国际市场定位战略范文

国际市场定位战略篇1

关键词：跨国企业；战略选择；战略演进

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2017年2月7日

一、引言

20世纪80年代以来随着国际竞争环境的动荡，关于跨国企业如何通过制定与实施战略从而使企业建立竞争优势的一系列研究开始展开。全球市场竞争的国际化迫使企业进入国际舞台上，成为在两个或两个国家以上拥有和控制重大业务的跨国企业。然而，在经济全球化的今天，跨国企业战略成为了学术研究的热点话题，关于跨国企I战略的研究不计其数。因此，本文对到目前为止有关跨国企业战略的研究进行总结与回顾，希望通过本文的研究介绍跨国企业战略的演进模式以及其对于管理跨国企业的价值，同时也希望能够为我国的跨国企业管理实践者提供在跨国战略选择上的参考建议。

二、跨国企业战略选择的影响因素

战略是一个长期的适应于企业的持续需要，并能够根据不断变化的环境条件而进行适应。企业最初进行FDI以及进行跨国经营的动机直接影响着企业跨国经营的战略选择。对企业跨国经营意图的分类很重要，因为不同的意图反映不同的战略方向和实现不同的竞争和增长目标。过去的文献中识别了主要的四种动机：

（一）自然资源寻求。自然资源寻求动机的跨国企业旨在确保公司的供应资源输入能够满足自己在东道国的生产或对合作伙伴的购买需求。虽然自然资源寻求目的地跨国经营可能会提高公司供应的可靠性，从而保护其当前的竞争地位，它通常不能够提高公司的资源利用和价值增加的能力。

（二）市场寻求。市场寻求动机的跨国企业旨在加强公司在现有市场的市场份额或开拓新的外国市场。它通常包括对当地资产的收购从而在特定市场获得竞争优势。需要注意的是市场寻求的跨国经营一般只限于在东道国获得竞争优势，而对母公司并不会有很大的影响。

（三）效率寻求。效率寻求的跨国经营往往紧跟市场寻求，通过在多个国外市场的整合操作来实现合理化和全球协同。为了追求效率而进行FDI与跨国经营，会扩展企业的中短期竞争优势，但它不从根本上改变一个公司的核心竞争力，以提高其长期的竞争力。

（四）战略资产寻求。战略资产寻求的跨国经营在本质上是探索扩张资产，旨在改变企业的核心能力和竞争地位。战略资产寻求的跨国经营主要是收购企业的边界以外的知识资源，如技术、品牌和管理技术，在跨国经营后，企业整合和利用收购的战略资产创建公司特有的优势。最终其旨在重建公司的核心竞争力和市场，从而彻底改善其当前的知识基础和竞争地位，通常涉及对积极和长期的竞争行为形成的基础实施的竞争追赶战略。总之，相对于其他跨国经营的意图，战略资产寻求意图反映了企业的战略目标是建立其核心竞争力和追赶全球市场领导者。

三、跨国企业战略的类型

在全球市场竞争的企业通常要面对两种竞争压力：成本降低的压力和对当地需求响应的压力。对于跨国企业来讲，这两种压力是相互冲突的。成本降低的压力要求企业通过将生产活动集中于最为有利的地区，向全球市场提供标准化的产品，充分享受区位经济与经验曲线所带来的利益。然而，由于全球消费者有着不同的兴趣与偏好、各东道国的政府要求以及分销渠道的要求，企业也面临着对当地需求响应的压力。在这一压力下，使得跨国企业提供特制化的产品以及区别化的营销策略，从而使得生产过程中有大量的繁复过程，无法实现成本最低化。由于各跨国企业面临的两种压力的不同，其在跨国战略的选择上也不相一致，主要有以下四种战略：

（一）国际战略。采用国际战略的跨国企业其实现利润与创造价值的核心能力是其具备有价值的技术与产品。在各个东道国的竞争市场上，缺乏其具备的技术与产品。这种类型的企业将核心的开发流程集中在本国进行，将其开发的各种产品统一营销与推广到各个国家，从而创造利润。同时，他们也会将部分的生产和营销流程建立在有主要业务的国家和地区，也会根据各个市场的差距制定特定的产品与营销计划，但是此种行为的规模是十分受限的。跨国企业的总部始终需要对产品的核心开发与营销过程掌握最终的控制权。国际战略适用于拥有核心产品或技术的跨国企业，通过提供标准化的产品实现利润的最大化而创造价值，例如像麦当劳和宝洁公司都是采取的这类战略。然而，当企业在面临的当地需求响应压力大的情况下，采取这一战略将不太合适。

（二）多国战略。采取多国战略的跨国企业核心目的在于能够最大限度地满足当地需求相应的压力。这种类型的跨国企业主要的经营模式也是将在本国所开发的产品和技术向全球市场上转移，然而与采取国际战略的跨国企业所不同的是，它们会根据各个东道国不同的环境与情况对产品和技术进行广泛的调整，同时也会对应地调整营销计划，使得产品与技术能够满足各个市场需求。同时，它们也会在有主要业务的国家和地区建立完整的价值创造流程（包括产品的设计、研发、生产与营销），故而这些企业往往无法享受到区位经济与经验曲线所带来的效益，经营成本相对较高。因此，多国战略适用于面临当地需求压力较大而成本压力较小的跨国企业。

（三）全球战略。采用全球战略的跨国企业其盈利的主要方式是通过享受经验曲线和区位经济的优势最大化地降低经营成本。也就是说，它们采用的是低成本战略。这类跨国企业往往将他们的整套价值创造活动集中在少数最为有利的地区与国家进行，很少对其生产的产品和技术进行调整，他们喜欢在全球市场上推行最为标准化的产品，从而取得规模经济的最大好处。同时，他们也会利用自己的成本优势实行强制性的定价策略。目前许多工业产品行业的跨国企业均采用这一战略，例如英特尔、德州仪器等。因此，此类战略适用于面临成本压力很大而当地需求压力很小的跨国企业。如果各国市场的差别化需求很高的时候，很明显此类战略是不适应的。

（四）跨国战略。在当今全球竞争如此激烈的环境下，跨国企业如果想保持其发展的势头，稳定生存，不仅需要实现成本和区位经济，而且还需要注意到各国市场的不同消费需求。同时，在如今的跨国企业中，核心能力不能够仅为母国总部所具有，这些能力应该能够在全球的任一子公司或业务地点之间实现有效地流动。

跨国企业的经营不能只依赖于核心技术与产品从母国向全球各经营业务点或者子公司流动。相反，要求跨国企业的核心能力能够实现从国外子公司向母公司的逆向转移或者各个子公司之间的相互转移。这一过程被称之为全球学习，同时能够实现这一目标的跨国企业所采用的战略被称之为跨国战略。

通过上述介绍可以得知，当跨国企业所面临的成本压力和当地需求压力都很高时，采用跨国战略最为合适。但是，采取这一战略既需要企业能够充分利用经验优势，又需要企业能够同时满足各国差异化的消费需求，故而采取这一战略绝非易事。企业需要同时考虑到两种压力之间的矛盾性，在两者之间需求平衡。但这应该是未来跨国企业的经营目标。

四、跨国企业战略演进模式

企业的国际化经营不是一成不变的，它是一个动态的、不断发生变化的渐进过程。企业经营者缺乏市场信息时，为了规避风险会将未知市场成本减少至最低点，因此做出的决策属于前期试探性阶段。紧接着企业展开了产品在海外市场经营活动，随着活动前进，经营者对产品在当地市场信息掌握更加全面、认识更加深入，市场知识增加为企业经营者奠定了更好认识海外市场经营活动的基石，从而促进企业在市场上做出更多投资与否的决策。

企业进行海外市场选择时伴随着一种潜意识中由近至远的心理现象，即从邻国入手随着产品市场成熟和壮大再选择更远的区域和国家，因为不论是理论角度还是实际角度在相对熟悉的邻国会有更高的成功率。所以企业在最初进行国际经营时，不会直接选择跨国经营，四种跨国企业战略是有一个先后选择与演进的顺序的，其战略选择不仅仅与最初企业跨国经营的目的相关，与所面对的当地响应压力和成本降低压力相关，而且与战略本身也有关。本文整理出跨国公司经营战略的演进模式，如图1所示。（图1）

企业在最初决定进行国际经营时，一般可以有两个选择：国际战略和多国战略。当企业实施国际战略时，活动的配置集中，仅需要对企业的经营活动进行小幅度的调整，一般只是将自己的生产与品牌销售给国外市场。当企业实施多国战略时，活动的配置很分散，但是不需要对活动进行大幅的调整。

企业在第二个阶段国际阶段可以选择维持原来的多国战略或者是从国际战略发展为多国战略或者全球战略，从而扩张国际化的程度。

随着企业国际化的扩张，活动的配置会变得比较分散，而根据国际化进程中的经验学习其活动也需要做出高度的调整，此时跨国企业应该尝试跨国战略，利用经验曲线效应与区域经济效益，根据各国市场生产差异化的产品和实施差异化的营销方案，受益于全球学习，从而建立自己的全球优势与独特竞争力，在全球市场上处于领导者的地位。

五、结论及研究展望

根据本文分析，发现现有的研究大多集中在跨国企业如何做出战略选择以及如果具体实施战略上。但是针对跨国企业在实施某一种战略之后对子母公司的绩效有何影响鲜有人研究。学者们对于跨国企业战略也只局限于对其进行简单的分类与对比，具体在实践中跨国企业在实施战略时不可能仅是一种战略模式，存在着两种以上战略的结合。在未来的研究中，一方面我们可以将视角转换到探索跨国企业战略与绩效之间的关系；另一方面可以对战略之间的结合效应做一个实证研究或案例研究，其对国际商务领域与战略领域都具有极大的意x。

主要参考文献：

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[2]陈浪南，洪如明，谢绵陛.我国企业跨国市场进入方式的选择战略[J].国际贸易问题，2005.7.

[3]高国伟.跨国公司生产率差异和国际直接投资战略选择[J].南方经济，2010.28.3.

[4]姜岩.跨国公司对华直接投资区位选择战略研究与借鉴[J].人文杂志，2003.3.

国际市场定位战略篇2

实际上，经销商制定自己的战略与规划，其实就是要明白一个道理，既自己的未来使命或者任务是什么？也就是自己未来的价值定位，就是要明晰自己在未来一段时间内要达到什么样的目标？经销商制定自己的战略规划，其实就是明晰自己未来的发展方向，知道自己该往哪走？该怎么样一步步实现自己的目标。一句话，战略就是让你做正确的事，有了正确的方向，经销商才能依此制订自己的战术与计划，以及围绕计划制定自己的系列组合策略。

可现实是，很多经销商，甚至已经公司化运作的经销商，是缺少自己的战略思路的，或者说战略是不完整、不完善的，即使有些经销商的公司明明知道自己想做什么，可由于诸多原因，而很难从理念落实到动作，让自己的目标一步一个脚印地去达成。并且，占绝大多数的经销商是没有自己的战略的，最起码现阶段实际情况就是如此，表现在他们往往不知道自己的未来发展方向，不知道自己的渠道与市场定位，不知道如何组合产品，不知道系统地经营市场，而依然沿袭原来粗放的“坐商”模式，或者说是销售方式，而不是营销方式，以致让自己一步步丧失自己的市场竞争优势，因此，经销商急需对自己进行战略规划，以放眼未来，更好地在市场上进行一体化的竞争。

经销商是制造型企业营销部门的延伸，经销商要想跟的上企业的步伐，谋求更大的发展，其实，也应该象厂家一样，要制定出自己的战略，并通过具体而实际的计划来进一步落实，从而向规范化、制度化的营销型和管理型的营销公司迈进，那么，经销商如何来制定自己的战略呢？

经销商战略与规划制定，可以分为四个步骤：

第一、经销商自身经营定位，业务使命陈述。这一步骤，其实就是让经销商明白自身的

定位，就是让自己知道未来想做什么？能做什么？做到什么程度？它具体是指在一定阶段的时间内，经销商的业务性质、经营范围和服务对象。比如，金六福酒（后来整合成华泽集团），其实就是国内最大的酒类经销商，它的业务性质，就是一家紧密联系上游渠道的专业酒类经销公司，经营的范围包括“金六福酒业”、“高档白酒”、“地方品牌”、“有色酒”等四大业务板块，服务的对象，除了其战略合作伙伴下游各级渠道外，还包括所有喜爱白酒的各阶层顾客。经销商的经营定位或者说业务使命，要具有如下特点：1、可行性。即通过努力能够实现。比如，金六福酒业立志成为“中国第一卖酒商”就比较可行，并且已经实现。2、体现市场导向。比如，以顾客需求为核心，以顾客满意度为导向等，体现经销商市场经营价值导向。3、富有激励性。比如，金六福的业务使命就是“让全国人民都喝金六福酒，最终金六福酒要成为中国民俗的一部分”，就颇具有激励性。这是一个近乎狂妄的愿景，但却成为了金六福的企业文化，成为了金六福全体员工为之奋斗的目标。4、具体明确。经营定位与任务使命要具体明确。比如，还以金六福为例，其定位为“中国第一卖酒商”就非常具体和明确。

第二、进行SWOT分析。所谓SWOT分析法又称为态势分析法，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Qpportunity）、威胁（Threat）。经销商运用此分析法，包括两个方面的内容：1、外部环境分析。即经销商要能够通过外部环境分析，既能发现存在的营销机会，也能清晰地看到所面对的威胁及挑战。 比如，经销商要能够清晰地了解和分析如下外部情况：首先是国家整体宏观经济政策，尤其是行业政策；其次，是经销商所在地GDP发展情况，地方政府投资政策走向；再次是当地市场规模：市场的大小，细分和构成情况等；市场特征：主要下游渠道构成，主要的销售产品，消费偏好与趋势等。2、内部环境分析。主要是指对经销商自身资源与条件的分析。包括：营销4P分析，比如，产品战略：产品定位、产品组合；价格战略：撇脂订价、渗透定价；渠道战略：目标渠道、渠道广度、宽度、长度设计；促销战略：促销规划、促销的5W2H设计等。顾客战略：顾客是否要重新进行细分与定位，顾客的满意度如何提升？组织战略：根据经销商自身业务使命与经营定位，审查自己的组织机构，尤其是营销组织能否支撑企业完成战略使命与任务，是否要根据战略任务要重新设置或者优化人才配置等。通过对自身的资源、竞争能力、经营能力等的客观地评估与分析，从而找出相对竞争对手的优势和劣势，为下一步制定具体的战略奠定基础。比如，金六福酒业创办初期，其掌门人吴向东通过对市场进行分析，认识到虽然白酒市场竞争异常激烈，尤其是高端酒、低端酒等竞争空前，但介于高低档之间的二线品牌之间，却缺少领军和主流品牌，为此，他制定了金六福酒业的品牌及产品战略定位，并提出了白酒分级的概念，开创了白酒领域的先河。

第三、 确定战略目标：经销商在对外部环境与自身环境进行了分析，以及确定了自身

的业务任务与经营定位后，接下来就该制定出具体的战略目标。对于经销商来说，企业战略主要包括：一、业务战略目标，即涉及哪些业务模块，其战略目标各是怎么？其加在一起，就构成了企业战略目标。比如，对于酒水经销商来说，除了白酒之外，可能还有啤酒、饮料等，甚至还有跨行业的餐饮酒店业等；二、职能战略目标，比如营销战略目标等。这也是经销商企业战略目标制定的重中之重，在这里，我们主要讲述营销战略目标的制定。经销商营销目标的确定，从大的方面讲，应该包括两个方向的内容：一是定量目标。比如：销售目标、利润目标等。某经销商08年销售目标定为2个亿，利润3000万，就是一个定量的目标。二是定性的目标。比如，下游渠道及顾客满意度要达到90%以上，覆盖率要达到95%等等，都属于定性的目标。一份有效的战略目标应该遵循SMART法则，即Specific，具体的，营销战略目标的制定越具体越好；Measurable，可以衡量的，制定的营销战略目标应该是可以计量、计算的；Attainable，可以达到的，即制定的营销战略目标是切合实际的；Reasonable，合理的，制定营销战略目标一定要合情、合理；Time时间性的，即制定的营销战略目标要有具体达成的时间，即期限。经销商只有确定了自己的战略目标，尤其是制定了切合实际的营销战略目标，那么，经销商的经营目标才能实现，经销商才能更好地达成自己的企业任务，不断地迈向新的台阶。

第四、制定经销商战略。经销商在确定了基本的企业战略，尤其是营销战略后，接下来就是制定具体的各项战略了。经销商战略制定包括总体战略和营销战略的制定。战略目标说明经销商欲向何处发展，而经销商战略则说明经销商应该如何达到目标。一个精雕细琢和周全缜密的战略是经销商取得未来竞争持续成功的关键。经销商战略制定要解决下列几个问题——如何完成自己的战略目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强经销商这个处于中游的渠道商的长期的市场地位？ 比如，海尔为了走向世界，确定了国际化一体化战略，并把这个战略分为三个阶段完成：第一阶段：1984－1991年的名牌战略阶段，这个阶段的主要任务是增强以质量为主导的核心竞争力；第二阶段：1992－1998年的多元化战略阶段，此阶段主要工作是增强整体的核心竞争力；第三阶段：自1999年开始：国际化战略阶段，此阶段的企业目标是增强在国际上的核心竞争力。围绕这一战略的实现，海尔提出了国际化战略的目标的“三个　1／3”：最终实现国内生产国内销售占1／3；国内生产海外销售占1／3；海外建厂生产海外销售占1／3。并提出了三个转移：市场方向转移：从国内市场向国外市场转移；产业方向转移：从制造业向服务业转移；管理方向转移：从直线职能性管理向业务流程再造的市场链转移。并为此制定出了国际市场开发战略：国际市场开发战略——“先难后易”；国际化品牌战略——开发国际化的知名品牌。海尔只所以能够成为一流企业品牌，其实就跟其环环相扣的企业战略制定有很大的关系，正是因为有了这些有计划、有步骤地战略实施规划，海尔才实现了走出国门，走向世界的国际一体化战略。经销商只有制定出切合实际的战略来，也才能稳扎稳打，不冒进，不因循守旧，从而与时俱进，不断地取得更大的发展。

国际市场定位战略篇3

关键词：联想；国际化战略

1 企业国际化战略概述

企业国际化是近20年来国际商务领域研究的重点课题之一，它研究企业如何向跨国企业演变发展。有关企业国际化的研究主要集中在两个方面：一是企业国际化是怎样的发展过程；二是哪些因素影响企业国际化的发展及其结果。

企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。

企业采取的国际化战略多为以下几种具有代表性的类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国内企业与国外企业进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力；④投资战略，这一战略就是利用国外发达的资本市场，通过资本运作，对国外企业进行收购和兼并，以壮大企业在国外市场的控制力，提升企业的国际竞争力；⑤体育营销战略，此战略是依托于体育活动，将产品与体育结合，把体育文化与品牌文化相融合以形成特有企业文化的系统工程。

2 联想公司采取的国际化战略分析

2.1 联想公司概述

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

2.2 联想公司国际化所采取的策略

联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的，以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。

（1）投资战略——以并购的方式进行海外投资，并将新联想总部设在海外。

国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。

（2）品牌战略——从中国品牌到国际品牌的整合。

联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。

联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。在2005年的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。

在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。

（3）营销战略——体育营销。

联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。

都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。

另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。

经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。

2.3 联想公司国际化战略效果分析

（1）国际化战略给联想公司带来的收益。

通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量；②越过市场进入障碍；③加快进入市场的速度；④提高了联想的品牌价值。

（2）国际化战略对联想公司的不利影响。

联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：

一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。

二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。

三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。

四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。

3 联想公司带给中国企业的启示

3.1 中国企业采取国际化战略的重要意义

随着中国经济技术发展水平的提高和中国加入WTO后， 中国企业国际化战略是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式。在中国经济发展到一定阶段后，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，国际化都是一种必然选择。另外，中国加入WTO之后，无论从国家发展战略、改善国际关系的需要，还是从中国的外汇储备、部分企业的经济、技术和管理实力来看都具备了实施国际化战略的基本条件。中国企业需要继续繁荣，中国企业就必须采取国际化战略转向国际化；而最终能通过国际化战略走向国际化的中国企业，也必将成为中国最成功的企业。

3.2 通过联想公司的案例看中国企业国际化时要遵循的原则

从联想的国际化的案例中，可以发现中国企业国际化需要尊重一些基本的原则。

（1）立足中国市场原则。

联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可收，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础。

（2）战略突破为原则。

战略突破就是企业发展到一定的阶段，选择一个正确的转型道路。联想在国内市场成功以后，就以国际市场作为战略突破点，实施国际化战略。战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。

（3）立足企业能力的原则。

国际市场定位战略篇4

从历史上看，民营企业在国际经济发展中起到了重要的作用。它作为国民经济的重要组成部分，一方面为社会提供了广大的就业机会和渠道，另一方面是出口创汇和地方财政税收的主要来源，同时也是活跃市场、推动市场发展的基本力量。在国际化、全球一体化发展中，民营企业将仍然发挥着巨大的作用。因此，民营企业有必要也应当成为经济国际化进程中的一支重要力量。

从现状看，全球经济一体化已成为不可逆转的趋势。跨国企业之间的强强联盟和大中小企业间的兼并和收购，都客观地将许多民营企业推向了国际竞争的前线。因此，在这种情况下，民营企业不得不走出国门，积极主动地参与国际竞争。

从经济学理论上看，参与国际分工是有效利用生产力，使得国际化分工更为合理，从而使得资源得到更加充分利

用。因此，民营企业走向国际市场也是符合经济发展规律的。

二、民营企业进入国际市场的SWOT分析

1.民营企业优势分析

(1)组织结构简单，管理层次少，对信息的共享程度高。

(2)信息传递速度快，反应敏捷。

(3)决策层的决策迅速有效，对市场机会把握能力较快。

(4)容易形成具有凝聚力的企业文化和团队意识。

(5)经营方式灵活，适应能力强，转变速度快。

2.民营企业劣势分析

(1)获得资金的途径少，一般难以获得像国有大企业那样得到银行的大力支持。

(2)产品一般不具有核心竞争力，研发力量不足，技术改进能力差。

(3)没有规范完整的管理体系，管理水平低。

(4)个人决策较多，难以有效利用资源和避免决策失误而带来的风险。

3.民营企业的机会分析

(1)通过开拓国际市场避免单一国内市场经营带来的风险。

(2)利用各国经济发展的差异，延长企业产品的生命周期，寻求新的增长点。

(3)有利于提高产品和企业的知名度，同时通过国际竞争提高产品质量，增强企业竞争力。

(4)有利于吸收和引进国际先进理念、技术和管理经验，推动企业的长远战略发展规划。

4.民营企业的挑战分析

(1)国际市场竞争较国内市场更为激烈。

(2)国际化竞争必将给民营企业带来更大的资金压力。

(3)国际市场的跨文化差异和政治、法律因素不确定性加大了民营企业的经营风险。

(4)国际市场的残酷竞争对民营企业的管理能力、生产能力、领导能力以及人才素质都是巨大的考验。

从以上民营企业的SWOT分析中可以看出，尽管民营企业在加入国际市场竞争时必将面临巨大的困难和挑战，但只要选择合适的战略和策略，根据自身情况制定有效的方法，充分发挥自身的优势，必将在国际市场中占有一席之地。

三、民营企业国际营销理论及其启示

1.国际产品生命周期理论及其启示

(1)国际产品生命周期理论

国际产品生命周期理论，是针对国际市场营销企业的对外投资和产品进入国际市场提出的，理论前提是贸易壁垒没有严重阻碍国际贸易的正常进行，其代表人物是费农。该理论将国际营销产品的生命周期分为三个阶段：

①新产品阶段：这一阶段通常是首先在发达国家市场出现，创新国企业凭借产品的技术优势，垄断新产品的国际市场。

②成熟产品阶段：随着国内外市场对产品需求的增加，产品定型、技术扩散，国内外出现众多生产商，产品进入成熟阶段。

③标准化产品阶段：这一阶段中，产品及其生产技术已趋标准化，创新国技术优势已经丧失，生产成本因素开始起主要决定作用。

由此可见，国际产品的竞争优势随着产品从创新阶段经成熟阶段进入标准化阶段，相应地表现了从知识技术密集型优势到资金密集型优势再到劳动力密集型优势的发展过程。

(2)国际产品生命周期理论的启示

国际产品生命周期理论，要求企业制定市场营销战略时不仅要以本国市场状况为基础，还要考虑到同一产品在不同国家可能处于其生命周期的不同阶段。该理论对中小企业的国际营销有以下几个方面的应用与启示：

①进入目标市场区域时，善于利用产品国际市场生命周期不同阶段之间的技术差和时间差。

②加强技术创新，延长产品生命周期。

③结合产品在不同国家的发展阶段，选择合适的营销策略。

2.战略营销理论及其启示

(1)战略营销理论

战略营销理论是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特研究和归纳提出，他将企业参与市场竞争通用的基本战略分为三种：成本领先战略，差异化战略和集中战略。

①成本领先战略：即企业试图变成行业内的低成本生产者。如果一个企业能获得并保持一个整体成本领先地位，并能以行业平均成本水平或低于行业平均成本水平来为其产品定价，那么它将成为行业中高水平的经营者。

②差异化战略：努力在被购买者认为极有价值的某些行业方向上做到高于其它企业，获得并保持这种差异化的企业将会成为超过行业平均水平的先进经营者。

③集中战略：实施此战略的企业以选择行业内很小的竞争范围为基础，选择行业中的一个或一组细分市场，通过实施此战略来挤走其它竞争者。

(2)战略营销理论启示

战略营销理论要求企业在选择进入目标市场时，应结合自身企业实际情况和目标市场的状况，选择适合自己的战略或组合战略，而切不可简单地选择价格战，而是更多重视和借助于非价格因素。

①对本公司产品应有清晰的地位，并对企业产品进行设计，使其在目标顾客心目中占有独特的位置。

②民营企业在进入国际市场时，应从自身资源出发，要将企业有限的资源用到最有优势的项目上，在局部战场中形成相对优势。

四、民营企业进入国际市场策略

1.市场准入阶段

一般来说，民营企业在开始涉足国际市场时，应考虑以下几个问题：

(1)是否要进入国际市场；(2)进入哪些国际市场;(3)以什么产品进入目标市场;(4)如何进入目标市场

只有在准入阶段思索、探讨并通过实地调研认真地分析和解决好上述几个问题，才能稳健地开拓国际市场。

2.市场占有阶段策略

民营企业在经过市场准入阶段之后，已对目标市场的法律、政治环境以及经济发展水平有了初步的了解，并已选定了企业进入市场的产品，下一步是通过多种策略占领目标市场，提高市场占有率。

(1)市场填补战略：选择易于被大部分企业忽视，但有一定经济效益的小型“缝隙”产品，充分发挥民营企业灵活性和适应性强的优势，拾遗补漏，填补市场需求的不足，打击自己的品牌，提高市场占有率。

(2)市场集中战略：即民营企业集中其有限资源集中到某些或某类产品上，做到“小而精，小而专”，使其在局部市场中占有强势地位，占据市场份额。

(3)协作联营战略：即民营企业在国际市场开拓上往往由于资金、技术方面的限制受到发展上的制约，可选择协作联营战略，与其它企业组成企业集团，形成联合优势。

(4)技术创新战略：由于民营企业无法像国际大公司那样投巨资进行技术开发、创新，但可以注重对批量小的专用产品或适用性技术的开发，并采用相关法律对其进行保护，在产品上做到差异化技术创新。

3.市场稳定阶段策略

民营企业在国际市场上经过市场占有阶段后，已占据一定的市场份额，必将受到其它竞争者的冲击。因此，维护现有市场，制定行之有效的市场防御战略就十分重要。

(1)努力降低成本，提高产品性价比。民营企业在市场稳定阶段时，已经形成一定的规模效应，应充分利用规模效应带来的成本下降，降低产品销售价格。

(2)提高行业准入门槛。在稳定阶段的民营企业，已在行业中具有一定的影响力，应注重对行业标准的制定，提高行业准入门槛，减少竞争对手的加入。

(3)加强技术创新，提高核心竞争力。该策略应为民营企业稳定市场份额的最为长远的策略。民营企业在稳定阶段，已完成了原始积累。为此，应投入部分资金用于对产品的技术创新，唯此才可提高产品的自身竞争力，才能立于不败之地。

随着国际化趋势的不断加强，民营企业与国际企业之间的合作和竞争已迫在局睫，民营企业唯有主动出击，苦练内功，方能在“与狼共舞”中做到游刃有余。

[摘要]随着中国加入WTO以来，民营企业迎来了更多的机遇和更大的挑战。一方面国际市场全球化的加速，使得社会生产进一步国际化、专业化，民营企业赢得了更多向跨国大公司学习的机会。同时，国际大公司纷纷进入中国市场，与诸多民营企业发生直接竞争，如何做到“与狼共舞”的问题摆在了民营企业的面前。民营企业唯有走向国际市场，通过参与国际市场的竞争不断来提高自己的竞争能力方能在市场浪潮中立于不败之地。本文将从民营企业走向国际市场营销的必要性进行讨论并就国际市场营销的方法提出建议，为民营企业的国际化道路提供理论依据。

国际市场定位战略篇5

【关键词】中国企业 企业国际化战略 目标市场

在全球化经济日益激烈的今天，随着社会生产力水平的不断提高，各国经济已经从单打独斗发展为共生并存，世界经济已经成为不可分割的整体，中小型企业只有建立国际化经营战略才能适应强劲的时代潮流。

一、中小型企业国际化的发展战略

企业全球化是推进全球经济的主体，我国大型国有企业向其他国家输出大量的产品是我国发展开放型经济战略和策略的重要组成部分，大多数国有大型企业的经营都是从国内经营发展跨国经营。大型国有企业商品国际化都是从国内生产，来料加工，再到国外生产阶段，通过许可证贸易、与国外厂商或经销商进行长期合作、在国外直接投资建厂，最终成功步入跨国公司阶段，与其他国家建立战略联盟，向世界市场提供和销售产品。

改革开放20多年来，我国企业的经营发展已经日趋成熟，如中国石化进出口跨国公司，在全球许多地区设立了多家子公司和合资企业；中信信托投资公司更是在日本、美国、德国、法国、等建立了10多家海外企业；海尔集团在l06个国家设立了3万多个销售网点及信息网络维修点，并在美国南卡州建立冰箱生产厂，大大节省了生产成本，已经将单纯的出口产品转化为了出口品牌。此外我国一些大型企业集团，包括工业集团、外贸集团、信托公司、中国银行也在全球化发展。

在大型国有企业全球化发展战略成功的同时，我国的中小型国际企业，如浙江义乌的小商品批发市场也悄然走进国际舞台。但是与我国大中型跨国公司相比，我国中小型国际企业参与国际竞争和交流还显得势单力薄，在国外投资规模小、经营区域不固定，营业额不稳定，有着挤占国际市场的能力，却没有在国际市场站稳脚跟的能力。特别是从行为标准衡量（即从企业的管理经验、动机与取向、策略及规划等角度衡量），则我国中小型企业只能算得上跨国生产，离跨国公司却相去甚远。

我国中小型国际化经营企业需要向联想、海尔等国际化大型企业学习，将经营中心放在战略性发展方向上，而非单纯以需求为向导打一枪换一个地方，要确立长期有效的发展策略，对此应该借鉴已经走向国际化经营的一些企业的宝贵经验。如联想在进军全球为自身制定了国际发展战略三步曲：首先，联系贸易公司，对接海外产品的需求，有针对性的选择产品进行开发；其次，针对海外消费者消费行为及生活习惯进行研发和生产，以确保产品成功出售，降低库存；第三步是在海外股票市场上市，形成规模经济，树立中国品牌。

中小型企业要进入国际市场还要培育自身的核心竞争力。企业核心竞争力包括企业品牌建立、技术生产体系、信息网络营销，并将组织管理体系企业文化与海外市场文化相结合。其次要制定海外营销战略并执行其产品营销策略。中小型企业必须适应海外市场环境变化，在确定的长期目标和行动方针的同时与时俱进，这样中小型企业才有能力避免海外多种因素的影响。

二、中小型企业国际目标市场的选择与估测

中小型企业目标市场的选择要具备以下三点：第一点，具备没有满足的需求市场；第二，企业有能力满足需求的市场；第三，在满足需求的同时，可以获得经济效益的市场，三者缺一不可。 结合中小企业自身发展的实际情况来看，中小企业要通过国外市场的需求，积累资金，技术，服务，找到适合自身企业发展的海外市场，从海外边缘城市做起，向全球经济中心扩张，可以说是海外目标市场筛选过程中的首选之策。

三、中小型企业进入国际市场的策略选择

中小型企业进入国际市场需要通过三种模式：一是贸易式进入，比如通过商或经销商为其开拓国际市场，亦或是直接与外国经销商联系开拓国际市场；二是契约式进入，如许可证贸易、生产合同、技术协议、服务合同、管理合同、建筑或交钥匙工程合同、特许经营、合作生产协议等安排，转移技术、商标等方式间接切入国际市场；三是投资式进入，即通过对外直接投资，采取投资新建、跨国并购（独资）和合资经营（股权投资）以及策略联盟等形式转移各种经营资源。

四、中小型企业海外市场竞争战略的选择

中小型企业自身能力的大小决定着其能否参与国外企业进行竞争与合作，国内企业本身在国内的优势不一定就能成为国际市场上竞争的优势。在进军国际市场的同时，必须了解自身企业在国际市场所处的位置，了解国内外同行业市场的相同或相异之处，这样才能在国际市场有着突出表现。因此，中小型企业不能盲目走出国门，进入国外市场，甚至盲目为了成为跨国公司而进行企业扩张。而是要适时选择，适市选择，制定适合自身企业发展的最优竞争战略，以此嫁接、延伸和扩张的变迁，突破国际发展。作为发展中的中小型企业来说，利基战略常常是一种有效突破国外市场，实施国际化经营的竞争战略，是中国企业国际化竞争战略的明智性选择。

从推进我国经济发展的层面上，中小型企业国际化战略发展进程必须加快，而从自身层面上我国中小企业要将眼光放长远，建立企业战略性制度，为中小企业在未来能够在国际舞台长久发展奠定基础，促进我国企业全面向国际化深度和广度的发展。

参考文献：

[1]成思危.中国境外投资的战略与管理[M].北京：民主与建设出版社，2001.

[2]顾乃康.转型经济中中国企业的跨国经营行为[M].广州：中山大学出版社，2003.

[3]李雪欣.中国跨国公司论[M].沈阳：辽宁大学出版社，2002.

国际市场定位战略篇6

20年，中兴从加工贸易起步，并历经规模数量扩张后，开始进入以全球化战略为核心的效益增长新阶段。依靠自主知识产权、高新技术和品牌优势，中兴在国际市场上，发展速度和取得的效益均成跨越式发展。这些成就的取得与中兴在发展过程中的战略定位和战略变革密不可分。20年来，中兴经历过七次战略转型：

1、从来料加工到程控交换机的惊险之跳，踏上电信系统设备制造商之路。 2、从一般交换机厂商转变为主流电信设备制造商，由农村市场转向城市市场。 3、中兴正式推出多元化战略，并形成“三大转变”的思想。

第三次战略转型是在1996年。随着中兴快速发展壮大，中兴不得不面临专业化与多元化的取舍矛盾，即继续研发程控交换机，或产品多元化之路。当时，中兴的总裁候为贵提出“三大转变”，即产品结构突破单一的交换设备，向多元化产品领域扩展；目标市场由农话向本地网、市话网扩展；由国内市场向国际市场扩展。与同是做电信设备制造商的华为相比较，华为将“鸡蛋放在一个篮子里”，以高风险换取高利润。而中兴却是遍地撒种子的多元化 方法 ，把“鸡蛋放在不同的篮子里”，来降低风险，结果中兴也从单一的交换机产品发展到涉及交换、传输、接入、视讯、电源等5个相关领域的多元化经营。

4、中兴通过上市，来筹集资本，从而化解“资本短板”的风险。 5、从固话通信向移动通信转型，三大战略实质为一大战略。

2000年前后，中兴也在进行其第五次战略转型。在国内传统固定电话网络设备投资增速趋缓、电信重组的情况下，中兴正式确定了移动通信、数据通信、光通信三大战略领域。但结果移动通信明显见效，尤以CDMA和PHS为代表，而数据通信和光通信收效不大。故中兴把战略重点已经从固话通信向移动通信转变。

6、确立了三大核心战略领域：手机、国际化、3G。

2002年，电信行业形势极不稳定，其中小灵通不再火爆；传统的交换与接入市场逐步萎缩、价格不断下降；光通信和数据通信还不成气候；手机业务有回升的迹象，但前景不明朗；GSM国内格局已定，短期也不能有突破；3G业务前景扑朔迷离。在此背景下，中兴以变应变，以变制变，于2002年确立手机、国际化、3G三大战略领域。2004年中兴通讯仍将把战略重点放在三个方面，确保国际业务、手机终端、3G 三大战略领域的发展。

7、中兴推行国际化战略，打造成全球性综合电信设备制造商，塑造成世界级卓越企业。

进入2005年，中兴全面实施国际化战略，着力打造世界级卓越企业。因此，中兴新的战略转型又在酝酿中，其目标是定位为全球性的综合电信设备制造商。 二、中兴转型成功之道

中兴正是通过以上七次运用得当的战略转型，使中兴保持快速增长态势，甚至在全球通信设备厂商全面进入负增长的时候，中兴的销售不降反升，升幅达20%。有人称之为“中兴的春天”。但我们要透过现象本身，去深度认知和领悟中兴这个 中国 特色的高 科技 企业 ，觉得还是有很多值得借鉴。中兴多年来一直坚持通过自主创新不断掌握核心技术，同时以技术和市场相结合，推广 应用 为重点，大力提升运营管理，不断开拓国际市场，实施包括人才、技术、市场等在内的全面国际化战略，成为中国企业持续、稳健成长的典范。具体我们也从以下四个方面来剖析中兴的成功之道：

1、确立自主创新的知识产权战略

中兴通讯很早就意识到企业自主创新的知识产权战略的重要性，作为一家高科技企业，中兴把美国高通这类经营知识产权的公司作为自己的标杆，坚持不懈地追求自主创新的知识产权。到2002年中兴最终形成了全方位、同企业经营战略紧密配合的知识产权整体战略，从而，自主创新的知识产权战略也成为了中兴的核心资产之一。这正如中兴董事长侯为贵所说：坚持走自主知识产权的道路，坚持自主创新是为了在国际化市场竞争中掌握更多主动权。反之，即使在短期内获得市场，但就其竞争则无后发优势可言。 同时，中兴开始涉足国际通信专利和标准的角逐。目前，中兴通讯已全面加入包括ITU、3GPP、3GPP2、CDG等国际权威组织在内的30 多个国际标准化组织，并在ITU获得了光通信、信息安全、NGN等多项相关国际标准编辑者席位。目前，中兴通讯在第三代移动通信(3G)、软交换、数字集群等前沿技术领域，已成功与世界水平保持同步，部分技术和产品已经处于全球领先地位，如中兴通讯全球首创的基于CDMA技术的GOTA数字集群系统，令全球数字集群市场感受到了“中国力量”的强大。因此，确立自主创新的知识产权战略，造就了中兴的全球竞争力，实现中兴的可持续发展。

2、拓展海外市场，实施国际化战略 中兴将2005年定为“国际年”。2005年，正好也是中兴实施国际化战略的第10个年头。通过一系列国际化道路的探索，中兴通讯在发展中国家和中等发达国家市场站住脚跟的同时，已开始进军发达国家市场，与全球150多家运营商建立了业务关系。WCDMA、cdma2000、NGN、GoTa等高端产品也已相继在海外市场实现规模商用。针对海外市场的拓展，中兴把亚非这些发展中国家作为主战场，而且是对巴基斯坦电信市场的抢占，确立了中兴在巴基斯坦中“三足鼎立，中兴第一”的大好局面，拉开了中兴海外本土化的序幕。紧接着，中兴又开辟了印度、俄罗斯作为其第二战场。虽然至今并未打开美国市场，中兴却通过采取其最拿手的“ 农村 包围城市”策略，通过局部落后市场突破，挺进了欧洲发达国家市场。截至目前，中兴通讯的产品已进入全球60多个国家和地区，成为中国高科技产业进军海外的领军企业。2004年国际市场合同销售额同比大幅增长169.5%。国际市场使中兴通讯成为全球增长最快的通信设备企业之一。因此，国际市场是中兴的战略市场。

3、追求卓越的运营管理战略

管理是企业的生命线，只有在管理上不断创新，才能应对有可能因为企业规模扩大而导致的市场反应速度下降,以及市场竞争加剧而带来的双重挑战。中兴的自主研发，导致了其产品线齐全的“原始森林”，但中兴是否能够利用自主研发的核心技术，在与强劲的竞争对手中赢得客户的芳心，这就必须实现惊心动魄的“最后一跳”。这一跳需要中兴深入到其运营商的竞争中去。中兴与其他竞争对手形成差异化优势，并致力于不断满足以运营商为客户的需求。

在与联通CDMA合作项目上，中兴，作为联通唯一的国产设备提供商，获得联通CDMA采购的20%份额。为了追求卓越的运营绩效，中兴深入联通市场竞争活动的每一个细节，甚至被认为是联通的一份子。中兴与联通之间的合作也逐步上升到一种紧密的战略合作关系，并积极的参与到联通这个运营商客户的业务创新中去。中兴为联通提供的全程贴身服务，极力满足联通公司的竞争需求，帮助联通创造一系列的中国或世界之最。同时还为其量身定制一系列具有增值服务的解决方案。

4、确立“以人为本”的人才战略

21世纪的竞争说到底就是对人才竞争。人才是企业最宝贵的资源，也是企业最大的财富，而建立长远的人才战略则是企业持续发展的根本保证。正如中兴通讯总经理所说过:“在高科技企业中,传统意义上的资产经营已降到一个次要的位置,对人才资本的经营则是最重要的企业行为。与其它资本要素相同,人才资本经营的主要目标是扩张增值, 引进人才, 还要使用好人才,把人才作为可使企业资产增加的人才资本。”

国际市场定位战略篇7

【关键词】中小企业；国际市场拓展；营销视角

一、中小企业跨国经营中营销方面存在的问题

伴随世界经济一体化，不少中小企业或主动或被动地进入了竞争激烈的国际市场。国际市场环境的复杂程度远远超出了国内市场，不仅面对的潜在国际客户群体千差万别，而且其竞争对手多来自发达国家的先进企业，他们大多有着成熟的营销观念、营销方式及营销策略，而我们的中小企业跨国经营尚处于起步阶段，就市场营销方面存在的问题至少有：（1）缺乏国际营销理念，短期经济行为占据主流地位。相当多的中小企业并不重视研究消费者的需求心理及行为发展趋势，而是将自己的注意力集中在产品上，甚至有的企业抱着“赚一笔是一笔” 的观念，把假冒伪劣产品推向国际市场上，尽管会有短期经济利益，但却将我国产品的形象损失殆尽，中国的企业将是最终的受害者。（2）产品品种少，档次低，缺乏竞争力。当前国际贸易中，随着关税壁垒的降低，一些国家转而依靠“技术壁垒”、“绿色壁垒”等非关税壁垒来达到贸易保护目的，这些非关税壁垒数量繁多，要求十分严格苛刻，执行起来灵活多变，使我国产品更明显地暴露出在质量、生产工艺、包装和标签等方面的劣势。（3）产品营销策略单一。在国际市场上产品质量重要，但产品的营销更为关键。中小企业虽然规模较小，可不乏一流产品。但没有一流营销策略与之相匹配，仍无法吸引顾客。一些中小企业不重视产品营销策略，致使产品销路难以打开。（4）经营管理水平较低，文化适应能力较差。企业进行跨国经营要求经营者具有较好的教育背景和外语应用能力，还要很好地对东道国的文化及时适应和进行文化渗透，要求经营者必须具有更为广泛的文化知识和沟通能力。这些对一般中小企业现有人员的素质来说是一个重要的障碍。（5）普遍缺乏开拓海外市场的合格人才。目前，大多数中小企业的营销人员不具备在国际市场上一显身手的能力，外语水平不高、国际营销概念模糊、国际营销手段匮乏。中小企业要想在激烈的国际竞争中站稳脚跟，除了争取政策和宏观大环境的支持外，还需正视自身实力的不足，及时转变观念，勤练内功，充分利用自己的优势，选择正确的营销战略和策略，更好地拓展国际市场。

二、基于营销视角的中小企业国际市场拓展对策研究

（1）中小企业营销战略模式选择的要求。中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马和与强大对手硬拼不足取，应凭借自身优势，取长补短；在营销上巧妙采取“避”、“借”、“联”战略。“避”指中小企业在弱小阶段要避免和大企业正面冲突。即避开大企业的拳头产品、传统分销渠道、惯使的促销绝招。否则，会因相互撞车而自取灭亡，或生活在“巨人”阴影下难以发展。“借”指中小企业可充分利用大企业资源来发展自己。大企业有良好的商誉和响当当的品牌、宽广快速的营销网络、充裕的资金和先进的管理技术，中小企业都可以借之。“联”指中小企业自身的联合与支援。在没有外援的情况下，中小企业自己相互抱聚成团，由小而大，由大而强，会大大增强抵抗风险的能力。（2）中小企业拓展国际化市场宜采用的营销战略模式。中小企业在拓展国际市场时，宜采用的营销战略模式主要有以下几种：一是补缺营销战略——避开与大企业和跨国公司的直接竞争。中小企业拥有的资源有限，营销能力和管理水平较低，抵御市场风险能力较弱，在市场上应另辟蹊径，寻找市场盲点，尤其是要避开与大企业、跨国公司的直接竞争。因此，补缺市场营销是一个有效的营销对策，即企业通过深度市场细分，把需求未满足或未充分满足而竞争又较小的补缺市场作为目标市场，然后集中全力为这个市场服务，通过专业化经营获得最大收益，为小企业带来无限生机。寻找到适合企业经营的补缺市场后，中小企业就要针对顾客需要，为其提供有价值和特色的专门化产品服务，以此形成竞争优势，并逐步扩大顾客资源，把市场做大。二是共生营销战略——使企业做大做强。共生营销策略是指企业之间合作共享，整合各自资源优势，共同把市场做大，从而实现共赢的一种策略。这实际上是一种“配角”关系，该关系一旦确立，小企业的产品就成为大企业产品中不可分割的一部分，大企业的市场也就成了小企业的市场。中小企业就不必再为订单、融资、销售伤脑筋，还可利用大企业的销售网、技术力量和信用能力使企业在产品质量、生产管理和企业形象等方面得到有效提升，从而增强抵御市场风险的能力。三是集群营销战略——与同行竞争者的合作，建立中小企业联盟。为了抓住迅速变化的市场机遇，多家独立中小企业可在平等互利的基础上结成联盟，共同开拓国际市场，共同分享由于集群营销带来的利益。对于每个成员企业来讲，实质上就是一种借势的策略，以各种方式借助外力，对企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。四是关系营销战略——稳固企业在市场中的地位。企业与顾客间的关系越牢固，在市场中的地位就越稳固。关系营销可以帮助企业在竞争中脱颖而出，如果中小企业能够比竞争对手领先一步与顾客建立起良好的双向互动关系，一旦顾客从企业获得了高度满足，他们就放心购买企业商品而不会被任何竞争对手挖走。五是实施品牌经营战略，搭建国际营销网络，我国中小企业进军国际市场的常见方式是贴牌生产，订单出口。但贴牌企业无法培育自身核心竞争力，始终处于被动地位。中小企业要在国际市场中谋求竞争优势就必须不断加大研发投入，培育出系列名牌产品，同时积极建设自己的国际营销网络，只有将企业生产的品牌产品以合适的价格、合适的方式送到合适的消费者手中，企业才可能在维持既有国际市场地位的同时，不断开拓新的国际市场。六是差异化营销战略——利用比较优势占一席之地。差异化营销战略指企业在竞争中所形成的独具特色的市场策略、产品策略、服务策略和管理方式，能形成独自的市场，并能获得差别优势。中小企业与跨国公司相比，在资金、技术不具备优势，但其在速度、灵活、高效等方面存在比较优势。中小企业应该充分发挥自身的长处，利用自己的比较优势，在世界国际市场上占有一席之地。就具体4P营销组合策略而言，中小企业可做到产品有特色、价格有弹性、分销有效率、促销要创新。总而言之，民营中小企业只要立足自己的实际，在开展国际市场营销时善于摸索出适合自身的营销方法与策略，坚持打造特色产品与服务，坚持良好的服务，就一定能在国际市场站住脚，争取将企业做大做强。但在该过程中还有不少问题值得注意。

三、中小企业拓展国际市场应注意的问题

（1）选择合理的经营定位。中小企业的优势领域主要体现在以下几个方面：第一，产品创新优势。中小企业的产品创新主要是采用新材料开发新款式，利用“船小调头快”的优势，针对不同国家消费者的需求，走“小而精、小而特”的道路。第二，拾遗补缺优势。目前国际市场需求档次逐步拉开，消费个性化、多样化日益发展，对外出口产品越来越表现出批量小、花色品种多、价格灵活的特点。中小企业人员少、产量低，正适合生产批量小、花色品种多的产品。大企业遗漏的，中小企业拣；大企业缺乏的，中小企业补；大企业不做的，中小企业做。第三，特殊资源优势。大企业为了扩大规模、降低成本，可能排挤一些传统工艺和技术，中小企业却有能力将传统和现代技术有效结合在一起。第四，专业化优势。今天所谓的大企业，实际上是“组装车间”，其零部件都是由一些中小企业按时、按质、按量供应的。因此，凡是可以实行专业化分工的产品生产，都是适合于中小企业发展的，“小而专”比“大而全”更有利于提高劳动生产率。（2）选择合适的国际市场进入方式。中小企业在选择国际化发展途径时，应根据自身势单力薄的特点，首先选择以直接出口为主，通过扩大出口，开拓国际市场，为企业的进一步发展打下基础，然后再考虑向国外直接投资、跨国经营和全球战略推进。因为直接出口是国际化的突破口，通过直接出口不仅可避免海外投资经营环境反差过大导致的经营风险，还可使企业逐步建立与国际市场的固定联系，按国际市场的要求组织生产，直接参与国际分工，积累国际化经营经验，为进一步提高国际经营程度打下基础。（3）加大科研开发力度，打造和提升中小企业核心产品及技术。国际市场竞争日益激烈，中小企业只有拥有自己的核心产品和技术才可能在国际竞争中占据一席之地。因此，中小企业应不断加大科研开发投入，持之以恒地进行产品、技术、工艺开发创新，积极打造和持续提升自身产品和技术的市场竞争力。当前，我国中小企业规模还过小，技术水平还较低，科研开发还很落后，单凭自身既有资源开拓国际市场往往会力不从心，为此，现阶段可优先考虑与科研院所、大专院校、上下游企业结成跨国经营战略联盟，各自专注于整个产业链条中最有比较优势的环节，通过“产、学、研”优势互补来占领国际市场，并最大程度的节约研发、营销费用，降低创新、生产风险，缩短开发、推广时间，获取联盟核心竞争优势。（4）在跨国经营中成功实施“本土化”战略。世界市场消费者偏好多样，人文、法律环境迥异，中小企业只有根据当地、当时的实际情况，全方位实施本土化战略，积极融入当地社会文化中去才可能在东道国拥有立足之地并获得持续拓展市场的空间。在跨国经营中本土化战略的内涵是多层次、多方位的，包括了人才本土化、品牌本土化、营销本土化、产品研发本土化、企业文化本土化、原料和生产的本土化等。（5）提高企业整体素质是中小企业拓展国际市场的基础。企业整体素质是由人才、科技条件、资金占用状况及经营管理水平所决定。人才问题是制约我国中小企业国际市场竞争力的一个关键因素。要增强国际市场竞争力，急需一批财务融资、广告公关、人才资源开发、法律的高级专门人才，这些人才应能按国际惯例处理有关业务和纠纷。更重要的是需要一批有战略头脑、懂国际营销、现代化管理的将才与帅才。

参 考 文 献

[1]周永生，黄昊.基于博弈论的中小企业竞争战略思考[J].当代经济.2012（2）

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[3]宋树理，赵银德，宋海英.浙江中小企业拓展拉美市场的调查与分析[J].对外经贸实务.2012（1）

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[8]Prahalad，C.K，hamel，G.The core competence of the corporations[J].Harvard Business Review.1990，May～June：75～79

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项目基金：教育部人文社会科学青年基金资助项目（10YJC630411）阶段性成果。

国际市场定位战略篇8

一个国家的对外贸易，按商品和劳务流向不同可分为出口贸易、进口贸易和过境贸易。不同国家根据本国经济发展战略的要求，结合国内外的客观环境条件，对国际贸易的发展目标和实现手段，特别是对出口贸易和进口贸易或鼓励或抑制的不同政策，都制订有各自的战略规划，以作为本国对外贸易总的指导思想，即称对外贸易的总体战略。

西方经济学家和一些国际组织，把近几十年来亚洲和拉丁美洲一些发展中国家采取的对外贸易总体战略大体分为三种类型。

一是进口替代型战略。最早实施这种战略的是巴西、阿根廷等拉美国家。该战略主要是高筑贸易壁垒，限制进口，通过建立和发展本国的民族工业替代工业制品的进口，减少对国外经济的依赖，保护和扶植民族的幼稚工业。为了解决本国工业发展进口机械设备所需外汇，也出口一定数量的资源型产品和初级产品。

二是出口导向型战略。日本和亚洲四小龙等实施的是这种战略。该战略与进口替代型正好相反，主张大力发展外向型的加工业，扩大工业制成品的出口，促进整体经济的发展和工业化。这些国家把国际市场作为本国经济的活动中心，把制成品出口作为国民经济发展的核心，其主要措施是鼓励出口贸易的同时，也大量引进外资、技术、进口原料，以弥补内资金和原材料的严重不足。

三是混合型战略。该战略是上述两种战略的结合，把进口贸易与出口贸易放在同等重要的位置，既不过分限制进口，也不过分鼓励出口。印度在20世纪70年代一度采取过这种战略。

以上三种战略的共同地方是都包含有进口贸易和出口贸易，区别在于侧重点不同：进口替代型把保护、限制进口作为战略重点，出口导向型把鼓励出口作为战略核心，混合型二者兼顾，视为同等重要。

我国过去几十年实行的究竟是何种对外贸易战略，从来没有过统一的认识和非常明确的定位。改革开放前谈不上贸易战略这个概念，当时按实际做法是在过分强调自力更生思想的指导下，基本上采取了闭关锁国及几乎封闭式的进口替代型。至于市场的选择，更是反复多变、忽而是“东方”，忽而是“西方”，忽而又四面撒网。改革开放以来，我国与国际间的经贸联系日益加强，对外贸易不断扩大，但外贸战略仍然摇摆不定。大体而言，20世纪90年代以前基本上实行的是类似进口替代型与出口导向型相结合的混合战略；1994年以后，由外经贸部提出了以进出口贸易为基础，商品、资金、劳务合作与交流的相互渗透和相互协调发展的“大经贸”战略。这实际是一种内容复杂、实施困难、含糊不清的战略。加入WTO以后，我国的对外贸易进入了一个崭新的时期，但究竟应该实行什么样的总体战略。最后在争论无果的情况下，又提出要在科学发展观指导下，选择可持续发展，“全方位，多层次，宽领域”，“比较自由的，配以适当保护的综合战略”和有管理的可调节的自由贸易政策。这更是一种没有具体战略的战略。

2外贸总体战略中出口贸易的战略地位

尽管我国的对外贸易，在过去甚至今后的战略选择问题，总是没有形成过完全统一的认识，但有一点是大家都无可争辩的，这就是出口贸易在我国对外贸易战略中始终处于主导的地位，具有不可替代的作用，不仅是我国对外贸易的关键所在，更关系到我国对外开放的前途问题。实践证明，正是这些年我国坚持了以出口贸易为先导，才以此带动了进口贸易，推动了对外开放，促进了国民经济增长，主要表现在：

（1）从外贸依存度方面，出口依存度始终高于进口依存度。从1990～2005年的16年间，出口贸易依存度有15个年份高于进口依存度，16年中出口依存度平均为20%以上，最高年超过30%，也就是说我国每年GDP的20％以上来自出口贸易。

（2）从外贸贡献度方面，出口贸易是国民收入的重要组成部分，出口的增长，必然会带动国民收入的增长。根据林毅夫等学者的测算，20世纪90年代以来，我国的外贸出口每增10.0％，基本上能拉动GDP增长1.0％。而进口贸易，由于20世纪90年代后我国国内市场一直处于供给过剩有效需求不足的状况，对经济增长不仅没有贡献，而且体现为漏损，二者呈负相关，进口每增长10.0％GDP增长为负0.56％。由此可知，我国目前的经济总量已跃居世界第四位，出口贸易的大幅增长功不可没。出口贸易已成为与投资，消费一起拉动我国经济持续、快速、稳定增长的三驾马车之一，尤其在目前内需不足的情况下，出口这驾马车显得更有活力。出口的增长还会刺激消费增加和投资扩大，对后两驾马车起到一定的助推作用。

（3）出口贸易是我国换取外汇的重要来源。从1978～2005年我国年出口贸易额由97.5亿美元增长到7620亿美元，增长了78倍；1991～2005年的15年间，除1993年贸易呈逆差外，有14年都是出口额大于进口额，其中2005年顺差超千亿美元。多年的贸易顺差为我国换取了大量的外汇，使我国成为世界上第一大外汇储备国。出口的迅速增长，同时也带动了进口的增长。进口额由1978年的108.8亿美元增长到2004年的6601.2亿美元，增长了约61倍。

出口贸易能成为我国对外贸易的战略重点，并在我国国民经济发展中，发挥出如此重要的作用，是与我国的基本国情及实行对外开放的经济发展战略密切相关的。这是因为：首先，出口贸易是我国对外开放的需要。实行对外开放，就要大力发展外经贸事业，就要大规模地引进技术设备、利用外资、开展对外工程承包、劳务合作以及多边、双边经济合作等，所有这一些都需要出口贸易换取的外汇提供资金保证。其次是我国产业结构，乃至整个经济结构优化升级的需要。一方面因为发展出口贸易必须积极发展国际市场需求的产品，这对产业结构和经济结构调整与优化具有巨大的促进作用；另一方面，出口贸易也为产业结构优化升级引进先进技术设备所需资金创造条件。第三，我国具有发展出口贸易的比较优势。如纺织服装等劳动密集型产品的成本优势，稀有金属、煤炭等的矿产资源优势，机电等制成品的工业基础、生产规模和成熟的国际市场优势，新开发生产的高科技产品优势等都比较明显。

3出口贸易的商品结构的战略选择问题

改革开放以来，我国出口贸易的物质商品结构得到了很大的改善，发生了两个明显的转变：一是由以初级产品为主向以工业制成品为主的转变，20世纪80年代的改革开放初期，我国的出口商品是以食品、土特产品、矿物燃料产品等为主，工业制成品不占主要地位。到80年代后期，特别是90年代以后，发生了根本性的变化，2005年初级产品的出口仅占全部出口产品的7.9％，工业制成品已占到92.1％。二是工业制成品中由粗加工型为主向精加工型为主的转变。过去我国出口的工业制成品多属于附加值低的劳动密集型产品。近年来附加值高、科技含量高的产品逐渐增多。目前我国出口的几大类产品中，高科技产品仅次于机电、轻纺排在第三位，而且还有明显上升的趋势。

但是目前我国出口商品结构中仍然存在着一些问题：一是总体上讲劳动密集型产品为主的状况仍未根本改变。轻纺产品中的绝大部分和机电产品中的相当一部分依然属于劳动密集型产品，不仅在国际市场上的销售价格上不去，而且随着科学技术的进步，国际市场的激烈竞争和我国国内原材料价格、劳动工资的上升，我国劳动密集型产品的优势也正在减弱。二是具有自主知识产权的品牌产品较少，市场竞争力不强。贴牌产品虽然市场看好，但我国付出的成本代价太高。

鉴于目前的现状，对今后如何进一步优化我国的出口产品结构，笔者认为应根据我国传统的比较优势和国际市场的发展趋向，坚持走以轻纺类产品为基础，以机电类产品为重点，以高新科技产品为发展目标的出口战略，其内容如下：

3.1以轻纺产品为基础

轻纺产品是我国的传统出口商品，轻纺产品属于劳动密集型产品，我国具有明显的成本优势，是我国发展出口贸易的根本所在，特别是纺织服装、儿童玩具，国内有庞大的生产能力，在国际市场上享有较高的声誉，出口大国的地位不易被撼动，是我国出口战略的基础。但是由于我国轻纺产品一般档次较低、质量较差、名牌较少，竞争力不强，轻纺产品出口的主要市场国多为欧美发达国家，这些国家的贸易保护措施日趋升温，对从我国进口的纺织品等歧视性限制逐渐增加，再加上国内成本优势正在减弱，因此出口形势依然严峻。今后要坚守轻纺产品出口这一根基不被动摇，就必须采取以质取胜、提高质量、提高档次、创立品牌。

3.2以机电产品为重点

把机电产品作为我国出口贸易战略的重点，不仅这是我国目前出口的第一大类产品，出口额占全部出口的45%以上，还在于：一是机电产品中的一些产品技术含量高、附加值大，发展机电产品出口，可以改变长期以来我国以劳动密集型产品为主的状况，优化我国出口商品结构。二是机电产品是我国国民经济的主导产业，生产规模较大，与国民经济其他许多部门有着广泛而密切的联系，加机电产业的发展，也可为其他部门提供更多先进的技术设备，进而带动整个国民经济的发展。三是发达国家由于产业结构调整步伐的加快，国内机电产业出现萎缩，所需机电产品多为进口；大多数发展中国家因经济发展中基础设施建设规模的迅速扩大，对机电产品，尤其是对成套设备的需求也明显增加。因此，机电产品的世界市场容量很大，贸易额占世界总贸易额的50%，出口贸易的空间较大。

3.3以高新科技产品为发展目标

自从20世纪50年代以来，随着第三次技术革命而出现的计算机等电子技术、新材料、新能源、生物工程、航空航天等新的产业，代表着世界经济结构优化升级和经济发展的方向。这些新的高科技产业不仅本身在国际贸易中的份额越来越大，同时还通过新技术的推广和应用，可以普遍提高其他产业的技术含量，增加其附加值，从而增强同类产品在国际贸易中的竞争优势。因此下大力气发展高新技术产业及其产品的出口，不仅是我国出口贸易追求的战略目标和新的增长点，更可极大改变我国出口商品的结构。

近年来，我国高新技术产品出口增长迅速，2005年高新技术产品出口额占总出口额接近30%。虽然与发达国家仍有较大差距，但今后发展潜力巨大，前景良好。因此大力发展新技术产品出口，培育一批在国际市场上有影响的并有自主知识产权的高新技术产品，作为我国出口贸易的战略目标，是符合我国情况和千变万化的国际市场需求，是保持我国出口贸易持续健康发展的根本保证和驱动力。

4出口贸易的市场选择

我国出口贸易的市场选择问题，20世纪80年代中期以后曾明确提出实行“多元化的市场战略”，其内容包括：继续开拓欧（盟）、美、日等发达国家市场，稳定巩固包括港、澳、台在内的亚洲市场，加快发展俄罗斯等独联体国家市场，积极开发非洲、拉丁美洲市场。但不同时期，多元化市场战略的侧重点有所不同。今后这一战略如何实施，笔者认为，鉴于我国加入WTO后国际经贸环境的新变化及国内“十一五”规划经济发展目标的要求，应当在坚持创汇增收、出口与进口相互协调相互促进、出口产品适销对路、发展国家间友好合作关系等原则下，把纷繁复杂的国际市场分为三大不同类型，区别对待。三大类型是：以出口创汇为主要目标的市场，以促进进口、服务于进口贸易为主要目标的市场，以销售中低档次产品和发展国家友好关系为主要目标的市场。

（1）欧、美、日等西方发达国家和包括我国港、澳在内的东亚、东南亚市场，当属于以创汇为主要目标的市场。这些国家和地区市场容量大、消费水平高、需求稳定，我国产品在这里享有一定信誉。因此长期以来这里一直是我国的主要出口市场，年出口额一般要占全国出口总额的85%左右，是我国名副其实的外汇收入的摇钱树，同时也是我国现代化建设所需先进技术和设备的主要来源地。对于这些地区要在坚决巩固的基础上，不遗余力地向纵深发展。

（2）以促进进口，服务进口为主要目标的出口市场。这类市场包括俄罗斯、中亚的哈萨克斯坦、西亚的沙特、科威特、卡塔尔、北非的埃及、利比亚、阿尔及利亚、西非的尼日利亚、拉美的委内瑞拉、巴西等国家和地区。

我国不仅是出口大国，同样也是进口大国，不仅要进口先进的技术设备，还要进口我国储备有限但需求量很大的资源性产品，如被称为我国发展瓶颈的石油、天然气，以及铁矿石、化肥、铜矿等，上述地区正是这些资源储量、生产、出口的重要地，同时又不受发达国家所控制，因而是我国的重要进口基地，巩固与这些地区的贸易关系对满足国内经济发展需要是十分必要的。维持与这些地区的贸易关系，一是要尽量保持贸易平衡，用扩大出口解决进口所需外汇；二是为建立可靠稳定的进口基地，应以提供设备技术、直接投资、劳务输出等方式与对方建立多种经济合作关系。总之，把这些地区作为我国出口贸易的市场选择，不应以换取外汇为目标，而是满足进口需要。

(3)亚、非、拉其他广大的发展中国家和地区，经济发展起步比较晚，工业制成品比较短缺，人民生活水平相对较低，购买力不高，我国出口的中低档为主的轻纺类产品，价格低廉，非常适合这些国家的消费需求；我国的机械设备、操作技术要求不高，价格合理，与这些国家的产业结构、生产力水平相配套。因此这些地区理所当然的应是我国，特别是众多中小企业产品的出口市场。此外，这些国家长期以来与我国保持着友好关系，在许多国际活动中是我国的忠实朋友与合作伙伴，加强与这些国家的贸易关系，进一步开拓出口市场既可落实我国出口市场多元化的战略，又可以巩固国家间的友好关系。

通过以上分析，可以看出，中国应坚持以出口为主导的战略方向，在出口贸易中发挥比较优势，坚持创汇增收，同时通过技术设备引进及自我发展实现出口商品结构的优化。在出口市场多元化的战略实施上，根据不同的目的，市场的选择的侧重点应有所不同。只有这样，才能保持我国出口贸易持续健康发展。

参考文献

1李荣林.中国对外贸易与经济增长转型的理论与实证研究[M].北京：中国经济出版社，2001

2曲如晓.中国对外贸易概论[M].北京：机械工业出版社，2005

3赵玉阁.中国对外贸易教程[M].北京：科学出版社，2004

摘要我国已超过日本成为仅次于美国和德国的世界第三大贸易国，对外贸易的快速发展，不仅引起世界许多国家的关注，我国政府、企业和学者也都高度重视，加强了对我国的外贸，尤其是出口贸易的研究探讨。从我国对外贸易的总体战略问题、外贸总体战略中出口贸易的战略地位问题、出口贸易的商品结构的战略选择问题、出口贸易的市场选择几个方面进行深入的分析，指出中国应坚持以出口为主导的战略方向，在出口贸易中发挥比较优势，坚持创汇增收，同时通过技术设备引进及自我发展实现出口商品结构的优化。在出口市场多元化的战略实施上，根据不同的目的，市场选择的侧重点应有所不同。