公司专利工作总结范文

公司专利工作总结篇1

首先，在思想上重新塑造自己。

思想决定行为，不能从思想上真正的认可和接受，就不能从行为上完美的融合与体现。为此，时时刻刻提醒自己：我是#人，心中牢固树立了#的经营理念和价值观。

其次，在行为上改变自己。

刚入公司时，不重视公司规章制度，现在，严格要求自己遵守公司各项规章制度，从行为上不断完善，得到了主管领导的肯定。

第二，通过认真履行职责，较为圆满地完成了各项工作和领导交办的任务。在本次企业运作仿真实验中，我担任a24组科世佳电子股份有限公司总经理秘书一职，属行政部管理人员，负责行政部的内部管理工作以及协助总经理处理公司日常事务。同时，由于财务部人手不足，我还兼任公司的税务员，负责税务发票的管理、各项税款的申报和缴纳工作。

第九年的主要工作职责分别有秘书工作和税务员工作。在公司行政部的日常工作中，我的职责具体包括：负责起草工作、总结、有关上报材料和公文，负责公司正式文件、决议的编号、登记、存档工作，做好公司的会议记录，负责有关文件、资料的打印、校对、分发工作，负责公司内部管理工作，努力做好公司的宣传工作，提高公司的影响力，协调沟通公司内部各部门的联系，加强行政部与人力资源部、财务部、市场部、生产部、物流部等部门的联系，落实上述部门布置的工作任务，及时、准确地向各部门传达相关信息，积极、稳妥的做好与其他公司的联系工作。至于税务员的工作主要是负责管理增值税专业发票，负责增值税、消费税、企业所得税、个人所得税、附加税、印花税、房产税、车船税的申报和缴纳工作，负责出口退税的工作，负责高新科技企业所得税享受优惠政策的申请工作，负责专利产品增值税返还工作。

第九年工作职责履行情况

(一) 秘书工作职责履行情况

1、负责公司正式文件、决议的编号、登记、存档工作。虽然公司是虚拟的，公司的运作也是虚拟的，但是，在虚拟运作的过程还是会产生一定数量的文件，有各种合同、申请表、登记表、公司内部记录文件等等，有电子版的也有纸质版的，第八、第九年的业务都结束了，两年的文件加起来也不少，作为秘书，我首先把这些资料文件收集起来，

再分各个部门加以整理。

2、做好每一次的会议记录

本公司第九年一共召开了五次全体会议，其中有一次是有关公司经营战略事宜的全局性会议，这一次会议是对公司在第九年的经营策略转变方向的讨论。会议过程中，我都能对每个人发言的做好记录，总结出高层中认为最有效同时也最有利于公司的决策，协助总经理做出会议的总结、得出最优的经营计划总方案。

3、协助总经理做好公司内部管理工作，及时、准确地向各部门传达相关信息，积极、稳妥的做好与其他公司的联系工作。我根据季度计划，跟踪每个部门的工作是否按照计划执行，并做好业务记录。

(二)税务员工作职责履行情况

经过了第八年的纳税工作后，第九年的纳税工作我有了一定的经验，对于车船税、房产税、印花税、消费税的申报和缴纳工作我都完成得相当轻松。至于增值税，第九年的申报和缴纳工作还是有一定难度的。因为，在第九年，我们公司已经取得国际市场的准入资格，我们的销售有一部分是面向国际市场的，这样，就会涉及到出口退税的问题，出口退税的计算对于我们这些非税务专业的学生来说还是很有难度的。还有的就是，第九年我们公司主要是销售p4产品和p4专利产品，这样，我们的增值税就会涉及专利产品增值税返还问题，由于税务局给出了计算公式，这个专利产品的增值税返还的计算还可以顺利完成。p4是高新科技产品，按照政策，我们公司缴纳所得税是可以享受优惠按15%的税率来计算的。总的来说，作为税务员，我觉得我们公司的税务工作还是有一定挑战性的，特别是对于我们这些非税务专业的学生来说。

公司专利工作总结篇2

一、 现代公司治理结构

公司治理是英文“corporate governance”的翻译，也有的译为公司管制、公司监理等。它起源于美国和英国，目前在全世界都很受重视，许多国家都积极致力于公司治理问题的研究。世界经济合作与发展组织(OECD)于1998年成立了公司治理专门委员会，从1999年起了一些公司治理的原则和指南。在我国，公司治理更是一个比较新的概念。事实上，公司治理的概念是在党的十五届四中全会才正式写进党和国家的重要文件之中，很多人都是在近几年才开始了解、学习和运用这一概念。但是，如何界定公司治理的确切含义还没有一个令人信服的定义。在我国，人们在运用这一概念时大部分是以“公司治理结构”来表述，如我国经济学家吴敬琏说：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。”上海证券交易所发展研究中心主任胡汝银博士认为：“公司治理有狭义和广义两种理解，狭义的是指董事会的结构、功能以及董事会成员和经理人的权利、责任、义务和相应的决策机制。广义上包括企业的人力资源管理、收益分配和激励机制、财务制度、内部控制和管理等等；更加广义的是指公司的员工、客户、债权人这些重要的利益相关者之间的利益关系。”2002年1月7日证监会和经贸委联合以证监发(2002)1号文的在第一条明确指出“上市公司应建立能够确保股东充分行使权利的公司治理结构。”因此可以说，我国的公司治理是以股东为中心、以处理各种关系为出发点的一种组织结构。

根据OECD的相关报告，公司治理包括如下6个方面：

l、公司“内部”治理。2、金融机构的内部和外部治理。3、金融市场对公司的“外部”治理。4、市场对公司的外部治理。5、破产机制的治理。6、竞争。上述治理机制的6个方面并不是各自独立地起作用，而是紧密联系，互为补充，组成了一个适应给定经济和法律环境的公司治理制度的整体。

无论是国人对公司治理的理解还是OECD对公司治理的解释，他们的一个共同特点是都需要会计进行合理、公开、公正的信息披露，以维护有利害关系各方的正当权益。我国在研究公司治理时更强调的是其结构问题，为此，会计在管理模式上必须与不同的公司治理进行恰当的吻合，使公司治理结构能正确处理好有利害关系各方的财务管理关系，处理好公司内部管理的统一性与自主性、集权与分权的关系。而要处理好这些关系，就必须解决好财务机构设置和人员任命及其权限的授予等问题。

二、 公司治理模式与财务机构设置

从OECD报告来看，公司治理结构分为外部治理与内部治理。公司外部治理结构受资本市场、金融机构、经理市场、法律法规等因素的影响，内部治理结构受各利益相关方权利制衡的影响，例如，股东大会、董事会、监事会、债权人、工会等,他们是代表各利益相关方的权力机构，他们之间权力的制衡构成了公司治理的重要内容。

从外国公司治理的不同模式看，企业会计组织机构主要分为三种类型。

（1）超脱型。即董事会授权董事长领导财务总监，分管企业财务会计业务。这种机构设置既体现了董事会的授权，又有利于充分体现财务会计的地位和作用，有效地维护股东或投资者的权益,是所有者财务理论的现实体现。

（2）专家型。即在总经理下设与副总经理平行的总会计师，负责分管企业财务会计工作。目前我国企业大多采用这种设置。这种机构设置充分体现企业财务管理的专业性和决策过程中专家意见的权威性，是经营者财务理论的现实体现。

（3）分权型。即在总经理下设负责企业财务会计工作的副总经理。在这种机构中，负责财务的高层主管都拥有财务副经理的头衔，直接向总经理报告财务情况。这种机构的设置，负责财务管理的人员并不一定有财务会计方面的专业知识背景。

就我国企业来说，上述三种财务组织机构类型都已存在。但是，我们认为在具体操作上还应结合我国企业公司治理的特点进行必要的改革，而不是一味地照搬。我国的公司治理结构从现实情况看主要有如下模式：国有独资企业模式；无上级产权关系的股份公司模式（完全独立的一级法人模式）；集团公司控股下的股份公司模式；家族主导型股份公司模式；有限责任公司模式等。由于投资主体不便于轻易调整，这几种公司治理模式在一定时期内也不可能有根本性改变，我国公司治理结构的改革只能在公司治理机制方面进一步完善，因此我们认为结合不同的公司治理模式应采用不同的财务组织机构：

对于国有独资企业和集团公司控股下的股份公司及以国有资产组成的有限责任公司模式，由于它们是标准的委托----关系，极易产生内部人控制行为，应设置超脱型的财务总监制财务机构，由投资者对企业委派财务总监，对企业经营行为实施监控。对于国有独资公司和以国有资产组成的有限责任公司，财务总监由各级国资委或投资控股公司委派；集团公司控股下的股份公司和以国有资产为主体组成的有限责任公司，财务总监由董事会任免。在这类公司治理结构中，以董事长为代表的董事会是公司全方位的产权代表；财务总监是投资者在公司财务管理方面的产权代表，他代表的是全体股东，而不仅仅是董事长或大股东。财务总监应对董事会和全体股东负责。公司内部除筹资和投资以外的重大财务活动应由财务总监与总经理联合签署意见才能生效。

对于无上级产权关系的股份公司和家族主导型股份公司，由于产权关系相对明确，真正的主要投资者大部分同时也是经营者，内部人控制程度相对较轻，经济利益关系也相对统一，因此宜采用专家型财务组织机构，但是应改变总会计师由总经理任命，受总经理领导的模式，而是由董事会的提名委员会或总经理提名，由董事长来任命。总会计师配合总经理工作，负责对企业财务、会计事务进行全方位管理。总会计师直接对董事长负责。

至于第三种财务组织机构，由于存在着委托--------再的分权性质，由什么样的人来担任负责财务会计工作的副总经理，副总经理对财务会计政策的理解如何把握等也无标准尺度，财务会计机构既不能妥善处理与投资者的关系，又不便于处理与经营者的利益关系，也不具有专家管理的功能。因此，这种财务机构实质上难以承担现代公司治理机制需要解决的合理、公开、公正的信息披露的重任。从便于管理、减少内部人控制、提高资金利用效益的角度看，此种财务组织机构还是越少越好，至于小型企业，董事长和总经理由一人担任的情况下，为便于减少管理层次，提高工作效率，可暂时采用此种财务组织机构，一旦情况发生变化，应及时调整。

三、 公司内部财务管理制度建设

公司内部财务管理制度的内容十分广泛，从公司治理结构的角度看，主要包括内部组织机构管理制度，信息披露制度，内部财务控制制度，财务人员管理制度等。我们认为，在正常的经营过程中，良好的内部财务控制是其最为重要的内容。

内部财务控制是企业内部控制的重要组成部分，是在一定控制环境中，由内部控制人依据一定的理念和一定的程序对单位的重要经济活动和重要经营环节进行监管的过程。内部财务控制的好坏直接影响公司治理的成效；反之，公司治理机制是否完善又对财务内部控制能否产生作用有决定性影响。这是因为财务机构的独立性是影响内部财务控制系统职能发挥的重要因素。在我国以国有资产为主体的现有公司治理结构中，董事会成员大部分并不是公司的真正所有者，却又充当股东的角色，实质上是人。这些人关心的不只是投资者的收益，还有自身的政绩。在这些企业中，财务机构连根本的独立性也谈不上，经理和董事长怎样说，财务机构就怎样办。财务人员的工作和经济利益均受人的控制，财务信息的质量在一定程度上也会受到操纵。因此，我国现行颁布的“内部会计控制规范”仅从财务的角度来规范财务控制是难以真正实现其作用的。为了能真正实现财务的内部控制，必须与公司治理机制相结合，首先从组织机构的设置方面开始进行控制，其次再从会计业务内容方面进行控制，然后从内部审计业务方面进行控制，最后再从独立董事(会计专职)方面实行监督，从而形成一个完整的内部财务控制体系。

在财务机构方面，在建立财务总监或总会计师管理机构后，为了适应所有权与经营权分离、由职业经理来管理企业的现实需要，也是为了遵守的有关规定，首先还应由经理来设置财务业务执行机构并任命会计人员，这样使财务机构和会计人员具有双重使命，从而实现合理、公开、公平，以避免单一的责任可能造成的弊端。其次才是由会计执行部门按照“内部会计控制规范”的要求，对货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本与费用、担保等业务进行全方位的内部控制。内部财务控制系统中的关键环节----监督职能，一般可由内部审计机构负责。内部审计机构对内部财务控制系统的正常运作起到了保驾护航的作用。企业可以根据公司治理结构的需要决定内部审计机构的隶属关系。内部审计机构可以隶属于董事会、总经理以及监事会等机构。如果企业内部审计机构不健全或根本没有设立内部审计机构，企业可以委托中介机构或者专业人员对企业的内部财务控制系统进行监督。

公司治理结构的改革给财务管理模式带来的另一个重大改变是公司审计委员会中至少应有一名会计专业的独立董事制度，由于独立董事制度的建立，必然要改变公司的内部控制结构。由于独立董事既不是公司的职员，又不是社会审计人员，还具有较丰富的专业知识和较强的工作能力，有着超然的独立性，又在公司的最高决策层具有否决权。因此，会计专业的独立董事制度是实现公司内部财务控制不可多得的理想组成部分,也是公司治理给公司财务管理模式改革带来的现实选择，是完善公司财务管理模式的恰当步骤。

公司专利工作总结篇3

一、年度工作情况

1、熟悉了解公司各项规章制度

我于XX年9月进入公司，为了更快更好地融入公司这个团队，为以后的工作打好铺垫，我加紧对公司的各项规章制度进行全面了解，熟悉了公司的企业文化，学习专业知识。通过了解和熟悉，我为能进入公司这个团队感到自豪，同时也感到自身的压力。在以后的工作中，我将以公司的各项规章制度为准则，严格要求自己，在坚持原则的情况下敢于尝试。

2、熟悉工作流程，

作为战斗在前线的销售员，熟悉和了解工作流程及状况对开展工作是相当有利的，对以后顾客进行分析，研究，我对顾客的实际情况做较为客观的预测，为下一步工作的进展完成提供了可靠的依据。

3、与各个市场的同事沟通和协调

工作的进展和完成，离不开公司各个市场的参与，努力和宣传。并且离不开公司领导的帮助和关心。

二、存在的不足以及改进措施

XX年已经结束，回想自己在公司3个多月来的工作，闪光点并不多，许多工作还有不尽如意之处，总结起来存在的不足主要有以下几点

1、缺乏沟通，不能充分利用资源

在和顾客沟通的过程中，由于对专业知识掌握有缺陷，又碍于面子，造成讲解出现错误，不能达到更好的效果。俗话说的好三人行必有我师，在以后的工作中，我要主动加强和同事的沟通，通过公司这个平台达到资源共享，从而提高自己。

2、缺乏计划性

在工作过程中，特别是待攻单的顾客，由于缺乏计划性，主次矛盾不清，常常达到事倍功半的效果，顾客不买票不说，自己还一肚子委屈。在以后的工作过程中，我要做事加强目的认识，分清主次矛盾，利用可利用的资源，争取能达到事半功倍的效果。

3、专业面狭窄

自己的专业面狭窄，对其它专业知识比较缺乏，回答顾客的其他方面问题拘谨，认识不够，限制了自身的发展和工作的展开。在以后的工作过程中，我将加强其他专业的学习，充分利用公司资源，提高自己，争取把本职工作做的更加完美和成功。

公司专利工作总结篇4

实施项目施工“模块化”管理的背景

模块化管理是提升行业文明、行业形象的需要。自20世纪90年代以来，随着信息技术和计算机制造技术的发展，模块化的方法和理念被引入到企业的生产和管理中，成为推动产业结构调整和升级的革命性力量。模块化战略从本质上改变了现有的产业组织结构，重塑了社会经济的微观基础。建筑工程项目现场的模块化管理就是按照企业内外条件及经营发展战略，根据现代化企业的运行规律，由要素的动态管理及优化配置转变为组合式管理，进而达到实现工程项目的社会效益、工程经济效益及合同约定的目标。其操作性和可复制性必将带来现场施工管理的深层变革，对提升行业文明和行业形象将起到巨大的推动作用。

模块化管理是建筑施工企业深化标准化管理的需要。模块化管理是标准化管理的延伸。标准化管理就是借鉴工业生产标准化形成的施工现场管理理念，将现场管理工作内容制度化和定量化实现规范管理。模块化管理正是基于在标准化的基础上，进一步程序化、具体化、集成化以及重复化，产生工程建设的“搭积木”效应，为又好又快实施大规模建设提供保障，并通过全面整合企业和现场资源，不断优化管理方式，最终达到企业管理水平整体提升的目标。目前，标准化管理已成为企业实现现代化管理和科学化管理的需要，已经越来越被施工企业所认可和提倡。

模块化管理是企业提质增效、拓展市场的需要。近年来，随着施工企业的快速发展，管理跨度和生产链条大幅延伸，项目管理难度越来越大。特别是在当前经济下行压力加大、投资增速放缓的背景下，企业承接项目明显减少，利润空间越来越小，经营发展压力不断增大，导致建筑施工企业系统管理能力不强、创效能力不高等短板问题越发明显。模块化管理，简而言之就是用效率换效益，是不断提升管理水平、打造企业品牌、实现企业提质增效、拓展市场的需要和有力保障。

实施项目施工“模块化”管理的主要做法

中铁五局二公司根据项目施工特点，积极构建模块化管理大框架，不断提升项目管控水平。具体来说，主要做法如下：

作业队伍组织模块化――

队伍组建模块化。2009年以来，中铁五局二公司结合企业施工生产和现场管理的需要，先后建立了路基、桥梁、隧道、制梁、铺板等涵盖各个专业的架子队。近年来，又通过调整和重组，截至目前，全公司共有架子队24支，其中，桥梁专业作业队12支，隧道专业作业队6支，路基土石方专业作业队3支，制梁专业作业队2支，铺板专业作业队1支，共有在职职工531人。公司根据项目建设需要，将已经建设好的专业作业队整建制调派给项目部，由项目部根据施工需要，构建为项目部的生产作业队，编入项目部管理序列，作为项目部的一级现场管控组织，承担项目的主体工程施工作业管理。此外，公司积极推行作业组织模块化，将劳务队伍集中归口到专业分公司进行管理，并由其分公司根据劳务队伍表现情况进行信誉评价，建立劳务队伍合格名录，着力构建合格的劳务队伍模块化格局。

组合方式模块化。一是整体调入。一般而言，架子队调入项目部是成建制调动的，既确保人员队伍的相对稳定性，也有利于对专业人才的培养。而专业化分公司则根据施工管理需要派出站点、厂、室、队等到项目部，负责项目管段内各专业要素的加工、生产、服务。作业队、专业化分公司派出机构的管理架构、要求职责分工明晰，人员配备到位，接受专业化分公司和项目部的双重领导。二是弹性配置。并不是所有项目部都有架子队和专业化分公司的派出机构，架子队以及专业化分公司派出机构数量、人员的多少根据项目性质、工期等进行弹性配置。对于大型铁路项目而言，一般架子队种类较为齐全，涵盖各个专业；对于公路、市政项目而言，主要根据工程种类和数量多少进行配置。三是动态调整。架子队和专业化分公司既有一定的稳定性和独立性，但同时要依据项目施工生产实际进行动态调整，并非一成不变。在项目进场前期，由于任务紧，压力大，专业队伍种类和人员较为齐全；在项目中期，队伍和人员数量逐渐减少；到项目后期，作业队和专业化分公司的派出机构基本调离项目部，直接调入新的项目部进行生产和服务。尤其在一些项目工期紧、压力大的时候，要求随时调入架子队和专业化分公司人员。

承包考核模块化。一是项目部对专业作业队实施内部承包机制。项目部对专业作业队采取经费预算包干和专项考核相结合的责任成本承包。经费预算主要包含专业作业队的现场管理费用。专项考核主要是对现场成本有重大影响的重要事项和关键环节，测定考核指标进行考核，其中包括大宗周转材料和消耗性主材管控、桩基混凝土扩孔系数及桩头灌注高度控制、隧道的超欠挖控制、现场质量和安全控制等，由项目部统一组织实施，按月度进行考核兑现，确定架子队的收入总额。二是建立项目部对专业化分公司内部专业分包机制。项目部根据专业化公司不同的工作内容，采取不同的分包方式。对钢结构、混凝土等专业化公司，实行产品加工全费用分包，签订单价承包合同；对试验、测量等专业化公司，根据业务量、工期、设备和人员费用，测算出总费用，实行总费用承包。三是建立目生产的协同工作机制。其一是建立统一协调领导机制，项目部对各个责任主体统一指挥调度，防止各行其是。其二是建立项目和分公司关联责任机制，专业化分公司在项目的盈亏由专业化分公司和项目部共同承担。其三是建立项目部与专业化分公司、作业队之间考核制约机制。其四是建立项目部与专业化分公司的统一结算机制，项目部对专业化分公司按月结算，项目部只代付作业队在现场必需的开支，其他账目由公司统一结算。其五是建立现场责任追究机制，项目部对生产作业队和加工服务作业队进行考核奖罚。

现场作业标准模块化――

公司层的管控模块。公司层的管控模块着重体现在公司根据项目特点，在项目机构设置、资源配置、过程管控等方面进行后台管控。在机构设置上，项目部一般按照“五部二室”（即：工经部、安质部、物机部、财务部、工程部、试验室、综合办公室）进行模块化机构设置。在资源配置上，人员配备遵循“精干高效”的原则，且公司对项目部总体人数进行总量控制，实行定编定员，由公司派出成建制的专业化作业队和专业化分公司的派出机构，劳务人员则由劳务资源分公司进行公开统一招标引入，初步形成固化的模块化管理模式。物资材料除甲供材料外，由物资分公司进行集采分供，机电设备由公司统一调配。在过程管控方面，进场前，公司领导率队开展施工调查，公司业务部门对项目进行各项工作交底，指导项目科学、高效、快速推进项目建设。进场后，公司严格项目开工条件、开工程序和施工进度。同时，公司将根据项目进度需要，适时成立施工推进、技术、征拆等工作小组，指导帮扶项目开展临建规划、征地拆迁、施工技术等工作，并且各个小组能够根据项目特点迅速有效地制订专项方案，解决面临的困难，要求相同经验在下一个项目能够复制运用。此外，公司还利用成本管理信息系统、财务AB账户等信息技术手段，对项目管理进行过程和关键环节的后台管控，并涵盖到所有工程项目。

项目层的组织模块。项目层的组织模块着重体现为项目在施工组织过程中以落实标准化管理为基础，将在项目建设过程中取得的管理模式并在同类型项目中加以运用形成的管理经验和模式。项目部通过优化施工组织、落实“四化”支撑，加强协同，快速高效推进项目建设。在施工组织方面，项目部依据工程特点、业主工期要求，科学编排施工计划，并针对项目实际情况，抓住施工关键环节，制订专项方案。在“四化”方面，通过落实专业化、工厂化、机械化、信息化的模块化管理，为项目高标准、快速推进提供有力保障。

作业层的执行模块。作业层的执行模块主要体现在工程项目由各专业架子队、工班按照工序、类别进行分解施工的过程。各生产型工班在架子队的管理下负责所属区段内的作业、各个工班生产的成品组合，各个成品就是一个模块。作业层的职责主要是落实技术、安全操作章程等各项交底工作，按章有序推进施工。作业层主要包括架子队和劳务队伍，架子队以公司自有职工为主，且根据架子队的性质和专长进行专业化施工，主要履行管理职能；劳务队伍则是项目的作业层实体，主要从事具体的施工作业。项目部通过编制《作业指导书》《作业要点卡片》《安全操作规程》等相关作业标准规范作业层施工，具有系统性、模块化的特点。作业层按照规范进行工序化施工和作业，落实标准化管理要求。

成本要素管控模块化――

物资“两耗对比”模块。一般而言，在项目部的物资材料供应中，除甲供材料外，物资主材由局物资分公司统一组织集采，二三项料则由公司物资分公司统一集采，砂石料由公司和项目组织招标，项目部主要负责物资的验收、送检、盘点和考核。中铁五局二公司采用物资“两耗对比”的模块化管理方式，加强对物资材料的过程管控，由项目部每月对各类主材进行两算对比，即应耗和实耗对比，对项目所有工班按月进行材料盘点，严格执行节超奖罚举措。“两耗对比”极大地提升了项目部物资材料的管控能力，增强了架子队管理人员的成本责任，提高了工班长的成本意识，同时也有利于物资消耗的分析、追踪和纠偏。

设备“控量限价”模块。所谓“控量限价”就是指控总量，严格审批，分地区、分阶段进行指导限价。中铁五局二公司外租设备的管理按照“三个统一、三个共同”（即：统一申报，共同定价；统一租赁，共同受益；统一支付，共同管控）的原则进行模块化管理。“统一申报，共同定价”即由使用单位统一申报到公司机电部，由机电部和机电分公司根据公司限价进行审批。“统一租赁，共同受益”即建立外租设备信息平台，统一租赁行为，选定信誉好、有实力的租赁单位，外租设备租赁单位与机电分公司签订合同。“统一支付，共同管控”即外租设备原始运转记录由项目部机电部收集，统一到机电分公司进行验工计价，由机电分公司统一支付账款。对于外租设备，由公司机电部每月根据区域市场形势提供租赁指导价，所有项目的外租设备必须在公司的指导价以内。同时，公司机电部及时跟踪各项目临租设备情况，确保外租设备的量和价均在公司受控的范围内。近三年来，全公司外租设备费逐年减少，占总产值比逐年下降。

“一二四”考核模块。“一”是指定期开展一项经济活动分析。公司层面由财会部主责、项目层面由成本部主责，通过定期开展经济活动分析，对项目财务状况和各项管理活动及时进行分析总结，重点对发现的问题和存在的不足及时进行纠偏，确保项目各项经济活动有序可控。“二”是指建立“两个责任制”。一是建立项目部对架子队的责任成本考核制度，采取“收入减成本”的模式，每月对架子队进行考核和盈亏奖罚，并在考核基础上确定架子队的收入总额和个人分配收入。二是落实项目经理责任制，由项目经理与公司签订项目责任状，明确项目上缴利润等指标，项目经理对项目负总责，明确责权利关系。“四”是指落实“四个专项考核”，即根据隧道超欠挖、桩基混凝土灌注高度和扩孔系数、现场经费、临建经费四个专项考核的要求，作为项目管理实验室的重要内容进行试点，通过对隧道挖方进行精细控制，对孔桩混凝土灌注方量以及桩头灌注高度进行严格限制，对现场经费进行包干考核，补齐了项目成本管理长期以来的短板。公司制订的《公司临时工程建设标准》，对各项临建工程的标准进行了分类细化，明确了建设经费标准，确保了各项临建工程既经济又实用。

实施项目施工“模块化”管理的主要成效

中铁五局二公司通过扎实推行模块化的管理方式，取得了一些成绩，主要体现在以下几个方面：

进度快速有序。由于实行模块化管理方式，有效组织资源配置，实现生产资源快速转场，有利于形成快速的施工能力。2016年，公司完成营业额超过50亿元，各项重难点工程快速有效推进。尤其是最近三年，在中国高铁建设领域，中铁五局二公司保持了两项纪录：2014年，京沈铁路项目朝阳梁场仅用32天便完成梁场建设，并率先完成全线第一榀箱梁预制，创造了中国高铁建设新纪录；2016年，济青高铁项目从开工到架设第一孔箱梁仅用137天，刷新了高铁建设纪录。这些成绩都得益于模块化管理方式的有效运行。

管理更趋规范。作业组织模块化下设立的专业化公司和专业作业队形成了较稳定的基本施工队伍，在重点工程和关键工序上使用这些队伍，提升了企业的竞争力。此外，现场管控能力得到明显提升，在过去大包模式下，项目部现场管理不深入，导致安全质量不可控。如今通过落实现场作业标准的模块化管理，有利于人员配置、职能职权、管理机制的落实，实现了对施工现场的有效管控，全面提升了安全质量管理水平。近年来，公司未发生一起质量事故和一般及以上的安全责任事故。

效益更加显著。公司通过对项目部进行成本要素的集约管控和模块化管理，项目部对专业作业队采取工、料、机、现场经费承包责任制，专业作业队对工班实行工费计件承包，这种市场化运作方式，有力地激励了作业队伍和工班的积极性。同时，通过专业化人员配置、专业化施工管理、集约化资产经营、承包责任制落，有效实现了成本管控和资产的保值增值，提高了项目和企业的经济效益。近年来，公司施工生产能力稳步提升，货币存量、经营性现金流大幅提升，企业利润和职工收入逐年稳步增长。

公司专利工作总结篇5

关键词：烟草企业；财务管理

一、企业治理结构现状

我国烟草行业历经长期的自主式发展，形成了以省为单位的烟草市场的分割局面，这种局面的形成是历史长期发展的结果。目前，烟草行业已经完成的改革是将原有的省级卷烟工业企业的国有资产统一上拨，再由其统一下放，明确中国烟草总公司作为唯一的烟草国有资产出资人的地位。“工商分离”改革后，形成了工业生产和商业销售两条独立的管理流程。在卷烟工业环节，实行中国烟草总公司与经重组兼并后的地区卷烟工业企业的二级母子公司制，省级卷烟工业企业下属还有具备一定生产能力的大型卷烟厂或者是国际化的卷烟集团公司。在商业环节实行总公司与省级烟草公司、省级烟草公司与地市级烟草公司三级体制，总公司对省级烟草公司行使出资****利，省级烟草公司代表总公司对地市级烟草公司行使出资****利。

二、企业治理中的财务治理

公司的创立、生存与发展都离不开财务资本，公司治理结构的设计和安排以财务资本的保障为前提，公司治理机制的建立也依托于财务资本的提供。没有财务资本的投入，公司不可能作为一个经营主体存在下去，公司治理问题也就无从谈起。因此完善公司治理的过程及治理目标的实现离不开财务资本。公司治理结构的完善也离不开股权结构的调整。股权结构是指各种股权在公司中所占比重，其实质是有关不同财务资本所有者投入公司的财务资本的比例搭配问题，是通过财务资本的多元化安排来优化财务资本内部结构的问题。优化股权结构的根本目的是促使公司投资主体多元化和公司股份分散化，确保持有不同种类股份的股东之间形成合理的权力制衡和监督机制，推动企业决策民主化和科学化，从而提高公司治理效率。此外，广义上的公司治理目标是确保股东、职员，债权人及其他第三人和公共利益实现最大化，财务资本的不断增值和积累是实现这一目标的根本保证。

三、烟草企业的公司治理和财务治理

鉴于卷烟工业生产环节的重要性和复杂性，我们的集团组织结构分析主要集中在工业生产环节。对烟草集团内部改造的过程中，至关重要的一点是如何实现集团总部对整个系统的价值创造，也就是中国烟草总公司如何对它的各级下属发号施令能够产生最大的效用，同时下属之间积极配合充分发挥协同效应，从而提高核心竞争力。

结合中国的国情。在选择集团组织结构模型和设计组织架构时，必须要考虑到多个矛盾体的统一。一方面要考虑专卖专营和政企合一的特殊背景，另一方面也要坚持以市场导向为基础。一方面要对庞大的烟草系统实行统一领导和垂直管理。另一方面为了提高效率也要强化专业分工、鼓励内部竞争，也就是要将适度集权和有效分权统一起来。

(一)总部的职能定位

要实现集团总部的价值创造和功能建设，首先必须对集团总部的职能进行明晰准确的定位。战略管理、资源配置和交易协调管理与控制是总部的核心职能，企业制度和管理方式的设计与实施是总部的一般职能。其中，企业制度包括组织结构模式、决策权和经营权的配置、政策、规章和程序、企业文化等；管理方式包括预算与经营计划管理、风险控制和危机管理等。

(二)集团组织结构的类型

按照上述总部的职能定位和实施方式的不同，通常可以将集团组织模式分为：运营控制型、战略管控型和财务控制型。由于我国烟草生产企业存在以下特点：第一，产品结构是二到三个相互关联的多元化结构；第二，省级卷烟工业公司代表总公司对下级卷烟厂或者卷烟生产集团行使出资权；第三，行业改革正在进行中，试点的卷烟企业在现代公司制的管理模式上还不成熟。因此，笔者建议对中国烟草总公司定位于战略控制上，对集团组织模式采用战略管控型。战略管控模式的特征在于总部扮演着帮助核心业务和新兴业务的建立和开展，下属企业仅仅对被授权的部分职能行使决策权，除此之外的任何决策都必须通过总部。同时，下属企业一般作为利润中心，企业之间业务的关联度很高，集团总部的能力较强，对下属企业的实际控制力也很强。

(三)关键组织管理流程

公司专利工作总结篇6

[关键词]盐业体制改革；整体上市

[中图分类号]F832 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）30-0129-02

垄断行业改革是我国改革的重点，但这些年来进展不大，与预期有比较大的距离。以盐业企业为例，在我国，食用盐实行严格的专营政策，而两碱工业盐则放开，完全是市场竞争。我国现行盐业体制存在的政企不分、专营过度和行政垄断等诸多弊端。现有的盐业体制导致市场分割、产销分割，限制了企业和地区经济发展，不能发挥市场配置资源的作用，制约了整个盐行业的发展，已到了非改不可的地步。盐业体制改革已经被列入国家“十二五”期间专项改革规划，根据国家发改委课题组于2003年发表的《食盐专营利国利民》的观点，取消食盐专营应具备三个基本条件，即成熟的经营主体、成熟的消费者群体和有效的市场管理。但是如何真正打造全面推行盐业体制改革的外部条件，学术界鲜有研究。在打造成熟的经营主体的视角上，对盐行业进行整合是较为普遍的观点。余建川（2007）讨论了中国盐业的并购问题。他提出中国盐行业并购的战略思路和趋势主要包括同业并购──优势企业推进资本扩张；下游化工企业兼并盐业企业，形成产业链一体化；李进军（2005）通过对湖北省盐业总公司（湖北省盐务管理局）的案例研究，对湖北盐行业价值链的重组进行了比对分析。但上述分析都没有真正从实施细节进行有针对性的研究。

1 盐业体制改革的内容及对盐业集团的应对策略

我国盐业体制改革从2001年就已经开始推行，但直到2008年，不同部委提出过5次盐业体制改革方案，都因种种原因都没有形成最后的草案。2009年全国两会期间，全国人大《政府工作报告》提出了要加快盐业体制改革，两会结束之后，国家发改委体改司、工业和信息化部消费品司成立了盐业体制改革领导小组，开始起草相关盐业体制改革方案。虽然到目前为止盐业体制改革的具体方案及具体时间表均未确定，但具体改革内容主要将针对食盐专营制度，取消食盐专营制度，引入市场竞争，改革监管方式等内容。

针对上述改革内容，触及利益的涉及两大集团——盐业专营集团和盐业生产集团，尤其是盐业专营集团必然会影响到既得利益，从中盐集团2009年的净利润6亿元对比，食盐专营贡献的净利润为4.3亿元，占比达7成左右。但如果以保证专营体制提供的利益渠道为目的，对改革进行阻挠，对国家发展来看是短视行为。只有积极应对改革，研究未来发展路径，才是远见卓识。笔者认为盐业集团整体上市是应对改革的重要策略，其原因在于：①整体上市的融资效应会给盐业集团在体制改革后的转型期提供资金保障；②整体上市过程中的并购整合，可以提高盐业集团的产业结构，降低食盐高额利润后，保障企业的盈利空间；③整体上市后，将增加行业监管和市场监管，对于取消专营的食盐安全将提高监管力度；④整合后提高盐业集团应对竞争的能力，特别是国外资本进入后的竞争压力。

2 中盐集团整体上市案例分析

中盐公司公布的数据显示，在现有盐业体制下，中盐发展突飞猛进。从2003年到2009年的6年时间里，公司总资产从37亿元发展到310亿元，增长逾8倍；利润总额从8452万元翻升至6亿元，增长达7倍；盐产量从不足300万吨增加到1058万吨，增长2.6倍；盐化工产品从无到有，产量达400万吨。2011年年底，中盐的总资产规模发展到436亿元，盐的产量1462万吨，世界第二，主要化工产品产能1449万吨，涉及盐化、农用化肥及农药产品、精细化工等领域，部分产品进入世界和全国前列，食盐供应和配送覆盖国土面积37.85%。拥有全资、控股子公司47家，职工5.5万余人。中国盐业总公司在北京召开2013年度党委工作会议中，提出2013年是集团推动“朱雀”项目的关键一年，对整个中盐也是充满机遇和挑战的一年。因此中盐集团“朱雀”计划成为业界关注的焦点。其实“朱雀计划”就是中盐集团整体上市的策略方案。

2.1 选择整体上市路径

当前我国集团整体上市的模式主要有母公司直接整体上市，如中国银行、建设银行；新成立拟上市公司，集团资产整体注入上市，如中国中冶整体上市；多元业务分别上市模式，如南方汇通和中国南车的分别上市；借壳整体上市模式，如靖煤集团在2005年通过借壳ST长风特电实现整体上市；如果集团内部存在上市子公司，则采用母公司上市换股合并已上市公司模式，如TCL整体上市；上市公司向母公司非公开发行股票购买资产模式，如上海汽车向控股股东上海汽车集团股份有限公司（上汽股份）非公开发行327503万股，实现了上汽股份整车业务与资产整体上市；上市公司用现金以一定的价格收购母公司的主业资产或与上市公司业务相关联的资产，从而实现母公司主营业务与资产整体上市。中盐集团的整体上市经过了自下而上到自上而下的路径选择。中盐集团下属有2个上市公司兰太实业和南风化工，在实施整体上市战略之处，中盐集团选择了子公司增发收购母公司资产的模式，2011年7月，中盐集团子公司兰太实业定向增发8亿元用于收购中国盐业总公司旗下中盐吉兰泰盐化集团有限公司所属的吉兰泰碱厂和吉碱制钙有限公司100%股权。开启了子公司收购母公司资产的序幕。但经过实践与论证后中盐总公司否决了这一方案，2012年5月，兰太实业公告，中止非公开发行股票事项。同年5月中国盐业总公司与天津市长芦盐业总公司在天津签署全面合作框架协议。根据协议，双方除了共建天津南港化工新材料园区，共建食盐储备库和研发转化基地外，还将“共同参与发起设立中国盐业股份有限公司和申请首次公开发行股票并上市等方面开展全面合作。”标志着中盐总公司正式确定整体上市的路径——新成立股份有限公司，将集团资产逐步注入股份公司，以新公司IPO的方式实现整体上市。

2.2 提升整体上市公司的盈利质量

作为集团整体上市最主要的障碍就是盈利水平达不到上市要求，为此整体上市前的盈利水平准备是整体上市的关键。中盐总公司总经理茆庆国2011年曾在多个场合表示，切实提高盈利能力，顺利推进“朱雀”项目，是公司面临的最紧迫任务。正是在这样的激进推进之下，中盐总公司在2011年上半年总体经济效益指标尤其是归属于母公司的净利润指标未达到“朱雀”项目要求的情况下，全年则实现营收290.12亿元，净利润达到6.77亿元。2012年6月7日，南风化工将旗下江苏南风化工有限责任公司54%股权以5.02亿元的作价转让给实际控制人中国盐业总公司。江苏南风可算是南风化工的盈利主力，公司转让的目的很明显是为了提高中盐总公司的盈利指标，加速整体上市的步伐。

2.3 选择整体上市的资产包

进行集团的产权结构调整，划分出整体上市的资产包，放弃部分集团原有资产，优化资产结构是整体上市的必然要求。中盐集团在盐业体制改革后，其主要通过食盐专营的制度获取的超额利润必将削弱，未雨绸缪的规划未来资产构成是整体上市的必要准备工作。中盐总公司官方网站显示，该公司总资产规模发展已到437亿元，盐的产量超过1200万吨，形成盐化、无机化工、农化、精化、日化等产品系列。目前，中盐从事食盐专营业务的企业已有20家，并重组了内蒙古吉兰泰盐化有限公司、雅布赖盐化公司、湖南株洲化工集团、山西运城盐化局、安徽合肥红四方、江苏镇江盐化有限公司、常州化工厂，中盐已拥有全资、控股子公司46家。同时中盐也有计划地放弃部分不准备纳入整体上市范围的资产，2012年11月15日，国务院国资委下发的《关于中盐运城盐化集团有限公司国有股权无偿划转有关问题的批复》文件，同意将南风化工实际控制人中国盐业总公司持有的中盐运城盐化集团有限公司100%国有股权无偿划转给山西省运城市国资委。将已上市的南风化工资产剔除在拟整体上市的资产范围。从未来资产结构来看，盐化工资产恐怕将纳入中盐总公司整体上市的“资产包”之中。公开资料显示，2011年中盐总公司的盐化工板块产量达到900万吨，制盐与盐化工企业创造的利润首次超过食盐批发企业。

显然，在实施整体上市策略的过程中，盐业集团还有很长的道路需要探索，应该夯实基础，切实提高盈利，在基于对体制改革后的发展趋势进行科学分析后，不仅要将整体上市作为融资的方式，而应要转变经营方式，优化产业结构的契机，为未来的发展进行长远规划。

参考文献：

[1]余建川.中国盐行业的并购研究[D].成都：西南财经大学EMBA学位论文，2007.

[2]李福祥，王媛媛.国有企业整体上市模式比较分析[J].西北师范大学学报，2011（6）.

[3]雷长春，徐晓红.入世与中国盐业发展战略研究——关于盐行业体制改革的再思考[J].中国井矿盐，2004（1）.

公司专利工作总结篇7

房地产企业作为资金密集型行业对人才的综合素质要求越来越高,千百家企业皆以各自招数吸纳人才蓄劲,人才的流动与竞争、危机摆在面前,绩效考核已愈来愈成为一个热点话题。对一个组织来说,完善的绩效管理有助于组织和员工个体实现双赢。本文以T公司为样本,利用先进的绩效管理学理论——BSC(平衡计分卡)对该企业绩效考核体系进行设计,打破了传统企业只注重财务指标的业绩管理方法、只注重衡量过去发生的工作结果,而忽视组织前瞻性的投资,通过该体系的设计使各部门以及员工在全方位的考核视角下关注企业长远发展,有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动,利于员工的学习成长和核心能力的培养,实现企业长远发展的目的。

二、绩效管理的一般理论及其发展概况

绩效管理是指为了实现企业长期目标,根据特定的目的、程序,按照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,对组织内部成员个体或分支群体的具体工作行为、工作气象面貌、已经实现的劳动成果、以及综合素质的全面监测、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断挖掘其潜力、改善内部的成员及分支群体的工作面貌及状态,不断地科学合理的提升组织整体工作效率以及效益的过程。绩效管理的发展主要与人力资源管理的发展密切结合。人力资源管理的理论发源于西方发达国家,它是现代社会化大生产的发展和市场经济高度发达的产物。随着日益增强的竞争氛围和知识经济时代的兴起,全球企业界对人力资源管理越来越关注,人力资源的管理逐渐从以前传统的管理模式蜕变,走向以评估考核为基础的能力主义管理路线。

三、公司绩效管理的原状及存在的问题

(一)T公司现状

2011年以前T公司的绩效管理重点在于突出业绩导向,引导员工以追求公司经济效益最大化为第一要务,在一定程度上忽视了长效管理。随着国家对房地产行业宏观调控的开始,公司的长远科学发展被提上重要的日程。2011年上半年政府对房地产市场的调控力度加大,西安房地产市场开始萎缩,该公司深受宏观调控的影响。公司开始调整战略,以开拓市场为导向,公司领导开始关注企业的长期发展,认为必须适时引进一种先进的管理工具。在考察比较之后,决定引入BSC项目。2011年初,公司组建BSC管理项目小组,开始建立绩效考核体系和战略管理体系。T公司目前的绩效管理体系是参照T股份公司的目标考核办法执行的。在设置时遵循的原则是:突出业绩导向,引导销售员工以追求公司经济效益最大化为第一要务；责任权利对应,建立一级监督一级、一级对一级负责的责任制；对于考核对象,按照其不同职能部门,以及不同职务岗位的特点,分别确定考核内容和考核方法。

(二)T公司绩效管理存在的主要问题

1、T公司与平级公司间协同效率较低

2、公司内部部分员工推诿工作

3、部分员工钻绩效管理制度漏洞

4、员工对绩效管理考核满意度不高

5、部分员工工作绩效较低

(三)T公司绩效管理制度问题分析

1、平级公司之间职能不清

2、岗位设置没有与公司发展战略结合

3、个别基础管理业务流程没有标准化

4、绩效考核制度没有得到员工认可

5、缺乏系统的人力资源管理制度

四、基于平衡计分卡的公司绩效管理体系优化设计

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡,其评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相联,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。T公司为了解决绩效低下等一系列问题,确立了将员工工作与公司发展战略相结合的绩效体系优化方向,进一步明确责权利,提升公司整理运营效率。

(一)公司架构优化

由于组织架构调整涉及到公司总经理办公室成员管理权限的重新划分；主管营销策划的副总经理、销售部销售总监(销售部经理)、销售秘书岗、行政人事部综合文秘岗岗位新设等敏感问题,因此在组织架构调整前必须进行充分的分析,了解实行组织架构调整的难度及可行性。因为目前实施组织架构调整工作还存在着人力资源、总公司编制、相关人员安置等现实问题,因此T公司进行组织架构调整考虑分步进行,首先进行相关岗位的设置对人力编制进行合理调配,尽快对关系到公司业务发展的营销策划副总岗位优先配置人员；其他的空缺岗位可以根据工作重要程度和公司人力编制情况由行政人事部进行调整。为了减轻主管销售副总报告的工作压力,有利于不同项目之间的咨询调配,在销售副总和各销售项目之间增设销售部经理,由销售经理完成各项目日常销售业务的监督、协调等事务性工作。为了更加符合公司发展战略,将营销策划部撤销,重新成立品牌推广部,涵盖原来营销策划部的部分职责,新增了新业务的拓展和创新等品牌推广的新职能。新成立市场信息部,主要负责市场信息获取采集、研究管理,为公司领导及其他部门提供全面完善的市场信息。为了便于营销策划部门与销售一线之间的沟通、协调,更好的体现营销策划为项目销售服务的目标,增设副总经理岗位,主管营销策划部、市场信息部与销售服务部,一方面使营销策划部有专人负责进行决策,提高了决策效率；另一方面也减轻了总经理的工作负担,使其将主要精力放在公司的各个项目同总公司协调,以及公司内部的人力资源管理、财务管理上。

(二)岗位评价体系优化

1、内容优化。对被评估岗位主要分四部分要素内容进行评价:

(1)责任因素:主要包含销售任务责任、成本控制责任、指导监督责任、内外部协调责任、工作结果责任、组织人事责任、法律上的责任、决策的层次；

(2)知识技能因素:最低学历要求、知识多样性、工作复杂性、管理能力、综合能力；

(3)努力程度因素:工作压力、精力集中程度、创新与开拓、工作均衡性；

(4)工作环境因素:工作时间特征、环境舒适性。岗位评价主要考虑的评价因素就是销售任务达成因素和管理责任因素,因此负有管理责任的管理层的岗位评价分值较高,也显示了管理层在整个公司的业务发展中具有重要的作用,尤其是销售一线的中层管理者—销售部经理,既肩负着在控制费用成本前提下圆满完成公司销售任务的重任,同时也具有指导和培养公司核心人才梯队的职责。

2、流程优化。在进行岗位评估时,参照以下的流程:步骤一、梳理岗位职责,明确岗位说明书:清晰的岗位界定、完善合理的岗位说明书是岗位评价的基础和前提。通过对调查问卷、人员访谈记录以及公司提供资料的分析研究,首先为公司制订一套比较合理、完善的岗位说明书。在此基础上组织这次岗位评价。步骤二、选择确定评估方法:本次的岗位评估选择评分法作为评估方法。步骤三、成立专家小组:专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。组建的专家小组从构成来看,高层2人,中层8人,员工1人,共11人,分别来自总经理室、总经理办公室(行政人事部)、计划财务部、销售部、销售服务部、按揭中心、营销策划部。本次岗位评价工作之所以选择公司的全部高层、中层管理者作为专家,参与评价活动,一方面是为了借助各位专家在房地产行业及T公司多年来积累的工作经验,能够更加全面准确对每个工作岗位进行准确地、科学地评价；另一方面也是为了让各位部门经理了解其他部门的岗位职责,方便未来工作中的相互配合,最后也是希望通过岗位评价活动再对各部门的岗位职责进行一次梳理、修改和完善,因此专家组的构成包括了全部中、高层干部。步骤四、专家组培训:评估前,为统一评估标准,保证评估结果的公正性、公平性和科学性。需要在正式打分前对所有评估专家进行培训。比如介绍了岗位评价的意义,强调岗位评估的原则,将所采用的评估方法、评价时的技巧与注意事项等等。步骤五、专家评估打分:评估专家按照评估方法的要求客观评价每个岗位,对每个岗位进行评估打分。在评估时坚持“对岗不对人”的原则。步骤六、分值统计和结果修正:即使经过培训,评估时也常常会发生专家之间意见背离较大的情况,大多是由于专家对评估的标准、原则存在理解差异造成的。因此最终的评估结果需要咨询顾问小组进行调整。步骤七、公司领导对评估结果适当进行微调:任何评估方法都有其自身解决不了的问题,会存在种种缺点。因此,必须由公司的领导依据公司的实际情况对评估结果进行微调。步骤八、评价结果形成。

五、优化方案的实施

(一)逐级宣讲培训绩效管理制度

1、公司的高层领导应该高度重视

2、在推行绩效管理体系前要进行广泛深入的宣讲工作

(二)基于平衡计分卡确定绩效考核内容

(三)绩效评价流程

1、员工自评。月末时,被考核人按照自己在当月每项工作目标的实际完成数量与质量及效果、实际工作精神面貌及状态,参考工作评价标准实事求是的填写《绩效考核直接上级评分表》中列示的工作完成情况自评部分。

2、他方评价。在本轮评价过程中,为了较好的实现工作绩效管理初衷,直接上级就工作绩效实现情况与被考核人面对面坦诚谈论,共同讨论绩效管理考核任务目标的完成情况,总结出成绩与不足,取得一致评价意见,在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。之后就可以结合公司的工作目标一起讨论确定下一季度的奋斗指标、工作计划,也可以组织部门会议进行讨论,对于需要配合协作的工作统筹安排,对于需要其他部门支持配合的工作项目也需要及时提出要求,以利于各部门综合考虑工作安排,以免由于沟通不畅、配合不到位影响工作进度。

3、评价审批。行政人事部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

(四)绩效考核的申诉及其处理

在考评结果公布后,被考核人如若对自己的考核结果还不甚清楚或者认为没有符合事实状况而产生异议,可以口头沟通并以书面记叙形式向公司的行政人事部申诉。公司的考核管理委员会负责员工绩效管理考核申诉的最终评判,行政人事部负责接待申诉事务。行政人事部接到员工申诉后,应及时判断是否受理,最长时间不超过三个工作日。对于没有具体事实依据的申诉事项,或者只是道听途说、个人判断认定的申诉不予受理,同时应讲明原因引导员工正确认识对待绩效管理考核结果。

六、结论

本文通过绩效考核指标的设计与实施,促使本房地产营销企业内部考核不再仅仅依靠一系列滞后的财务指标进行业绩评价,而是为公司战略衡量和管理系统提供了构架并且兼顾了财务目标的业绩驱动因素,使公司在追求财务结果的同时,将主要精力转移至为了未来的成长而培养能力、提升品质和获得无形资产的过程,使企业通过内部管理制度的不断完善进而提升整体竞争力,特别是在实现可持续发展方面具有一定的现实意义。

公司专利工作总结篇8

论文摘要:近几年随看城市化的进程，快速发展，带动了墓拙产业的兴起，时我们建筑产业是一个机遇也足一个挑战，要求我们要有断的总承包管理模式，运用及推广总承包管理模式。总承包施工管理中，将充分总结本会司与借鉴国外总承包会司的成功经脸，并形成一套朴学合理的管理方式，发挥总承包商服务、协调、管理和技制职能，就工程的质量、工期、投资、安全、文明施工等对业主总负责。使施工企业更能适应现代市场的需求。

随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。

1、工程总承包管理模式

(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。

(2)专业施工保障体系。

总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。

(3)优势互补的社会协力集团。

总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。

2、管理原则

施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。

3、管理方式

总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。

4、配合措施

(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。

成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。

5、结语