公司管理流程范文

公司管理流程篇1

精细化管理由日本企业于20世纪50年代提出，并迅速得到国内外管理界、企业界的推崇。然则不管是理论界还是企业界，对精细化管理更多的是停留在理念层面，缺乏落地的工具和方法。本文总结了在NBG公司推行全流程管理来实现精细化管理的一些思路、方法和工具，以供类似的发展型企业借鉴。

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它的本质是强调企业整体执行力，在管理工作中做到制度化、规范化、流程化，强调职责明确、过程管理、制度管理和监督检查到位。

一、全流程精细化管理思路

流程管理是以规范化的业务流程为中心，以持续提高组织绩效为目的的系统化方法，主要包含流程分析、流程定义、资源分配、时间安排、流程优化等。

理清商业模式及价值链是梳理流程的第一步。NBG公司以采用直营、联营和加盟等多种模式相结合，以“快速、流行、少量、多款”的快时尚模式，每年推出5000～6000款新品；以数据分析为基础，订、配相结合的配货模式，每周至少1～2次新品更新、快速引导潮流。品种多，批量小，首单试探市场，补单走量等运作方式是其基本策略。

因此，门店建设、商品及供应链管理、销售运营管理是NBG公司的三大核心职能，也是实现公司战略的核心业务流程。在商业模式及主业务流程确定的情况下，流程梳理的重点放在支撑这些主业务流程的子流程和孙流程上。

第二，明确不同类型流程的作用和特点。在传统教科书中，流程一般分为战略流程、业务流程、管理流程等，这样的流程分类和作用说明没太大应用价值，对企业管理工作起不到指导作用。针对这种情况，在对NBG公司相关人员进行流程管理培训时，强调流程作用及分类的关联性，从管理角度出发，将流程分为业务流程、管理流程和操作流程，其主要作用和特点如下表：

第三，根据结构化思维，梳理流程清单，确定流程制度的体系、流程嵌套等。同时，结合精细化管理要求，根据不同的流程，设计配套的制度、工作标准、输入输出表单等管理工具，确保流程的执行和效果。

二、流程优化环节1——减少

对企业来说，安全与效率的平衡永远是个难题。企业中设置了过多流程控制点，冗余的环节在增加安全性的同时，也阻碍了上传下达的流畅性，工作效率降低的同时，也冷了员工的心。进行适当授权，减少工作流程的监控环节，是优化工作程序、提高工作效率的重要一步。

这类型流程的重点在于授权，业务流程、管理流程均有。NBG公司在这方面的问题特别严重，监控过多导致高层长期超负荷工作，更重要的是导致他们无法承担更多门店的管理业务，成为制约NBG发展的瓶颈。

如门店装修款结算、耗材采购付款、门店维护、请假等流程，均涉及授权的问题。以门店维护流程为例，原流程如下：门店需要维修——店长报综合部客服员——综合部客服员统计报经理——经理汇总报空间设计部——空间设计部经理安排当地监理维修——监理自己维修或联系工程队维修。流程这样走下来，一两百个店的时候每天就已经有十几个电话需要处理，再加上中间的确认、沟通等环节，大家均疲惫不堪。

流程优化后，将门店需维修的内容进行了分类，根据维修维护类型、预计维修费用等不同情况，分别授权给门店、区域督导、空间设计部处理。这样将80%的事情留在了现场解决，不需要事事汇报到总部由综合服务部经理和空间设计部经理来处理，工作量减轻的同时也大大缩短了门店维修的时间，而且维修费用并无上升。

三、流程优化环节2——增加

传统的流程优化主要通过“取消-合并-重排-简化”对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面进行持续改进。事实上，流程重组、流程优化的概念产生于西方土壤，更多的是体现了西方大企业的一些特点。西方的现代管理发展了一百多年，企业的规范程度、人员素质是中国企业特别是发展型企业所不具备的。企业生命周期及员工职业素养的不同，决定了发展型企业需要在流程优化中增加一些环节，将流程向下或向上延伸，一是加强审查，二是让跨部门的流程适度重叠，这样才能环环相扣、传递价值。

在服装连锁销售中，建店主流程包含了门店拓展、门店设计、门店装修三个工作指引性质的子流程，每个子流程均为核心业务流程。在NBG公司的流程优化中，顾问组发现门店拓展、门店设计两个子流程存在“脱钩”现象，未能传递价值。空间设计部接到拓展部的店铺资料后开展设计、装修工作，但门店效果、销售效果总是差强人意，甚至质量问题不断。

由此我们指导企业客户对两个流程进行了优化。在门店拓展、门店设计两个流程中增加了“拓展、设计人员沟通”一个环节，即要求拓展人员资料移交前需跟设计人员进行电话沟通，详细说明商圈人流、商圈动线、门店附近环境和其他店铺装修细节等问题，解决了设计人员不了解商圈而导致门店动线与商圈动线不匹配的问题，从而提高设计质量、增加顾客进店机会。

四、流程优化环节3——重排、剔除

根据需要对工作的顺序进行重新科学排列，剔除所有无附加价值的组织、工作流程、操作也是流程优化的重要方法。在NBG公司流程优化中，也进行了重排、剔除方法，以来料品质管理流程的优化为例：

流程优化前，以现货购买为主，来料全部检验，不合格品要进行加工（服装季节性很强，特别是快时尚对上市时间要求更高，时间上不允许拒收），一两百家门店就需要几十个品质检验、服装加工人员，上千平方米的加工场地。此时的NBG公司更像一家服装厂而非时尚品牌管理公司，不解决供应链问题想要快速复制只能是一个梦。

通过对商品选样、供应商管理等，特别是来料品质管理流程的优化，剔除了加工环节，重排了采购下单和品质检验顺序，改现货采购为期货采购，极大改进了NBG公司供应链的效率。一两百家门店需要四五十人处理的事情， 优化后五六个人即可为上千家门店的货物提供品质保障。

五、流程优化环节4——创造

流程是做事情的方式，它要对一系列工作进行指引，很多发展型公司的流程只是停留在这个阶段，但每一个环节的工作标准及结果衡量等并不明确。流程要更加高效、精准地执行，必需配套相关的制度、表单等管理工具。在NBG公司项目实施过程中，我们针对这些操作性质的流程，指导企业客户建立了一些必需的工作标准、工作规范和体现工作成果的表单。

以业绩提升督导流程为例：

通过配套的表单规范督导员事前、事中、事后要做的工作及工作标准，推行傻瓜式管理，一是降低对督导人员素质的要求，二是对督导人员进行工作指引和检查，提高督导工作质量。

以此方法，分别对外出督导工作（含业绩提升督导、新店开店督导、专项督导、店铺认证）、专项督导工作（含重大促销活动推广、订货会、品牌推广、新品试销）及在公司的日常工作（含在公司参加培训、参加月度会议、编写督导报告等）进行了梳理。经过流程的梳理，督导岗位的主要职责已经相当清晰。

六、效果

公司管理流程篇2

 

0 引言

 

经过改革开放，经济及社会都获取了显著进步。从行业现状来看，电子商务日益表现出发达的倾向。与之相伴，物流行业也加快了原先的发展速度。从经济角度来看，市场急需优质性的物流人才，用来服务于物流行业。

 

1 相关基础理论

 

1.1 物流管理

 

物流管理包含了如下内涵：物流生产的进程中，物质资料会依照特定规律予以流动。在这种基础上，采纳科学性的物流管理思路来规划物流，做好物流各步骤内的协调及组织、监督及控制等。物流管理设定的根本目标为：在最大范围内，优化调配日常各流程的物流环节。这样做，才能减低耗费的物流总体成本，确保协同配合达到的质量最佳。减小物流成本，从根本入手提升了企业可获得的经济成效。从现代角度来看，现今物流行业根植于信息及控制论、系统论等理论之上。

 

1.2 人力资源管理

 

人力资源管理(Human Resource Management)：采纳科学的流程用来监管人力资源。结合人力及物力，适当调配各阶段内的人力资源。经过合理调配，确保符合了最合适的物力及人力比例。与此同时，还需适当调控或者诱导心理及行动，发挥出潜在的能动性。优良的管理实效为：能够人尽其才，吻合企业根本性的培育目标。

 

2 安能物流现有的人力管理状态

 

2.1 安能的员工招聘

 

对于安能物流，现已构建了招聘职员的特定程序。详细来看，若某岗位有待增设新职员，则预备好申请表，部门经理应能填写表格，明晰招聘事由及有待聘任的总人数。经过填表流程，再去递交审核。总监经过审验，确认可批准这个申请表，而后人事部还需核验提交上来的岗位说明。招聘人员获取了信息，先要经过沟通，明确给出来的岗位难点、日常工作职责、应拥有的胜任状态。针对于任职者，就要符合拟定的流程及需要。在全方位衡量之后，才可确认招聘时段及渠道，设定必备的招聘步骤。

 

2.2 安能的培训

 

培训内容和方法：

 

①新员工入职培训

 

对于入职职员，先要明确现今的公司状态、人事政策及福利、公司运营的总体规程、根本的机制等。同时，还需介绍配套性的安全防控措施。招聘者应能带领新职员前来参观，从概要上了解企业。这样做，才能吻合宏观层次内的认知需要。

 

②培训管理常识

 

从目前来看，培训管理常识的流程针对于所有职员，也包含新职员。培训要点设定为根本的管理常识。在培训流程中，可邀请高层讲师并提供亲身实践的机会。案例教学可用来累积经验，指引实践思路。经过管理培训，提升了职员拥有的总体管理水准。在各次培训时，都可借助讲座予以落实。

 

③培训业务常识

 

培训业务常识也覆盖于所有职员。在培训进程中，先要明晰日常各流程的配套业务，新入职的职员才能明确物流报价、日常业务范畴、有待协调的各类事项等。明确工作流程，摒除了被动依赖的陈旧思路。经过这种改进，就摒除了单一操作的弊病，这种基础上解析了可供操作的流程及新模式。在了解市场时，还需注重避免并且防控片面的思路。对于物流营销，要增设立体性及多方位的新颖营销途径。从业务角度看，要靠拢于多元化，采纳多样的视角。

 

2.3 安能的薪酬体系

 

2.3.1 薪酬构成

 

安能物流公司的薪酬包括基本薪资、绩效薪资、岗位津贴和员工福利四大块，基本薪资以当地人力资源与社会保障局的标准为准，比如目前重庆区的标准是1250元，重庆安能的基本薪资即为1250元/月的标准;绩效薪资包括全勤奖、年终奖、个人单项奖、团队奖、创新发明奖等;岗位津贴和员工的从业经验、学历水平和职级等息息相关;员工福利主要有员工生日礼品、国家法定节假日的小礼品、团体旅游等。

 

3 安能物流公司人力资源管理存在的问题

 

3.1 安能招聘存在的问题

 

3.1.1 招聘前没有进行工作分析

 

笔者发现在安能物流的招聘过程中，用人部门经理频繁地更改招聘要求以及所需岗位的工作内容和主要职责。用人部门在准备招聘时不够专业，随意性太强。在招聘的先期，没能拟定有待招聘的岗位，没能明确规划。梳理运作时，也缺失了根本性的支撑。在这种状态下，一旦更改了原先某一流程的招聘，企业将耗费更高先期的总体运作成本。经过数次的变更，增加额外更高的招聘消耗，效率也并不很高。

 

3.1.2 招聘时没有进行人职匹配分析

 

在安能的员工花名册中，笔者看到在2014年的3月和4月的连续两个月中，安能员工因为绩效合不合格而被淘汰的员工占当月招聘中人数的8%左右，这个数据充分反应安能新招的员工中很多不能胜任工作，同时也说明安能的人职匹配分析工作在招聘过程中实施不当，需要改善。

 

3.2 安能培训存在的问题

 

3.2.1 培训前准备工作不足

 

培训前期没有给员工相关资料和员工手册预习，导致员工考试试卷很多不及格，近两个月的培训进行了4次，累计计算后及格率平均在65%。课后访谈员工，大部分人反映对考试内容不熟悉。

 

3.2.2 培训过程中讲师水平不够

 

根据培训完成后讲师评估表中学员对讲师的建议以及平均分85-90的成绩，可知学员对讲师的满意度不高，说明讲师水平需要进一步提升。

 

3.2.3 培训使用的方法过于单调

 

笔者实习的两个月中，安能物流公司为员工进行的培训只采取了一种方法，即利用多媒体进行课堂授课。长此以往，讲师和学员都对培训产生疲倦，最终让培训流于形式。

 

3.3 安能绩效管理存在的问题

 

3.3.1 绩效考核方法不当

 

安能公司对一般员工的考核中由部门负责人负责，带有一定的主观性，对于考核成绩不能达到员工个人的相对公平。在笔者实习期间，有员工到人事部门寻求公平对待，说明员工的考核方法需要改进。

 

3.3.2 绩效考核指标过多

 

在安能的绩效考核中，笔者发现总部对运营经理的要求是完成KPI指标中的95%及以上，而KPI指标多达15项以上，几乎没有运营经理能完成此任务。

 

3.3.3 绩效考核结果应用不科学

 

绩效考核结果应用中，安能会根据结果进行政策和制度的调整，但是实际过程中，笔者发现，一些政策和制度有变化时，宣传不全面、不及时，导致情况突然变化时，很多员工不知道制度的改变。

 

4 改进安能物流公司人力资源管理的对策

 

4.1 招聘的改进

 

根据安能公司招聘中出现的对岗位不明晰、招聘重复造成成本浪费的问题，招聘进程中还需明晰新增设的职位状态及真实需要。在接收申请后，各部门应能彼此协同，详尽解析多层次内的岗位职责。分解细化的目标，这样即可明确个体职员的深层需要。针对各个目标，应当探寻缺失人员的岗位，寻找拥有相应能力及水准的最佳人才。这样做，相关部门即可明确现今急需的某类人才。

 

4.2 培训的改进

 

4.2.1 完善培训前的准备工作

 

培训中参训者对培训内容不熟悉的问题，可在培训前提前一周或者半月通知参训者培训的全部流程，在每月月初将本月或本季度培训计划张贴在公告栏，同时让部门负责人也通知员工，确保培训信息下达的及时、准确，让员工有足够的时间来预习和准备。

 

4.2.2 提高培训讲师的水平

 

对于培训讲师，一方面采取360度考核的方法优胜劣汰，评估者为参训者、人事部主管和部门经理，对不合格者进行培训，培训师可以外部聘请，也可以内部评选，根据公司实际情况选择外部聘请还是内部推荐。

 

5 结论

 

结合安能物流公司人力资源管理的问题，可以总结国内物流行业普遍的问题，那么这些问题该如何解决是本论文的意义和价值所在。总之是让人力资源管理的体系有机统一，环环相扣。最后要追求创新性，创新尤其体现在人力资源管理的培训版块，很多课程不能一直沿用以前的流程，要不断开发新的课件，跟上时代的步伐。运营模式也要不断创新，这样才能更好地盈利，为公司积累足够资金去吸引人才。

 

公司管理流程篇3

1、目的：使新员工全面了解公司基本情况，知晓公司规章制度;使新员工克服初入公司以后各种各样疑惑、焦虑的心理，完成从新员工角色的转换，尽快适应工作岗位要求。

2、适用范围：所有分/子公司的新入职员工。

3、培训讲师：人力资源部经理、培训部讲师或相关人员。

4、培训工具：利用PPT、WORD、EXCEL、视频短片等多种形式工具，编写结合实际的简练易懂的教材。

5、主要内容：此文件主要为总部级教育的新员工入职培训管理流程细则。(注：新员工实行三级教育：总部级教育、分公司级教育、岗位级教育三部分内容。)

6、流程说明：

6.1、流程图：

6.2、说明:

由各分/子公司将新入职员工的名单汇总交给总部人资部,再由总部人资部根据各分公司的新员工人数及岗位情况安排好培训的时间、地点后告知分/子公司，由分/子公司HR协助通知当地新员工准时参加培训。

培训的主要内容是公司的基本运营与组织体系、相关规章制度、简单的产品知识等(详见以下的课程安排表)，培训后还进行课堂测试(书面考试，实行总分100分制，60分及格分)，并且要求学员填写培训效果评估表，从而更好地了解新员工的培训效果。对于测试达到60分以上的，视为完成了总部级的培训目标，可以继续下一级的培训。对于测试未达到60分的新员工，再安排时间继续培训指导，直到他们达标为止。

公司管理流程篇4

【关键词】工程项目物流；采购管理；供应商选择；信息管理

一、工程公司工程项目物流管理现状

（一）公司概况

工程公司于2012年2月正式注册成立，注册资金5000万，是特变电工股份有限公司从装备制造商向装备制造服务商转变的重要载体。“十二五”期间，特变电工国际工程有限公司将以特变电工优势资源为依托，推动实现特变电工股份有限公司的转型和升级。“十二五”期间，特变电工国际工程有限公司将打造成为建筑领域、商贸流通领域、工程服务领域的龙头企业。工程公司目前拥有电力施工总承包三级资质，目前利用特变电工股份有限公司的人员及业绩基础，特变电工国际工程有限公司直接申报电力施工总承包资质二级资质，同时增项申报市政公用施工总承包三级资质、钢结构工程专项承包三级资质工程公司。

实际公司设立部门有综合处、工程部、贸易部、技术质量安全处、财务部、审计部（总公司委派）7个职能部门。

（二）目前承担工程项目

工程公司目前承担着股份公司内部6项工程承包管理任务，投资总额28亿元人民币，建设面积超过70万平方米。涉及商务总部基地、厂房、能源基地、对外工程承包等多种产业类别，这些工程项目建设也为开展工程物流业务提供了宝贵的业务基础。

（三）工程项目物流管理现状

工程公司总部商务区项目现有物流环节主要为工程物资的采购管理、工程物料配送的信息跟进、物料的现场管理，具体现状如下：

1、采购管理

目前公司因成立时间较短，组织结构不完善，各岗位配备人员不齐，所以采购任务是以总公司工程中心为主体下开展工作。

2、供应商选择

工程公司选择供应商是根据项目的实际工艺需要，在国内市场上，寻找合格的供应商，做法是：根据项目需求情况，首先选定特变电工其他分公司合作过企业，其次选择市场知名度高的供应商，发送招标意向，有意向供应商进行投标，根据投标书最后定标确定供应商。

3、工程物料配送信息管理

目前工程公司物流供应链管理的重点在采购，主要是建筑材料集中采购与周转材料、设备集中采购，对于配送与销售物流涉及很少，即使有也主要是集中采购后根据项目部要求进料配送，货到现场后转交给分包商。公司对工程物料配送的信息跟进主要是已电话联系的形式完成，物料配送信息流向见图2

图2 物料配送信息流向

资料来源：公司贸易部提供信息

在整个物料配送环节中，施工方根据施工各阶段计划向贸易部提供物料需求计划，贸易部根据需求计划表向供应商提出供货需求信息，供应商自行安排物料的运输，物料到达现场后，贸易部通知施工方。贸易部每个月和施工方进行核对物料对账单，根据核对情况进行后续款项支付工作。

4、物料现场管理

目前工程公司建筑施工模式是工程总承包模式，物料需求计划由预算部门提出，工程中心人员负责采购，贸易部负责合同签订，确定运输和装卸等事项。工程公司对于物料的管理采用零库存模式，即供应商把工程物资运输到现场，由施工方和贸易部对采购物资验收，验收完毕后的储存、耗用都由现场项目分包商完成，废旧物资一般也由分包商处理。

二、工程公司工程项目物流管理存在的问题及成因分析

存在的主要问题：

1、采购效率低

工程公司成立时间较短，受到管理机制、人力资源等因素影响，使得公司目前采购管理存在诸多问题。首先，工程公司没有建立自己的采购中心，在采购主要环节由总公司工程中心协助开展。工程中心除开展工程公司采购任务外，还需监督管理整个集团的技改项目，造成不能高效完成采购工作。其次，审批环节繁琐，因为组织结构，以及人力资源配置等方面不健全，一些环节上由总公司参与管理，自主性较差，造成一些业务需要多个审批环节。采购环节中除本公司领导审批，还需总公司审批，有时一些总公司主管领导因公出差，就导致采购流程不能按计划进行，降低了采购效率，增加采购成本。

2、供应商管理水平低

供应商管理对于工程公司的全局发展是重要的，目前公司刚刚起步，因为人员紧缺问题，供应商管理做的不够到位。目前公司采取的是传统的管理模式，没有科学的供应商评价体系。严格来说，对供应商的管理基本上是不存在的。工程公司供应商管理方面弊端主要表现在以下几方面：

（1）供应商相关信息没有进行分类，汇总。采购人员对特变电工各分公司收集的信息没有合理筛选，有些供应商并不是工程公司所需要的单位。

（2）工程公司由于人手较少供应商信息的更新工作较慢，市场上新材料新产品的调查工作不够及时，调查方式以供应商上门推销和咨询其他分公司为主。

（3）工程公司并没有形成一个较为全面的，针对供应商分类的评估指标体系，因此对供应商的评价并不全面、客观和具体。供应商选择的标准不全面，对待不同的供应商往往选择评价方式相同。供应商评价和选择针对性不强，不同类型的供应商，选择与评价方式应是不一样的，但工程公司的评价方法和选择手段都十分单一，并不具有系统性，也没有依据供应商的类型进行评价方式的选择。

3、物料配送信息跟进效率低

目前工程公司是以电话联系方式完成物料信息配送，还没有建立完善的物料配送信息管理系统。工程公司以对账单形式对物料配送到货情况进行确认，贸易部人员每月到工地现场与各个施工单位进行对账，在此过程因施工方施工安排、负责人不在现场等因素，浪费大量时间，一项物料的对账有时要一两天时间，大大降低工作效率。

4、各岗位人员配置不全

工程公司2013年计划编制人数90人，目前在编人员60人，人员配置与公司发展需要还存在较大的差距，突出表现在：第一，工程公司各业务职能部室缺编严重，导致各部室忙于日常业务事务，无法按进度推动开展公司管理体系建设、规划发展等重大工作。第二，成熟的工程技术人员严重匮乏，引进难度大，已经成为目前工程业务开展的重大瓶颈。

三、改善工程公司工程项目物流管理的建议

（一）完善采购组织结构和管理机制

工程公司要更好的控制企业成本，采购环节在其中有着不可小的作用。工程公司应继续完善采购组织结构，成立自己的招标处或采购处，实现物资采购的独立性和供应管理的统一性，建立合理的工程项目物资采购流程，减少采购流程中不必要的的审批环节，形成物资采购的规范化、系统化，提高采购效率，降低采购成本。

（二）优化供应商选择机制

在进行物资采购时，除了合理的购计划之外，购渠道的选择以及供应商的选择，它将直接影响到企业的经济利益。工程公司应该对现有供应商信息库按物资种类进行分类，汇总；与供应商积极联系，及时更新供应商信息完善供应商具体情况；建立供应商评估指标体系，对供应商进行全面、客观和具体的评价。公司对采购产品的要求在不断的改变，要求会逐渐增加，所以对供应商所提供的产品的要求也在改变，而对供应商本身而言，其自身也在不断的变化，经营实力，技术力量，产品及售后服务也在改变。所以优化供应商选择机制对工程公司今后发展是必须的。

（三）建立完善物流信息管理系统

随着工程公司的发展也对物流配送提出了更高的要求，建立现代化、信息化的物流信息管理系统是实现工程物流管理科学化、合理化的一个重要途径。物流信息管理系统是工程公司今后建设必不可少的重要内容，它将为公司提供及时准确的信息，辅助公司进行优化决策，使配送作业简捷化，提高了劳动效率，降低了物流配送成本。

（四）完善人才梯队建设

工程公司应不断强化人力资源保障体系，人力资源部应建立完善的人力资源体系，尽快脱离股份公司人力资源部管控，使得公司能够结合实际需求制定工程公司“十二五”人才战略规划，引进人才优化经营管理团队，同时积极拓宽人才引进渠道，通过内部调动、校园招聘、社会招聘、人才推荐以及猎头招聘等方式，全面开展人才引进工作；细化人员引进考核指标，以专家知识和经验作为优质资源，以绩效考核结果和岗位能力要求为依据，以提升员工能力和素质为目标，建立人力资源培训体系，加强人才的培养工作。

参考文献：

[1]梁基照.《工程项目管理学》[M].2003.ISBN：7-81098-012-2

[2]陈泰鑫.《工程总承包项目物流管理发展现状及未来展望》[J].物流管理.2010.（ 3） .32 （199） ： 40 - 42

[3]尤建新.《工程项目物流管理框架模式》[J].现代物流报.2007-07-17

[4]刘玉明， 王耀球.《大型工程建设项目的供应物流模式选择研究》[J].物流技术.2007 .（2）.26（173）： 76 - 78

[5]陈兰芳，吴刚.《施工企业工程项目物流管理困境与对策研究》[J].现代物流.2009.（ 11） ： 54 - 55

[6]翁雪英.《浅谈建筑施工企业物资采购与管理》[J].安徽建筑，2005，12（006）：166-167.

公司管理流程篇5

一、财务部职责

财务部是公司一切财政事务及资金活动的管理与执行机构，负责公司日常财务管理、筹资管理和财务分析工作，其工作范围和职责主要有：

（一）负责公司财务管理工作。编制公司各项财务收支计划；审核各项资金使用和费用开支；收回欠款，清理催收单据、票据（核销单、增票、报关单）；办理出口退税资料申报；管理核销单；做好出口结汇和核销。管理日常现金收付、费用报销、税费交纳、银行票据结算，保管库存现金及银行空白票据，按月编报资金日报表；做好公司筹融资工作；处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系，依法纳税。

（二）负责公司会计核算工作。遵守国家颁布的会计准则、财经法规，按照会计制度，进行会计核算；编制年度、月份会计报表；按照会计制度规定设置会计核算科目、设置明细账、分类账、辅助账，及时记账、结账、对账，做到日清月结，账账相符、账实相符、账表相符、账证相符；管理好会计档案。

（三）建立经济核算制度，利用会计核算资料、统计资料及其他有关的资料，定期进行经济活动分析，判断和评价企业的生产经营成果和财务状况，为公司领导决策提供依据。

（四）管理公司财产，包括固定资产和低值易耗品。

二、财务工作分工

（一）会计

本公司会计为兼职会计，需要做好以下工作：

1、 负责公司会计核算工作，下一月10日以前完成上月会计核算工作；

2、 编制年度、月份会计报表，月度会计报表必须于下一月15日前完成，年度会计决

算必须与年度结束后1个月内完成；

3、 按照会计制度规定设置会计核算科目、设置明细账、分类账、辅助账；

4、 及时记账、结账、对账，做到日清月结，账账相符、账实相符、账表相符、账证相

符；

5、 管理好会计档案；

6、 利用会计核算资料、统计资料及其他有关的资料，定期进行经济活动分析，判断和

评价企业的生产经营成果和财务状况，为公司领导决策提供依据；

7、 管理公司财产，包括固定资产和低值易耗品；

8、 做好公司融资筹资工作；

9、 编制公司各项财务收支计划；审核各项资金使用和费用开支；

10、催收各种外单位和个人欠款；

11、与出纳紧密配合，完成公司财务工作，处理好公司财务方面的突发事件；

12、完成公司负责人交办的业务。

（二）出纳

1、清理催收单据、票据（核销单、增票、报关单）；

2、办理出口退税资料申报；

3、管理核销单；做好出口结汇和核销；

4、管理日常现金收付、费用报销、税费交纳、银行票据结算；

5、保管库存现金及银行空白票据，按月编报公司资金月报表，资金报表要求必须于下一月5日前完成；

6、处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系；

7、每月15日之前依法向国税和地税局报税和纳税；

8、每年按时办理工商、税务和社保等公司证照手续的年检；

9、与会计紧密配合，完成公司财务工作，处理好公司财务方面的突发事件。

10、完成公司负责人交办的业务。

三、资金的收付

1.所有款项的支付（支付业务款和报销费用），须经公司负责人批准。如果负责人不在公司，应以电话、QQ等方式与其联系，确认是否批准款项的支付，事后请其在支出单上补签意见。或者委托会计审批；

2.付款采取审批单制，先审批，后付款；

3.公司现金需要使用财务人员银行卡的，每月银行卡都要打出记录交给会计记账；用于公司的银行卡，应该专卡专用，不得公私混用，银行卡的使用人和保管人必须分开管理。例如：出纳名义办理和使用的银行卡，则由会计保管，使用时交与经手人。

4.公司所收取的任何一笔款项，都需要开具收据或者收条，并加盖财务章；

5.公司的公章和财务专用章以及其他印章，都由公司负责人保管，使用时必须经过公司负责人批准。

四、报销要求

1、公司每个星期四为报销时间，在报销时间统一报销费用；

2、当月发生费用，取得正规发票当月报销；如有特殊原因不能取得发票的（如：送礼和应酬中的无票支出），应报公司负责人批准后尽可能以收据或者书面情况说明作为报销依据；

公司管理流程篇6

第一，实施财务集中管理是集团公司加强财务管控的要求。随着世界经济的高速发展，企业集团的触角向各地延伸，集团公司纷纷成立子公司和分公司。集团公司不仅横向管理的跨度增大，而且纵向管理的深度也在拉长。传统的财务管控模式是随新成立的子（分）公司另外设立新的财务部门，实行分权管理。这是典型的分散式财务管控模式。从集团公司层面来看，它缺乏全局观念，造成集团公司和成员公司之间信息不对称。当前财务信息在企业决策过程中发挥着越来越重要的作用。而财务信息分散管理往往造成企业集团经营管理和资本运作的不协调，资源难以整合。这种分散的财务管理体制在一定程度上已不适应企业的发展和经济环境的要求。

第二，实施财务集中管理是企业集团实现资源共享、降低成本、提高财务工作质量和效率的要求。随着企业不断发展壮大，成员公司不断增加，分散在各成员公司财务部门的行为方式、行为规则不统一，操作不标准等都给企业管理增添了很大难度。而财务集中管理通过对企业集团内部的重复性业务进行整合，对流程进行再造，可以提高企业后台支撑部门的服务效率和服务质量，节约成本、增加企业价值。

第三，实施财务集中管理是企业集团外部因素驱动的结果。惠而浦首席执行官约翰・惠特曼曾经说过：“获得长期竞争优势的唯一方法就是在全球范围充分运用企业的各种能力，从而使得企业的整体运作能够比其各分散部门的独立运作更加有效。”随着企业间竞争的不断加剧，如何在多个市场和经营地域保持统一、高效的管理机制，如何加强集团公司在各成员公司的管控，如何降低集团整体的成本，已成为企业集团的重大课题。而财务集中管理则被认为是实现上述目的、解决上述问题行之有效的好方法。

二、企业集团实行财务集中管理的可行性

第一，信息技术的发展使得实行财务集中管理成为可能。由于数字网络的高速发展，社会运行的主要方式将由物理的空间移位到数字网络空间，网络大潮将快速地把人类推进到信息文明的社会。通过网络系统可以实现财务原始单据的网络审批和原始单据扫描电子的流转，克服物理空间的限制，提高财务工作的效率；通过ERP系统可以对企业所拥有的人、财、物、信息等资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。

第二，标准化和流程化的管理使得实行财务集中管理成为可能。由于企业集团往往对其成员公司的财务制度有指导性的规定，故企业集团内部各公司间的流程易于统一和标准化。标准化的流程使得我们能够对其进行流程管理；标准化的流程单元使得人员培训能够迅速完成，使得可以用更少的人力来处理同样的业务。通过流程再造和持续优化，每个岗位之间的接口更为标准，流程运转过程更加高效和透明。通过流程再造和流程管理，财务中心可以依据新的流程来重新划分内部岗位设置，避免刚集中时人员冗余的问题。即流程管理可以提高财务中心的效率，降低成本，创造价值。

三、企业集团实行财务集中管理的几点建议

第一，财务集中管理的实施，必须是自上往下的推行。由于集中管理是一项新的模式，必然会遭到成员公司的抵制。成员公司会认为其自身的财权被剥夺，从而产生失落感。成员公司面对的是不同于自身职能部门的一个新的财务集中管理机构，会对其提供财务服务的质量和责任心抱有怀疑态度。因此，集中管理的实施须由集团公司借助行政手段推行。

第二，财务集中管理的实施，必须做好规划。由于财务集中管理涉及范围广，因此，在实施前必须做好规划，统筹考虑，有序推进。应成立项目组专门负责，确定财务集中管理平台的流程制度体系、信息体系、知识文化体系和组织体系等组成部分，按照评估、设计、构建、部署以及运行的顺序进行。

第三，财务集中管理的实施，必须做好综合性的财务信息管理平台的搭建工作。一个财务集中管理机构面对多家成员公司，为克服物理空间的限制，提高财务工作质量和效率，必须借助于现代化的计算机信息技术，构建一个综合性的财务信息管理平台，可包括电子审批系统、影像扫描系统、SAP系统和银企直联系统等。

第四，财务集中管理的实施，必须做好财务流程的管理工作。当财务人员在组织关系和物理空间上集中后，首先就需要对各家成员公司的流程进行标准化的集中管理。标准化就是从无序到有序的转变。当成员公司的财务业务处于各自为政的状态时，财务集中管理建设是无法完成的。只有在企业集团内部统一制定一套标准，才可以按照流程进行业务分工，即财务人员可以按照一个标准处理多家公司的业务。其次，在对流程进行标准化的基础上，应该对流程进行再造。在亚当・斯密提出了“劳动分工”的理论后，复杂的工作被分解，每个部门成为企业生产经营的一部分。这种模式将流程割裂到若干部门和人员，各个流程缺乏统一的控制和协调，致使企业内部造成大量的内耗。流程再造使得流程得到了统一的描述，通过对现有的流程进行诊断，寻找流程中不增值的活动，并提出优化方案。由于流程再造减少了不增值的活动，对流程的各个环节进行了统一控制，从而创造了价值。即通过对流程进行标准化和流程化的管理，可以实现财务集中管理的提高效率、降低成本、创造价值的目的。

第五，财务集中管理的实施，必须做好财务集中管理组织结构的建设工作。对于财务集中管理而言，组织形式就像其骨骼，一个好的架构会在日后的流程设计、运营管理等多方面收到事半功倍的效果。一个财务集中管理机构需要对多家公司进行财务管理、提供财务服务，“1+N”的组织结构是一种可行的模式。在这种模式下，“1”指的是财务集中管理机构的后台，统筹负责中心的工作；“N”指的是在各家成员公司派出的财务集中管理机构的前台，负责和所驻公司的财务对接。后台对预算、资金、税务、核算等财务事项进行统一处理，然后经前台交与所驻公司；前台收集到的所驻公司特殊的财务需求，交由后台处理后再反馈给该公司。这种模式又称为分布式的组织模式，它达到了分散与集中的有机统一。

第六，财务集中管理的实施，必须做好知识管理工作。财务集中管理机构员工除了要求有精深的专业知识外，还需要有ERP系统、流程管理、项目管理、制度建设、标准化管理、培训管理、质量管理、基本理论研究等方面的知识。财务集中管理机构员工应该掌握时间管理、团队协作、压力管理和沟通技巧等知识，以提高其业务行为，提升沟通效率。常用的知识管理方法有：员工培训、对外交流互访、知识分类管理、理论探讨等方法。

公司管理流程篇7

关键词：资金末端管理 一体化管控

一、管理目标概述

（一）管理理念或策略

资金集约化管理是“五集中、六统一”的重要核心组成，随着近年来资金支付手段电子网络化，财务管控系统资金管理相关功能模块账户管理、资金监控、安全备付、资金预算、资金支付、票据管理等开发应用，与电子支付进行衔接，资金集约管理日益成为公司集中核算的核心抓手，“子改分”完成后，市县在资金核算成为紧密层，建立一体化资金集约管控模式成为大势所趋。

（二）管理范围和目标

完成子公司的资产清查、清算注销，完成分公司设立后的业务衔接和管控，按期完成产权变更、财务调整、合同调整改制任务，市县精准协同分公司重建资金集约管控体系，固化流程中账户管理、资金监控、安全备付、资金预算、资金支付、票据管理关键控制点。

（三）管理指标体系及目标值

管理指标体系及目标值详见表1。

二、主要管理做法

（一）管理工作流程图

附图市县一体化资金管控流程图（见图1、图2）。

（二）主要流程说明

1.市县一体化资金集约管控

（1）银行账户管理制度及执行

为进一步规范公司资金管理，防范资金风险，提高资金效益，省公司陆续下发了《河南省电力公司货币资金管理办法》等资金管理制度体系。国网S供电公司严格执行省公司的上述制度规定，加强银行账户管理，精简银行账户，账户的变更、撤销等事项按照制度规定审批流程向省公司申请备案，严格按照~户性质进行日常业务往来（见图3）。

（2）银行账户清理、撤销、归并等增减变动情况

为贯彻落实国家电网公司党组关于开展“三清理一规范”的决定，国网S供电公司按照国家电网公司办[2005]764号文件要求，自县公司集中管理阶段到“子改分”阶段对公司以及县公司银行账户进行持续清理、撤销、归并工作。

经过银行账户治理，国网S供电公司地市县目前开立账户共31个，压降账户10个，压降率24%。

（3）银行账户监控情况

根据省公司下发的《六项管理制度》中银行账户管理的规定，国网S供电公司开立银行账户均由省公司资金管理中心审批、备案并监督，选择具有全省网络系统、可提供银行账户数据动态查询及资金集中管理服务的金融机构作为合作银行。为切实防范银行账户管理风险，国网S供电公司对现有的账户都进行了账户查询授权，纳入国网公司账户监控系统，实现了全部银行账户的在线监控和透明化管理，资金管理基础工作扎实有效。对于县级供电企业来说，农村信用社是县级供电企业收取电费的主要渠道，但是农村信用社缺少自上而下的监控技术硬件支持，影响网省公司银行账户监控体系的建立，S供电公司督导县级供电企业，克服实际困难，对农村信用社进行清户处理。截至2016年10月底，县供电公司对无法达到账户监控的农村信用社进行清户处理，银行账户监控率达到100%。

（4）银行存款余额调节表未达账项核实情况

为加强银企对账工作，国网S供电公司每月编制银行余额调节表。首先，每月初指定专人与银行对账，编制银行存款余额调节表。对未达账项，查明原因，及时处理，保证未达账项不得超过三个月。截至2016年12月，国网S供电公司当月确保没有未达账项，各县公司未达账项不超过三个月。其次，由于SAP系统的投入使用和全省系统的联网，大大便利了与省公司内部缴拨资金往来账的对账工作，及时发现问题，及时纠正。月末由财务负责人对调节表进行审查，确认无误后，作为会计档案编制成册保管。

2.资金集中管理

（1）资金集中管理制度及执行

为贯彻落实国网公司关于加大资金集中管理力度的工作部署，实现资金集约化管理、集团化运作的工作目标，国网S供电公司根据《河南省电力公司货币资金管理办法》的规定，制定了相关的资金管理办法。所有银行账户按照国网公司的规定全部实现了在线监控管理，同时在财务公司开立了两个二级账户，每月存放于财务公司的货币资金存放比例100%，加强资金归集，提高了资金使用效率。县公司通过上交地市公司归集资金实现资金集中管理。

（2）资金收支两条线管理

国网S供电公司严格按照省公司规定，所开设银行基本账户，只用于省公司拨入备用周转金、清理回收各种零星往来款项以及支付单笔业务在30万元以下（发放工资、委托收款及缴纳税款除外）的日常零星开支。

收入账户仅用于归集电费收入、的各项基金，国网S供电公司在生产经营过程中取得的所有收入全额转入账户，县公司资金在地市公司上缴归集，通过地市公司账户为“载体媒介”，由省公司利用银行联网系统，定期将收入账户的资金（包含县公司）直接上划，生产经营过程中的各项支出则按省公司经费预算内的额度拨付使用，地市公司按照县公司预算内额度拨付县公司，实现资金收支两条线、市县两个梯次管理。

（3）电费资金收缴流程优化

为了保证电费的及时回笼，国网S供电公司按照供电线路和供电台区分专人负责电费回收，并与工商银行、农业银行、建设银行签订代收电费协议。同时设立了三个电费专户，用户可以通过各银行的营业网点交纳电费；另外，笔者所在公司还通过邮政储蓄联网，研制开通了超市代收电费系统，拓宽优化了缴费渠道，实现了电费回收渠道的多元化，切实解决了广大用户交电费难的问题，保障了电费资金的回收渠道的畅通。县公司为保证广大供电区域电费资金按时回收，在农村信用社清理后，加大POS机电费以及营业网点其他方式收缴力度。

（4）电费资金上交情况

将电费专户开通网上银行，并实现实时在线监控，由省公司对电费专户的资金定期上划，保证了电费资金上缴的无时差传递。

由于国网S供电公司供电区的市场结构比较复杂，电解铝电费几乎占国网S供电公司总收入的一半，该行业的用电情况和交纳电费情况决定了国网S供电公司销售及资金上缴的大致走向，因此针对铝厂现金短缺全部交来承兑汇票的现状，笔者所在公司财务部门向公司领导及营销部门充分反映资金管理要求，一方面要求电解铝客户贴现后现金支付电费，另一方面按规定合理支付给地方小火电，最大限度地降低年度上交承兑汇票比例，使得2016年上缴省公司承兑汇票的比例比2015年下降。2016年1-11月份最低月达到8%，累计首次下降到15%以下。

（5）电费结算款的回收管理

国网S供电公司在应收电费计算出来之后，一是通过短信催费系统通知客户，二是通过抄收员分责任区域催收。用户通过各种渠道上交电费后，各电费代收点每天向国网S供电公司电费专户传送电费资金并传递现金日报，而后省公司定期上划电费款项。具体流程如图4所示。

（6）执行公司财务集中支付情况，资金归集比例完成情况

国网S供电公司严格按照规定执行财务集中支付，对单笔业务超过30万的日常开支（发放工资、委托收款及缴纳税款除外）通过省公司代付；每月末笔者所在公司相关部门将税款专户、工资专户资金以及当地农网资金专户的余额控制在10万元内，将备用金账户资金余额控制在20万元内，提高了资金归集比例。2016年国网S供电公司年均货币资金归集比例逐年攀升，达到100%。

3.现金流量管理

（1）现金流量计划编制及执行

在企业的管理中，资金管理是财务管理的中心，而现金流量的管理是资金管理的中心，对企业的经营管理和生存发展影响重大，国网S供电公司制定了《国网S供电公司现金流量报告制度》，根据年度内经营预算、资本支出预算的基础上，编制现金预算，现金预算又分为年度预算和月度预算，年度预算由财务部根据省公司下l的资产经营指标和审批的资本性支出指标编制，经预算管理委员会同意后，负责分解落实到有关单位，各单位根据分配的指标和各月的任务编制月度现金预算，报预算管理办公室监督执行。

各单位要严格按照现金预算执行，特殊情况，要通过预算管理委员会追补现金预算指标后，方可执行，财务部利用计算机应用软件对从现金流入量与现金流出量两方面入手抓好对现金流量的动态管理与控制。

（2）各类资金支付流程管理

为了做好现金支付管理，国网S供电公司制定了《国网S供电公司资金审批权限管理办法》规定，费用报销1000元以下由部门领导审批，1000元-3000元由主管副经理审批，3000元以上由公司经理审批，工程借款5万元以内由主管单位审批主管副经理审批，5万元以上公司经理审批，月初由财务部根据各单位、各职能部门费用及工程现金预算表，在省公司核定的预算金额内，向省公司申请备用金、工资支出、税款及工程款等。日常费用报销经会计人员审核原始凭证后，列账支出；交纳税款按当月申报金额支出；发放职工工资按劳资部门提供人员明细现金支出；支付30万元以下工程款，填写大额支付申请后，经财务部门领导批准后，方可从基本户中支付。

（3）现金、银行存款及各类票据的管理

现金及银行存款是资金业务中的重大风险点，国网S供电公司特别注重加强控制。国网S供电公司严格执行《河南省电力公司银行账户管理办法》，杜绝多头开户、公款私存和出借银行账户的现象。从事货币资金业务的各级操作人员严格按权限操作，主管银行资金的经办人员、复核人员的权限由本单位财务负责人授权批准。现金及银行存款的支付执行严格审批程序，各个岗位之间相互牵制，权力制约。出纳人员不允许兼任稽核、会计档案保管及收入、费用、支出、债权与债务账务的登记工作。单位的电费收入及其他收入及时存入银行，严禁坐支。单位借出款项执行严格的授权批准程序，从未出现擅自挪用、贪污等违法违纪现象，备用金季度冲销清理，两金加强压降。保证货币资金的日清月结。

4.资金指标的信息化实时展现

2016年实施财务专业管理创新项目《基于财务大数据的企业经营分析》，其中实现了资金管理指标的部分实时展现。可以即时监控市县公司的资金归集比率等考核指标，在资金账户与账薄数据实时联动清晰反应的前提下，对资金管理指标初步实现实时管控，预警功能。

三、评估和改进

（一）管理评估方法

根据内外部环境变化或国内标杆单位专业发展情况，评估管理标准和制度的执行情况，业务流程的科学性、技术水平和管理手段的先进性、制度和管理的适应性和有效性等，发现管理问题和差距，明确今后的改进方向。

（二）现金流量分析及考核情况

（1）由于供电企业产品单一，财务收支存在一定的规律，因此每月末根据现金流量的执行情况，从总量和结构上同历史上的一般规律进行比较，以便发现现金流量中存在的问题，并采取相应的措施。

（2）把各单位每月上报的现金流量预算与实际发生数相比较，来判断差异率的高低，并责成有关单位分析差异产生的原因，同时采取相应措施降低现金流量的差异率，保证现金流量预算的准确性。

（3）按照省公司收支两条线的规定，检查国网S供电公司现金流量的合理性，包括电费是否足额上缴、是否按照省公司资金支付的金额范围――30万元以上由省公司代付，月末资金归集比例是否达到100%。

（4）月末根据现金流量预算实际差异率，对现金流量管理的职责单位进行经济考核。

（三）今后的改进方向与对策

在今后的工作中，要努力深化资金集约化管理，为加快公司发展提供充足的财务支持。

（1）加强银行账户管理，继续压缩账户规模。认真执行公司《银行账户管理办法》，进一步清理撤并银行账户，进一步优化合作金融机构数量，提高账户和资金在金融机构的集中水平。

（2）加大资金归集力度。采用集团账户方式，进一步加大资金集中支付力度，深入开展资金指标对标和管理对标，提高资金归集比例。推动银企互连，扩大资金在线监控范围，提高资金监控能力。

（3）健全以现金流量为核心的资金管理体制，完善现金流量管理办法，推动现金流量管理工具的研发和应用，加强分析和考核，实现现金流入和流出的可控在控，提高资金管理水平。

四、补充说明

（1）电子支付比率的提升。2012年-2013年，公司采取各项措施，使电子支付比率得到持续提升。

（2）县公司融资数据质量的提升。2015年-2016年四个县公司发生融资业务，建设各自融资台账过程中，经过地市公司稽核督导、国网省公司考核检查，县公司的融资台账数据质量逐步趋于完善，以B公司为例，严格按照融资流程操作，严控融资台账数据准确性，截至2016年10月底，基本实现融资数据无差错上报。

（3）市县公司资金管理水平得到较大提高。截至2016年9月底，国网S供电公司以及四个县公司实时管控指标资金归集比率、银行账户监控比率、融资信息准确率、电子支付率等指标省公司评价均达到满分，市县资金池框架初步建立，银行账户全方位清理纳入监控，融资信息准确无误，电子支付率逐步攀升。地市公司以及县公司经过精准协同“子改分”一体化资金集约管控，市县资金管理上台阶，为下一步市县资金管控深入管理奠定基础。

公司管理流程篇8

关键词：wbs　房地产　流程建设

1　wbs概述

工作分解结构(work breakdown structure，wbs)是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。工作分解结构的每一个细分层次表示对项目可交付结果更细致的定义和描述。wbs是项目管理众多工具中最有价值的工具之一，它给予人们解决复杂问题的思考方法一解剖麻雀化繁为简，然后各个击破。通过工作分解结构，项目团队得到完成项目的工作清单，从而为日后制定项目计划时工期估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需求等工作奠定了基础。把复杂的事情简单化，使项目的任务执行起来更加容易。通过wbs得到完成项目的任务清单，从而界定出项目的工作范围。把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情以及需要项目组完成的任务。

2　该房地产企业流程建设的必要性分析

2.1　企业现有流程存在的问题

该房地产公司由于前几年规模不大，同时开发的房地产项目不多，并且开发的项目均集中在一个区域，采取的开发模式为公司总部相关职能部门直接管理、参与、负责的管理模式，这种管理模式由于部门的职责及部门的关键绩效指标不清晰，并且由于部门之间配合不好，致使跨部门流程运行不畅，关键流程执行力度不强，使公司在房地产开发过程中出现了诸多问题，比如说：前期的市场调研不精不细，规划设计没有以市场为导向一般有以顾客为中心，没有关注细节i房产定价不合理i房产延期办证等等，给公司造成不小损失。但2003年以来该公司相继在昆明开发了一些大型的、有影响力的项目，并且于去年开始已经把项目扩展大省外其他地区，原管理模式已不适应公司业务增长的经营管理需要，公司决定从调整组织机构流程着手，建立完整的标准化体系，重新明确项目公司的责权，从房地产公司开发流程着手，重新梳理流程、优化流程。公司现在有八个子公司、五大中心及两个部门，采用的是覆盖异地多个项目的矩阵式管理流程，该集团下属的二级公司即地产公司是公司的支撑产业，但其内部流程杂乱不清，每个工作流程并没有形成书面上的文件，只是凭借领导的安排和员工的经验去做，业务流程没有做到分权合理、授权适度、监控有序、管理有效、运作高效，而且部门与部门之间的权责不清，配合衔接业务尚不清晰，从业务流程的实际运作情况来看，没有达到公司的预期目的。

在行业管理层面上，管理方法还需要提高，无论从信息的和利用、单位的管理、质量监督都还停留在人工操作的层面上，也有互不衔接、重复统计浪费资源的情况。落后的管理对行业的发展已经造成了某种程度上的制约。

“信息孤岛”问题日益严重。随着企业计算机技术运用的不断深入，不同软件间，尤其是不同部门间的数据信息不能共享，设计、管理、生产的数据不能进行交流，数据出现脱节。即产生“信息孤岛”，势必给企业的运用带来：①信息需要重复多次输入；②信息存在很大的冗余；⑧大量的垃圾信息：④信息交流的一致性无法保证。

“信息孤岛”的问题已经严重地阻碍了企业信息化建设的整体进程。

2.2　企业发展的需要

该公司的战略目标之一即是全国化扩张必须尽快完善核心业务的标准化管理。在历史的成功经验和新项目的过程中，通过知识管理、信息化建设、业务流程重组以及人力资源建设，将优秀的个人能力形成组织的核心能力。可以较好的解决项目分散在各地、新项目开发团队人员构成变动较大带来的经营风险。为了把成功经验加以肯定和推广，使复杂的管理工作系统化、规范化、简单化，2008年各部门和二级公司应基本形成标准化业务体系和管理体系，并逐步维护完善。战略目标之二是全国化扩张必须调整组织结构，形成相适应的管控模式。全国化扩张将带来集团管控模式和组织结构的变化，意味着内部工作流程的变化，工作流程、工作职责等权变因素的变化。要求相关部门应加强组织结构的深入研究，2008年必须初步建立起一套适应新的异地市场形势的管理模式，要借助08年集团战略规划、年度经营计划、全面预算管理和绩效考核的严格实施，加强各二级公司管理团队的自主管理意识和能力。以适应新形势下的管控模式调整。

3　该房地产企业流程建设程序

把工作内容合理地分解成可管理的工作任务，并不是wbs的全部，更重要的是，要赋予wbs单元各种要素，如编码、名称、期限、成本预算、资源需求、责任人、工作范畴说明、限制条件等，这些要素的集合称为该单元的wbs字典，不同项目对wbs的要素设置有不同的要求，由于本文篇幅有限，wbs编码本只对编码、名称、活动接口、负责人、完成时间、备注进行表述。

(1)确定完成项目生命期各个阶段的主要工作的大体任务，再对每一项任务进行分解，直到找出公司现存的所有支撑流程，由此形成工作分解结构的一级流程(第二个层次)，这里只以设计管理流程为例子给出，见图1。

(2)确定完成每项具体任务的子任务，形成工作分解结构的二级流程(第三个层次)，以《初步设计方案》初稿的比选和论证为例，见图2。

(3)确定完成每项子任务需要进行的具体活动，活动应当用动词来描述，每项活动完成后应当可以输出可交付结果，以便于进行绩效测量，同时找出每个流程的对接口，

(4)根据上面完成的wbs编码本，将每一块任务分给项目小组成员分别取对应的部门进行沟通，主要有三项沟通内容：1)核实地产公司的一级、二级流程是否准确；2)本着“谁的工作谁来写流程”的原则，由地产公司的岗位责任人编写详细的二级流程；3)同时由岗位责任人提出他与其他工作流程有哪些衔接困难，并提交意见清单。由于房地产公司涉及到的部门比较多，所以沟通协调工作分配到不同的责任人去完成，见，表1。

责任人负责板块沟通部门a前期、可研集团公司战略规划部、营销中心、财务中心、地产公司与决算部b设计阶段、证照办理、档案信息管理阶段地产公司总工办、集团公司研发部、营销中心、地产公司工程部、开发部、物业公司、置业公司c工程管理流程、产品交付地产公司工程部、集团公司营销部、项目管理部、物业公司d销售管理流程、产品交付、采购管理集团公司营销中心、地产公司工程部、物业公司e预决算管理、招投标管理、合同管理地产公司预决算部、集团公司财务部、审计部

(5)沟通工作结束后，每个人将沟通信息反馈回来，并于其他小组成员共享信息并讨论，修改最初的流程编码本，并整理好流程的接口、责任人、完成时间等，为各部门今后工作提供依据。

(6)做完整的流程ppt，并由公司高管主持召开公司流程建设动员会，再将修改完的流程下发到地产公司的各个部门进行确认，若无误，则由总裁或董事长宣布执行新的流程。

4　流程建设产生的效果预测

通过流程管理系统的实施，会给企业带来的管理水平、经济效益和企业竞争力的提升。

(1)设计周期缩短。

(2)设计变更率降低。

(3)采购成本降低。

(4)人均开发面积提高。

(53平均售价提高。下图是对上面可定量描述的几点效果的预测，见表2。

(6)提高整体管理效率和科学性。当前，用户要求的交工期越来越短，质量要求越来越高，传统的经营模式越来越不适应这种多交的市场需求，需要对地产公司的工作进行全方位的跟踪和信息管理，实现了信息化日常管理。

(7)有效消除信息孤岛。流程体系的建设找出了每个具体流程之间的节点击要求，每个流程产生的可交付成果既是每项工作的跟踪报告，使每个流程的责任人对工作职责、范围更加明了，减少了沟通成本。

(8)流程的完善为今后绩效考核管理奠定了基础。

(9)流程的完善为集团标准化奠定了很好的基础。

参考文献：

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