绩效评价与绩效改进

绩效评价对于绩效改进至关重要，抛开绩效评价，我们根本无法想象绩效改进从何谈起。在英国建筑业中，企业和项目的绩效表现受到普遍的关注。在1998年发表的《重新思考建筑业》(Rethinking Construction)和2002年的发表的《加速变革》(Accelerating Change)两个重要报告中，都明确指出建筑业需要显著改善绩效水平，同时着重强调了绩效评价的重要性。在过去的十多年时间里，在国际上主要出现了四种绩效评价体系：平衡计分卡、卓越绩效模型、项目成熟度模型以及关键绩效指标，这些绩效评价方法为企业和项目绩效表现的持续改进提供了驱动力。

一、企业绩效评价体系

（一）平衡计分卡

传统的评价方法，如投资回收期、净现值以及内部收益率等方法都侧重于财务指标的评价。与传统评价方法不同，1992年哈佛大学教授Kaplan和诺朗诺顿咨询公司总裁Norton提出的平衡计分卡(Balanced Scorecard)试图从服务客户、财务、内部过程以及创新与学习四个方面来平衡地评价一个企业的绩效表现。

服务客户：评价企业是如何为客户创造价值的。

财务状况：评价企业如何在为客户创造价值的同时控制成本。

内部过程：为了满足客户需求，并将成本控制在预算范围内，评价企业应在哪些过程中完成超越。

创新与学习：评价企业能否持续地进行改进和创造价值。

平衡计分卡既是一个评价体系，也是一个管理体系。它以企业发展战略为导向，帮助企业统筹考虑战略发展的整体格局，寻找成功实现发展战略的关键途径。

（二）卓越绩效模型

卓越绩效模型(EFQM Excellence Model)是欧洲质量管理基金会(European Foundation of Quality Management)于1992年为评选欧洲质量奖而制订的绩效评价体系。该模型基于九条评价标准，其中五条标准属于“手段”，四条标准属于“结果”。“手段”包括领导力、人员、方针与战略、合作伙伴与资源以及过程，“结果”包括人员结果、客户结果、社会结果以及关键绩效结果。如图2所示，每条标准都被赋予相应的权重，总起来讲，“手段”和“结果”各占50%。

卓越绩效模型告诉我们，不仅要评价“结果”，而且还要评价“手段”（包括过程），因为“结果”与“手段”（包括过程）之间存在着直接或间接的有机联系。卓越绩效模型还告诉我们，在评价的基础上“创新与学习”是实现持续改进的必由之路。卓越绩效模型可以用于下列方面：用于企业的自评估；用于与其他企业的对比；用于识别在哪些领域企业需要加以改进；作为企业内部思维模式的共同基础；作为企业组织管理体系的架构。

二、项目绩效评价体系

（一）项目成熟度模型

项目成熟度模型是针对项目过程的评价体系。这种模型源于美国卡耐基-梅隆大学软件工程研究院1993年提出的用于软件开发项目评价的成熟度模型――能力成熟度模型(Capability Maturity Model)，在CMM模型的基础上，适用于一般项目和工程项目的成熟度模型接踵而至。其中，来自加州大学伯克利分校的Ibbs教授和他的助手Kwak助理教授于2002年提出了自己的项目管理过程成熟度模型[Project Management Process Maturity (PM)2 Model]。该模型将工程项目过程管理能力定义为五个等级：简单化、程序化、系统化、集成化以及最优化，每一等级与前一等级相比，项目管理能力都有质的飞跃。

(PM)2模型不仅考虑了成熟度与项目管理九大知识领域（集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理以及采购管理）的关系，而且考虑了成熟度与项目管理五大管理过程（启动过程、计划过程、执行过程、控制过程以及结束过程）的关系。针对九大知识领域和五大管理过程，该模型详细给出了不同成熟度等级的特征描述和定性评价标准，例如针对成本管理，五个等级成熟度被定义为：

――成熟度水平为1时，缺乏必要的成本估算，成本控制处于无序的状态。

――成熟度水平为2时，应用了非正规的成本估算方法，定义了原始成本、资源需求以及工作分解结构。

――成熟度水平为3时，资源计划与成本估算相互协调，全寿命周期成本处于可控制的状态。

――成熟度水平为4时，正规的资源计划和成本估算在系列项目管理中得到集成。

――成熟度水平为5时，为了实现持续改进，成本管理的全过程被有效地加以计划、优化和维护。

不论哪种项目管理成熟度模型，都是评价项目组织在项目管理过程中的能力表现，而不是评价项目完成之后诸如时间、成本、质量、客户满意度等绩效表现。由此我们可以看出，成熟度模型更加强调过程方法在项目管理中的重要性，认为最终绩效只是反映过程控制好坏的一种必然结果。建立这一模型的目的在于帮助项目组织正确评估当前的项目管理水平，及时发现管理过程中存在的问题，进而确定为了达到更高的境界，哪些关键过程需要制度化。通过成熟度评价，鼓励项目组织进行持续改进，不断提高自身的项目管理能力和水平。

（二）关键绩效指标

英国研究机构Constructing Excellence于2004年提出的关键绩效指标(Key Performance Indicators)是一套针对工程项目绩效表现的评价体系。该体系包括下列的评价指标：

――客户对于产品的满意度：评估业主对于建筑产品的质量的满意程度。

――客户对于服务的满意度：评估业主对于项目过程中提供服务的满意程度。

――质量缺陷：评估没有出现给业主造成影响的质量缺陷的程度。

――对于成本的预测能力：评估与估算成本相比，实际成本表现如何。

――对于进度的预测能力：评估与进度计划相比，实际进度表现如何。

――安全：评估安全事故的发生率。

――生产率：评估每个员工产出价值的多少。

――利润率：评估纳税和支付利息之前的利润率。

――施工成本：评估与去年相比，成本的变化程度。

――施工进度：评估与去年相比，进度的变化程度。

在上述关键绩效指标中，既有定性化的评价指标，也有定量化的评价指标。定性指标如质量缺陷，我们可以用1-10级别来测量这一指标：10表示根本不存在质量缺陷；8表示存在一些质量缺陷，但对业主没有显著的影响；5或6表示存在一些质量缺陷，对业主有一定的影响；3表示存在一些重要的质量缺陷，对业主有显著的影响；1表示全部都是有缺陷的。

定量指标如对于成本的预测能力，我们可以用下列公式计算这一指标：

对于成本的预测能力＝实际成本-估算成本/估算成本×100%

通过定性或定量的方法，我们可以确定一个工程项目中这些指标的评价值。对于每个关键绩效指标，以建筑业内同类项目或所有项目的最佳绩效作为基准值，再用本项目的绩效表现与基准值进行对比，我们将得到介于0-100%的一个比值，这个比值代表了相对于业内最佳绩效而言，本项目在某个特定绩效方面的相对优劣程度。如果将本项目的关键绩效指标与基准值的所有比值都放到KPI雷达图中，我们则会清晰地看到本项目绩效表现的整体轮廓（见图4）。

得到关键绩效指标KPI雷达图后，我们可以进一步加以分析，以发现项目绩效表现的强项和弱项。关键绩效指标与基准值的比值越接近100%，则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最佳水平；反之，关键绩效指标与基准值的比值越接近0%，则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最差水平，越需要采取相应的措施进行绩效改进。

在英国建筑业中，关键绩效指标是应用最为广泛的项目绩效评价体系。绩效评价只是手段，绩效改进才是目的。在推广使用关键绩效指标KPI的同时，《重新思考建筑业》和《加速变革》这两个颇具影响力的报告提出了全行业年平均绩效改进的具体目标：成本每年减少10%，工期每年减少10%，预测能力每年增加20%，质量缺陷每年减少20%，安全事故每年减少20%，生产率每年增加10%，利润率每年增加10%。实现这些目标有赖于全面提升领导力，真诚服务客户，推广集成式项目团队，树立精品质量意识，充分调动人的能动性等措施的积极配合和鼎力协助。

（作者单位：英国西英格兰大学）