国际市场资源战略范文

国际市场资源战略篇1

关键词:跨国公司;国际市场;资源;能力;竞争优势;战略管理模式

中图分类号:F276文献标识码:A文章编号:16723198(2009)21009002

1 引言

随着经济全球化的浪潮,各跨国公司也越来越重视其全球战略,并视其为兴衰的关键。全球化的跨国公司为了寻求新的市场和资源,一直向海外扩张,而且愈加依赖于国际市场。跨国公司通过规模生产提高效率,并从具有相对较低成本的生产要素中寻求比较优势,进而获得更大的利润空间。国际市场上,跨国公司往往强调低成本和更高的盈利能力,其研发、生产、营销等活动一般分别集中于各自有利的区位,甚至其核心能力都分散在不同区位。

根据波特的竞争优势理论,跨国公司通过对资源配置与经营范围的决策,在国际市场上所形成的比其他竞争对手有利的竞争地位就是其竞争优势,形成并保持竞争优势是跨国公司战略的核心。因此,从如何形成并保持竞争优势的角度来看,跨国公司的战略管理模式可分为基于资源的模式和基于能力的模式。各个公司的特殊资源和能力是不同的,因而在公司试图开拓自身以寻求经济上的收益时,也能够生成众多不同的战略。跨国公司可以采用基于资源的与基于能力的战略管理模式在复杂多变的国际市场中获取竞争优势。

2 基于资源的战略管理模式

基于资源的观点认为,公司内部环境同外部环境相比,具有更重要的意义,对企业创造市场优势具有决定性的作用。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、超越和创新。企业内部所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键,企业所拥有的资源决定了一个企业在市场中的竞争地位。企业可以通过资源关联性增长,实现企业市场的扩展,最优的企业成长战略就是实现开发己有资源潜力与发展新资源间的平衡。企业不仅仅是一个管理单元,同时还是生产性资源的集合。企业是以资源为基础的组合体,不同的企业资源具有不同的用途,企业异质性来自于企业内部资源的异质性,强调资源异质性对其绩效的影响作用,形成了企业资源论的基本内涵。

基于资源的战略管理模式在跨国公司的战略中有着举足轻重的作用。跨国公司在全球利用区位优势、当地物产资源和廉价劳动力的例子比比皆是。但是,真正能给企业带来核心竞争力的往往是人才。随着跨国公司在国际市场的日趋成熟,跨国公司往往倾向于采取在子公司建立专门的R&D机构,实现R&D本土化,这一般都离不开对当地人才的引进。像这样以当地人才为依托,才能更好的提升跨国公司的竞争力。IBM、微软、Intel等巨头就纷纷在全球设立了研发机构,这就是一种基于资源的战略模式,其优势如下:第一,设在世界各地的研发机构可以作为跨国公司获取技术信息和全球研发网络的桥梁,实现全球信息资源共享。世界各地的研发机构不但能更好地了解当地市场的技术动态,而且还能更加了解全球竞争对手的技术动态。此外,分布在全球的研发机构还能共享科研资源,推广科研成果。第二,各研发机构能在世界各地网罗人才,满足整个企业对高科技人才的需求。只有掌握并充分利用人力资源,企业才能具备真正的竞争优势。第三,各研发机构很好地利用了全球化的分工体系,将研发放在了知识密集型地区,使产品能更好地适应并占领当地市场。跨国公司采用基于资源的战略管理模式通常利用东道国当地的原料、劳动力、智力资源等来降低成本,从而在当地乃至全球取得竞争优势。

3 基于能力的战略管理模式

基于能力的观点认为组织是一个知识系统,在组织中通过学习创造新的知识并把创造的新知识传递到组织层面制度化能够更好地提升企业动态能力。公司能力是公司所积累的存在于公司成员或职能机构中完成某项工作的可能性,是一种主观的行为能力。公司之间的竞争本质在于公司能力的竞争,因而考察公司的竞争战略与竞争优势不能仅从公司外部的产业环境入手,而应该关注公司的内部,公司竞争优势来源于公司的能力(特别是公司的核心能力)。公司的竞争战略应围绕着公司能力来制定和实施,竞争战略一旦偏离公司的核心能力,公司将无法获得竞争优势。公司竞争战略必须具备相当的能力保证,充分有效地利用和增强公司的现有能力,并有目标地开发和培育有市场潜力的新能力。因此,公司的能力决定了公司对竞争战略的选择形式,公司运用竞争战略的目的是为了充分利用公司现有的资源与能力并推动公司能力的形成和提高,进而在产业中形成竞争优势。对于成功的跨国公司来说,跨国子公司以低成本管理广阔网络的能力似乎是最关键的,也是保持长期竞争优势的源泉(Kogut & Zander,1993)。

基于能力的跨国战略管理模式的构建对于公司是否能够在持续的基础上保持资产和能力的优势来说是至关重要的。芬兰的诺基亚公司,是全球领先的移动通信产品制造商,在移动电话产品市场上,它是世界头号巨头。最初的诺基亚公司是由一位芬兰工程师于1865年的创立的,当时主要从事纸浆的生产及造纸业务。1967年,诺基亚公司与芬兰橡胶厂以及芬兰电缆厂进行了合并,从而形成了我们今天所看到的诺基亚公司。如今,诺基亚公司开始专注于移动通信相关产品的研发与制造,截至2006年底,公司在全球9个国家拥有16家工厂,并在11个国家设立了研发中心,雇员人数达到了约51000人。诺基亚之所以能够在芬兰这样一个小国家从造纸厂发展成为今天的世界顶级跨国公司就是因为其对核心能力及国际市场的高度重视。诺基亚首席执行官奥利拉曾说过,我们不可能在许多领域都做到世界一流,所以必须要在各种业务中做出一个选择,在移动通讯方面,我们有这样的能力,而在其他领域许多公司可能比我们更成功,所以我们在移动通讯领域是最棒的。就这样,诺基亚在明确了其核心能力以后就集中90%的力量大力发展移动通讯业务,甚至不惜砍掉庞大的电视生产业务,足以显示发展核心能力对其未来取得成就的重要性。但是仅仅靠芬兰这样一个北欧小国的市场需求很难使诺基亚发展成一个强大的公司,于是诺基亚面向国际市场需求在全球设立研发机构,并以其优良的品质和不断地推陈出新,最终战胜了强大的竞争对手,取得了手机市场世界第一的宝座。诺基亚正是凭借其对核心能力的专注以及广阔的全球视野取得了巨大的成功。

4 国际市场中资源与能力的协调运用

从战略角度来看,跨国公司进入国际市场是建立在对资源的有效利用与核心能力的构建的基础上的。由于跨国经营存在着诸多的不确定性,因而跨国公司需要发展公司的管理结构以降低资源控制的成本。跨国公司可以通过外国直接投资来降低不确定性,但公司在未来战略的实施方面增加了资产成本与机会成本并降低了灵活性。进入国际市场的战略是以本土市场经验为基础的,当跨国公司获得国际经验时,就能从与更大环境的接触中获得资源并发展能力。然而资源与能力只有在战略实施产生收益时才能被认为是竞争优势的来源。因此,跨国公司在国际市场中的资源与能力很大程度上依赖于之前战略所带来的影响,也就是说,一个成功的跨国公司往往先以在本国市场上的成功为基础。但是,不同市场的特质与环境是不同的,这也是中国很多企业至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有资源与能力都适合跨国公司,尤其是在新环境中,有些资源与能力根本就不适用。比如东道国政府要求实施许可或合作经营等方式就限制了公司运用内部组织资源的资源与能力,在发达国家发展的技术很可能在发展中国家不适用。只有当资源和能力同市场的特质与环境相兼容时才有可能产生核心竞争力,并带来经济利润。

宝洁公司就是在国际市场中成功利用资源与能力的典范之一,其中最显著的就是其利用全球人才针对全球各地市场的不同需求不断创新改良产品,也就是利用全球资源提高公司创新能力并最终提升核心竞争力。宝洁分布于全球的18个研发中心共聚集了超过8300名研究人员,他们来自600多所不同的大学及研究机构。他们通过这个庞大的科研网络分享最新的技术和成功的经验,不断创新,开发优质产品。宝洁每年用于技术研发的投资超过17亿美元,每年申请近20000项专利,使其成为世界上最具创新能力的公司之一。此外,宝洁还在国际市场上大力建立和发展合作伙伴关系,以充分利用各方的资源与能力。在同供应商的合作中,宝洁公司通过吸收原材料供应商的知识和创造力,提高自身的专业水平。

5 结论

基于资源与能力的战略管理模式在跨国公司的发展中扮演了至关重要的角色,跨国公司在国际市场上的发展离不开对资源与能力的协调运用。甚至可以说,全球化的跨国公司是市场不能满足其发展目标时,将资源和能力,尤其是无形资产的资源与能力,跨国进行传送的机制。跨国公司要想在国际市场上崭露头角,开拓出一片新的市场空间,就要从资源与能力的角度来分析并实施其战略。综上所述,在国际市场中合理的利用各种资源与能力才是跨国公司取得核心竞争力从而获得利润的保证。

参考文献

[1]迈克尔.波特,竞争优势[M].北京:华夏出版社,2005.

[2]王中明.世界500强在华经营战略[M].广州:广东经济出版社,2002.

国际市场资源战略篇2

关键词 中小企业 战略联盟 国际化经营

中图分类号 F276.3

文献标识码 A

我国中小企业在实施“走出去”战略过程中将面临着许多难题，特别是在同一些发达国家先进企业的竞争中，无论是在资金、技术、人才还是在管理等方面都处于下风。而同世界上相关企业结成战略联盟，由此实现“走出去”战略是最佳的选择。

1 实施“走出去”战略的意义

1.1 实施“走出去”战略的必要性

（1）实施“走出去”战略，是促进经济结构战略性调整的需要。我国应充分利用国际国内两个市场两种资源，发挥比较优势，推动有条件的企业以成熟技术和设备开展对外投资合作，促进经济结构调整和产业升级，同时有利于我国集中力量发展高新技术产业和新兴产业。

（2）实施“走出去”战略，是扩大出口、开拓国际市场的需要。要抓住加入世贸组织的机遇，加快实施“走出去”战略，带动货物、技术和服务出口，提高国际市场占有率，在国际分工与合作中取得有利地位。

（3）实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要。我国企业主动“走出去”参与国际经济竞争与合作，在世界范围内从资金、市场、资源的合理配置中分享所获得的效益，从而不断增强我国的综合国力。

（4）实施“走出去”战略，是培育我国跨国公司的需要。中国企业要在经济全球化加速发展的进程中更好地参与国际竞争与合作，必须面向世界，“走出去”开展跨国经营，在全球范围内优化配置资源，到国际市场求生存、谋发展。

1.2 实施“走出去战略”的紧迫性

（1）我国内部资源短缺与快速发展的国民经济之间的矛盾。据统计，在我国45种主要矿产中已探明储量1／3不能满足需要，到2010年近1／2储量出现缺口，海外战略资源的开发与投资已成为国民经济发展的出路之一。

（2）我国部分产业技术、设备、产品过剩，市场不足，生产能力过剩。国内有限的市场已不能满足部分企业的发展，向海外市场扩张已成为企业生存与发展的必须。

（3）加强初级产品贸易和经济技术的国际合作的日益发展的需要。

（4）国际经济一体化进程的加快，使中国企业面临着国际大循环背景下的竞争，能否成为这种国际分工的一环并参与整个进程，是对我国企业发展能力的严峻考验。

（5）要在“走出去”战略中了解国际市场价格和市场趋势，从而进一步扩大和利用境外市场，以增强中小企业国际竞争力。

2 实施“走出去”战略的困境

首先，我国中小企业不仅要与国内企业竞争还要同一些发达国家先进企业竞争，在国际化经营的过程中，中小企业缺乏资金支持，融资相当困难，资金短缺，生产能力不能充分有效地发挥。其次，在产品技术日益分散化、复杂化的今天，新产品、新技术的研究和开发需要大量时间和成本投入，且具有很高风险。企业单纯依靠自己能力已经很难掌握竞争的主动权。第三，我国大部分中小企业对外投资经验不足，缺少精通国际间资本运作的管理人才。第四，目前，贸易壁垒对我国中小企业的影响逐渐减弱，取而代之的是绿色技术壁垒。

3 战略联盟是实施“走出去”战略的最佳途径

我国中小企业实施“走出去”战略的途径主要有四：兼并与收购、依靠企业自身资源进行扩张、合资、战略联盟。

3.1 兼并与收购

采取并购的方式，虽然能使跨国公司绕过关税壁垒和配额限制，省掉建厂时间，迅速进入相应的市场，获取天然资源和原材料、企业的技术人员和管理人员以及他们所掌握和积累的产品、技术和管理方法，有利于降低经营风险。但是，公司治理结构不清、文化冲突和利益调整难以协调的问题是企业并购过程中遇到的共同问题。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，只有20%的并购案例能够实现最初的设想，大部分的并购都以失败告终。同时，并购需要大量的资金与先进的管理技术，而这些都不是我国中小企业的擅长。因此，并购不是我国中小企业实施“走出去”战略好的选择。

3.2 靠自力资源扩张

依靠企业自身资源扩张，是指将所有的物流活动，包括市场采购、物料存储、厂外运输、厂内搬运等，完全自身运作。虽然自我扩张的形式下，人员少而精，办事效率高，经营灵活，适应能力强，专业化程度高，有利于提高质量。但对于我国中小企业来说，资金的规模小，生产的变动性大，一方面无力投入大量的资金进行自有物流设施的建设，而且由于企业内部业务流程重组风险的存在，还可能受到企业内部员工的抵制和资源的浪费。另一方面人力、物力、财力的限制，不能强有力地支持企业的生产经营，影响企业的发展。而且，企业越追求自给自足，企业的规模会越大，从而管理任务也越复杂和多元化，这样很可能导致管理层由于过度分散而无法有效管理，从而面临风险。在社会分工日益专业化的今天，已经没有哪一家厂商能够完全作到自给自足，即使是大公司也不例外。企业之间的竞争，已经不是单纯产品质量、价格、品牌上的竞争，而是在买方市场环境下由产品日趋同质性所导致的供应链的竞争。针对上述情况，依靠企业自身资源进行扩张并不是我国中小企业实施“走出去”战略的最佳选择途径。转贴于

3.3 合资

我国中小企业采取合资的方式不仅可以获得先进企业的技术和诀窍，使产品获得巨大的国内和国际市场，保持竞争优势而且还可以分担成本、分散风险。但是合作带来的企业控制权的争夺，对知识产权专有权丧失的担心，文化差异等导致经营管理复杂化，使企业陷入不稳定。统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止。因此，合资并不是我国中小企业实施“走出去”战略最好的选择途径。

3.4 战略联盟

而构建战略联盟是我国实施“走出去”战略的最佳途径。所谓战略联盟是指市场中两个或两个以上的企业自愿组成的一种企业之间松散的、以契约形式为纽带，追求长期、共同、互惠利益的战略伙伴关系。战略联盟能够帮助企业获得先进技术、提高其研发能力、增强企业的核心竞争力，能开拓国际市场、降低企业国际化经营的风险。

战略联盟与兼并收购、依靠企业自身资源进行扩张、合资相比，具有许多优势，可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势：协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够做出更快速地调整和适应。营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场，联盟双方将具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。

战略联盟还具有战略优势：一是创造规模经济。小企业因为远未达到规模经济，与大企业比较，其生产成本就会高些。这些未达到规模经济的小企业通过构建联盟，扩大规模，就能产生协同效应，即“1＋1＞2”效应，提高企业的效率，降低成本，增加赢利，以追求企业的长远发展。二是实现企业优势互补，形成综合优势。企业各有所长，这些企业如果构建联盟，可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，也就可以在各方面、各部分之间取长补短，实现互补效应。三是可以有效地占领新市场。企业进人新的产业要克服产业壁垒，企业进入新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的联盟合作进人新市场，就可以有效地克服这种壁垒。四是有利于处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵向联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。如丰田公司只负责主要部件的生产和整车的组装，减少了许多交易的中间环节，节约了交易费用，提高了经济效益。而通过兼并实行联盟战略，从事多样化经营，则有利于企业寻求成长机会，避免经营风险。

从某种意义上来说，未来的竞争将不再是企业与企业的竞争，而是联盟与联盟的竞争，是大势所趋。全球的电子企业和计算机制造商已加入了建立战略联盟的行列。尽管存在着超乎寻常的激烈竞争，但是也达成了一些水平协定。如苹果和数字公司已达成了有关生产标准的协定、松下和德国的仪器公司已达成合作开发芯片的协议、理光和松下半导体公司合作生产半导体元件的协议。在航空业，西班牙航空公司和泰国航空公司建立了航空运输战略联盟。在石油业，英国壳牌石油公司与俄罗斯石油公司建立战略联盟，合作开发西伯利亚油田等。而我国中小企业通过战略联盟实施“走出去”战略，可以提高我国中小企业的国际市场竞争能力，与国际市场接轨。

4 我国中小企业构建战略联盟应该注意的问题

4.1 谨慎选择联盟对象

在选择联盟对象时，企业首先要清楚候选企业的战略意图。其次，企业应该调查候选企业的合作经验。此外，企业还应考察潜在候选企业是否具有独特的核心竞争力和发展的潜力。

4.2 强化组织学习，增强自身的竞争优势

在激烈的竞争环境中，竞争优势往往不只是来自于产品的成本和质量，更重要的是企业的创新能力。通过战略联盟，合作伙伴可以学到对方融化在组织之中的知识，从而得到新的组织知识和技能。因此，企业的创新能力往往可以通过在企业联盟中强化组织学习来获取。

4.3 在合作中注意保护自己的核心竞争优势

企业在构建战略联盟时，一定要保护好自身的核心竞争优势，尤其是核心技术。

4.4 加强合作伙伴之间组织文化的融合

不同的企业拥有不同的企业文化，不同国家的企业在价值观、企业精神、经营理念、企业制度、员工的文化背景、生活习惯等方面差异更大。因此，企业在构建战略联盟时应该注意企业文化的整合，使企业宗旨、战略目标、组织制度等方面协调一致。

参考文献

1 陈剑涛.战略联盟稳定性与战略联盟合作伙伴的选择[J].商业研究，2004(2)

2 周朝琦.企业创新经营战略[M].北京：经济管理出版社，2001

3 吴定玉.基于全球学习效应的跨国战略联盟机理研究[J].中国软科学，2004(1)

4 韩釉岚.企业国际战略联盟的形成与发展[J]．工业企业管理，2000(6)

5 杨中侠.什么制约了企业走出去[J].国际融资，2002 (9)

6 邱国栋.中国企业海外投资战略挑战对策[J]．中国外汇管理，2002(3)

国际市场资源战略篇3

国际化初期阶段：在国际化初期，石油企业以资源为导向，积极参与国外石油勘探开发合作项目，以在海外占有石油资源、建立完善的石油生产供应基地为目标。同时，由于我国加入WTO 贸易组织，国内石油市场的开放使得国外石油企业也大量涌入，我国石油企业需要对国内下游市场加强销售力度，保证有一个很好的国内市场环境来支持企业的国际化。

国际化成长阶段：经过第一阶段的积累，我国石油企业在上游油气资源占有、勘探技术方面已具有一定基础，逐步熟悉国际市场游戏规则，并开始向石油产业中游的炼化和工程技术服务发展，同时积极塑造企业良好形象，积累客户，为第三阶段做完全的准备。

全球化经营阶段：在该阶段我国石油企业积累了丰富的资本和国际竞争经验，此时石油企业应以全球市场为导向，利用石油的资本性和市场性进行全球资源配置和国际化经营。通过积极参与国际石油资本市场和期货市场竞争，希望能成为在世界石油市场上，对石油价格体系具有一定影响力和控制力的国际石油巨头。

2 我国石油企业国际化路径

针对石油企业国际化三个阶段的特点，我国石油企业可以分别采取以下对策推进企业国际化道路。

2.1 国际化初级阶段战略措施

在该阶段石油企业初涉国际市场，国际化经验呈空白状态，因此在该阶段我国石油企业应采取以下措施应对国际化过程中会遇到的风险。

(1)国家政策的支持。我国作为发展中国家，企业的国际化时间较短，经验不足，仅依靠企业的力量很难建立强大的国际竞争力，国家的政策扶持有利于企业培育竞争优势，提升竞争能力。

(2)加大市场研究力度。国际化初期，面对繁多的石油市场，我国石油企业不免眼花缭乱，无从选择。通过市场调研，细分国际市场，确定进入各个市场的方式和时间尤为重要。目标市场的地理环境和政治环境决定了我国油企对外投资的成本和风险。环境恶劣的地区，大大增加开发难度，提高作业成本;而基础设施建设好的国家势必会降低开发成本。因此，我国在国际化初期阶段应选择地理环境相对较好，与我国有良好外交关系的的周边国家进行开发。

2.2 国际化成长阶段战略措施

(1)实施企业重组, 建立现代企业制度。在国际化成长阶段，我国石油企业已形成初具规模的国外油气田运营系统。我国石油产业经历了三次大规模的重组，但是由于改革并没有改变根深蒂固的计划经济思维，企业制度依旧不完善。因此，我国石油企业需要进一步重组，建立现代企业制度，使企业拥有经营自主权，在重组中保持发展活力。

(2)提升石油产业自主创新能力。我国油企长期垄断经营，管理者缺乏创新的积极性，炼油技术长期处于落后状态，油品质量与进口成品油相比技术质量标准低。再加上我国石油企业研发机构少，人才流失严重。企业缺乏具有自主知识产权的核心技术常年处于模仿与跟随国际石油巨头的状态。要改变这一现状，我国石油大企业必须加大研发投入, 进一步完善石油工业的技术创新体系，提升自主创新能力，为全球化经营阶段打下基础。

(3)占据国外石油行业下游油品销售市场。国外石油巨头在融入我国石油市场时，通过与国有石油石化公司合作，布局国内成品油零售网络;收购民营加油站，建设油品独资公司;进入成品油批发领域，获得成品油批发资格三种方式渗透到我国石油产业下游市场。我国也可以以同样的方式加入国外石油下游市场，但要注意做好市场细分策略、产品策略及推广策略。

(4)人力资源开发与管理战略。现代管理学大师彼得说过：企业只有一项真正的资源--人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。科学合理的人力资源管理，可以解决人员臃肿的问题，还可以吸引和开发人才，提高企业国际竞争力。

2.3 全球化经营阶段战略措施

(1)石油产业一体化战略。在这一阶段，我国石油企业就是要通过一体化战略实现资源的全球整合。一体化战略包括横向一体化战略和纵向一体化战略。横向一体化战略即指国际企业之间的兼并和收购，通过产权买卖、招投标、拍卖等形式将本国的资源勘探开发权或者本国企业的部分经营管理权出卖。通过横向一体化战略，我国石油企业资本得以实现国际营运整合，实现企业国际多元化。纵向一体化又分为前向和后向一体化。采取纵向一体化经营的石油公司，能更好的平衡和处理经营过程中面临的风险，能更好的缓冲石油产业不景气时对企业所产生的影响。实施一体化经营，进行全球资源配置，有利于增强我国石油企业的整体竞争优势，促进国内产业、产品结构的升级，也是石油企业全球化经营阶段的目标和途径。

(2)建立国内国际战略联盟。国际市场上的竞争伙伴需要通过相互合作，提高企业的国际市场竞争能力，获得利益最大化优势。在国际市场上，我国石油企业单独与发达国家石油巨头进行竞争，失败风险较大。但我国石油三大企业所有制结构相似，都怀揣为祖国献上石油的赤子之心，完全可以建立国内战略联盟。建立三大石油企业的战略联盟一方面可以避免自相残杀，另一方面还很好的进行优势互补，利于三大企业提升国际竞争力，避免因力量不足而错失良机。这一国内联盟的建立，使得国家利益与企业利益相统一，但是这一联盟的成败还需要国家做好协调管理的工作。

3 结语

国际市场资源战略篇4

从我国资源的实际状况出发，维护我国石油安全的立足点应放在“走出去”上。当前在对我国石油安全的研究中，应当重点探索我国石油安全战略从消极的防御型体系向积极的主动出击型体系转变的新思路，探索走出国门和立足国外、参与多方面市场竞争、建立多角化战略同盟、规避国际市场风险以及运用多种避险手段等方面的政策与战略。

在海外资源的获取上不能服从超级大国的政治指挥棒

当前，尽管对国民经济未来中长期发展过程中的石油需求量还有不同预测，但一个可以基本确定的共识是，我国在“十五”及此后一段时期内的新增石油需求几乎将全部依赖于进口。特别是从一个长期过程看，到2020年前后，我国的石油进口量就很有可能要超过日本（日本目前的石油进口量约为2.5亿吨／年）而突破3亿吨／年，成为世界第一大油品进口国。而1999年全世界石油实际产量才只有33亿吨（含中国）。面对这样一个数量巨大的资源进口预期，仅仅从应对当前国际油价波动的角度探索石油安全的措施是远远不够的，还要及早在获取稳定的海外资源供给上采取战略性对策。其中最重要的，是要参与对海外石油富集地勘探开发权的竞争。

在过去一些年中，尽管我们已在参与海外油田勘探开发及获取“份额油”方面取得了一定的进展，但由于此前我国的石油进口仅是一种“补偿型”、“调剂型”的进口，总体上海外开发的努力仍属尝试性质。当前国际上资源富集的大油田仍主要掌握在西方的国际垄断资本手中，世界排位中前20家大型石油公司垄断了全球已探明优质石油储量的81％。今后我国的石油勘探开发要在一定程度上实施战略性外移。目前我国海外项目平均每桶原油的发现成本仅为2.41美元，平均操作成本仅为2.1美元。“与其贫中找，不如富中争”。我们要敢于、善于大规模加入到对国外油气前景非常优秀的地域的投资竞争中去。

在当前世界政治格局中，尽管和平仍是主基调，但个别大国操纵世界的企图非常明显。在事关国家经济安全的战略举措上，我们不能被动地服从大国的指挥棒，一定要有我们自己的利益取向，注重和那些石油资源富集的第三世界国家主动建立多元化的战略联盟关系。从目前看，中东地区应当是我们重点出击的地区。其中，伊拉克的石油储量居世界第二位，2000年世界格局中的一个重要动向是很多国家已经开始用各种方式打破个别大国的封锁靠拢伊拉克，其目的就是要在新一轮资源竞争中获取先机。我国的石油战略要走出去，就要选准走出去的目标；而且要赶紧走，坚定不移地走，排除阻力地走。

要加入对伊拉克这类国家的资源竞争，需要对我国目前的海外投资战略与政策进行必要调整。尽管随着人类对自然资源认识的深化还会有新的发现，但世界上有利的资源富集地已经所剩不多，这个基本状况不会有大的改变。“走出去”不是应对短期危机的措施，而是直接关系到我国长期经济发展目标能否实现的根本性举措。要从抢占新世纪发展制高点的高度、从资源战略重大转折的意义上来认识海外石油投资的重要性。

考虑到资源开发周期长、投资大的特点，规模小了不行，决策慢了也不行。因此在“十五”期间的国家战略性投资规模中，有必要对此作出专项安排。此外，由于运费及许可证、关税等方面原因，我国目前通过海外投资获取的“份额油”（2000年度预计达550万吨）大部分都在国际市场上卖掉了，因此在“份额油”进口上，国家有必要采取等同于国内自产油的税赋政策，以鼓励海外勘探开发。一个基本的估计是，如果到2010年我国通过海外投资获取的“份额油”达到3000万吨以上，海外石油生产基地的产量占到国内供给缺口的25％－30％时，我们就能在国际油市的采购价格和采购规模上取得较大的主动权。

要重视价格安全，积极参与国际期货市场的竞争

人们已经逐步认识到，在关于国家石油安全的探索中要重视价格安全的问题。我们不仅要着眼于在实物供给方面买到足够数量的油，还要着眼于买到风险尽可能低、价格尽可能便宜的油；我们的“走出去”战略不仅要包括走到海外石油资源勘探开发领域中去的战略，而且还应包括走到国际风险市场中去的战略。

总书记在中央经济工作会议上强调，要高度关注国际石油价格上涨问题，指出“西方国家正在全球掠夺石油和天然气资源的控制权”。可以说中央的这个判断非常准确。从1998年以来国际油价暴跌、暴涨的巨幅波动并非是石油供求关系变动的正常反映，而是国际石油垄断资本和国际投机资本操纵的结果，是西方大国政治层面纵容的结果。历史地看，整个20世纪中世界的不安定始终是和西方大国对包括石油在内的资源控制权的争夺密切联系在一起的。其手段，从掠夺和瓜分殖民地开始，到跨国公司垄断世界石油资源，到发动局部石油战争，到利用民族矛盾等鼓动某些政治势力颠覆石油战略要地的政府，20世纪末已发展为利用充裕的国际游资操纵国际石油市场。国际油价巨幅波动的实质是西方大国在力图利用市场化手段争夺资源控制权。这一新特点应当引起我们的高度警惕并采取切实有效的战略对策。

当前，我国已成为世界上石油需求量增长最快的国家，而且很快会成为世界上石油进口量最大的国家。作为仍处于工业化中后期的发展中国家，我们是国际油价巨幅波动的最大受害国。在过去很长时期中，我国的石油进口基本采取了对国际油价“被动接受”的方式。在国际石油期货市场上的“套期保值”以致“高抛低吸”等规避、抵御价格风险的操作只有少量尝试性参与。资料显示，由于缺乏经验和战略性筹划，在过去3年中，我国几乎总是在价格高位时在国际市场上的采购量最大，价格低位时相反。这个问题应当引起高度关注。我国在2003年时石油进口量就可能突破1亿吨，每桶采购价多花3美元，1亿吨就要多花20余亿美元（依不同油品，一吨约折合7桶计）。现在看，单纯的“内外贸一体化”改革不能满足规避价格风险的要求；从1999年末以来依靠不断调整成品油价格，毫无屏蔽地把国际市场风险向国内的下游产业释放也不利于国民经济的稳定运行。

对我国这样的需求大国来说，参与以期货市场为主的国际风险市场的竞争是维护国家利益的必然选择。参与国际风险市场竞争需要重点考虑四个方面的政策。

一是我国应当积极、主动、规模逐步扩大地进入国际石油期货市场。我们要走出总是被动防守的格局，用市场化的手段来对抗市场化的风险。建议在国家石油安全战略中将进入国际期货市场作为重要措施之一。

二是对石油石化领域的部级企业（集团），在国际期货市场上实行战略性分工，一部分重点作套期保值，以规避价格波动风险为主，例如可由目前中石化、中石油集团下属的联合石化和联合石油负责；另一部分重点进行高抛低吸的投机性运作，以降低价格波动的损害为主，例如可由中化公司负责。

三是积极培育参与国际风险市场竞争的企业主体和市场人才，研究国际风险市场的运作规律，制定对国际风险市场操作的相关政策，如金融支持政策、境外证券监管政策等。

四是在国内建立制度化

的风险采购屏障，由用油企业按进口量的一定比例与在国际市场上从事风险采购的企业签订固定价格的长期合约，部分地锁定资源成本，把一部分风险屏蔽在国民经济运行过程之外。从我国的油品价格形成机制看，到2005年左右，我国在国际期货市场上采取有“保价”措施的采购规模应当至少占到石油进口量的一半以上，才能使国民经济运行成本初步摆脱被国际油市过度频繁地“牵着鼻子走”的被动局面。

进入以期货交易为主的国际风险市场并不意味着国民经济运行风险的增大。实际上，在价格波动的特定周期内风险总是有的。这些风险如果不能在国外释放，就要在国内国民经济运行体系中集中释放。参与国际风险市场竞争的根本意义，一是要打破西方大国对资源控制权的垄断，二是把国际市场上的价格风险尽可能多地释放在国际市场中。

全方位地走出去，建立“石油金融”战略体系

应当强调，经济全球化下的竞争已经是实物市场与虚拟市场联动的全方位竞争。当前，不仅国际油市上的操作（实际上）已经变成了金融化的操作，期货交易量已经完全脱离了实物供给量与需求量，而且在其价格波动的背后，国际金融资本已经大规模参与到了实物市场中来。应对这样的竞争格局，我们也需要在“走出去”的战略中制定相应的金融对策，要把石油领域的“走出去”与金融领域的“走出去”、石油安全与金融安全联系起来考虑。从目前看，我国的对策重点在三个方面。

一是要在参与国际风险市场的操作中学会更大规模地利用国际金融资源，要特别注重培育在国际市场上具有较高信用能力的期货市场交易主体。我国的外债规模监控体系应当适应新的变化，要对战略性期货储备所需的长期融资和短期投机运作所需的短期融资制定不同政策，同时赋予参与期货市场交易的主体以较灵活的海外融资权限。

二是要建立对实物储备的金融支持体系。目前我国的外汇储备已经上升到了前所未有的规模，这实际上也孕育着较大的市场风险，有必要采取合理对策，把单纯的货币储备及外汇储备与更灵活的石油等资源的实物储备、期货储备密切结合起来，一方面通过变换资产存在形态来提高金融资产质量和规避金融风险、汇率风险，另一方面通过国内金融支持（包括国家财政贴息等政策性金融措施）大幅度提高国内企业的实物储备能力，给在国际市场上从事风险采购与投机运作的企业以调整仓量的更大进退余地，为其留下更安全的退出通道。

三是制定专门的“石油金融”货币政策，具体规定紧急情况下国家银行提供融资的条件，为国际石油期货市场上的风险操作提供战略性的后备金融授信额度，提高操作主体遭遇恶意狙击时的持仓安全性。

调整进口结构，合理利用国际成品油和石化产品市场

我国石油需求量的快速上升是难以避免的客观趋势，但从国际市场上买到油或采到油并非是“走出去”、“多种途径”和“多元化”战略的全部内容。在未来发展过程中调整进口结构，在成品油和石化产品上更多利用国外市场，可能会在相当大程度上缓解我国石油短缺的压力，同时将有利于国家石油安全。

石油“走出去”要和下游产业的发展通盘考虑。我国的原油进口主要是用来满足成品油炼制和石化产品生产的。但是一个已经非常突出的矛盾是下游产业对不同石油制品的需求并不均衡。例如，当前在汽、煤、柴等燃料油中，我国短缺的主要是柴油，进口原油炼制后把柴油留下，还得想法把汽油出口。再如，乙烯仍是我国严重短缺的石化产品，“十五”期间我国的乙烯规模仍将是基础产业中扩张最快的。生产乙烯的最好原料是石脑油，但石脑油在石油中的含量很低。为了满足国内乙烯生产对石脑油的需求，我们目前的做法也是大量进口原油，提炼石脑油后再想法把其他油品在国内或国际市场上消化掉。这种状况极大地增加了我国在国际原油市场上的采购规模，也同时加大了我们的采购风险。

实际上，利用国外资源的思路不应局限在一个环节，而且把所有加工层次都集中在国内并非最经济。从实际情况出发，在对影响石油进口规模的需求构成进行系统分析的基础上，可考虑适当降低我国成品油和石化原料产品的自给率，更多利用国外的生产能力，提高这些产品在国际市场的采购水平，把“走出去”战略延伸到更多环节，这可能会在很大程度上降低我国石油进口规模，同时也可有效地改善我国在国际原油市场上的谈判地位。

国际市场资源战略篇5

企业集团是市场经济和社会化大生产高度发展的产物，企业集团在追求自我生存和永续发展的过程中,既要考虑集团经营目标的实现和提高集团市场竞争的地位,又要保持企业集团在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高,保证集团在相当长的时间内长盛不衰。为了达到这个目的，企业集团发展跨国经营显得十分重要。

（一）企业集团跨国经营是迎接国际挑战的需要

1.入世后，国内企业所主要赖以生存的国内市场势必受到外来竞争更猛烈的冲击。这样一来，国内企业和企业集团要想保住具有较大容量的国内市场，就必须增强竞争意识，树立新的经营观念，确定新的经营战略，采取“以攻为守”的积极措施，既加强在国内市场上的竞争力，又要全力开拓国际市场，以国内和国际两个市场为导向，全方位、多层次对外开放，实施跨国经营。各个国家的国际竞争力如何，关键是看这些国家是否具有一大批能在国际同行领域中居领先地位的企业集团，这些企业不仅在国内具有很强的竞争力，而且在世界上也具有较强的竞争力。因为在现代经济中，各国的经济基础主要是靠各个行业的企业集团，尤其是当经济进入“后工业化社会”，代表着先进技术和科学管理的现代型企业集团就成为支撑经济发展的主体。

2.跨国经营可以绕过非关税壁垒，减少中间环节支出，迅速占领世界市场，获取某些紧缺资源。由于国际竞争日趋激烈，世界经济区域化及新贸易保护主义的逐步抬头，使一些国家（地区）纷纷采取措施来保护国内市场，限制其它国家（地区）尤其是发展中国家商品的进入。面对着日益严峻的国际经济环境，作为我国经济中坚力量的企业集团面临着进退维谷的考验。是迎接挑战还是一味退缩？答案当然是前者，我国企业集团通过实施跨国经营战略，使自己在国际竞争当中占领前沿阵地。

（二）企业集团跨国经营是国内经济发展的需要

我国企业集团要想进一步发展，提高可持续性，就必须培育和提高中国产业在世界分工中的比较优势，要实现这种比较优势就不能只在国内，而是要在世界范围内来聚集、优化配置资源。

1.跨国经营可充分利用国外资源以弥补国内资源之不足。随着我国工业化进程的加快，资源短缺已成为我国现代化发展的重要制约因素。我国企业集团跨国经营，可以从主要利用国内资源高度自给自足，转向充分利用全球资源，保持适度自给；同时还可对某些战略性资源实行保护性开发。如首钢买下秘鲁国有铁矿，有效解决了优质铁矿来源的问题。

2.企业集团跨国经营可吸纳国外的先进技术及管理经验，提高中国资源综合利用和环境保护的技术水平。企业集团通过对外直接投资收购东道国企业的股权，或者在发达国家投资办厂，有利于打破技术封锁，获取先进技术特别是环保高新技术和管理经验。

3.企业集团跨国经营可充分利用国外资金。由于我国资金短缺，企业集团跨国经营可以从利用国内资金特别是政府环保与生态建设投资，转向充分利用国内国际两种资金，特别是国外资金和全社会投资。

4.企业集团跨国经营可以带动国产产品的出口，扩大企业在国外的影响。组建跨国企业集团，进行合作生产，可以将机器设备、技术和专利权作价投资，还可以避开一些国家的关税和非关税壁垒，从而带动国产产品的多渠道出口。

(三)世界贸易组织为中国企业进入国际市场、进行跨国经营提供了更多的方便和可能

由于我国以前一直游离在世界贸易组织和其他贸易集团以外，受到了很多不公平待遇。据欧盟公布的统计数字看，近些年来，我国产品被定为反倾销产品的已占我国对欧盟出口产品总额的40%还要多。入世后，我国的企业就可以享有和其他世界贸易组织成员国一样的权利，可以有效避免国际贸易中的任何歧视性待遇，改变我国企业在跨国经营中的不利地位。

二、企业集团是跨国经营的主力军

（一）企业集团充当我跨国经营的主力军是由其自身的特点决定的

我国企业跨国经营面对的并非是一个公平竞争的国际市场，而是一个已经由发达国家大型跨国集团瓜分的垄断竞争市场。在拥有雄厚资金、先进技术、具有产品开发、生产和销售优势的“三位一体”的庞大对手面前，我国现有的大多数中小型企业将很难在竞争中取胜。因此，我国企业今后发展的首要任务就是提升国际竞争力，其中最为有效的途径是建立一批大型企业为发展核心的企业集团。这样，可以发挥集团优势，发挥大型企业的规模经济和资金、技术优势，利用中小型企业的劳动力优势，使集团得到开发、销售等环节的协调配合所产生的结构效益、协同效益和规模效益，从而大大增强企业跨国经营的竞争力。

（二）除此之外，它们还拥有多数单一企业所不具备的政策优势

例如拥有贸易自主经营权、多数商品出口权、投资项目审批权、海外投资项目决策权等与跨国经营紧密相连的生产经营自。这就更为它们成为我国跨国经营的主力军提供便利条件。

三、企业集团跨国经营的战略选择

企业集团跨国经营的战略选择是指企业集团在跨国经营过程中，为求得长期生存和不断发展而进行的对总体性谋化的选择。对于一个处于刚刚走向国际化发展的企业集团来说，图1是跨国经营战略决策过程的合理流程模式。

（一）目标市场的选择

影响企业集团跨国经营市场选择的重要因素主要有：1.企业跨国投资战略目标。如企业集团以开辟新市场、利用国外资源、增加产品销售为目标，要选择市场容量大、资源丰富的国家；如企业集团以获取先进技术和管理经验为目标，则应选择技术水平较高、管理水平领先的国家。2.东道国的投资环境。3.母国与东道国之间的政治、历史、文化等方面的差异与联系。

（二）经营方式的选择

1.内部化―――创建与购并。大量文献中已对这两种方式的优缺点进行了比较，这里不再叙述。影响企业集团选择创建还是购并，我国企业集团应根据自己的具体条件而定。

2.外部化―――国际战略联盟。当今由于国际专业化分工与协作的发展、科技的进步、互连网的普及等经济技术因素的发展，无论多么有实力的企业集团要想实施可持续发展战略离不开与其他企业的合作。这里主要介绍企业集团战略联盟。

战略联盟(strategic alliance)是近年来国际上新兴的竞争模式与经营理念,其概念最早由美国DEC公司总裁霍普德和管理学家内格尔提出。它是指两个或两个以上企业(或特定事业部、职能部门等)为实现其特定的战略目标(如共同拥有市场、共同使用资源等)通过契约、协议而结成的优势相长、风险共担、要素多相流动、组织松散结合的一种新型经营方式。它包括了跨国公司之间通过许可证协议、特许专营协议、单方持股、相互持股及合资办厂等多种形式进行协同和合作，是一种既竞争又合作的新的跨国经营方式。

对于从事跨国经营的中国企业集团来说，多数都缺乏较为成熟的国际市场运作经验，如果能借助已有的国际产业分工和协作网络，将大大减少经营活动的摩擦和成本。因此，与其他国际企业结成战略联盟是一个很好的经营策略。在这个过程中，中国企业集团逐渐熟悉了国际市场规则，提高了自身的技术、产品竞争力。今天，在中国企业集团跨出国门的时候，我们仍可以选择与国外跨国公司和东道国本国捆绑发展的策略，我国企业集团可以考虑采取跨国公司国际战略联盟的方式从事跨国经营。一般来讲，企业集团可根据自身的需要，选择与国际企业形成以下类型的战略联盟，以迅速融入国际产业分工和协作网络中。

（1）研究开发国际战略联盟。这是跨国企业为了研究开发新技术、新产品、新材料以及新能源而采用的一种联盟方式。日本企业就是以此获取美国企业的技术创新成果，并建立起大的竞争优势的。因此我们的企业集团也可以通过这种途径获取国外先进的技术，特别是高新技术、污染治理技术和清洁生产技术，以获得可持续竞争优势。

（2）生产制造国际战略联盟。为了实现规模经济和减少生产压力，跨国企业采取联合制造的联盟方式，降低生产成本。我国企业集团走出国门时，应该大量采取此策略，借助与合作伙伴的资源，更好地扩展市场生存空间。

（3）联合销售国际战略联盟。通过该种形式的战略联盟，企业可以迅速接近目标市场。如果我国企业集团有好的产品想打入国际市场，就可以去当地寻找一家拥有较为完善销售网络的企业，同它联盟，借助它的销售网络可以使产品快速地行销当地市场。

与国外企业进行战略联盟，这对于中国企业集团抓紧时机抢占国际市场具有十分重要的意义。万向集团就是一个很好的例证。万向集团是国内外知名的主营汽车零部件的企业。1994年以来，集团在美国、巴西、墨西哥等国家设立了几十家子公司，以最直接、最快捷的方式，将国际市场最新的技术、质量、价格等信息源源不断地传递到集团。集团根据这些最前沿的信息，及时、最大限度地提供能满足客户需求的产品和服务。在国际上，集团先后与同行企业及国外汽车厂商建立战略联盟，纳入其全球采购体系，成为它们市场的重要成员，如与通用汽车、福特汽车等在资源优化配置中抢占市场。集团董事长鲁冠球认为，在与国外大公司联盟时，我们必须充分借用他们的研发创新能力，他们出技术，我们出劳动力，充分发挥我们在制造业方面的相对优势，这也是中国企业能够进入国际企业战略联盟的一个重要条件。

（三）调控组织的选择

企业集团在进入国际市场的过程中,调控组织的选择不像目标市场、经营方式、市场营销的选择那样一步步地先后依次进行，它的选择是纵观企业集团跨国经营施展整个过程综合考虑的结果。

国际市场资源战略篇6

把科技创新作为中心环节。国家发改委有关负责人说，要加快培育和发展战略性新兴产业，必须把科技创新作为中心环节，把市场需求作为重要拉动力量，把国际化发展作为必要的条件，着力提升产业核心竞争力、营造良好市场环境、提高国际化发展水平。

要针对目前我国战略性新兴产业存在的企业创新能力薄弱、核心关键技术掌握少等问题，围绕提升企业技术创新能力和产业自主发展能力，切实加强产业发展的技术基础、强化企业创新主体地位、实施产业创新发展工程、建设支撑体系。核心工作主要涉及六个方面：一是超前部署支撑战略性新兴产业发展的核心关键技术和前沿技术研究：二是鼓励企业建设具有世界先进水平的工程化平台并形成产业链发展的工程化、系统集成技术能力：三是释放我国已形成的科技潜力，促进创新人才向企业流动和强化人才激励机制：四是应以规模化发展为目标，统筹技术开发、工程化、标准制定、市场应用等创新环节，实施若干具有引领带动作用的重大产业创新发展工程，形成突破口和发展优势：五是大力推进高校、科研机构的技术转移，大规模支持企业实施创新成果产业化：六是促进技术、人才、资金等创新资源向具有技术创新优势的产业区域集聚。

将需求潜力转化为产业发展动力。有关负责人表示，要发挥政府的引导作用，加强示范应用，完善市场应用配套服务体系，建立健全市场规制，营造良好的市场环境，将需求潜力转化为拉动产业发展的动力。

具体而言，一是组织实施若干重大应用示范工程，重点围绕提高人民健康水平、缓解环境资源制约等紧迫需求，组织实施全民健康、绿色发展、信息惠民等应用示范工程，引导消费模式转变，培育市场，拉动产业发展：二是重点加强新能源并网及储能、通用航空等产业的市场应用基础设施建设，支持企业在物联网、节能环保服务、新能源应用、信息服务、新能源汽车推广等领域大力发展专业服务、增值服务等新业态：三是应加强标准体系建设和完善市场准入制度，为各类企业发展营造公平竞争环境。

国际市场资源战略篇7

【关键词】国家特定优势；企业特定优势；东盟区位优势；大型企业的国际化

【作者】宋泽楠，广西财经学院教师，西南财经大学博士研究生，南宁，530003；胡剑波，贵州财经大学国际经济学院讲师，贵阳，550004

【中图分类号】F1271【文献标识码】A【文章编号】1004-454X（2012）01-0167-007

引言

对于任何开放经济体，无论是FDI流入产生的内向国际化，还是FDI流出形成的外向国际化，企业都将以被动和主动的方式融入全球市场和参与国际竞争。当前，新兴市场国家的企业，尤其是具有一定实力的大型企业正从被动国际化向主动国际化过渡。然而，作为来自于新兴市场国家的新兴跨国企业，它们在资源结构、竞争能力与商业模式等方面同传统发达国家的跨国企业存在差异（Rugman & Li, 2007; Luo & Tung, 2007; Rui & Yip, 2008; Buckley et al, 2008; Sun et al, 2010; Pranger & Verdier, 2011 ）。这在一定程度上决定了这些新兴跨国企业的国际化应该具有自身的国际化战略框架。

那么，新兴市场国家的跨国企业应该如何构建自身的国际化战略？这一问题成为本研究展开的逻辑起点。我们认为，企业的国际化战略本质上是基于自身资源结构的全球外部资源决策。具有不同资源结构的企业因此具有不同的资源诉求和战略动机。

当然，由于企业异质性的普遍存在，试图为所有来自新兴市场国家的跨国企业构建一个样板性的国际化战略框架是不现实的。因此，我们将样本空间限定在我国西南少数民族地区（广西、云南和贵州），其原因如下：第一，较小的研究范围在一定程度上决定了企业间的资源结构较为相近。该区域属于民族区域和资源富集地区，企业成长的内生诱致性制度环境（徐成波，2010）和外部资源环境相似，企业技术水平相当。第二、学界对该区域大型企业的国际化研究相对较少，现有研究的分析样本主要来自于东部和沿海发达地区。

基于此，我们结合中国国内经济形势和外部经济联系，从西南少数民族地区大型企业的资源结构入手，探索它们的国际化战略框架，构建相应的时空战略抉择模型，既为这些企业的国际化运营提供一定的参考，亦填补现有文献对西南少数民族地区企业国际化运营研究的不足。

一、 国际化战略构建的理论分析

企业的对外直接投与国际化运营往往具有不同的战略动机，现有的国际商务理论主要从国家宏观层面FDI流量的区域分布以及企业微观层面的资源结构两个方面对企业的国际化动机进行识别和阐释。

（一）经济发展阶梯与国际化战略动机

由于不同国家的经济发展水平不同，世界经济是一个以国别经济为单位的经济发展阶梯。传统FDI往往由经济发展水平较高、处于经济发展阶梯高端的发达经济体流向经济发展水平相对较低的发展中国家和更为落后的贫困国家，因而是一种顺向的资本流动，称为顺梯度FDI。随着新兴市场经济体对外直接投资的迅速增加，这些国家的部分FDI按照优势落差的方向流向了经济更为落后的国家和地区，而另一部分FDI却流向了经济发展水平相对较高的发达国家，从而形成了逆向的资本流动，称为逆梯度FDI（Dunning，1998；李桂芳，2008）。

顺梯度FDI是资本和优势的顺向流动，即资本的来源国同接收国存、投资企业同东道国的企业存在正的优势落差。因此，顺梯度FDI在动机上往往是运用企业特定优势开拓东道国市场以及对东道国要素资源进行整合，属于市场寻求型和效率寻求型FDI。而逆梯度FDI由于不具备正的优势落差，在投资动机上主要表现为获取东道国的战略资源，属于战略资源寻求型FDI（Dunning，1998；Deng，2009）。

（二）企业资源结构与国际化战略动机

传统跨国公司理论认为，“外来者劣势”是企业跨境经营面临的普遍性问题（Hymer, 1976），而一个跨国公司能够在海外市场成功运营就必然意味着其具备克服外来者劣势的核心能力或和竞争优势。因此，识别和界定支撑企业国际化运营的优势体系便成为贯穿国际商务理论发展的一条主线。Hymer（1960）认为支撑企业国家化运营的优势和能力是企业的垄断优势。Buckley 和 Casson (1976)认为这种优势是企业内部化不完全市场进而跨越国境拓展组织边界的内部化能力。Dunning（1980）对这些理论进行了折衷整合，提出了更具一般意义的折衷范式（OLI），认为跨国企业往往具有所有权优势、区位优势和内部化优势。

国际市场资源战略篇8

关键词：跨国企业；战略选择；战略演进

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2017年2月7日

一、引言

20世纪80年代以来随着国际竞争环境的动荡，关于跨国企业如何通过制定与实施战略从而使企业建立竞争优势的一系列研究开始展开。全球市场竞争的国际化迫使企业进入国际舞台上，成为在两个或两个国家以上拥有和控制重大业务的跨国企业。然而，在经济全球化的今天，跨国企业战略成为了学术研究的热点话题，关于跨国企I战略的研究不计其数。因此，本文对到目前为止有关跨国企业战略的研究进行总结与回顾，希望通过本文的研究介绍跨国企业战略的演进模式以及其对于管理跨国企业的价值，同时也希望能够为我国的跨国企业管理实践者提供在跨国战略选择上的参考建议。

二、跨国企业战略选择的影响因素

战略是一个长期的适应于企业的持续需要，并能够根据不断变化的环境条件而进行适应。企业最初进行FDI以及进行跨国经营的动机直接影响着企业跨国经营的战略选择。对企业跨国经营意图的分类很重要，因为不同的意图反映不同的战略方向和实现不同的竞争和增长目标。过去的文献中识别了主要的四种动机：

（一）自然资源寻求。自然资源寻求动机的跨国企业旨在确保公司的供应资源输入能够满足自己在东道国的生产或对合作伙伴的购买需求。虽然自然资源寻求目的地跨国经营可能会提高公司供应的可靠性，从而保护其当前的竞争地位，它通常不能够提高公司的资源利用和价值增加的能力。

（二）市场寻求。市场寻求动机的跨国企业旨在加强公司在现有市场的市场份额或开拓新的外国市场。它通常包括对当地资产的收购从而在特定市场获得竞争优势。需要注意的是市场寻求的跨国经营一般只限于在东道国获得竞争优势，而对母公司并不会有很大的影响。

（三）效率寻求。效率寻求的跨国经营往往紧跟市场寻求，通过在多个国外市场的整合操作来实现合理化和全球协同。为了追求效率而进行FDI与跨国经营，会扩展企业的中短期竞争优势，但它不从根本上改变一个公司的核心竞争力，以提高其长期的竞争力。

（四）战略资产寻求。战略资产寻求的跨国经营在本质上是探索扩张资产，旨在改变企业的核心能力和竞争地位。战略资产寻求的跨国经营主要是收购企业的边界以外的知识资源，如技术、品牌和管理技术，在跨国经营后，企业整合和利用收购的战略资产创建公司特有的优势。最终其旨在重建公司的核心竞争力和市场，从而彻底改善其当前的知识基础和竞争地位，通常涉及对积极和长期的竞争行为形成的基础实施的竞争追赶战略。总之，相对于其他跨国经营的意图，战略资产寻求意图反映了企业的战略目标是建立其核心竞争力和追赶全球市场领导者。

三、跨国企业战略的类型

在全球市场竞争的企业通常要面对两种竞争压力：成本降低的压力和对当地需求响应的压力。对于跨国企业来讲，这两种压力是相互冲突的。成本降低的压力要求企业通过将生产活动集中于最为有利的地区，向全球市场提供标准化的产品，充分享受区位经济与经验曲线所带来的利益。然而，由于全球消费者有着不同的兴趣与偏好、各东道国的政府要求以及分销渠道的要求，企业也面临着对当地需求响应的压力。在这一压力下，使得跨国企业提供特制化的产品以及区别化的营销策略，从而使得生产过程中有大量的繁复过程，无法实现成本最低化。由于各跨国企业面临的两种压力的不同，其在跨国战略的选择上也不相一致，主要有以下四种战略：

（一）国际战略。采用国际战略的跨国企业其实现利润与创造价值的核心能力是其具备有价值的技术与产品。在各个东道国的竞争市场上，缺乏其具备的技术与产品。这种类型的企业将核心的开发流程集中在本国进行，将其开发的各种产品统一营销与推广到各个国家，从而创造利润。同时，他们也会将部分的生产和营销流程建立在有主要业务的国家和地区，也会根据各个市场的差距制定特定的产品与营销计划，但是此种行为的规模是十分受限的。跨国企业的总部始终需要对产品的核心开发与营销过程掌握最终的控制权。国际战略适用于拥有核心产品或技术的跨国企业，通过提供标准化的产品实现利润的最大化而创造价值，例如像麦当劳和宝洁公司都是采取的这类战略。然而，当企业在面临的当地需求响应压力大的情况下，采取这一战略将不太合适。

（二）多国战略。采取多国战略的跨国企业核心目的在于能够最大限度地满足当地需求相应的压力。这种类型的跨国企业主要的经营模式也是将在本国所开发的产品和技术向全球市场上转移，然而与采取国际战略的跨国企业所不同的是，它们会根据各个东道国不同的环境与情况对产品和技术进行广泛的调整，同时也会对应地调整营销计划，使得产品与技术能够满足各个市场需求。同时，它们也会在有主要业务的国家和地区建立完整的价值创造流程（包括产品的设计、研发、生产与营销），故而这些企业往往无法享受到区位经济与经验曲线所带来的效益，经营成本相对较高。因此，多国战略适用于面临当地需求压力较大而成本压力较小的跨国企业。

（三）全球战略。采用全球战略的跨国企业其盈利的主要方式是通过享受经验曲线和区位经济的优势最大化地降低经营成本。也就是说，它们采用的是低成本战略。这类跨国企业往往将他们的整套价值创造活动集中在少数最为有利的地区与国家进行，很少对其生产的产品和技术进行调整，他们喜欢在全球市场上推行最为标准化的产品，从而取得规模经济的最大好处。同时，他们也会利用自己的成本优势实行强制性的定价策略。目前许多工业产品行业的跨国企业均采用这一战略，例如英特尔、德州仪器等。因此，此类战略适用于面临成本压力很大而当地需求压力很小的跨国企业。如果各国市场的差别化需求很高的时候，很明显此类战略是不适应的。

（四）跨国战略。在当今全球竞争如此激烈的环境下，跨国企业如果想保持其发展的势头，稳定生存，不仅需要实现成本和区位经济，而且还需要注意到各国市场的不同消费需求。同时，在如今的跨国企业中，核心能力不能够仅为母国总部所具有，这些能力应该能够在全球的任一子公司或业务地点之间实现有效地流动。

跨国企业的经营不能只依赖于核心技术与产品从母国向全球各经营业务点或者子公司流动。相反，要求跨国企业的核心能力能够实现从国外子公司向母公司的逆向转移或者各个子公司之间的相互转移。这一过程被称之为全球学习，同时能够实现这一目标的跨国企业所采用的战略被称之为跨国战略。

通过上述介绍可以得知，当跨国企业所面临的成本压力和当地需求压力都很高时，采用跨国战略最为合适。但是，采取这一战略既需要企业能够充分利用经验优势，又需要企业能够同时满足各国差异化的消费需求，故而采取这一战略绝非易事。企业需要同时考虑到两种压力之间的矛盾性，在两者之间需求平衡。但这应该是未来跨国企业的经营目标。

四、跨国企业战略演进模式

企业的国际化经营不是一成不变的，它是一个动态的、不断发生变化的渐进过程。企业经营者缺乏市场信息时，为了规避风险会将未知市场成本减少至最低点，因此做出的决策属于前期试探性阶段。紧接着企业展开了产品在海外市场经营活动，随着活动前进，经营者对产品在当地市场信息掌握更加全面、认识更加深入，市场知识增加为企业经营者奠定了更好认识海外市场经营活动的基石，从而促进企业在市场上做出更多投资与否的决策。

企业进行海外市场选择时伴随着一种潜意识中由近至远的心理现象，即从邻国入手随着产品市场成熟和壮大再选择更远的区域和国家，因为不论是理论角度还是实际角度在相对熟悉的邻国会有更高的成功率。所以企业在最初进行国际经营时，不会直接选择跨国经营，四种跨国企业战略是有一个先后选择与演进的顺序的，其战略选择不仅仅与最初企业跨国经营的目的相关，与所面对的当地响应压力和成本降低压力相关，而且与战略本身也有关。本文整理出跨国公司经营战略的演进模式，如图1所示。（图1）

企业在最初决定进行国际经营时，一般可以有两个选择：国际战略和多国战略。当企业实施国际战略时，活动的配置集中，仅需要对企业的经营活动进行小幅度的调整，一般只是将自己的生产与品牌销售给国外市场。当企业实施多国战略时，活动的配置很分散，但是不需要对活动进行大幅的调整。

企业在第二个阶段国际阶段可以选择维持原来的多国战略或者是从国际战略发展为多国战略或者全球战略，从而扩张国际化的程度。

随着企业国际化的扩张，活动的配置会变得比较分散，而根据国际化进程中的经验学习其活动也需要做出高度的调整，此时跨国企业应该尝试跨国战略，利用经验曲线效应与区域经济效益，根据各国市场生产差异化的产品和实施差异化的营销方案，受益于全球学习，从而建立自己的全球优势与独特竞争力，在全球市场上处于领导者的地位。

五、结论及研究展望

根据本文分析，发现现有的研究大多集中在跨国企业如何做出战略选择以及如果具体实施战略上。但是针对跨国企业在实施某一种战略之后对子母公司的绩效有何影响鲜有人研究。学者们对于跨国企业战略也只局限于对其进行简单的分类与对比，具体在实践中跨国企业在实施战略时不可能仅是一种战略模式，存在着两种以上战略的结合。在未来的研究中，一方面我们可以将视角转换到探索跨国企业战略与绩效之间的关系；另一方面可以对战略之间的结合效应做一个实证研究或案例研究，其对国际商务领域与战略领域都具有极大的意x。

主要参考文献：

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