企业战略发展阶段范文
时间：2023-10-08 02:43:16
企业战略发展阶段篇1
关键词：家族企业；现代企业；制度；发展
中图分类号：F272.3文献标识码：A文章编号：1003-4161(2006)05-0095-04
在我国，家族企业无疑是私有企业或者称私营企业的主体形态。中国家族企业的发展经历了4个阶段：第一阶段，1978～1987年。1978年12月党的十一届三中全会以后，私营企业开始萌芽探索；第二阶段，1988～1991年。1988年国家颁布了《私营企业暂行条例》，私营企业得到了立法保护；第三阶段，1992～1996年，1992年春邓小平同志南巡讲话，鼓励私营企业发展；第四阶段，1997年党的十五大肯定了非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分，私营企业进入稳步发展阶段［1］。家族企业在我国经济中的地位和作用日益显著，但其发展并不理想，有许多矛盾和问题制约了其正常的发展。如何解决家族企业中存在的问题，是目前理论界和实践部门必须面对的。本文就家族企业的现代企业制度建立问题进行探讨。
1.我国家族企业的现状
家族企业作为市场经济中具有普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位，显示出了日益发达的强大生命力。创业时期，家族企业凭借家族成员之间的血缘和亲缘关系及相关的社会网络资源，能迅速聚集人才，团结奋斗，在很短的时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。我国的私营经济经过20多年的发展已成为社会主义市场经济的重要组成部分，为社会创造了大量的财富。在我国，90%以上的私营企业是家族企业，而且绝大部分实行家族式管理。由此可见，家族企业是中国私营经济发展的主体形态。尽管我国的家族企业大部分规模很小，但也有一些已进入大企业或中型企业的行列，其中有的还成了上市公司。沪深1200多家上市公司中，家族企业已经占了其中的一成。如太太药业东方希望集团、用友软件、天通股份等，通过股份上市，其家族资产已至数亿。家族企业既有把买卖做到了国外的大生意，也有街头小店。家族企业已经渗透到与我们生活有关的方方面面，从衣食住行到家政服务，从农林牧副渔到制造运输，甚至文教、体育、艺术、旅游、卫生、医疗、保险、金融等，实力令人不可小视。随着市场经济的发展，家族企业将在国民经济的发展中做出更大的贡献。然而，诸多家族企业经过短暂的繁荣，很快就衰落了，如“三株”、“太阳神”、“巨人”等等，中国家族企业的这种现象引起社会的广泛关注。
2.中国家族企业生存的优势与局限性
从家族企业发展史来看，可以概括为“成也家族，败也家族”。家族经营管理模式是推动或制约家族企业可持续发展的“双刃剑”。与国有、集体等企业相比，我国家族企业在发展过程中既有优势也有劣势，这种“两面性”对家族企业建立现代企业制度产生了重大影响。
2.1家族企业的优势
2.1.1有利于家族企业的创立。家族企业实际上是企业与家族的统一体，家族利益和企业利益高度一致，家族成员把企业的资产看成是家族财产的一部分。因此，家族企业可以利用血缘和亲缘关系获得创办企业所需的货币资本和人力资本，降低企业创办成本。家族企业在创办初期由于信用还未建立，一般难以得到金融机构的贷款，也难以向其他人借款。通过血缘和亲缘关系筹集资本成了筹集资本的主渠道，绝大多数私营企业就靠这种内源式融资的方式发展起来了，其管理人员也从自家人中产生出来。这种以家族为纽带的资本、人力和亲情三者的结合，使企业创办时的成本大为降低，较快地完成资本的原始积累，减少了企业的创业风险。
2.1.2家族企业模式有利于降低管理成本。家族企业的所有权与经营权两者合一，不存在委托关系，因而也不存在成本。另外，家族企业的监督成本和激励成本也很低，因为家族企业是以家庭为单位发展起来的，企业中的管理人员即是管理者又是所有者，为了自身的利益能够具有自我奉献和牺牲的精神，因此自然就降低了监督和激励成本。
2.1.3家族企业模式有利于进行迅速和灵活的决策。在家族企业中，往往是家长与企业主集于一身，所有权与经营权相统一。因此，当市场情况变化时，企业能够迅速灵活地做出决策，抓住商机，节约了时间成本。另外，家族企业高度集权，组织结构简单，规模程序低，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的执行。这样的企业能够在市场竞争中更具有灵活性，更为有效地配置资源，提高运作效率，使收益最大化，因而也能够在市场竞争中生存和发展下去。
2.1.4家族企业模式抵御风险的能力较强。企业在市场经营中所遇到的风险和不确定性是相当大的。家族企业由于是以家族为基础发展起来的。家族企业的人员安排强调血缘和亲缘关系，使企业的内部结构容易沟通与合作。另外，这种家族企业模式与中国社会的传统文化背景相适应，并且家族成员间的忠诚和信任，“自家人”的和谐默契，家长权威及其协调能力，使他们更容易建立起共同的目标，更具有凝聚力，能够共享快乐，共担风险。在企业遇到风险时，能够同舟共济，共渡难关，这大大增强了企业抵御风险的能力。
2.2家族企业的局限性
家族企业模式在具有许多优势的同时，也存在局限性，特别是在企业规模不断扩大时，这种局限性更为明显。
2.2.1家族企业观念障碍。改革开放之后出现的家族企业家大多文化知识素质比较低，在创业初期主要靠冒险和敢于闯市场。随着宏观经济环境的变化，市场的扩大和企业的发展，企业领导者思想观念陈旧的弊端逐步显露出来，并成为企业向前发展的障碍。如，有些人小农意识浓厚，“小富即安”的思想严重存在。有些人缺乏现代管理知识和市场经济知识，生产经营无计划、无预见，难以拓展市场；有些人缺乏创新意识，生产不出新产品，甚至有些人缺乏应有的职业道德和诚信品德，影响了企业健康发展等等。以上问题虽然并不是表现在所有的家族企业，而且其表现方式、影响程度不同，但却是家族企业发展中不可忽视的、带有一定规律性的问题和现象。
2.2.2人才资源有限，又不能有效引进。在市场经济中，技术、产品、资本、服务的竞争，归根结底是人才的竞争。在创业之初，家族企业的发展主要是依靠家族成员的共同努力，但到了企业的成长期，人才就显得紧缺了。人才引进难，流动难已成为家族企业发展中存在的一大瓶颈问题。中国的家族企业大都起用自己的亲属，而且家族企业存在亲戚控制和封闭机制，使得许多优秀人才对家族企业望而却步，即使用高薪招来一些人才，但由于缺乏信任和重视，有才能的人看不到晋升的希望，对企业失去信心而离开企业，导致人才流失。
2.2.3缺乏战略管理意识。虽然近些年来，面对竞争的强大压力，家族企业的经营者注重现代管理理论的学习，关注企业的长远发展问题。只要他们愿意，就可以学到现代管理技术。但由于相当数量的家族企业经营者素质的低下及家族制管理的局限所带来的观念上的封闭与落后，我国家族企业普遍缺乏战略管理意识。没有战略的企业是很难长久的。家族企业要想发展壮大，必须重视战略。但我国的家族企业大多只重视策划，而不重视战略，缺乏战略眼光与思考。我国的家族企业家虽也大多拥有智慧，但缺乏西方家族企业家的严谨。在具体的经营实践中，不能在正确分析企业内外环境的基础上进行正确的战略规划，不能根据自身实力选择一个可以发挥自己特长，适合自身发展的经营领域：在战略实施过程中存在着为了追求眼前利益而经常更换战略规划的短视行为，如珠海的“巨人集团”在此问题上就是一个典型的反面教材。“巨人集团”完全可以发挥自己计算机汉卡的特长专注于专业的发展战略避免企业出现危机。在企业战略实施过程中，战略控制意识不强，企业战略评价流于形式，不能将企业战略评价贯穿于企业发展的全过程，结果导致企业逐渐走向衰败。据统计，我国90%以上的家族企业没有制定战略规划，没有较系统的行业预测及发展前景、发展方向分析，这种现象使得我国家族企业的持续发展没有保障，发展目标也不明确。
2.2.4家族企业文化缺失。家族企业经营者对企业文化的认识是比较模糊和肤浅的，即使有些家族企业推行了企业文化管理，但也处于自发管理阶段。许多家族企业是“家长式”文化，推行的是业主长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远。形成了以家族亲戚、邻里乡党、同行同学、和物质媒介等为纽带结合成的社会人际关系。这种排他的文化将高新技术拒之门外，企业产品落后于时代；将优秀的人才拒之门外，失去人力资源优势；将外部大量资金拒之门外，限制了企业的发展，最终使家族企业缺乏凝聚力和强有力的文化支撑。
2.2.5融资难度大。在间接融资方面，根据《中国私营企业研究》课题组的调查，私营企业在向银行贷款时面临贷款条件难以满足，信用等级评定过严、贷款数量太少、贷款期限太短、企业不愿公开信用等困难。其中“担保条件难以满足”的因素占59.3%［2］。在直接融资方面，民营企业上市的仍然很少。家族企业的主要资金来源仍然是自我积累和非正规渠道融资。仅靠自身的积累，限制企业向大中企业发展的速度。家族企业发展到一定的规模后，如果还想进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到难以逾越的障碍，资金不足，融资难度大。
3.现代企业制度：家族企业发展的一种趋势
目前对家族企业的发展目标有几种不同的观点。第一种观点认为，家族企业是传统的企业制度，应根据市场经济的要求向现代企业制度演进；第二种观点认为，在现阶段我国家族企业规模小的情况下，实行家族企业制度是可行的，但当企业发展到一定的规模时，家族企业就要向现代企业制度转变；第三种观点认为，家族企业有其存在的必然性，不一定向现代企业制度转变（黄泰岩等）［3］。笔者认为，在中小企业中，家族体制还有一定的生命力，自然没有必要大动干戈。没有人主张个体经营户也要实现现代企业制度。但是，在企业的净资产、销售额达到相当的规模（譬如，净资产1亿，销售额2亿）后，家族企业的改革转制具有紧迫性。
3.1在家族企业中建立和发展现代企业制度的必要性
3.1.1微观方面：
(1)是企业集资融资、扩大经营规模、参与国内和国际市场竞争的需要。企业发展到一定程度如果不吸收外来资本，只依靠自我积累或向银行借款的方式来注入新资金扩大规模是有限的，也势必导致企业发展动力减弱甚至衰竭，无法扩大经营规模，参与国内和国际市场竞争。因此，有必要在家族企业中建立现代企业制度，拓宽融资渠道。近年来太太药业、天通股份的挂牌上市，就获得了大规模的融资资金，增大了企业的规模，增强了企业的竞争实力。
(2)是企业进行科学决策和防范风险的需要。因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能局限在一个家族之内。
(3)是家族企业变革与创新的需要。家族企业面对入世后的挑战，只有两种选择：一是企业改制；二是坚持家族制。一些家族企业之所以长寿，并不在于其有特殊的产业和其他方面。关键在于他们能适时变革，并在一定的程度上吸取现代企业制度的某些优势，形成了家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。中国的许多家族企业都想把家族控制和规模扩张这两者完美结合，从前面对家族企业发展存在的问题的分析发现是不可能的。所以，家族企业要有效地解决上述问题，必须进行制度创新，突破家族的制约，发展成为现代企业。
(4)是引进人才、稳定和发展企业的需要。家族企业发展中一个突出的问题是人才问题，如果家族企业不进行现代企业制度的建设，其人才的引进将会受到很大的限制，最终可能导致企业由盛转衰而消亡。因此，为了引进人才，家族企业向现代企业的转化正是顺应了时代的潮流。
3.1.2宏观方面：
社会资源是稀缺的，家族企业现代化的目的就是提高社会资源的效应，走可持续发展之路。从当前国内国际的环境来看，家族企业建立现代企业制度非常必要。
(1)符合中国现代化的要求。据统计，1998年，在世界131个国家和地区中，约有64个国家和地区、完全或基本实现了第一次现代化向第二次现代化迈进，占样本总数的49%。中国仍处于第一次现代化的战略进程中，前两步已经完成，第三步的战略目标是在2050年左右，赶上当时世界中等发达国家水平，基本实现现代化。中国在50年内，全面完成第一次现代化，基本上实现第二次现代化，作为中国经济的重要组成部分，我国家族企业必须尽快实现现代化。
(2)符合中国加入WTO的要求。中国加入WTO后，随着市场开放的逐渐深入，竞争将更为激烈。中国的家族企业将面临更为严峻的挑战，当务之急就是要尽快建立和发展现代企业制度以提高企业的核心竞争力。
(3)符合产业结构调整的要求。20世纪70年代以来，随着信息技术、纳米技术等高科技的发展，高新技术产业迅速崛起，知识和技术对经济增长的贡献超过劳动和资本对经济增长的贡献的总和。高新技术产业的崛起导致传统产业占国民经济的比例持续下降。许多跨国公司纷纷加盟高科技产业，以保持竞争力和可持续发展。我国的家族企业绝大多数为传统行业，如果不进行战略调整，难以为继。
(4)符合提高劳动生产率的要求。目前，我国不少家族企业设备陈旧，技术与工艺落后，劳动生产率低下。在当前企业技术进步不断加快、新产品层出不穷、市场生命周期缩短的形势下，如果不能及时转变粗放式经营的状况，企业最终将被淘汰。
3.2家族企业建立现代企业制度的对策
3.2.1企业制度公司化。家族企业在发展中经历了业主制、合伙制、公司制等主要形式。实践证明，公司制是适应社会化生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层3层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。因此，改革企业组织形式，建立以公司制为主的企业有限责任制度，化解经营风险。规模不大的要以改制为股份有限公司为主，组建现代企业制度的基本形态，把更多的家族企业推向资本市场。
3.2.2健全社会保障体系，重视企业的可持续发展。建立社会保障体系是家族企业减轻负担，解决企业职工后顾之忧，形成企业文化和企业凝聚力的关键。因此，要加大社会保障体系的建设，使家族企业职工与国有企业职工有同等的国民待遇，加入社会保障行列。同时，也要重视其在环境保护、节约资源等方面的问题，最终实现家族企业的可持续发展。
3.2.3企业人才社会化。企业的高层经理人员是企业经营管理的决策者，其素质高低、才能发挥程度对于企业发展具有举足轻重的作用。家族企业模式下的人才机制大多是“任人唯亲”，这在创业时期由于家族的“亲和力”即不计报酬地劳动而产生独特的优势，但是当企业规模扩大后，并非所有家族成员都符合企业的需要，有的还产生严重障碍作用。如果这种情况发生于高层经理人员，危害则为更严重。在知识经济迅猛发展的今天，家族企业人才机制的缺点越来越明显了。人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。以股票期权为例，《财富》杂志1996年公布的全球前500家大工业企业就有89%的推行了这种方法［4］。中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径：一是淡化家族成员的机制，引入市场中优秀人才进入企业，并推行科学的考评制度，公开竞争，择优选用，最终实现“在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员（管理大师杜拉克）”的目标。二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等；三是实现团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率。
3.2.4加大企业资源信息化。通过对企业所有资源进行信息化改造，使之与知识经济的时代背景相协调，并获得可持续发展。具体而言，家族企业的资源信息化就是通过以信息技术为核心的高新技术来提高家族企业的科技含量，建立企业内部的信息管理系统（MIS）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）等并实现与外部互联网络的衔接［5］，并以此为基础利用现代电子商务等信息网络的模式进行生产与管理。通过将信息技术应用于生产和管理的各个环节如研究开发、产品设计、工艺流程、管理方式、市场营销、售后服务、信息反馈等，实现生产与管理效率的提高。
3.2.5规范家族企业的投资行为以及在生产和经营中的市场行为。家族企业具有很强的投机性，其投资行为往往受利益的驱动，缺乏长远的战略目标，具有较强的短期性，有时甚至生产假冒伪劣产品，不仅损害了他人的利益，也影响自己的声誉，最终受害的还是自己。因此，要规范家族企业的投资和市场行为，使他们能按照市场运行的规则和法律制度进行合理的经营和投资，为家族企业建立良好的市场信誉和市场行为，进而为走向成熟的现代企业制度做好准备。
3.2.6建立和完善为家族企业服务的金融支持体系和服务体系。
（1）拓宽融资渠道，建立健全金融支持体系。由于家族企业与大企业相比一般资信较差，风险较高，难以从普通商业银行获得贷款，资金紧张而缺乏必要的融资渠道等问题，迫切需要系统的政策和健全的融资、信用等促进体系的支持。对此应采取积极的金融支持政策手段，各级政府和银行都应该按照国务院《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》的要求，结合各地区实际，采取相应的措施，推进家族企业资金融通体系的创新，为家族企业的发展服务。包括进一步开拓家族企业的融资渠道，建立专门为家族企业提供金融服务的政策性机构，组建家族企业投资开发公司，建立为家族企业融资提供担保的基金和机构；还要积极创造条件，准许符合条件的家族企业发行公司债券或股票上市等直接融资手段，也可以通过加快产权流动，盘活存量资产和闲置资产，通过置换股权、置换资产等形式入注上市公司。
（2）加快社会化服务体系的建设。建立完善社会化服务体系是向家族企业提供帮助的最佳切入点。从家族企业社会化服务体系所提供的内容看，主要应包括以下几类服务机构：一是管理咨询和培训服务机构，通过管理咨询和培训挽救许多由于管理不善而濒临破产的家族企业。二是技术咨询和推广机构，为家族企业提供广泛的技术咨询、培训、技术转让、设备安装和调试、推广指导等方面的服务。三是金融服务机构，为家族企业提供社会化的信息服务，降低宏观经济、行业发展、市场供需信息的成本，搞好家族企业的投资、生产、经营等活动。五是创立服务机构，如多种形式的企业孵化器和高科技工业园等，重点是为高科技家族企业提供创业服务，促进科技成果向现实生产力的转化。
［基金项目］甘肃高等院校研究生导师科项目计划资助（0504-10）。
参考文献：
[1]蒋铁柱.家族企业现代化的路径选择［J］.上海科学院学术季刊，2002,(3).
[2]中国私营经济年鉴［M］.华文出版社.2000.
[3]黄泰岩等.与企业家谈经论道（第二辑）［M］.北京经济科学出版社，2004.
[4]余雪军，余津津.股票期权激励与国有企业改革［J］.管理世界，2000,(5).
企业战略发展阶段篇2
关键词：民营企业；竞争力；战略
本文为承德市科学技术研究与发展计划项目《河北省民营企业竞争力分析和发展战略研究》阶段性研究成果（项目编号：201121170）
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年4月24日
战略是企业一段时期内的全局性、长远性和关键性问题的谋划，它直接决定着企业的竞争力。企业生命周期大致可划分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期，民营企业在发展过程中抵御风险的能力不强，因此有必要根据民营企业发展的不同阶段，选择科学的战略，提高企业竞争力，使其在激烈的市场竞争中持续发展。
一、财务管理战略选择
在民营企业初创阶段，企业的抗风险能力较弱，这就要求企业必须采用集中的财务战略。在筹资方面，企业应根据未来偿债能力选择可以接受的融资方式，通过留存收益来提供资金。在投资方面，企业应根据有限的资金，选择所能达到的投资规模，通过资源在一项业务中的高度集中，增加主要业务销售量，提高市场占有率，从而为企业发展进行原始资本积累。
在成长阶段，民营企业的主要任务是扩大市场规模，在市场上占据领先地位，一般会采用扩张的财务战略。在成长阶段企业融资渠道比较多，配股、发行可转换债券、贷款等融资方式都可供企业选择。
当民营企业进入成熟阶段，企业资源投入达到一定规模后保持相对稳定，资源结构趋于合理，融资活动不再给企业带来净现金流入，开始表现为净现金流出。因此，应该把延长企业寿命作为财务战略的主要内容，即稳健的财务战略。
因外部环境变化或经营问题处在衰退阶段的企业往往会考虑紧缩目前的经营，因此企业可以采取保守的财务战略，即防御财务战略。采取防御财务战略并不是全面的退缩，而是积累内部力量来寻找新的机会。减少现金流出并增加现金的流入是防御战略的首要任务，通过合理的财务战略，有效利用资金，开发新产品，开拓新市场，获取新技术等，就可以开始新一轮的成长。
二、技术创新战略选择
民营企业面临着由粗放型、外延式增长向集约型、内涵式发展的转变，促成这一转变的有力杠杆就是技术创新。因此，必须采取有效措施，解决民营企业技术创新战略方面存在的主要问题，提高民营企业的技术创新能力。
企业初创阶段是企业核心竞争力的萌芽阶段，对于技术创新能力强的民营企业，要善于开发市场上急需的产品，采用自主创新战略进行产品创新，初步形成企业的核心能力。对于技术创新能力低的企业来说，在企业初创阶段，自身的技术创新能力不能满足其研发的需要，必须依靠模仿创新。
企业成长阶段也是企业核心竞争力的发展期，对于技术创新能力强的民营企业，要将技术资源向创新链中下游集中，在工艺、批量生产、质量控制、市场营销等方面建立自己的核心能力。为了在竞争中站稳脚步，立于不败之地，应继续采取领先或跟随战略。
企业成熟阶段的技术能力到达完善状态，市场的竞争变得非常激烈，创新战略主要是对企业的日常问题提供技术解决方案，或是发展一些互补性技术来促进企业市场的发展。在这一阶段，技术创新能力强的企业为在市场中内保持领先优势，应选择领先战略或跟随战略，加大工艺创新力度。技术创新能力中下的企业，宜采取模仿战略，以工艺创新为主。
在衰退阶段，企业新能力将要产生，旧能力要被破坏，也就是企业“破坏性创新”的前奏。技术创新能力较强的企业应采取领先战略或跟随战略，加大技术创新在新领域的力度，更新企业能力，产生新的能力发展规划。技术创新能力中下的企业可采用工艺创新改善产品的质量或增加新功能，开辟新市场。
三、人力资源战略选择
由于民营企业自身在技术、资金、人才等方面的不足，在初创阶段一般不轻易进入和退出壁垒比较高的行业，产品结构单一，技术含量不是很高，资源集中。在这个阶段，企业多由为数不多的初创人员组成，组织结构简单，基本上没有特别明确的分工。此时的企业组织通常会制定集中战略，这种战略要求人力资源聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员，如生产、销售、高级管理人员，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。同时，作为企业的创业者应当开始关注理念、战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，对员工的激励和薪酬政策也应该做出长期的规划，特别对核心员工的长期激励计划应当开始制定。
民营企业进入成长阶段，生产资源突然性增加、销售市场和销售额爆炸性扩大，同时企业的管理、组织、机构和制度仍然停滞在以前水平，这时企业可能出现不协调，因此在此阶段，有大量的民营企业迅速走向衰亡，当然也有不少企业能够崛起。处于成长阶段的民营企业常常开始考虑多样化经营战略，人力资源规划不仅要制定招聘选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位、企业文化的匹配，培养和激发员工的主动性、积极性与创造性，推动企业组织的成长。与此同时，企业的薪酬激励政策也应当制度化、公开化，并且加大对员工创造性的激励和个人贡献认可等多种激励形式。
民营企业进入成熟期，有的企业可能成长为实力强大的企业，有的企业则仍可能保持较小的规模。成熟阶段主要表现为业务领域已经比较稳定，企业规模也比较稳定，企业进入提升管理能力和技术水平的时期。在成熟阶段，民营企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力，而在外部环境越来越不确定的情况下，差异化战略成为民营企业的必然选择。打造差异化竞争优势包括在营销、质量、创新、技术能力和服务等方面，企业也要选取某个方面培养自己的差异化人才。此阶段人力资源规划要保证员工队伍的稳定，同时注重培训和开发，提高人员使用效率，力争在同行业或某一地区保持人力成本效益优势。在明确企业战略目标的前提下，吸收有利于企业形成竞争优势的人才。
四、品牌战略选择
民营企业要强化品牌意识，实施长期品牌战略，既要突出其产品特色，又要严把产品质量关，做好品牌定位、品牌延伸、品牌创新等一系列工作。要培育适合民营企业品牌发展的外部环境，一方面政府要强化服务意识，加快政府职能转变，对于名优品牌企业，可以考虑给予财政、税收等方面的政策倾斜和支持；另一方面要规范市场竞争环境，统一、开放、有序的市场才是品牌孕育、生存和发展的最好环境。
民营企业要选择适合自身和行业发展的品牌创建模式，根据行业和企业的自身特点来决定采用以技术支撑品牌策略、服务支撑品牌策略、品牌成本最低策略、品牌差别化策略等。加强品牌传播模式的创新与开发，通过媒介关系沟通、政府关系沟通、赞助文体活动和社会公益事业来支持企业品牌战略的实施。
主要参考文献：
[1]刘坚.民营企业的竞争力分析[J].经营管理者，2011.7.
企业战略发展阶段篇3
内容摘要：本文构建了微型企业利基战略与技术能力的匹配性理论模型，并选择纺织行业一家微型企业的利基营销战略与技术能力的匹配发展进行了实证分析。研究表明：微型企业在仿制能力阶段，比较适合采用流程利基战略；在创造性模仿能力阶段，通常采用流程利基和产品利基战略相结合的模式；在自主创新能力阶段，一般适合采用产品利基战略。
关键词：微型企业 利基战略 技术能力 匹配性
文献回顾
（一）利基战略内涵及分类
利基战略也称缝隙战略或空缺战略。Aldrich（1979）首先把利基的概念引入到公司的战略层面，认为利基是由一组特有的资源构成的资源组合空间。Lawless等（1996）对利基的描述是一群在产品线、价格和创新等方面具有某种相同或相似定位的企业。利基战略的分类方法有很多种。Deephouse（1999）根据竞争方式的不同将利基战略分为客户利基和产品利基；Echols和Tsai（2005）根据不同的利基定位将利基战略分为流程利基和产品利基；Drucker（2007）将利基战略分为：专门市场战略、专门技术战略、收费站战略。
（二）技术能力的发展路径
关于企业技术能力的演化路径，国内外学者进行了深入研究。吴晓波（1995）将公司创新阶段分为五个阶段：引进、模仿、消化吸收、改进型创新、全新型创新；Kim（1997）提出了企业技术能力发展的三段式模式：获取、消化吸收和改进；赵晓庆（2002）根据技术能力的性质，将技术能力分为三个阶段：仿制能力、创造性模仿能力、自主创新能力。
（三）利基战略和技术能力的相关性研究
对于利基战略和技术能力相关性的研究，不同学者的研究结果不尽相同。Stonham等（1995）从内部竞争方式上指出，企业要获得利基市场的竞争优势，源自技术创新能力，必须依靠有效的占有和使用技术知识的能力。Lawless等（1996）研究认为，技术的演变主要是技术层次上更加先进，从而引发新的利基战略出现。张米尔等（2005）对华为、朗科和方正三家企业的核心技术能力形成机制进行案例分析发现，对核心利基战略的专注是企业核心技术能力形成的有效途径。
在利基战略选择和技术能力之间确实存在着某种微妙关系。一方面，技术能力对企业采取何种利基战略具有一定的决定因素；另一方面，采取利基战略促进企业取得了较好的绩效，从而对企业技术能力的变革具有推动作用。对于利基战略与技术能力的研究，一方面，需要对利基战略本身进行分类，分析企业不同发展阶段利基战略的动态变化；另一方面，技术能力的演化对利基战略选择本身是一个动态过程，需要从纵向与过程的角度考察二者的关系。
微型企业利基战略和技术能力匹配性的分析框架
微型企业如何根据技术能力选择利基战略，利基战略又是如何支持技术增长以至推动技术能力转变？本文试图从静态和动态两个角度分析利基战略与技术能力的动态作用机制。
借鉴Echols和Tsai（2005）对利基战略的分类，本文将利基战略分为流程利基和产品利基。所谓流程利基是指，企业的竞争定位建立在企业如何运营业务的基础上。所谓产品利基是指，企业的竞争定位是建立在围绕企业提供何种产品进行竞争的基础上。
微型企业技术能力的提高是在引进成熟技术的基础上进行的，在已有技术能力范式的框架内，按照既定技术路径发展的技术变革创新过程。本文主要借鉴赵晓庆和许庆瑞（2002）对技术能力的分类，按照发展阶段将技术能力从低到高依次分为：仿制能力、创造性模仿能力和自主创新能力。
本文基于不同技术能力阶段采取不同利基战略的基本思路为模型，构建利基战略和技术能力相互匹配的分析框架（见图1），主要阶段步骤如下：
（一）仿制能力阶段
仿制能力是指企业所具备按照现有成熟技术进行生产操作的技术能力，是一种基础的、层次较低的技术能力。在此阶段，企业只能生产技术含量比较低的产品，而这种产品同质化现象比较严重，怎样使得价格最低成为企业竞争的焦点。因此，在产品单一、同质化严重的情况下，此阶段采取产品利基是不合适的。相反，企业采取以流程利基为导向，通过仿制、低成本等手段才能获取企业的生存和发展。
（二）创造性模仿能力阶段
创造性模仿能力是指企业在已有的技术构架内，创造性地对现有产品、工艺改进模仿或者进行重新设计的能力。在此阶段，企业按照当地的特殊需求，对产品或者工艺进行改进和调整。通过仿制能力阶段的发展，企业规模经济日益凸显，这时以低成本为主的流程利基战略仍适用于创造性模仿能力阶段；而在原有产品上的模仿创新拓宽了企业的产品线，为企业实施产品利基获得了一定的契机。因此，在创造性模仿能力阶段，企业宜采取流程利基和产品利基相结合的营销战略。
（三）自主创新能力阶段
自主创新能力是企业彻底摒弃原有的生产技术，通过建立新的技术平台，拓宽产品系列，开发出自己的核心产品，塑造核心竞争力的能力。在此阶段，企业通过搭建新的技术平台，设计出全新的技术流程，完全开发出不同于其他企业的差异化产品，产品利基成为该阶段的主要营销战略。
现实中，微型企业在技术能力的不同阶段，由于创新特点不同，利基战略重点存在较大差异。根据这一分析框架，本文提出以下假设：
命题1：微型企业在仿制能力阶段适合采用流程利基战略；
命题2：微型企业在创造性模仿能力阶段应采用流程利基和产品利基战略相结合的模式；
命题3：微型企业在自主创新能力阶段适合采用产品利基战略。
案例分析
由于对微型企业的定量研究资料、数据难搜集，本文采用案例研究方法进行研究。之所以选择利英布业作为研究对象，主要有以下两点原因：第一，作为纺织行业的微型企业之一，利英布业经历了由传统工艺技术到自主创新的转变，是微型企业技术转型升级的典型代表；第二，在企业技术转型升级的过程中，其战略营销重点也发生了很大改变。因此，选择利英布业作为案例研究对象具有较好的代表性和说服力。
利英布业是一家小型的纺织生产企业，2003年搬迁新址并申请为微型企业法人，主营中高档男士衬衫面料，主要客户群体是衬衫服装厂和衬衫面料商，是一家集生产、开发、销售于一体的纺织品微型贸易公司。
（一）利英布业利基战略和技术能力的匹配性分析
从利英布业发展的历程来看，其技术和相适应的市场战略大致经历了三个阶段：第一，仿制能力阶段。企业一开始销售的产品都是模仿一些大公司销量好的面料以及花型，主要销售市场也仅局限于本地的低端市场。产品同质化非常严重，竞争异常激烈，关键是看谁能把价格降到最低。第二，创造性模仿能力阶段。公司以低端市场为主要目标，主营中低档男士衬衫面料，销售方式比较单一，顾客一般主动上门寻求产品，很多时候产品都不能满足客户需求。因此企业就在原有产品的基础上进行一些创新性改变，然后再着手生产，在一定程度上满足了顾客需求。第三，自主创新能力阶段。由于创新性和自主性不够，一旦产品过了某个销售旺季或者不再流行，企业的产品将不再有销路，库存慢慢积压，最终只能被当作低档面料，以较低的价格处理掉。利英布业领导层充分意识到自主产品的重要性，在广州找到了两家实力雄厚的公司与企业合作，设计出来的花型专供给他们，近年来，利英布业在自主研发上做得很出色。
（二）分析与讨论
1.微型企业在仿制能力阶段适合采用流程利基战略。利英布业在刚进入纺织这一领域时，由于资金和技术能力有限，只能模仿大型公司销量好的面料，并且市场定位也是大型公司所放弃的低端市场。在该类市场上，产品同质化现象比较严重，顾客一般对产品质量要求不高，但对价格比较敏感，所以企业战略重点聚焦在价格成本上，希望以低成本、低价格占领利基市场，此时的产品利基战略是不适用的，而以降低成本为主导的流程利基则为企业带来了效益。因此，微型企业在仿制能力阶段采用流程利基的市场战略，能尽快掌握成熟技术，最大可能地发挥学习曲线效应，通过降低成本，以最快速度进入和扩大利基市场。
2.在创造性模仿能力阶段应采用流程利基和产品利基战略相结合的模式。利英布业通过引进成熟技术，仿制高档面料产品，迅速获取了一定的低端市场。随着企业生产规模的扩大，规模经济效应开始凸显，企业的生产成本逐渐降低，以低价格为主导的流程利基战略取得了进一步成效。而且，经过利基市场的运营，企业对这种相对成熟技术已经充分了解并能够恰当地将该技术应用于其他方面，即能够根据不同市场特性重新设计产品以满足不同市场的需求，开始尝试进入其他细分市场，如中端产品市场或其他地区市场。在其他市场实行以产品利基为导向的战略，可以使企业逐渐摆脱产品同质化竞争的压力，同时通过不断的产品创新，增强技术能力。由此可见，利英布业在创造性模仿能力阶段，将流程利基和产品利基有效结合，取得了巨大成效。
3.在自主创新能力阶段适合采用产品利基战略。对于像利英布业这样一家以纺织制造业为主的微型企业来说，其核心竞争力最终将来源于创新性的自主产品生产研发能力。为了能够进入并占领其他相关市场，企业必须开发出自己的新产品，实现产品差异化。因此，该阶段应实行以产品利基为主导的战略。经过仿制能力和创造性模仿能力两个阶段的技术积累，利英布业逐渐具备了自主研发产品的技术能力。在自主创新能力阶段，利英布业开始搭建自己特有的技术平台，形成自有的核心技术能力，开发出新的产品。利英布业以产品利基战略为主导，利用其在利基市场上不断积累的各种资源，持续不断地投入到新产品研发当中，逐步进入并占领相关利基市场，甚至开始实行多元化发展策略。
结论
通过对案例企业不同技术能力阶段所适用的利基战略的分析，很好地验证了关于技术能力和利基战略相匹配的有关假设。在生存发展的过程中，微型企业需采取在仿制能力阶段以流程利基主导，在创造性模仿能力阶段以流程和产品利基并重，以及在自主创新能力阶段以产品利基主导的战略。只有这种连续的、动态的企业技术能力与利基战略的相互匹配模式，才能使微型企业获得持续的良好业绩，并最终实现技术上的改革和创新。
参考文献：
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企业战略发展阶段篇4
内容摘要：重大技术变革给企业的发展带来巨大挑战，企业需要做出相应战略调整才能适应新的发展形势。本文在破坏性创新和技术生命周期的相关理论基础上，从行业发展层面构建出企业战略转型时机模型，企业在技术发展与应用过程中，应当根据自身资源优势和特点选择合适的战略转型时机。
关键词：破坏性技术变革 战略转型时机
研究背景和理论基础
随着社会在技术创新上投入不断增加，各个行业的技术进步速度不断加快，技术变革频繁的环境下企业的生存面临更大挑战。行业技术范式变化会导致整个市场结构发生变动，甚至可能是整个行业的“洗牌”，已有研究表明众多在位主导企业面对此种情况往往错失发展良机。在对这种现象的研究中，破坏性创新理论最具有创造性和影响力，该理论创始人Clayton Christensen通过对磁盘驱动业、挖掘机制造业、钢铁制造业、计算机和打印机工业、胰岛素工业和电气汽车工业等十几个产业分析研究，认为破坏性技术是导致主导企业失败的主要因素，其研究着重预测和识别破坏性技术的问题，对企业如何应对破坏性技术变革问题，从新建独立组织或部门发展新技术有所研究。其后研究者针对破坏性技术变革从多个角度进行了大量研究，如从技术战略角度（赵振元、银路、成红，2004；薛红志，张玉利，2007；）、市场战略角度（Thomond等，2003；吕荣胜、拓晓瑞，2008）、组织结构战略角度（Tushman、O'Reilly，1996；张洪石、陈劲，2005；耿剑锋、杜龙政、王宇，2008）等等。现有文献对技术变革下的企业战略转型的时机问题关注较少，最早关于战略转型时机的研究是Cooper，Schendel（1976），他比较了多个行业中企业在技术威胁下在不同时期进入新领域的绩效表现差异；Schmidt和Druehl（2008）在研究破坏性技术什么时候具有破坏性的问题时，涉及到企业战略时机判断问题，却没有提出具体解决方案；薛宏志和张玉利（2007）则研究了企业应分阶段进行技术投资激励、提升技术能力和发展互补性资产，逐渐将技术商业化以适应技术变革。姜黎辉等（2009）的研究则根据技术和产品的扩散速度判断企业何时发展新技术。
对破坏性技术的管理需要从公司战略层面考虑（徐河军，2003），需要对企业经营模式从组织形式和结构上进行根本性的调整变革。战略转型必须是企业的业务发展重心、经营模式和组织结构上的战略性调整。企业战略转型时机将选择决定转型的成败，转型过早可能面临高昂的研发支出、未形成的供应和分销渠道、未成熟的配套技术和产品及顾客需求的不确定性；转型较晚，则市场可能已经形成主导设计、市场发展空间小，企业转型成本非常大等问题。企业战略转型是充满风险和变数的，转型过程中随时会遇到意想不到的阻力，企业选择战略时机根本上是寻找转型成本最低、阻力最小的机会。企业必须选择合理的战略转型时机，充分运用内外部资源协调发展已有业务和新兴业务，实现企业组织形态和业务结构平稳过渡。
战略转型时机的判断
破坏性技术变革发生后，企业围绕技术标准和主导设计进行竞争，产品相关技术进步速度加快。技术产品化阶段，由于技术不成熟、产品设计存在缺陷，破坏性新产品并不一定受到市场追捧，但是先行动者的品牌优势和市场反馈信息能够给企业形成竞争优势，且旧技术产品的互补产品需求发生变动可能加速或者延迟对新技术产品的需求，市场是牵引企业发展的因素。企业需要对这两方面因素进行综合考虑，以选择适合企业战略转型的最佳时机。
柳卸林（2000）认为不连续技术条件下，企业面临最大的挑战是将新兴技术和新兴市场联系起来，因为这是一个双重共同演化的过程，技术改变市场，市场又推动技术。一项技术受其自然极限的限制，技术性能随着投入的增加会最终趋于稳定，而新技术会在性能方面超过现有技术的极限。但这并不意味着现有技术一定会立即被新技术所取代，新旧技术的更替往往会受到很多因素的制约和影响。
（一）技术信号
熊彼特认为，技术创新会使创新者获得垄断利润，这种垄断利润会吸引许多企业纷纷采用新技术，随着采用新技术企业的数量增加，垄断利润会逐渐减少，而一旦采用新技术的增值效应趋于零，社会经济活动会逐渐进入一种均衡状态。
破坏性技术变革初期，企业进行行业技术标准的竞争，与破坏性技术配套的技术发展很慢，技术进步速度也相对缓慢，如图1中的T0到T1，这一阶段进入的企业能够获得技术的原始积累，如果能够在技术标准竞争中取得领先地位，那么随后的发展中企业就具有技术优势。行业技术标准形成后，技术通过以下几种渠道迅速扩散：研发人员在不同企业之间的流动、竞争对手的逆向工程方式、各企业研发人员的非正式交流网络、供应链上下游企业的生产和信息沟通、学术文章和专利公布等。技术进入快速上升通道，即图中T1到T2阶段，企业大多进行产品研发与创新以及产品和技术的创新，为新产品的市场推广创造有利条件。相对技术而言，市场的变化相对滞后，而企业战略转型则必须在市场变化之前，战略转型时机应当与技术发展阶段相对应。T1至T2阶段，企业必须拥有适合新技术发展的相应配套资源，而越早进入则越能获得更多产品创新和市场的积累，所以从技术角度看，企业最合适的转型时机是T1之后的阶段。
（二）市场信号
市场环境的变化通过两种方式推进战略转型过程，一是企业自身不能适应市场需求，从而导致绩效不好，因此企业会积极调整战略；二是市场结构发生变化，导致企业同环境不适应，从而促使企业进行战略转型。随着行业技术进入门槛相对降低，大批投资者进入新兴领域，市场竞争水平加剧。市场上产品竞争加剧会不断提高产品的性能和质量，逐渐超越原有产品的性能，甚至从价格上打败旧产品。破坏性技术产品对旧产品的替代性增强，如果企业仍在原有轨道上发展就将面临生存危机，市场变革迫使企业进行被动转型。当市场转型完成，企业再试图进入新技术领域将面临种种困难。同时，由于市场对技术反应相对滞后，而企业战略始终需要先市场而动，所以从市场角度看，企业应当在T2之前实施战略转型。
对影响企业战略转型的因素分析结果显示，企业最合适的战略转型阶段位于T1-T2阶段。但是各行业发展特点和市场格局不同，企业还需要根据自身条件进一步确定最适合企业的转型时机，这时就需要对转型前后企业发展策略模式，选择最优的转型时机。
战略转型时机阶段性分析
出现破坏性技术变革的行业，发展都会经历以下三个阶段（见图2所示）：技术积累期，行业内众多企业都会在技术方面进行准备或者做好发展预期；当技术成熟到一定阶段能够实现商业化后，企业就有利可图，企业会有足够动力进行战略转型，遂进入适合转型的战略转型阶段，这时企业需要根据企业在技术和市场方面的特点，综合考虑内外因素，进行优劣势分析，进一步确定在战略转型期的具体时机；之后进入市场转型期，市场上大量企业的竞争使得市场产品质量和性能迅速提升，市场发生巨大改变。
（一）技术积累期
这段期间主要是技术方面的投资，是技术范式、行业标准竞争的关键阶段，在技术进步进入加速区域前端T1前，行业竞争者数量相对少，更加容易获得技术上的积累。技术能力强、资源丰富则应当率先进入，获得技术上的领先。企业在技术上的研发并不代表应当进行战略转型，而是应当等到技术成熟至可商业化并有利可图时才对企业进行重大调整。破坏性技术伴随着大量不确定性因素，企业战略决策是一个动态适应的过程，企业的技术发展战略确定，应加大技术跟踪与评估力度，把技术环境扫描看作是一个连续过程，这样才能使企业根据据破坏性技术的发展方向对企业技术创新资源进行动态再分配。
（二）战略转型期
前文分析总结出的合适企业进行战略转型的阶段，此时技术研究与发展工作的重要性大幅提高。企业根据自身技术特点和对市场信息的掌握，便可在这方面进行大量投资，投资风险技术积累期小很多。同时，有众多的企业进入新技术领域，市场初步成型，企业必须在这阶段进行结构性调整，以促进产品研发和技术创新，并争取率先掌握市场脉搏形成主导设计，才能够获得市场认可。技术上存在劣势但互补性资产（生产设备、渠道网络、品牌等）优势明显的企业，可以相对延迟进入，通过发挥互补性资产优势与其他技术性企业合作或收购类似企业弥补技术缺陷。
（三）市场转型时期
该时期产品技术已经成熟并获得了消费者的认可，这时显著的表现就是其他配套资源（如与新兴技术产品相对应的互补性产品的发展）开始进入一个高速增长的时期，新旧产品在市场上发生根本性的替代。企业在这一时期进行战略性调整则显得反应过于迟缓，即使具备雄厚的资金和技术实力，获得同等程度的竞争优势却要比先进入者付出更多代价。市场转型期也是产品生命周期的成熟阶段，企业应当把发展重点放在提高经营效率与降低制造成本和提升服务质量方面，这一阶段强调组织的稳定性、各职能部门间协调性。市场转型期的绩效取决于战略转型期的成败，只有两个阶段的战略思路清晰、发展方向明确，才能够在新技术产品成熟阶段获得市场认可。
结论
企业战略转型的最佳时机是核心技术研发成熟到主导产品设计成熟这一时间段，由于这一阶段市场处于上升初期，企业转型成本相对较低，有利于企业在技术、产品和市场上的协调发展。进一步确定企业战略转型具体时机，则要根据企业自身实力评价在技术和市场两个方面的优劣势。如果技术实力雄厚就可以在靠近技术积累期一端寻找时机，进行技术基础的构筑，如果企业在市场营销资源方面更有优势，可以通过购买技术等形式弥补技术不足。
在技术积累阶段，企业应当根据资源情况选择符合企业战略规划的技术成长路径，自主研发或合作等形式投入新技术研发，或在后期通过技术购买、并购等形式提升企业新技术范式下的技术实力。战略转型阶段，基础性技术发展成熟，企业应当主动调整战略发展方向，构建适合新技术发展的组织结构和资源使用平台，积极进行产品和技术研发并通过市场反馈不断对产品进行改进提升竞争力，在市场转型阶段，将市场作为战略重心，把握市场发展脉络，寻找并开拓适合企业发展的市场空间。
参考文献：
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企业战略发展阶段篇5
负债·收益·分配不同战略不同选择
扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。
稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。
防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
财务战略要适应内外环境的变化
企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。企业财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。
1．财务战略的选择必须与经济周期相适应
经济的周期性波动是以现代工商业为主体的经济总体发展过程中不可避免的现象，是经济系统存在和发展的表现形式。我国经济周期直观表现特征是：(1)周期长度不规则，发生频率高。有学者测算，过去我国的经济周期的平均长度为4．6年，离差为1．9年。(2)波动幅度大。我国经济周期波动系数的平均值为11．33，高出发达国家几倍。(3)经济周期的波动呈收敛趋势，周期长度在拉长，波动幅度在减小。(4)经济周期内务阶段呈现出不同的特征，在高涨阶段总需求迅速膨胀，在繁荣阶段过度繁荣，在衰退阶段进行紧缩性经济调整，严格控制总需求。
从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。
在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略。增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增加劳动力。
在经济繁荣阶段应采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。
在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利于产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。
总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段作出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。
2．财务战略选择必须与企业发展阶段相适应
每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。
在初创期 现金需求量大，需要大规模举债经营，因而存在着很大的财务风险，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。
在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。
在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
3．财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应
长期以来，低水平重复建设与单纯数量扩张的经济增长，是我国企业长期以来经济增长的主要方式。由于这种增长方式在短期内容易见效，表现出短期高速增长的特征。但是，由于缺乏相应的技术水平和资源配置能力的配合，企业生产能力和真正的长期增长实际上受到了制约。因此，企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。
一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业经济真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益，但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以，企业在财务投资的规模和方向上，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。
另一方面，加大财务制度创新力度。通过建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度，既可以对追求短期数量增长的；中动形成约束，又可以强化集约经营与技术创新的行为取向；通过明晰产权，从企业内部抑制掠夺性经营的冲动；通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置，限制高投入、低产出对资源的耗用，使得企业经营集约化、高效率得以实现。
参考文献：
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企业战略发展阶段篇6
关于企业成本管理的形成和发展有多种不同的观点，目前尚未形成统一的认识。这些观点反映出不同学者在对成本管理形成与发展认识上的不同，所划分的阶段也有所不同。有代表性的成本管理（成本会计、成本管理会计）形成和发展的阶段划分观点有：（1）按近、现代历史分期的方法划分为原始或早期成本会计、近代成本会计和现代成本会计三个阶段；（2）以企业管理理论的发展为依据划分为企业成本的经验管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段三个阶段；（3）按管理方法的产生和运用的程度划分为标准成本管理时代、本量利分析和直接成本计算时代、作业成本计算时代和市场驱动成本时代；（4）按管理过程中的环节划分为以事后分析利用成本信息为主的阶段、以事中控制为主的阶段、以事前控制为主的阶段和战略成本管理阶段四个阶段。
对于成本管理形成和发展的阶段划分，还有一些值得研究的问题。（1）关于按近、现代历史分期的划分。比较几种观点，对原始或早期成本会计阶段时间的确定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三个成本会计阶段的时间确定上则有所不同。如对第二阶段的时间确定，一种观点认为是1920-1950年，另一种观点认为是1920~1945年。确定1950年或1945年的依据是什么？这是需要进一步研究的问题。（2）关于早期的成本管理或成本会计。一般认为，早期的成本管理只是事后进行成本计算，没有事前和事中的成本管理，或者说没有形成事前、事中和事后相结合的成本管理体系。实际上早期的成本管理有事前和事中管理的内容。早期的事前成本管理是管理者依据经验、事先确定目标和不同时期实际成本比较所确定的差异进行的，事中成本管理主要是通过监工的监控进行的。（3）关于以企业管理理论的发展为依据的划分。现在有学者认为在科学管理阶段与现代管理阶段之间还有一个近代管理阶段（20世纪40～70年代），在成本管理的科学管理阶段与现代管理阶段之间还有没有必要加上一个近代管理阶段呢？（4）关于按管理方法的产生和运用程度的划分。这种划分很难反映出不同发展阶段的本质特征和基本内容。
笔者认为，对成本管理形成与发展过程进行阶段划分要考虑三点：（1）管理会计的形成与发展；（2）每一阶段形成和发展的重要标志和本质特征；（3）事物由低级向高级、由简单到复杂、由量变到质变、渐进性与飞跃性统一的发展特征。考虑这三点，可以将企业成本管理的形成与发展过程大致分为三个阶段，即：（1）初级成本管理阶段：初级成本事前、事中和事后管理相结合的阶段（19世纪80年代～20世纪20年代）；（2）中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段（20世纪20～70年代）；（3）高级成本管理阶段：成本战略管理与战术管理并重的阶段（20世纪80年代以后）。
1.初级成本管理阶段：这个阶段的成本管理是简单的成本管理。关于这个阶段的成本管理的形成与结束有两个重要的标志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一书问世，一是1919年在美国和英国成立了成本管理的社会组织。
2.中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段。这一阶段的成本管理是较为复杂和较为成熟的成本管理，经历了半个世纪，开始于标准成本法和预算控制法（1922年麦金西的《预算控制》一书问世）的产生和应用，结束于成本事前、事中和事后管理相结合的较为完善的体系的全面形成。在这一阶段有几个值得说明的重要内容。
（1）20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。
（2）受近代管理学说，特别是数量学说（管理科学学说）的影响，量本利分析法、线性规划、非线性规划、回归分析、概率分析和贴现现金流量长期决策分析模型等数学工具和数学模型在成本管理中得到了运用，极大地丰富了成本事前管理的内容。
（3）1936年由美国会计师乔纳森。N.哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。
（4）美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。
（5）美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。
（6）在1952年世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。
（7）20世纪60年代初美国的质量管理专家A.V.菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。
（8）我国在20世纪50～70年代运用了车间和班组经济核算、成本归口分级管理、内部结算和创新的成本计算方法或制度，使成本管理的内容进一步扩大。
总的来说，这一阶段的成本管理具有以下特点：成本管理已由初级向更高一级转变，这次转变是一次质的飞跃，是对成本管理内容的发展和补充；已形成成本事前、事中和事后三个环节管理内容的各具有独特体系又互相联系的、有过程要素稳定、内容丰富和可持续发展的架构；已有战略成本管理的内容，如事关重大、影响深远的长期投资决策。尽管人们已经认识到处理好企业与外部环境的关系的重要性，但在根据自身条件和外部环境进行适应环境的成本战略管理上还重视得不够，企业更重视的是战术管理。
3.高级成本管理阶段：成本战略管理与成本战术管理并重的阶段。20世纪中后期以来，企业外部环境发生了很大的变化，如科学技术日新月异，生产社会化、专业化和多样化的程度提高，股票价格波动，企业规模扩大，经济全球化，市场竞争日趋激烈，企业经营难度加大，等等。
为了持续适应环境的变化，维持企业的生存和发展，取得竞争中的主动地位和优势，使企业立于不败之地，迫切要求企业进行战略管理。有关资料显示，到了20世纪80年代中期，已有95%的美国企业实行了战略管理，如通用电气、通用汽车和国际商用机器等。实际上，在20世纪60年代就有“战略管理”的概念和战略管理的专著。但是，在20世纪80年代以前，尚无明确的战略成本管理的概念或战略管理会计的概念，更没有一个完整的体系。一般认为，是英国学者西蒙德在1981.年首先提出战略管理会计的概念，并对战略管理会计进行了理论性的研究。
自此开始，一个进行战略成本管理或战略管理会计的研究活动全面兴起，近年来的研究有了较大的进展。目前，战略成本管理处于其发展的成长期。在成本管理的高级阶段，企业既重视战略管理，也重视战术管理，而不仅仅只是进行战略管理。战略管理与战术管理是相辅相成的。战略管理要通过战术管理来实现，战术管理要以战略管理为前提条件。只有战略管理与战术管理并重，才能使企业成本管理发挥应有的作用。在这个阶段，作业成本管理方法的运用，对推动成本管理的发展也起了很大的作用；人们更加重视外部环境对企业生产经营的影响，重视的程度从标准成本和目标成本制定时对市场驱动因素的研究上可以看出。
尽管在20世纪50年代的企业战略管理中有战略成本管理的内容，但战略成本管理的全面研究还是在20世纪80年代以后。1981年，英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计（StrategyManagementAccounting，简称SMA）”的概念，在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。1985年，美国的迈克尔。波特在其《竞争优势》和《竞争战略》的书中对价值链战略成本分析法作了研究。1988年，Bronmwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了SMA的观点，认为SMA是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。Bronmwich认为，SMA不仅是收集企业竞争对手的信息，而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程，以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。1992年Govindarajan和Shank研究了企业战略与管理会计之间的关系，提出了战略成本管理的框架。美国管理会计学者杰克。桑克等人在1993年出版了《战略成本管理》一书。美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在1992～1997年间研究策略（战略）成本管理的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。1998年，罗宾。库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。近年来，有关研究正在向纵深发展。
我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。在20世纪90年代明确进行战略成本管理或战略管理会计专门研究的学者有陆正飞、卓敏、杨雄胜、王化成和杨景岩、林万祥等。他们主要研究战略管理会计或战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。从1998～2002年的5年间在权威期刊《会计研究》上都有一些战略成本管理的专题。近期公开发表的有关战略成本管理的论文明显增多，已有战略成本管理的专著问世，在成本会计或管理会计教材中已有战略成本管理或战略管理会计的内容。目前，从发表的论文看，引进介绍的论文占有较大的比例，对战略成本管理的一些基本问题，如概念、特点、体系、内容、方法和定位还存在不同的认识，尚没有对企业战略成本管理基本要素（包括主体、客体、方法和目标等）进行系统研究的成果。
从1981年至今，企业战略成本管理或战略管理会计的研究已从发展的初期进入发展的成长期，目前的战略成本管理的要素研究还属于前沿理论研究。战略成本管理的理论正在日渐走向成熟。
二、企业战略成本管理的特点
关于战略成本管理或战略管理会计的特点，有多种不同的观点。有代表性的观点主要有：（1）战略管理会计的特点有整体性、长期性、应变性、宏观性和灵活性。（2）战略管理会计的基本特征有：重视市场的关系，具有开放性的特征；将视角扩大到企业整体，具有结果控制与过程控制的特征；重视企业组织及其发展，具有动态性特征；重视企业文化，具有个性特征。（3）战略成本管理的特点有长期性、全面性、外延性和灵活性。（4）战略成本管理的主要特点有观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的抗争性和信息的多样性。
上述观点在一定程度上概括了战略成本管理或战略管理会计的特点。要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。笔者认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：
1.对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，有一些不同的认识。有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等，其中，宏观环境又主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。环境理论认为，企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境，其中，宏观环境被认为是最广阔的层次，包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等，是一个组织疆域外的所有因素的总和。也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。笔者认为，凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。关于企业的内部环境因素，也有一些不同的认识。有学者认为企业内部环境因素包括企业资源、战略能力和核心能力……有学者认为企业内部环境因素包括管理过程、市场营销、财务能力、生产运作、人员素质、研究与开发等。笔者认为，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析，不仅要在空间范围上进行内容和层次因素的分析，而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。战术成本管理只是在一定的经营管理目标下进行的直接性的、具体性的、局部性的和执行性的成本管理。
2.战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年，长期目标通常为3～5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定，是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的，忽视长期目标，只注意短期利益，就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是，如果只考虑长期目标，不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。企业战术成本管理目标是短期的，战术成本管理也是短期的成本管理。为了便于管理，也可将战略成本管理目标分为长期、中期和短期目标三类。在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
3.企业战略成本决策的重大性。企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。
参考文献：
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企业战略发展阶段篇7
北牛集团信息化的发展，实现了数据管理阶段，企业的信息资源整合与数据集成统一，利用数据挖掘为业务管理提供支持，信息成为了企业真正的资源。现在期待走向信息化管理成熟阶段，企业信息化管理的范围，从企业内部延伸至整个皮革产业。
分析案例，总裁蒋春宇对集团信息化发展的认识很明确。对于承担将要实施集团产业链信息系统项目的人，目前蒋春宇适合担此重任，以实现企业信息化管理发展质的改变。
案例中准CIO毛伟生对企业的战略实施不够稳健，而财务总监与运营总监对企业信息化建设的认识不足。如何沟通协调与实施信息系统项目的新发展，总裁有很大的职位便利：总裁自己对企业信息化建设有明确的认识，结合企业的发展战略，使信息系统项目实施在战略方向上不出偏差。
蒋总裁是皮革行业与相关行业链中的专业人士，对行业与产业的发展趋势有深刻的认识，信息系统运作过程中，蒋总裁可以更好协调集团内部与战略合作伙伴，使信息系统建设稳步前进。
作为运作产业链信息系统项目的人，是指挥项目相关领域的专业人士去工作，比如信息系统的实施方面，由准CIO毛伟生去承担。在系统实施前的规划与可行性分析方面，由运营总监与财务总监提供支持，对企业及产业未来发展的需求进行可行性的分析。
北牛集团需要的产业链信息管理系统，是个涉及面很广的复杂系统，因此风险很大，对于一些投入资金很大的模块，建议请皮革产业内的专业人士提供咨询。
这个信息系统是北牛集团与合作伙伴发展交流的平台，承担这个项目建设的人，首先要有战略眼光，其次要有丰富的管理经验，再次，要有信息化管理的深刻认识。目前北牛集团的决策者能满足此职位的要求。
信息化管理发展的不同阶段，信息化领导人的职位也在变化。从战术阶段的中层管理者，到战略阶段的高层领导者，是个必然的过程。在企业中，信息部门从战术阶段的成本中心，到战略阶段的利润中心，都是一个发展的过程。
北牛集团即将实施的信息系统，是信息化成熟阶段所要求的实施项目。项目管理着，是站在企业与产业战略高度去实施信息系统。如果蒋总裁无暇顾及此项目的实施，可由公司副总裁承担此职，但他要有胜任此职位的相应能力。
大项目的运作人员，并不要求各方面都精通，但必须要以项目的目标为核心，协调各领域的专业人士，一致有序地去完成项目各阶段的任务与职责。
这个信息系统在运作范围是面向皮革产业的信息资源，所以北牛集团在信息系统规划之前，需主动与产业内的战略合作伙伴建立信息资源共享与信息系统共建的合作，避免“闭门造车”。
企业战略发展阶段篇8
关键词：人力资源；企业文化；企业文化战略；关联性；协同性
一、人力资源管理与企业文化概述
（一）人力资源管理的内涵
企业人力资源管理通过对人力资源进行规划、配置与开发，来实现企业内各职能部门的有序运行和协同配合。由于人力资源管理的侧重点在于调度、调整人与人、人与事之间的关系，因此，只有充分激发人的主观能动性和积极性，才能切实地发挥人力资源的创造价值。企业人力资源的管理不是单一的、片面的，需要融合企业文化、企业发展目标和企业战略来进行系统化管理，从而为挖掘人力资源潜能，发挥人力资源的最大价值创造条件。美国学者将人力资源战略分为诱引式人力资源战略、投资式人力资源战略和参与式人力资源战略。
（二）企业文化的内涵与分类
1.企业文化的内涵。企业文化是指企业在相当长的一段时间内所形成、能够被企业成员广泛接受的价值观念、行为规范以及精神理念的总和。企业文化的作用主要体现在：第一，能够体现企业的物质层文化，即企业生产的产品、经营的成果、企业产品广告与包装、产品生产环境以及企业建筑等；第二，能够体现企业的行为层文化，即能够对企业员工在生产经营活动、学习娱乐活动中的行为产生导向、激励和协调作用。2.企业文化的分类。密执安大学的奎因通过开放程度和稳定程度两个维度，将企业文化划分为四种基本类型，即家族式企业文化、官僚式企业文化、发展式企业文化和市场式企业文化。首先，家族式企业文化，顾名思义企业的文化精髓在于内部成员人际关系的和谐，强调的是企业成员互助和团结，显著特点是侧重于企业员工的忠诚、企业传统文化的传承。其次，官僚式企业文化，强调的是体制化、制度化的规章和硬性管理手段，侧重点在于企业的管理层级、职责权限和组织架构，重视企业的有序性、稳定性和员工的个人职业规划。再次，发展是企业文化，强调的是企业的长期发展和不断创新，侧重点在于员工间的合作、沟通和团结，但企业运作流程随意性大，正规性低。最后，市场式企业文化，强调以市场发展动态和需求为导向，追逐企业经营目标的具体实施和效果，重视生产经营环节的准时化和实效性，对成本控制要求严格。
二、人资资源管理与企业文化战略的协同性分析
（一）以人为本是人力资源管理与企业文化战略共同的核心理念
随着市场经济的深入开展，行业竞争日渐加剧，人力资源作为企业的宝贵资源，势必会成为企业间争先抢夺的关键所在。因此，面对日趋复杂的人才竞争和抢夺态势，企业在进行人力资源管理的过程中要积极发挥以人为本的核心用人理念，尊重人才、爱护人才，才能在激发人才潜能的同时，获取人才差异化的竞争优势。企业文化对员工的行为具有积极的导向和激励作用，所以，企业文化战略的立足点仍然是高素质人才。由此可见，人力资源管理和企业文化战略在核心内涵上是互通的，都是着力于培养人才、挖掘人才潜能，并以人才的物质诉求和精神追求为出发点来提高企业人员的凝聚力和竞争力。
（二）企业文化战略对人力资源管理活动具有导向功能
在企业人力资源管理中，虽然制度管理、人员权限匹配是主要工作，但是人在人力资源管理中的活跃性是最为重要的。企业文化作为涵盖企业发展理念、人文精神和行为规范的重要战略基础，其对企业人力资源管理活动具有积极的引导作用。首先，企业在进行人力资源招聘和开发的过程中，会依据企业文化战略的目标要求采取一系列的宣传、公关等活动来吸引潜在的优秀人才，这些活动的开展在一定程度上渗透了企业文化，从而使潜在人才能够通过企业文化了解企业的核心精神和价值理念；其次，企业文化战略强调结合企业战略和目标任务来进行企业文化的优化。因此，企业文化战略对人力资源管理的战略配置有支撑和导向作用。
（三）人力资源管理是完善企业文化战略的先行军
企业文化战略实施的关键环节是企业文化的执行和渗透，虽然不同的企业具有不同的、独特的经营理念、管理模式和企业文化，但是在企业实际运营的过程中，企业文化的战略性仍然难以得到完善和全面发挥，以企业的经营业绩为例，企业要想提升业绩，就要激励员工创造业绩，激励员工的方法有很多，但是总的激励根源与企业文化息息相关。总之，在企业人力资源管理的过程中，化抽象的企业文化为具体的战略目标，进而将其融入到绩效考评机制和激励机制，以确保企业文化能够在潜移默化中成为员工转变价值理念的指导思想，从而在完善企业文化战略的基础上，增强员工的认同感。由此可见，企业文化战略的完善和优化需要人力资源管理的协助和配合。
（四）人力资源管理与企业文化战略是互为辅助和支撑的管理活动
将企业文化渗透、融入到企业的各项管理体系之中，进而与人力资源管理体系之间能够形成一种互相促进、互为支撑的协同关系。由于人力资源管理、企业文化融合管理的作用对象均为人，因此，人是衔接二者的关键枢纽。企业文化是借助价值观的塑造来激发员工的潜在价值，人力资源管理则是借助实实在在的管理方法和人事配置技巧来管理员工，当人力资源管理方法、技巧与企业文化所塑造的价值观、思维模式相一致时，就会对人力资源起到良好的配置和激励作用，否则，会受到员工的排斥和抵触。总之，当企业文化价值观与人力资源管理措施相匹配时，员工能够自主地将自身的价值理念与企业相融合，从而使原有企业文化得以内化和提升。
三、人力资源各阶段活动与企业文化战略的关联性分析
人力资源活动主要分为四个阶段，即选人、用人、育人和留人。人力资源四大主体活动是维系企业有序运营的根本保障。企业文化战略的完善同企业发展预期密不可分，而企业的发展预期则主要通过其在经济活动中的综合竞争力、市场占有率以及资源利用率来体现的。其中，资源利用和配置情况最为关键。由于企业文化战略部署对资源部署具有绝对领导权，而且企业资源中，人力资源又是核心资源。因此，加强人力资源活动同企业文化战略的关联性分析至关重要。
（一）人力资源选人阶段与企业文化战略的关联性
人力资源选人阶段的主要活动为多渠道招聘、面试和试用期。1.在招聘渠道上，很多企业通过举办校园宣讲会来传递公司经营理念、用人待遇和企业文化，从而借助招聘形式和活动来间接的进行企业文化调研，通过分析人力资源应聘流失率来完善企业文化战略。2.在招聘质量上，企业通过笔试、面试相结合的方式来考察人力资源的能力、专业素质和价值取向，从而对人力资源与企业岗位要求、企业文化战略进行匹配性分析。3.在试用期上，在一段时间的培养、训练和考察上，观察人力资源对企业文化的适应情况，从而综合评估人力资源的专业技能和价值趋向能否契合企业文化或有助于企业文化战略的完善。
（二）人力资源育人阶段与企业文化战略的关联性
人力资源育人阶段的主要活动为培训和开发、绩效考核。1.在培训和开发上，有效的人力资源培训和开发，不仅能够提升员工的职业技能，加速工作态度和工作角色的转变，从而增强企业员工的适应能力，还能够促进企业文化战略的实施和推进，因为良好的企业文化能够凝聚员工，使员工群体树立共同的价值观念和行为准则。总之，人力资源培训和开发要以企业文化战略为指导依据，立足于企业未来发展规划和长期战略调整，从而在人员培训中获得员工对企业文化的认同。2.在绩效考核上，绩效考核是对员工工作期间所表现出的能力、业绩和态度所进行的综合评价，评价的目的在于改进工作方法，提供人才晋升决策依据，激励优秀员工。因此，在进行绩效考核与沟通时，要将企业目标和价值理念传递给员工，从而借助企业文化的力量来提高员工的创造力和积极性。
（三）人力资源用人阶段与企业文化战略的关联性
人力资源用人阶段的主要活动为薪酬设计和激励方案设计。1.在薪酬设计上，要以企业文化战略作为薪酬结构、薪资分配与管理的参考依据，一方面在薪资结构的设计上，要体现出企业文化中以人为本的思想，调整工龄薪资分配比例，从而增强员工的归属感；另一方面在薪资分配上，要公平合理，不可违逆企业文化的要义。2.在激励方案设计上，既要分层次激励又要分需求激励，灵活切换物质激励和精神激励，从而为人力资源自我价值的实现创造条件。
（四）人力资源留人阶段与企业文化战略的关联性
人力资源留人阶段的主要活动为员工晋升与留人策略。首先，在留人策略上，要加强同人力资源开诚布公的沟通，通过薪资提升、职位晋升或文化认同来留住人才；其次，在员工晋升上，要积极落实“融职计划”，为新晋升员工树立自信心，从而为提升员工士气，营造积极向上的企业文化奠定基础。
四、人力资源战略、企业文化战略与企业发展各阶段的协同配合
企业在不同发展阶段需要采取与之相配合的人力资源战略和企业文化战略。在创业阶段，企业要选择家族式企业文化战略和参与式人力资源战略；在指导阶段，要选择官僚式企业文化战略和诱引式人力资源战略；在授权阶段，要选择官僚式企业文化战略和投资式人力资源战略；在协调阶段，要选择市场式企业文化战略和投资式人力资源战略；在合作阶段，要选择发展式企业文化战略和参与式人力资源战略。
参考文献：
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