要。每个企业绩效管理体系都有不断完善的过程，只有对绩效管理应用进行不断的实践与改进，才可能建立健全结合企业自身特点的绩效管理体系，提高企业核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

绩效管理知识范文第9篇

【关键词】绩效管理 绩效考核

中图分类号：C935

一、绩效管理的含义

绩效管理是我们熟悉的词汇，在不同组织中，都在进行着绩效管理。有时它似乎并不重要，人们对他敷衍了事；有时它又变得与企业命运攸关，晋升、奖金等都与它联系在一起；有时它还会成为激化矛盾的导火索。无论从组织角度，还是从管理角度或员工角度，绩效管理都可以解决企业面临的一些问题。同时随着人力资源开发与管理在企业的地位日益重要，做好绩效管理已成为企业关注的焦点和经理人搞好经营管理的法宝。

绩效管理能将企业的战略目标分解到各个业务单元，进而分解到每个人，从而对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，也就提高的整个企业的绩效。简单地说，绩效管理就是对员工行为和产出的管理。核心思想是以人为本，即让员工参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定员工的职业生涯计划以实现员工的个人价值。绩效管理比单纯进行的绩效考核更注重未来，比目标管理等涵盖的内容丰富。

二、绩效管理与绩效考核的区别

对于很多企业来说，虽然讲的是“绩效管理”，但实际操作的却往往是“绩效考核”。这两个概念的混淆，已经成为如今企业进行绩效管理的一大误区。

有效地绩效管理从建立以人为本的企业文化开始，结合员工个人的发展计划及公司的总体战略目标确定个人的工作计划和目标，绩效管理是管理者与员工就工作目标如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程。绩效管理的程序包括：计划、辅导、考核、反馈。这四个步骤往复循环，最终实现组织和员工的绩效改进。

绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，但不是全部。绩效考核只是绩效管理的一个点。绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量方法，对员工行为的实际效果及对企业的的贡献、价值进行考核和评价。

绩效考核只是绩效管理的一个环节，是进行绩效管理的一种手段。绩效考核实际上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来的绩效的提升，着眼未来的发展战略。

三、绩效管理是企业战略落实的载体

绩效管理通过每个员工制定有效的绩效目标，可以将公司战略、组织与人合为一体。绩效目标的制定应当是自上而下的，即使公司的战略通过绩效目标的制定层层下传。绩效管理就像一根线，将每位职工像珍珠一样穿在一起，将战略任务赋予每个职位。

四、绩效管理是构建并强化企业文化的工具

企业文化的核心是一个企业的价值标准，绩效管理在企业价值观的传递过程中发挥了强化和构建的作用。

强化作用：如果一个企业强调团队合作，那么在设计绩效考核指标时，就要考虑到各岗位间的合作指标以及部门总体绩效对员工个人的绩效影响。

构建作用：企业在自身持续发展的过程中，要不断提出新的价值观以更新自身的企业文化。而那些新的价值观是员工不熟悉的，甚至是抵触的。因而新价值观的构建就要通过在绩效指标中设计符合新价值观的内容来实现。

五、绩效管理是提升管理水平的有效手段

绩效管理能提高企业计划的有效性。许多企业要么没有计划，要么计划过于死板，导致计划在执行的过程中有效性较差，这种状况只是整个企业的经营处于不可控制的状态，而绩效管理在一定程度上可以弥补这一缺陷。由于绩效管理这一制度性的要求，使得企业必须认真分析制定工作目标的有效性，并对目标完成结果进行评估，进而可以修正计划。

能提高管理者的管理水平。有一些管理者缺乏管理知识和技能，不懂得如何有效地整合企业内的资源，不知如何管人。而绩效管理则要求管理者要完成制定工作计划、评价员工的工作表现、帮助下属提高绩效等一系列工作。因此，要提高管理者的水平就要设计出一套制度化的方法来规范每一位管理者的行为。

绩效管理知识范文第10篇

关键词：目标管理；绩效管理；设计模式

一、引言

“绩效管理”既是面向人力资源管理学科的主干课程与专业核心课程，也是很多其他管理类专业必修课程。我国大部分高校都开设了绩效管理相关课程。在课程设置上，该课程主要介绍绩效管理基本原理、绩效计划、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈的未来发展趋势等内容。通过本课程的学习，学生们不仅能把握绩效管理的基本概念、基本原理和基本理论，同时能掌握相应部分的典型管理任务，为今后从事和专业相关的人力资源管理工作打下基础，在课程学习中所形成的职业素养和思维方式也可以作为其它专业课程学习的参考。因此，构建“绩效管理”课程实践教学体系是十分必要的。探讨绩效管理课程设计模式具有很强的现实意义，将目标管理驱动嵌入课程设计模式将优化课程教学设计，提高教学效果，实现培育人才的目的。

二、绩效管理课程设计改革的必要性

“绩效管理”是人力资源管理专业必修的学科核心课程。其重点是让学生了解绩效管理的内涵、了解绩效考核的作用、原则、特点、意义，掌握绩效考核的涵义，绩效考核体系的设计，绩效考核方法的选择，绩效考核的实施，绩效考核结果的运用。在进行“绩效管理”课程教学过程中，经常会出现知识模块设计不科学，知识体系不健全，学习评价不明确，学习成果不佳等诸多问题，使得教学还停滞在最基础的水平，难以促进学习能力的提升，难以满足社会对人才的实际需求，制约了学生能力提升。如何有效地提高大学生实践能力是高等院校人才培养的重要方向，国家先后出台《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》、《教育部财政部关于“十二五”期间实施“高等学校本科教学质量与教学改革工程”的意见》、《教育部等部门关于进一步加强高校实践育人工作的若干意见》、《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》等一系列文件，这要求我们具体落实到每一门课程设计中去。目前尚存在的问题，从以下几个方面加以具体分析。第一、碎片化的课程设置不利于课程体系的重构，不利于以学生为中心理念引导下的课程改革，不利于本专业的课程资源整合升级改造。第二、教学方法和学习方法单一。绝大多数学生偏向多样化的教学方式。第三、课程和实践结合太少，不能满足学生对实践能力提升的需求。独立设课的情况下，师生有足够的时间完成仅属于一门课程的教与学的任务。第四、传统教学环境下，师生课上课下之间的互动机会少，学生自主学习资源匮乏。第五、网络平台功能有限，使用率较低，学生线下学习参与度有限。

三、目标管理驱动的绩效管理课程设计实施

目标管理驱动是以“重基础、强实践、擅应用、长技能”为设计理念，以学生的学习、学习效果、学生的发展为能力提升的目标路径导向，以目标管理为驱动培养学生能力群的思维意识。岗位能力目标包括职业能力目标和知识目标，课程职业能力目标必须根据对应的职业岗位（群）的职业能力需求来确定。具体职业岗位（群）的职业能力需求有其内在的层级层次，课程职业能力目标和知识目标也必须有对应的层级层次。课程教学内容便能根据这种“层级层次”构建不同的教学模块。以目标管理驱动的绩效管理课程设计思路如下图1所示。绩效管理课程各任务模块以本课程知识体系为逻辑，以学生认知进阶为目标管理层级即知识目标、能力目标、素养目标的“三位一体”模式，构筑起知识目标体系，保障绩效管理课程设计适应学生认知结构水平，理论与实践得到统一.

（一）知识目标模块设计

绩效管理知识模块设计部分，着重考虑学生对课程的认知逻辑设计理念，从绩效管理课程的基本概论的角度切入课程内容。注重对基本概念、主要观点等的理解，目标是构建学生对绩效管理各基础知识体系，奠定好扎实的专业知识。具体内容主要有：（1）绩效与绩效考核的概念理解以及绩效管理与绩效考核的比较；（2）绩效管理的基本流程；绩效计划的含义、原则、绩效指标的分类；与绩效指标对应的绩效标准；（3）过程控制对于绩效管理的重要性；绩效管理过程控制的一些误区（4）了解绩效考核技术（5）绩效反馈的定义；绩效反馈的形式、绩效面谈的步骤（6）绩效考核结果应用模块。

（二）能力目标模块设计

培养大学生的专业知识能力是课程设计的核心内容。绩效管理课程能力目标模块设计部分，是为了强化学生对知识的理解能力；能初步构建相应知识的系统化认知的能力，能自主梳理模块专业知识体系的能力，能初步掌握一般理论与方法的能力，能解决相关问题的能力。在知识目标要求的基本上更进一步。主要的内容有（1）分析绩效考核的应用现状与不足；理解绩效管理的作用；了解绩效管理在人力资源管理系统中的定位；（2）掌握绩效管理系统中各环节的有效整合；掌握绩效计划的步骤；建立绩效指标体系的基本步骤；掌握设立绩效考核考评指标权重的方法。（3）对绩效形成的过程进行有效控制（4）分析案例中绩效考核可能出现的问题（5）明确绩效面谈步骤；充分了解绩效反馈效果评估。

（三）素养目标模块设计

大学生的素质培养直接体现着大学产学研成果转化，强化专业知识与社会实践密切度。在设计素养目标模块中，将鼓励学生积极参与各种课程项目，引导学生充分开拓相关资源，利用模块训练深度拓展专业知识，以期培养和提升大学生团队协作能力，人际交往能力，活动组织能力，解决综合性问题的能力等。在设计以素养目标为驱动的模块过程中，可以从以下几个方面设计专业模块内容。（1）建立绩效管理系统闭环意识。（2）了解信息技术在绩效管理中的应用；3）如何克服绩效考核过程控制中产生的各种问题4）提出提高绩效考核有效性的建议5）组织有效的绩效面谈6）绩效考核结果的具体应用。

四、结论

以目标管理驱动为原动力，在绩效管理课程设计中的应用，通过对原有的课程设计模式进行创新发展，为教学开发新的研究思路与教学实践，促进课改教育更好地提升教学效果和教学效率。丰富了绩效管理课程教学的内容，使学生的思维得到了有效拓展，对于满足学生学习需要和教师课程设计需求来说，发挥了极为重要的作用。

参考文献：

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