公司财务控制范文
时间：2023-12-01 11:28:01
公司财务控制范文第1篇
集团公司的财务控制是集团实施有效控制的基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产经营权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制的目标是实现企业财务价值最大化，它不应仅仅指传统上的控制一个企业财务活动的合规性和有效性，更应致力于将企业资源加以整合优化，从而使资源配置达到最佳，即资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标。
一、集团公司财务控制的概述
1.集团公司财务控制的涵义
集团公司是在现代企业高度发展基础上形成的以一个或若干个大型企业为核心，以资本为主要联结纽带，以共享资源、产品、技术及管理为依托，由一批具有共同利益，并在某种程度上受到核心企业影响的多个企业法人组织形成的一个稳定的多层次经济组织，是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物。进入20世纪90年代以后，集团公司依照《公司法》进行规范并积极探索建立起母子公司体制。其中，母公司作为整个集团发展目标制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身简单的商品经营，更为重要的在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的经营发展，使整个集团公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，以实现利润最大化目标。
企业集团母公司对子公司的控制属于法人对法人的监控，具体包括股权、财务、销售、人事和制度控制等方面，其中，财务控制是非常重要的方面。结合集团公司的特征，可将集团公司的财务控制涵义概括为：母公司通过拥有子公司的股权，根据有关法规、制度和各种标准，以察看、检查、分析、控制子公司有关重大财务活动（包括筹资，投资及收益分配等活动）与行为的方式，促使子公司按照行为规范去活动。
2.集团公司实施财务控制的必要性
（1）实现集团公司理财目标的需要。企业理财目标是企业理财活动所要达到的目的，是评价企业财务活动是否合理的标准。财务活动的内容随环境的变化而变化，相应的理财目标也必然发生变化。就集团公司来讲，当每个成员企业在追求财富最大化时，其整体财富未必得到最大程度地实现。因此，在确定每个成员企业的理财目标时，要考虑到集团公司的整体利益，处理好局部利益与全局利益的关系。
（2）保证集团战略决策顺利实施的需要。战略决策是集团公司的重要职能之一。集团公司资源与市场优势的生成，并非直接等同于各个成员企业各自资源与市场能力的简单相加，而更主要的是来自于彼此间在共同利益目标下聚合运行的协同性与有序性。集团公司能否生存并不断得以发展，最为关键的是集团总部及其所集合起来的成员企业从整体上能否形成一个思路明确、具有强大的未来增长潜力的产业发展主线。通过财务监控，可促使各成员企业服从集团战略决策的需要，顾全大局，并确保这种变化所需的较强大的财力支持。否则，无论战略决策如何英明，也只能是“空中楼阁”，无法顺利实施。
（3）保证财务信息高质量的需要。集团母公司和子公司之间存在着信息不对称。一般而言，母公司处于信息劣势，子公司处于信息优势；母公司的目标是使整个集团公司股东财富最大化，子公司的目标可能是自己的利润最大化。这种信息的不对称和目标的相对不同，可能会使子公司因眼前利益而扭曲会计信息，从而达到操纵收益的目的，出现这种状况必然会对母公司的经营决策产生不利影响。所以，母公司必须利用财务控制作为强有力的武器，通过制订一套完善的财务信息标准制度，对子公司进行严格规范，增加其财务状况的明晰化、透明化，坚决杜绝任何欺骗行为，从而确保母公司在准确的财务信息基础上做出战略部署，并协助子公司进行财务管理，达到“双赢”的效果。
（4）保证集团公司对下属企业进行业绩考核的科学性和正确性的需要。从集团管理的角度出发，母公司对其所投资的子公司进行业绩考核是十分重要和必要的，考核的科学性和正确性更直接影响到整个集团激励机制的有效运行。因此集团公司建立一套公正、公平、科学合理的考核体系和方法就显得十分重要了，而这套体系与方法的建立主要依赖于财务控制。
（5）防范集团公司的财务风险的需要。在集团公司的财务管理实践中，由集团母公司对子公司的贷款进行担保，或由集团母公司统一借贷资金给子公司使用并负责统一还贷的做法是很多的。在资金的借贷过程中，集团公司和子公司无疑都存在着财务风险，如何防范、控制整个集团的财务风险是集团财务部门的重要职责，建立实施科学的企业集团财务控制体系是防范、控制整个集团财务风险的有力手段。
可见，集团公司的财务控制在集团公司经济发展过程中占有举足轻重的地位，也是集团财务管理不可缺少的组成部分，是确保集团公司整体利益实现的必要手段，对整个集团公司的发展有着重要的意义。
二、集团公司财务控制模式的类型及我国的选择
集团内复杂的产权关系、多元的财务主体等特征，比非集团企业的财务控制难度更大，因此，设计一套独特的适合集团公司的控制模式就成为必然。设计的核心问题是如何处理好母公司和子公司之间的关系，也就是在集权和分权、控制和激励之间取得一个最佳的权衡点。笔者认为，集团公司对子公司的控制模式，按管理权限的集中程度大体可分为三种：
1.集权型。所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。集权制的优点在于：由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促进集团整体政策目标的贯彻与实施；最大限度地发挥集团公司各项资源的复合优势，集中力量，达到集团公司的整体目标；避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。但集权制的缺点也很明显，集权管理总部必须具有极高的素质与能力，能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误；财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；信息传递时间过长，可能延误决策时机。缺乏对市场的应变能力与灵活性，常常会出现“一统就死”的局面。
2.分权型。分权制是指对大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。其主要特征可以概括为：“搞活主线，放开附线，分级决策，集团管理”。集团母公司对子公司在财务上充分放权，子公司自行掌握财务管理权与决策权，集投资中心、利润中心和成本中心于一身。集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大财务决策，母公司几乎放弃了财务控制的权力。这种绝对分权的管理体制缺乏协调管理，事实上置集团于一个较松散的处境，无法发挥集团的整体优势，内部企业“诸侯现象”严重，现已较少采用。
3.混合型。即适度的集权与适度的分权相结合的一种较为成熟的财务管理体制，决策机构和执行机构各行其职，分别掌握不同层次和性质的决策权限。这种体制既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，能够适应集团公司组织规模扩大，信息中心下移的发展趋势，因而成为许多企业集团财务管理体制所追求的目标，也是目前国际上大公司管理体制的主流形式。百事集团实施就是一个典型的混合型模式。
从以上对集团公司各控制模式的分析中我们可以看出，集团公司进行财务控制应贯彻集权与分权相结合的原则，绝对的集权和分权在现实中都是不可取的。我国的集团公司，要选择有中国特色的社会主义集团公司财务控制模式。目前，我国现阶段大多数集团公司处于生命周期中成长的初级阶段，现阶段集团公司的战略应该是稳健中求发展，建立起集权为主，分权为辅的财务管理和财务控制机制，待集团公司理顺一切关系制度后过渡到较为成熟的阶段，再适当增大分权的力度。
三、目前集团公司财务控制发展中存在的主要问题
集团公司作为一种企业组织形式，在资本主义各国起步较早，不仅大多数已经具有相当规模，领域跨越生产业和国界，而且在世界经济舞台上扮演着举足轻重的角色，有着许多宝贵的经营管理经验值得借鉴。
在我国，集团公司始发于20世纪80年代的横向经济联合，经过20多年的艰苦探索，随着股份制改革的进一步深化而不断扩张发展，逐步建立起以资本为主要纽带、以现代企业制度为基础的母子公司体制，集团公司内涵发生了实质性的变化，摒弃了集团公司内部的行政关系，为集团公司内部增强凝聚力、实行统一的发展战略奠定了现实基础。目前，集团公司在我国经济总量中已经占有重要地位，在为国家国民经济收入做出重大贡献的同时，其功能建设也不断得到加强，整体素质和竞争力、适应市场的能力也都不断得到提高，逐步实现了政企分开，壮大了企业经济实力，涌现出了像联想、康佳、TCL等一批民族工业的“领头军”。
尽管集团公司的发展总体上比较顺利，但从总体上来看，大多数企业尚处于成长的初级阶段，集团公司管理水平的提高明显滞后于其组建速度，发展贪多图快，管理经营尚带有一定的行政色彩等问题仍普遍存在，与那些已发展规范化、成熟化的国际跨国集团相比还存在很大差距，急需迎头赶上，尤其在我国加入WTO后，中国企业集团很可能会面临着被“松绑”的跨国集团挤垮的局面。
目前集团公司发展中存在的问题主要表现在以下几个方面：
1.集团公司的产权控制不到位。目前，集团公司大多都建立了现代企业制度和必要的法人治理机构，由于传统管理体制的影响根深蒂固，加之企业发展时期各项配套措施的不健全以及各种利益主体的相悖，使得集团公司在行使财务控制权能时，免不了会发生一些碰撞。
2.集团公司没有健全的运行机制，财务监控不完善，财务政策缺乏一体性。有效的财务监控应形成一种健全的运行机制，由于集团公司规模巨大、管理层次多、利益关系复杂，因此，集团公司的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策。而目前一些集团公司本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，缺乏全过程的财务监控，监管不到位，监督力度不足。此外，集团公司不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，下属子公司各自为政，追求局部最优而损害集团的整体利益，出现了投资效益下降、举债规模失控等现象，弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。
3.职能不清，机构庞大，管理链条过长。一些集团公司依据计划行政体制设置机构，根据法律行政关系进行多层管理控制，下属子公司对应设置机构，职能机构间职责不清，管理链条仍显得过长。因此，如何合理设置组织机构，优化业务流程，使财务控制更好地服务于集团的发展，是我们在考虑集团公司财务控制问题时需要认真思索的。
4.激励机制不完善，子公司缺乏活力。在集团公司内部，所有权与控制权出现了分离，掌握所有权的出资者将公司的日常经济管理委托给管理者，由于管理者和出资者在目标函数上的差异，产生了成本，从而影响了企业的效率，因此，应该通过使管理者承担部分风险（如持有一定量的股份）的方式来约束其行为，达到与委托人的激励相容。可见，激励机制是解决委托-问题，完善财务控制的必要手段。但我国由于历史、经济、政治等方面的原因，目前的激励机制很不完善。经营者的利益还未能与子公司及员工利益真正结合起来，还未能与企业经济效益真正挂起钩来，缺乏有力的激励约束机制，从而影响了其才能的真正发挥。下属子公司集权管理没有积极性，组织不够灵活，应变能力差。
5.财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。许多集团公司在事前决策形成之后，对于进一步的财务管理工作，往往止于年度利润规划。他们满足于制订出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标，而没有进一步将决策具体化，编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。
公司财务控制范文第2篇
（一）财务控制模式分类
建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。
1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。
3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。
企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
（二）企业集团全方位财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。
二、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题
（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应
企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。
（二）集团内部财务关系不合理
部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。
相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。
因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。
三、建立企业集团全方位财务控制体系
（一）财务控制模式的选择
财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。
1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。
2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已
发展成熟的集团公司或规模较小的子公司应选择集权与分权结合式财务管理模式。
3.在成员企业对母公司财务战略影响的重要程度上：对于那些与集团核心产业联系密切，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司选择相对集权控制；对于那些具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度集中的控制与管理；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务关系一般，影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，采用分权型的管理体制较合适。
（二）建立全方位财务控制体系的步骤
全方位财务控制就是指依据财务预算和有关制度，对企业所有财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。企业集团在建立全方位财务控制管理体系前，首先需要确定财务管理控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织。如建立健全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系，完善全面预算制度，设立内部财务结算中心，完善内部财务控制制度，实行定期或不定期内部财务审核等。其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。最后，一个全方位的财务控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制三个连贯的过程，是否采取财务关键点控制还是过程控制，往往由不同阶段的企业经营过程来决定。
四、建立全方位财务控制体系的两个要点
（一）财务控制要与战略控制相结合
财务控制完成了企业集团内部控制操作层面的任务，还应与企业集团战略性控制相结合。企业集团的总体设计和规划构成集团的发展战略，按照企业集团发展的战略控制，企业集团始终不偏离发展的大方向。而财务控制为企业集团控制提供了基本的信息资料，它以利润为目标，关心成本收益等短期可度量的财务信息，按照固定的程序相对稳定地进行。在不同的发展时期，企业集团将会采取不同的经营战略和相应的财务战略，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为，这时要结合企业集团的长期生存发展目标，综合考虑企业内外部环境，兼容长短期目标，将全局观念、长远观念、整体观念等深入贯彻到财务控制中，以加强组织和业务的灵活性，保持企业集团的市场竞争力。
（二）财务控制要与会计控制相结合
财务控制与会计控制是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。财务控制的职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，关注现金收支流量活动，编制预算是其重要方法。会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况、编制报告、对内外提供会计信息等，侧重于业务活动的合法性，如会计控制关注对现金收支等活动是否合法。企业集团财务控制与会计控制相结合，才能实现全方位财务控制管理的长效性。
全方位财务控制不仅对企业集团经营活动进行全过程的监控，而且能对经营成果作合理的评价，全方位财务控制体系是企业集团发展的“软基础”。企业集团要确保财务控制系统能良好地运转，并在实践中不断完善，需要将企业集团的整体规划及战略目标分解、贯彻到具体的财务管理工作中，改善母公司与子公司的内部控制系统，强化预算管理，重视评价、执行、纠正情况，从而提高企业集团的科学管理水平，防范经营风险，提高企业集团整体经济效益。
参考文献
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摘要：文章通过分析现阶段部分企业集团在财务管理及控制中存在的主要问题，指出建立全方位财务控制管理体系的重要性；进一步从全方位财务控制及模式的角度，分析了建立全方位财务控制体系中的控制模式选择、步骤，最后从财务控制与战略控制、会计控制相结合的两个要点，补充说明了建立全方位财务控制体系能够增强企业集团防范风险的能力，提高企业集团的规模经济效益。
公司财务控制范文第3篇
摘 要 随着企业集团规模的不断扩张，企业内部的管理制度以及管理措施也逐渐暴露出其在公司管理过程中的缺点和不足。在资本管理方面更是如此，有些集团企业没有经过调查和研究就进行了盲目的投资行为，有些集团企业在投资后没有进行科学合理的控制和管理，这就造成了企业的利润上出现了下滑甚至亏损的现象。所以，对公司财务进行科学合理的控制，建立一套高水平、高效率的财务控制体系变得越来越重要。本文对集团企业在财务控制中出现的问题、出现问题的原因以及解决措施进行了浅层次的分析和探究。希望这些研究结果能给相关人士以有益建议和启发。
关键词 集团公司 财务 控制 问题以及措施
一、集团公司财务控制的内容和意义
财务控制指的是为了确保集团公司达到预期的商业目标而实施的对资金投入和收益过程以及结构的衡量和校正。财务控制主要包括对组织规划的控制、对授权批准的控制、对财务制度的控制、对财务风险的控制、对预算的控制、对成本的控制以及对审计的控制等等各方面的内容。它是一个复杂的、有计划的对资金的管理和控制过程。
集团公司对财务的控制主要是想实现公司长久盈利的目标和目的。对财务进行有效的控制和管理有利于帮助集团企业实现公司的经营方针和目标，使公司的经营实现可持续发展，从而造福于公司的员工。此外，集团公司对财务的有效控制和管理可以减少公司资产流失的现象，保障公司的资产的完整性和安全性。在对财务进行有效控制和管理的过程中，可以有效的减少公司信息掺假、泄露的现象，可以保持公司业务经营信息的完整性和真实性。
二、目前集团公司财务控制中存在的问题及原因分析
从原因角度来讲，目前，集团公司在财务控制中出现的问题主要有以下几个方面：
1．对财务战略的把控有些无力，使得财务控制环节的力度有些薄弱
很多企业的领导人对公司财务战略的制定不管不问，对财务战略具体的操作过程更是没有给与相应的关注。另外，企业控制者在执行财务战略时会由于各种人为因素的干扰而使得整个财务控制过程缺少相关人员以及部门的监控，使得财务控制系统缺乏科学依据和考核标准。企业领导人对财务战略的错误指导也是导致财务控制不到位的一个重要因素。而且在财务控制这个环节，我国集团企业大多数都采用事后修补措施的方法，而不是事前的未雨绸缪。
2．财务管理人员的控制与管理意识以及责任意识薄弱，对财务风险的认识比较浅薄
由于财务管理人员没有相当的财务风险意识，没有深刻认识到财务风险的所在，在国内有很多这样由于风险意识薄弱而导致的财务管理失控，公司效益下降的情况。在发生相关风险的事故时，财务管理人员没有及时的向公司董事会汇报，从而失去了董事会监控财务控制系统的良好时机。另外，就是由于财务管理人员本身素质偏低，缺乏前瞻性、警惕性和长远的眼光，更缺乏危机事件处理的反应能力和应变能力。
3．集团公司中的监督力度不强，审计程序不合理
在财务的合约签订方面，集团公司的签约人没有注意到合约中的隐形规定，导致在财务方面的审计程序出现错误，最终使集团公司遭受经济上的巨大损失。所以，在集团公司中审计和监督环节和部门是必不可少的，它在关键时刻会关系到公司的生死存亡，它牵涉到企业全体员工的工作以及企业的可持续发展的各个方面，一定要严格把关，增强每位员工对公司财务控制的风险和危机意识。
4．集团公司忽视了对领导团队内部以及母公司内部部门的管控，过于强调外部控制环节
我国集团公司大部分都看不到公司领导层面团队内部的各种监督以及审计环节的重要性，只把公司的财务控制放在外部的子公司身上，缺乏集团内部控制规范和内部审计要求。集团公司要制定好统一的标准和规范，对公司财务系统进行科学、规范的控制，既要运用外部控制，也要注意到内部的审计和监督。
5．利用关联进行交易造假的现象频繁发生
导致集团公司财务失控的一大因素就是很多子公司都利用其与企业集团之间的存在的虚假的关联交易，进行财务的挪动，从而导致整个公司的财务出现亏空和失衡。还有些集团公司的法人母子公司经营者出现逆向选择，或是出现了逃税行为。还有些集团企业为了维护和维持自己存在严重的资金问题的子公司而私自挪用集团公司的资金，导致了公司整体财务出现严重的失控现象。
三、加强集团公司财务控制的措施
1．集团公司的领导层一定要加强公司运营的总体控制。做为集团企业的领导者，必须要充分认识到和正视公司财务控制系统的重要性，提高财务风险意识。做为集团公司的高层领导要从整体角度出发，制定好整个公司的财政控制规范和监督审计制度。制定好整个公司的财务战略。财务战略是集团公司整体战略的组成部分，与公司的发展密不可分。财务控制战略内容的制定一定要随着环境的变化而变化，企业在不同的发展阶段，就要进行不同的财务控制措施。制定大的财务控制原则，让经营者也在各项事件操作和执行的过程中能够做到有规范可依。只有领导层拥有超前的风险识别能力、公司发展战略制定能力以及公司运营过程总体把控能力，整个公司的具体财务控制工作效率和水平才会到达一个更高的层次和水平。
2．集团公司要加强公司治理结构和财务组织控制。所谓公司的治理结构指的是公司的所有者和经营者权责利的规定和安排，这种规定和安排是以制度的方式进行的。首先，要建立起一支专业化的董事会制度，让股东大会、董事会、监事会充分发挥其对企业经营部门的监督作用，让经营者的行为受到相应监督部门的监督和限制。其次，要建立独立的董事制度。独立的董事会制度简单来讲就是要求董事会要做到独立和懂事两点，要明确自己的职责，保证能够为自己的行为负责。最后，要积极培育经理人才，做为经理市场的后续人才。我们要学习西方国家的经理市场的作法，一方面让原有的经理时刻要有危机感，以促进他们不断的学习和进步以应对新人的挑战。另一个方面给有能力和发展潜力的新人一定的晋升机会，对他们形成一种激励和约束。经理市场的培育能够保证企业集团的经理层次越来越高，人才质量越来越高。
3．集团公司要加强重大事项控制。集团公司如果建立起了凡属于重大资本和财务事项报批制度就可以保证整个集团发展战略目标的实现和经营管理的安全，顺利的规避市场风险。对于重大资本和财务事项，集团公司要制定出相对详细的规定。例如：在集团做出重大的投融资决策时，要把握住此项目是否符合集团战略发展规划和该公司的经营目标和风格定位；集团公司针对担保事项要建立起严格的管理制度和责任追究制度，除非由集团已经批准，否则集团所属企业不得对外担保；按照先核实损失，再追求相应责任的顺序对危害公司财务安全的行为进行处罚。
4．集团公司要加强预算控制，对财务进行有效的控制。预算的制定一定要根据集团的发展目标以及公司目前发展的真实情况。只有根据集团企业自身的发展规模以及组织结构的特点等进行相应的预算控制，才能使公司的财务控制工作进行的有条不紊。在规模较大的情况下，企业可设置专门的预算管理委员会，反之，则可以交由经理办公会或经营班子成员来进行预算工作。在预算制定和控制的过程中一定要根据实际情况的变化而变化，有一定的缓冲空间。
5．集团公司要加强财务制度控制。制定严格统一的财务控制制度，及时的纠正财务控制工作中出现的错误和偏差。此外，在财务控制的工作中，一定要善于总结工作经验，吸取工作教训，对控制的错误进行及时的修正。在财务战略执行结果与控制标准之间出现偏差时，则应该从两个方面进行纠正：第一个是对财务控制的控制标准进行纠正。另一个就是对财务控制工作中的各种行为进行控制，用激励或惩罚的措施来纠正执行者的操作行为，以使控制结果尽量的接近标准的结果，减少偏差。
6．集团公司要加强对财务风险的控制。财务风险控制指的是要尽可能的防止和避免各种阻碍企业实现其经营目标的各种财务风险。这些风险的存在使得企业的发展产生很多不确定因素，这些因素很可能就是导致企业破产倒闭的关键因素。所以企业财务控制工作人员一定要增强财务风险意识，在进行各种预算以及决策时，要尽可能的规避这些风险。当风险真正发生时，也要采取各种手段，帮助企业渡过难关。此外，财务控制和管理人员一定要做好大胆面对各种风险的良好心理准备，防止出现风险出现时的慌乱局面。
四、结束语
企业财务控制问题关系到一个集团公司的生死存亡，所以此问题不可小觑。但是财务控制问题不仅仅是个理论问题，它更大程度上说是一个实际操作问题。在公司不断发展的过程中，企业财务的控制也一定要根据实际环境的变化而相应的做出调整和变化，公司的组织结构、控制方式以及控制重点也要不断的做出调整和重新设计，以制定出高水平、高效率的财务控制系统，提高公司的整体工作效率和效益。
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公司财务控制范文第4篇
笔者认为集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。
一、财务人员控制系统
提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式：
(一)委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。
(二)指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门命令。
(三)监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自，母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。
上述三种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。
二、财务制度控制系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。
关于财务制度的基础构成，此处不再详细阐述，需要注意的是：
集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。
三、财务目标控制系统
为实现集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统，包括：
(一)财务目标评价系统
财务目标评价系统，是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。集团母公司的财务目标确定后，便可按照目标管理的办法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标控制，以确保集团公司整体目标的实现。
(二)资金控制系统
包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。
1.现金控制系统。对大中型企业集团而言，设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户；内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息；母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。
2.筹资控制系统。在集权管理模式下，母公司和各子公司的对外筹资，由内部银行统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；在分权管理模式下，子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存人内部银行。筹资控制系统的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。
3.投资控制系统。在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。
(三)收益控制系统
集团公司收益是指集团公司整体的会计利润，它是母公司和各子公司收入与成本配比的结果。集团母子公司的收益控制，主要是通过制定统一的会计政策和实施盈余管理策略来实现。
1.统一会计政策
为保证收益质量，集团公司不仅要选用恰当的会计政策，而且要求母公司与各层次子公司所选用的会计政策应该达到一致。
2.盈余管理策略
盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵，它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程序上进行控制，其主要手段是选用适当的会计政策，通过对企业生产经营活动的调控和关联交易等方式，目的是通过节税等形式实现集团公司整体收益的最大化。
四、财务信息控制系统
集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容：
(一)财务信息报告制度
母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。
(二)内部审计制度
集团母公司应设立内部审计部门，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计。一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。
(三)财务网络电算化
计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。其优点主要体现在：1.记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性；2.各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度；3.主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。
公司财务控制范文第5篇
（一）各级主要管理者对财务控制的观念存在误区
总体上来看，我国相当一部分集团公司是从以前的国有企业改革而来。所以从某种程度上来说，总公司与下属公司之间本质上来说就是资金产权关系。这就导致了相关的管理者对财务控制会潜意识或者说主动的从历史的角度去出发、认知、思考。就这忽略了当前房地产集团公司自身的特点与实际情况。从而导致错误的认知。另一方面是由于当前的下属机构可能更多的是从自己的实际利益去出发，而忽略了整体的利益，这样就容易导致主要的管理者很难正确获取财务信息，进而影响到整个财务决策的科学性。所以从长远角度来看，对企业的发展是有害的。
（二）缺乏科学的理论支持和制度体制
一般来说，房地产集团公司在制定整体战略发展目标的时候，一般很难得到下属公司的完全认同和支持。主要是因为下属机构的实际情况的不同很难对整个大集团公司发展的战略和计划形成很好的理解，缺乏宏观上的领悟。其次就是不同程度的管理者之间存在着一定的差距。这就导致在管理的力度方面存在着差距，所以必然导致整个财务控制框架的不和谐性，对整个公司的发展是极其不利的。最后，在房地产集团公司里面，虽然有一个可以依据的准则和方案，但是从根本上来说，没有一个相对来说科学、完整的实施体制和制度，这也对整体的发展战略不利。
（三）对集团财务状况尚未达到动态管理
当前随着网络技术和互联网技术的迅猛发展，对整个世界产生巨大影响，当然在集团公司财务控制管理方面也不例外。这样作为房地产集团公司的主要负责人可以充分利用信息网络资源对整个公司的财务现状进行及时分析和处理，同时也充分有利于对下属机构的管理和控制。但是从本质上来说，传统的管理手段和方法很难真正的把整个大的财务管理框架紧密的联系在一起，因此缺乏一个完整的信息系统，就会造成对集团公司的财务管理了解的效率低下，同时造成的相关问题也是十分严重的。
二、如何完善房地产集团财务控制框架
（一）制定一个科学完整的集团公司财务管理制度
从某种意义上说，制定一个充分科学并且充分符合自己实际情况的财务控制管理制度是整个公司实现利益最大化的根本保证和重要前提和基础，同时也是整个公司的规范化以及权威化的重要体现和表现。当前，我国的房地产集团公司正处于一个制度改革的关键时期，其主要的特点就是缺乏一个完善的管理体制，同时也没有形成一个相对应的监督体制和约束体制。这就迫切需要建立起一个适合自己实际情况的财务管理体制，对下属机构进统一协调和管理，以实现集团公司整体利益的最大化。与此同时，需要加强对下属的二级机构的监督和控制的力度。对下属机构的财务信息进行实时检测和分析。对在检查和监督的过程中，出现的问题进行及时处理，以保障整个集团公司的利益最大化。
（二）实现集团公司财务管理框架结构的有效性的根本途径
1.以自己集中收支结算为整个公司的根本出发点和立足点。在这个过程中，需要充分根据自身公司的实际情况和特点。循序渐进、有计划、有目标的对整个集团公司的财务控制进行统一管理和使用，并且尽可能的做到对企业的全部资金进行统一的调配和处理，而在日常资金运转的过程中，进行全方位的监控，尽量做到完全监控中心和资金信息的功能。另一方面需要加强对下属机构的整个财务资金的运转的管理。需要尽可能的做到加快资金的运转和减少相关的费用，进而最大程度的减少损失。需要指出的是，在进行相关账目财务控制的过程中，对那些没有价值而且无法收回的项目进行及时处理和处罚，以维护集团公司整体资金的最大运转化。
2.实现全面的预算管理，充分加强对预算的控制。通俗简单的说，预算控制就是集团公司通过编制预算，对集团内部的所有相关单位的生产经营活动进行监督控制，进而实现企业经营目标的一种活动。需要强调的是，对集团财务控制进行相关的财务预算，是整个财务控制管理的重要核心环节，也是最为基础的工作。其对整个集团公司内部的发展是极其重要和关键的。在整个集团公司进行预算管理时候，需要充分考虑到自己的实际情况，特别是自身公司规模的大小。下属公司在进行预算控制的时候需要稍微注意以下几点。首先，对于相对规模比较大的公司，需要成立一个专门性质的委员会，进行统一管理。而对于企业规模比较小的公司而言，则需要通过相关的主要负责人进行统一预算管理活动的安排。其次，集团公司的预算控制，可以充分让下属机构理解整个公司的整体的战略，并得到下属公司的支持，这样才会促进整个公司的大发展大进步。最后，对于房地产集团公司而言，产品较为单一型的集团公司，就需要充分考虑到实际情况实行自上而下的预算管理方式。这样有利于整个集团公司的相互协调，相互监督，以达到促进整个集团公司的整体效益的最大化，促进整个公司的长足稳定发展。
3.加强对下属机构与的对外投资的管理。通俗简单的说，就是需要对下属机构的资金的外流进行时效监督。当前在大的集团公司内部，尤其是房地产集团公司内部，下属的机构几乎都是各自为政，在进行资金外流投资的时候没有充分考虑到整个公司的整体利益以及自己的实际情况，也没有对公司投资项目进行相关的技术性分析与可行性分析。在进行对外投资管理的时候需要做到的是对整个投资环境、前景、效益以及获取的利益的程度进行充分的分析和处理，这样才能保证获取最大的投资价值和投资利益。当然，在投资的过程中，对整个的投资计划并不是一成不变的，也需要根据实际投资情况进行及时调整和完善。同时对于投资过程中出现的问题，要进行充分的分析和处理，以便获取经验，为以后的对外投资管理进行理论知识的铺垫和实践指导，促进以后的对外投资有效的进行。
三、总结
通过以上对集团财务控制管理的科学分析和探究，充分认识到，对于集团财务控制的有效管理和控制，需要的不仅仅是理论知识。需要的是相关的专门性人才、需要的是根据自己实际情况的需要，以及自身的实际特点，制定出充分符合自身需求的，完善而又科学的体系和制度，这才是取得整体财务控制管理的核心和关键。也只有这样，才能真正的做到促进整体公司的利益最大化与价值化，为公司的发展带来巨大的财富与价值。
公司财务控制范文第6篇
关键词：集团公司；财务控制；控制对策
中图分类号：F27 文献标识码： A文章编号： 1671-1297(2008)09-155-02
一、集团公司所面临的财务控制问题
集团公司是企业集团的一种特殊形式，它是以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成关系比较紧密的经济联合体。当前，在集团公司中的一个首要问题是集团的内部管理问题，在管理的各个层级、环节中，控制又显得尤为重要，它是整个集团顺利运行的基础和保证，内部控制涉及的企业活动都是与企业财务资源相关的，而且在内部控制的过程中，计划的制定、控制标准的设定以及对执行效果的评价等都离不开财务活动。所以，财务控制是企业内部控制的核心。我国集团公司在发展中普遍存在较多的问题，它们自身的规模优势没有完全显现，相应的财务控制机制与制度并未真正建立起来，有关集团公司财务控制方法还很零散，还没有形成完善的体系。集团公司所面临着重大的财务控制问题，成为阻碍集团公司进一步扩大规模的主要屏障之一。从目前我国集团公司发展中所暴露出的问题看，都或多或少源于财务控制体系不健全、不完善。财务控制是集团总部控制整个集团的主线与基本手段。财务控制是全过程的控制与全方位的控制，它纵贯了集团生产、经营、投资、融资等活动的全过程，渗透在集团公司管理的各个方面。财务控制是保证集团公司财务信息质量，提高整个集团经营决策的正确性最直接、最有效的方式之一。因此，集团公司财务控制能力能否提高已成为制约集团公司内部管理完善的关键点。
二、集团公司的组织结构
集团公司的组织结构是根据集团公司总的战略目标，指定各职能部门、子公司甚至员工在整个集团中的位置，明确责任，以实现战略目标的有机结合体。集团公司财务控制模式的选择是建立在集团公司组织结构的基础上的，因此对集团公司组织结构的认识和理解是研究其财务控制的前提和基础。目前，我国集团公司的组织结构一般有直线职能制、控股制和事业部制三种类型。
（一）直线职能制
直线职能制又称直线参谋制，它将领导层直接指挥和职能部门及人员的业务指导相结合，是现代企业常用的一种组织结构形式。直线职能制组织结构的基本特征是：集团公司总部通过各职能部门直接对子公司的生产经营活动进行管理，子公司的决策权小，集团公司总部直接进行规划统筹和决策，统一管理，统一协调内部关系，没有中间管理层，属于高度集权化的一种组织结构。直线职能制组织结构的缺点：随着集团公司规模的扩大，集团总部的行政职能负担加大，进而降低工作效率，甚至造成管理失控，增加管理成本；集团总部可能会被日常事务所纠缠，而无暇顾及考虑企业战略发展规划，影响集团总体的长远发展；由于信息不对称的存在，集团总部未必全面了解子公司或三级公司的具体状况，这就给决策的准确性打了折扣，有时甚至出现“失之毫厘，谬以千里”的失误。
（二）控股制
控股制集团公司组织结构是集团公司总部下设若干子公司，作为母公司，通过股权或者章程协议对子公司进行管理。它的基本特征是：母公司对子公司的控制只能通过股权或章程协议进行，或者通过子公司的董事会和出售公司股份资产来对子公司进行控制，而并不对子公司的日常经营事务进行干预，母公司对子公司承担的是有限责任。在这种情况下，集团公司对子公司和三级公司的监督和控制与直线职能制组织结构相比较为间接，相对来说子公司的自较大。控股制组织结构的缺点是：第一，过度分权增加了整个集团生产经营过程中的不协调性，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源的重复浪费，造成集团整体实力及市场竞争力下降；第二，各子公司在具体的行为过程中，很有可能追求各自的财务目标，从而影响集团公司总体目标的实现，造成整个集团目标不易协调；第三，由于各子公司有较大自，集团公司的权利受到一定影响，对不同单位之间的资源调动将受到各子公司自的制约，不利于资源的优化配置。
（三）事业部制
事业部制把市场机制引入集团内部，按照产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，每个事业部都是实现集团总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏。在这种模式下，公司总部设立职能机构，负责对事业部进行授权，在事业部之间配置经营资源，同意决策各事业部的发展规划，制定利润指标和进行资金调度等，同时检测和评价各事业部的经营活动和经营业绩，实行集团公司集中领导下的分散经营组织结构模式。其最突出的特点就是“集中决策，分散经营”，即集团总部集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。事业部制组织结构的缺点是：第一，各事业部的独立性决定了其可能存在有悖于集团总部的利益追求，造成各自为政，目标不一致的结果；第二，事业部的设置增加了集团公司和子公司之间的管理梯度，从而导致信息不对称情况的加重，造成管理成本增加；第三，有时会造成集团公司对事业部授权程度难以把握，容易造成极端化，要么过于集权，影响下属公司积极性的调动，要么过于分权，影响集团公司整体利益的实现。
三、集团公司财务控制对策
（一）预算控制
预算是集团公司发挥财务控制职能的有效手段。预算的制定以实现财务管理的目标为前提，根据企业的发展战略规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。集团公司根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制。
（二）制度控制
企业集团通过统一制定财务会计制度，来规范成员企业的财务行为；统一财务处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。集团公司的财务制度包括：集团内部的财务管理体制制度、资本金管理制度、资产管理制度、成本费用管理制度、收入利润管理制度、财务报告与评价制度。
（三）资金控制
在资金控制方面，采用结算中心这种方式作为以负责所有机构财务管理、资金结算与调配。通过财务结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金的风险。
（四）成本费用控制
成本费用的控制对企业来说十分重要，关系着集团公司的自我持续发展能力。我国集团公司目前对子公司的成本费用控制主要是靠规范各种授权权限范围和开支报销流程来实现，这不仅依靠事前有效制度的建立，而且与员工的个人素质也有极大的关系，而成本费用控制的有效与否，也关系到资金控制链条的流畅与否。因此集团公司应加强对成本费用控制的重视程度。
（五）人员控制
多采用财务总监委派制。财务总监委派制主要是作为解决“委托问题”出现的，由于企业集团存在多层次的产权关系，所以其委派方式有不同的选择。财务总监委派方式主要有董事会委派制，即由董事会向子公司行政管理当局委派财务经理的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理当局委派财务经理，对子公司的经理及其行为进行监督。一般地，财务总监在人事上隶属于母公司。对于不同的委派方式，财务总监的权限和责任也会有不同的侧重，但总的来说有以下几个方面：审核重要财务报表和报告；重大经济事项与总经理联签制度；参与财务机构、制度、预算及利润分配方案的拟定工作；定期报告等。
（六）财务信息控制
作为一个集团性公司建立有效的财务信息系统，是进行科学决策的需要，也是集团公司了解下属公司经营状况的需要。建立良好的财务信息系统，需要对四个环节进行控制：信息内容、信息渠道、信息发送环节以及信息接收环节。有效的信息服务应该符合及时性、可靠性和实用性三项基本要求。
（七）审计控制
内部审计是集团母公司对子公司财务控制制度的重要组成部分，集团母公司如何能够真正起到决策中心、指挥中心的作用，有效控制整个集团的运作，内部审计在其中起到了不容忽视的作用。按照独立性、权威性、系统性、经济性的原则进行审计工作。主要职责是：维护企业集团利益，严肃集团章程和制度；监督各子公司切实履行受托经济责任，促使其完善内部的管理和提高经济效益；确保集团为实施有效管理而掌握各子公司的信息是可依赖以及完整的；确保集团资产被较好地进行管理；确保集团的内部控制系统设计及运行良好等。
（八）业绩评价
公司财务控制范文第7篇
Abstract: Financial control is an important means for group to control its members. Efficient financial control is the best means to insure the quality of group information, to improve the correctness of group decision-making, and it is also a necessary tool for group keeping financial risk away. This paper analysis the problem in group financial control and why these problems exist, and how to strengthen group financial control.
关键词：集团公司；财务管理；财务控制；分析
Key words: group companies；financial management；financial control；analysis
中图分类号：F275 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）18-0137-02
1财务控制涵义及目标
1.1 财务控制的涵义财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或口常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。其理论基础是委托理论和出资者财务。从目前企业集团财务控制实务可以看出，企业集团财务控制就是围绕出资人资本保值增值而展开的控制、监察、评价、考核、检查和督促等相关活动。不过，从控制的深层使命看，更多强调的是外部控制，是由异已的力量来实施监督与控制，这也是在企业集团框架下各子公司自主管理、实行内部控制基础上的必然选择。
1.2 财务控制的目标效率是企业生命之根本，因此财务控制也必须以效率为着眼点。企业集团财务控制制度与控制措施有效与否，判断的基本标准就是：是否有助十成员企业及其员工积极性、创造性与责任感的增强，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。
1.2.1 企业集团财务控制的总体目标①确保法律法规和规章制度贯彻执行。集团的各个企业再法律上具有独立性，母公司只能根据相关的法律法规或者在规定范围之内，对子公司进行管理。确保法律法规和规章制度的顺利实施是保障企业集团财务控制的重要环节。②促进整体资源的优化配置。集团内的各个企业各有自身的职能，他们开展着不同的或者相近的行业，互相合作，互相协调，共同发展。为了争取集团的利益最大化，并达到最终的目标，有时候集团会不惜放弃某个企业的利益争取集团的利益最大化。因此，集团为了保证集团总资产的保值和增值，就必须依靠财务控制对集团的资源进行合理的优化配置。③实现资本的保值增值。资本的保值包括账面保值与现实值保值两方面，资本的账面保值即是所有者权益帐面年初数与年末数相同；现实保值则是充分考虑物价波动的影响下，资本的实际运营能力的变化。资本增值有有形增值与无形增值两种。有形增值是能够准确的计算出的资本收益；无形增值指的是企业创造的无形资产如社会影响、品牌价值、商誉等创造的价值。
1.2.2 企业集团财务控制的具体目标集团财务控制的具体目标是指在总体目标指引下，集团在不同类型企业及不同时期应达到的目标。受社会政治环境、经济环境的影响，集团的资本保值增值目标在不同的时期也会不一样。比如经济高速发展，社会存在很多有利条件，在这种情况下，集团制订的增长目标应较高，把整体优势充分发挥出来，取得高额的资本回报。而在经济疲软或是优势还没有形成的时候，集团应省时度势，制订合理的增长目标，以保持集团的凝聚力与后劲，蓄势待发。
2我国企业集团财务控制存在的问题及原因
2.1 财务失控，资产流失严重由于财务控制结构不够完善，导致大量的企业集团财务分权严重，不能够进行正常的财务控制，母公司不能够从集团的利益出发对子公司的融资投资行为进行有效的控制，导致企业集团盲目的扩张，四处举债的境地，增加了企业集团的财务风险。由于母公司在财务控制上的力度不足，子公司往往会对外投资参股并新建企业，甚至一些人内外勾结，不顾集团企业利益，侵占集团资产。
2.2 财务信息失真对信息流的管理是现在集团公司管理的基本平台。由于集团公司与子公司企业之间，各个所属企业之间和企业管理人员的内部有着局部的利益关系。他们就不愿意实际准确的将信息提供出来，导致信息的失真或者滞后。更严重的是有些层面有意或者无意的对向集团公司提供信息进行干扰，截留信息，更有甚者伪造虚假信息，导致最终的财务信息上报集团时严重失真，造成集团公司合并财务报表严重失实。加之目前社会中介机构常常受利益驱使，利用当前社会监控水平比较低的条件，审计过程不严密，常常流于形式，致使有些子公司肆意妄为的制造假账。企业集团的考核指标常常太过单一，片面强调利润指标与速度指标，对企业资金回收、经营效率与经营质量等重要指标考核却比较忽视，这就助长子公司会计造假，导致财务报告充斥大量的虚假成份，甚至还搞帐外帐。在一个就是，企业集团中企业组织结构的多层次使得信息的传递行程被拉长了，管理体制不完善进而使信息虚假的可能性增加。
2.3 财务协调手段匾乏因为我国很多企业集团并不是经过产权纽带联结起来的，内部结构不够紧密，凝聚力缺乏，集团利益的整体意识还未形成，常常对局部利益太过强调，在全局的高度上看，集团财务控制并没有达到此高度。很多企业集团在集团这一层次上没有建立整体财务监督与财务战略，也没有成立统一的财务结算中心、进行全面财务分析、编制总括财务预算，缺乏财务协调手段，难以形成集团协同效应，把整体优势发挥出来。
2.4 预算流于形式，缺乏事前计划和事中控制当前，许多集团公司缺乏对预算的管理职能的认识，仅为编制预算而编制预算，未把预算和其企业管理很好相结合，预算的管理职能未能充分被发挥。很多公司在预算上常常把数字计划作为重点，致使预算编成之后，仅是一些纯粹的表格与数字，无管理作用，导致预算的编制流于形式。目前在大部分企业的预算管理工作中，重编制轻执行是普遍存在的现象。即便相对比较重视预算执行的企业，也只是交由财务部门执行预算的审批与控制。因为财务部门工作有其局限性，它无法正确判断所有企业支出的必要性与合理性，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，且财务部门的工作一般滞后于业务部门。造成了“年底突击花钱”、“将预算的额度全部用完”等现象。而且也增加财务部门和其他部门的摩擦，影响了企业管理效率。
2.5 财务人员素质参差不齐，职权过低许多集团公司各下属企业财务经理、财务总监等财务人员由各成员企业自行聘用。较多企业负责人将财务人员的忠诚度作为选拔财务人员最首要条件，这种做法在民营企业尤其突出。如此以来，许多企业财务负责人的专业素质有较大的缺陷。现在越来越多的财务人员属会计科班出身，会计专业素质相对较好，但财务管理技能却不高。部分集团公司向下属企业委派财务经理来实现对下属企业的财务控制，或是委派了财务总监，却没有赋予与其行使财务监督职能相适应的权力。如此以来，被委派的财务人员受下属企业负责人的领导，权力与企业负责人任命的其他部门负责人的等同，他们就很难去约束和监督其他部门的工作。
2.6 业绩评价体系不完善我国集团公司当前的业绩评价体系主要是通过一系列反映企业经营及财务状况等指标评价公司的绩效，如营业收入、净利润、净资产收益率、资本保值增值率等。财务指标是衡量各成员企业业绩的有效工具，但仅采用财务指标的评价体系有正出缺陷:单纯的财务指标体系使企业盲目追求高财务指标，更加注重眼前利益而忽视长远利益，容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为;财务指标较多地受到会计政策选择的影响，导致对企业绩效的评价难以完全真实地反映客观实际，财务绩效评价是基于过去经营数据的评价，不能及时具体地反映最近或在未来一段时间管理层为公司创造了多少价值，它只是对企业的经营活动的一部分进行了评价。
3加强集团公司财务控制的对策
3.1 完善集团的公司治理结构以资本为纽带构成的企业集团，形成合理的法人治理结构，是实施财务控制的前提和基础。母公司作为控股股东，必须以人格化的方式，通过股东大会进入子公司的董事会，并在董事会中获得控制权。为今后的财务控制提供了有力的保障。同时，制定公司章程是公司治理的一个重要内容。公司章程是公司最重要的法律文件，可以称为公司的“宪法”。在章程中，要明确股东大会、董事会及经理人员的职能和权限。只有完善企业集团的公司治理结构，才能从根本上理清集团内的财务关系，使财务控制拥有一个坚实的法律和制度基础。
3.2 制定统一的财务制度作为企业集团来说，内部成员企业众多，运用制度管理对于集团来说尤其重要。母公司应制定统一的财务制度，来规范子公司的财务行为，统一企业集团的会计处理方法和程序，规范子公司的重要财务决策的审批程序，以实现对子公司财务控制的制度化和程序化。建立统一财务制度，是企业集团实行科学财务控制的前提条件。
3.3 推行全面预算管理全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业集团目标而制定规划的量化说明，再通过层层分解落实到各个子公司，并作为对各子公司经营管理业绩进行考核评价的依据，以实现对子公司经营活动的超前控制。企业集团的一切活动都可以纳入全面预算之中，以次为依托，可以把各子公司的目标、业绩评价、激励约束等各种控制方式融合一起，形成渗透生产、经营销售、投资、融资等各个环节的财务控制体系。
3.4 实行资金集中管理现金流管理被视为财务管理的中心，企业集团财务控制必须抓住加强资金管理这条主线。集团对资金实行集中管理，以便及时掌握下属子公司的现金流和现金状况。现金集中管理还可以提高财务资源的利用效率、降低融资成本和财务风险、增强企业集团的整体实力，同时可有效地避免下属单位财务决策目标和集团总体目标的背离以及财务资源流失的风险，是一种有效的财务监控手段。
3.5 委派财务总监在一个公司内部，由于委托双方存在着信息不对称，因而经常产生有损所有者利益的逆向选择和道德风险问题。而财务总监财务总监是由企业的所有者或所有者代表委派，可实施事前、事中和事后的全过程监控，从而有效解决“内部人控制失控”问题，监督企业财务会计活动。财务总监不仅要对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督，而且应对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一致性等进行监督。
3.6 完善业绩评价和激励机制由于委托关系的存在，经理人员会采取各种不利于公司发展的行为，因此对公司进行财务控制最好的手段不是对经理的外在的监督和控制，而是利用有效的评价指标来评价公司经理人员的业绩，并以此为依据对经理人员进行相应的激励来达到从内部约束经理人员的目的。因此集团财务控制需要激励手段，特别需要明确并落实对子公司经营者的激励政策和方案。将子公司业绩和经营者利益、子公司发展目标和集团整体战略挂钩，运用年薪、奖金、股票和期权等多种方式，实现对经营者的“以未来收益激励现在奋斗，以长远发展约束短期行为”的目的。
参考文献：
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[3]胡逢才.企业集团财务控制[M].暨南大学出版社，2004.
公司财务控制范文第8篇
必须和国际经济接轨，在财务控制方面学习国外先进的管理控制制度。而我国发生的“中航油”事件，给我国集团公司的财务控制制度造成极大的震撼与挑战。主要通过“中航油”事件发生的原因论述了我国集团公司存在的问题，并提出相应的对策。
关键词：“中航油”事件；集团公司； 财务控制
中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）06-0212-03
1 “中航油”事件介绍
自2003年始，经国家有关部门批准，中航油新加坡公司在取得中国航油集团公司授权后，做油品套期保值业务。在此期间，公司总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从2003开始从事石油衍生品期权交易，这是一种如“押大押小”一样的金融赌注行为。陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同。陈久霖买了“看跌”期权，赌注每桶38美元。没想到国际油价一路攀升，陈久霖“押了小点开盘后却是大点”。
2004年10月以来，新加坡公司所持石油衍生品盘位已远远超过预期价格。根据其合同，需向交易对方（银行和金融机构）支付保证金。每桶油价每上涨1美元，新加坡公司要向银行支付5000万美元的保证金，导致新加坡公司现金流量枯竭，自2004年10月26日至今，被迫关闭的仓位累计损失已达3.94亿美元，正在关闭的剩余仓位预计损失1.6亿美元，账面实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。
新加坡公司从事以上交易进行了一年多，从最初的200万桶一直发展到出事时的5200万桶，一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团也没有发现。直到保证金支付问题难以解决，经营难以为继的情况下，新加坡公司才向中国航油集团公司紧急报告。 （摘自：新浪财经网）
2 分析“中航油”事件中的财务控制问题
“中航油”事件之所以会发生而造成这么大的亏损，主要是因为中航油集团在对陈久霖的管理及新加坡公司在财务控制上产生了巨大失误，并引发一系列问题。其主要表现在财务风险管理不到位，财务监控制度不完善，以及作为新加坡分公司的集团领导层和管理者在决策和操作方面的错误。这一系列问题的根源则是由于中航油集团公司在产权问题上的不清晰。
2.1 中航油集团产权问题
产权问题是指所有权和经营权分离，这是由于国有企业“产权清晰”尚未实现，政府的社会公共管理职能和国有资产代表职能混为一体，国有企业内部“所有制缺位”。公司治理结构主要是靠行政力量内生的，同时又缺乏外部治理机制(如完善的资本市场和经理人市场)的压力，必然的结果是这样一种尴尬局面：一方面，企业的内部控制制度反而成为内部人控制：另一方面，政府权责不明、过多干预企业但又由于内部控制人的失控导致监管失效。
“中航油”事件是国有企业产权问题下的一个缩影悲剧。陈久霖作为新加坡公司的经营者而非所有者，使得其风险意识相当薄弱，而整个管理层也由于对政府过度依赖，使新加坡公司长期处于低风险经营状态。他们只关注生产经营本身，系统风险全部交给政府，很少顾忌国家宏观经济环境的变化，更不考虑国际金融环境对中国的影响。到最后陈久霖由于投机毫赌失败不能收场时，才想到向中航油集团母公司求援。
中航油集团这种分权式的管理模式使其在财务控制方面目标极不协调，新加坡子公司为了追求自身利益而忽视甚至损害中航油集团公司整体利益，不仅弱化了母公司财务控制协调功能，而且不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。使中航油集团难以有效的约束其分公司的经营者，让陈久霖为所欲为。这些使企业的资源受限，也使中航油集团公司本身的整体实力和市场竞争力下降。
2.2 财务风险管理
我国加入WTO后，意味着我国的集团公司将有更多的机会走向国际市场，其财务管理应从国际化的角度来审视自己。比如，财务控制方面。进入WTO意味着市场竞争的加剧，经营风险的加大。这就必须要求我国企业加大风险管理水平。风险管理的最重要措施是建立内控和相互制衡的机制，这不但能减少出于人为或业务流程和制度所造成的错误，而且可以健全公司的业务管理。
“中航油”事件的发生在很大程度上是由于财务风险管理上出现了巨大的漏洞。董事会下设审计委员会负责公司的风险管理，但是审计委员会的内部审计分支全部由总经理控制，风险事项无法得到有效的、从下至上的传递。陈久霖隐瞒了衍生品的交易情况，而交易部门的人员也不向董事会反映，董事会根本无法进行监管。作为新加坡母公司的中航油集团在派遣财务总监时被陈久霖以外语不好为由接连调走了以后没有继续派遣或施加压力。这是由于中航油集团公司在风险管理中没有意识到财务总监的作用。如果有财务总监，财务总监直接对公司总部负责，就可以在新加坡公司发生财务问题的前期就可以向母公司或有关部门汇报情况，中航油及相关部门就可以采取措施制止陈久霖的投机活动，并可以及时、有效的发现问题，使中航油新加坡公司的财务损失尽可能的降小。
2.3 财务监测制度
中航油集团这家垄断型的大型国有公司突然陷落，直接挑战了政府对海外上市国有公司的监控体系。新加坡公司违规之处有三点：一是做了国家明令禁止不许做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。新加坡公司从事以上交易历时一年多，从最初的200万桶发展到出事时的5200万桶，一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。直到保证金支付问题难以解决、经营难以为继时，新加坡公司才向集团公司紧急报告，但仍没有说明实情。如果有完善的机制约束，也许还不会造成如此严重的后果。这样可以看出，中国航油集团公司的内部监督控制机制形同虚设。
2.4 管理层决策和操作问题
“中航油”事件发生的关于管理层决策和操作的问题并不能单纯的指是中航油新加坡分公司的单方面的问题。当然，作为“中航油”事件直接决策者和操作者的新加坡公司有不可推卸的责任，并负主要责任：陈久霖在中航油新加坡公司开展的石油指数期货业务属违规越权炒作行为，该业务严重违反决策执行程序，经营决策严重失误。而且在任期间，擅自调离总公司派来的财务总监。根据国务院1998年8月1日的《国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知》中明确规定：“取得境外期货业务许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不得进行投机交易”。2001年10月11日，证监会《国有企业境外期货套期保值业务管理制度指导意见》，第二条规定：“获得境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易，不得进行投机交易”。1999年6月2日，国务院令的《期货交易管理暂行条例》第四条规定：“期货交易必须在期货交易所内进行。禁止不通过期货交易所的场外期货交易。”第四十八条规定：“国有企业从事期货交易，限于从事套期保值业务，期货交易总量应当与其同期现货交易量总量相适应”。从这些规定可以看出，陈久霖的行为是被国家明令禁止的。
这并不是说“中航油”事件的发生，作为母公司的中航油集团公司不要负任何的责任。陈久霖一直独立于中国航油集团班子的领导之外，集团派出的财务经理两次被换，集团却没有办法约束陈久霖，其在对新加坡公司的风险管理和财务监测方面都有许多相当不到位的地方（上面已分析）。因此，中航油集团公司对子公司的财务亏损事件该负一定的责任。
3 从“中航油”事件上解析我国集团公司财务控制状况
集团公司是经政府批准设立的国有独资公司，是政府授权经营国有资产的投资主体，代表政府持有并经营其公司的国有资产，行使选择管理者、重大决策和资产受益等出资人的权利，并以出资额为限承担有限责任。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了将近20个年头。关于集团公司的财务控制的研究和实践探索也在不断的进行之中。集团公司的财务管理战略和财务控制重点依托于集团公司的管理与控制体制，财务控制是集团公司的财务管理的重要组成部分，它适应、服务于总体战略目标并起着重要作用。
经济的迅猛发展使得集团公司得以发展状大。如今试点集团公司占据了25％的国有经济总量。1996年国家重点抓的300户大企业，虽然只占国有工业企业总数的0.44％，销售收入却占43.73％，利润占65.85％。集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但更应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务控制水平相当薄弱。
内外资源调配不力，生产效率低下。传统企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端，导致集团公司内部多级法人资金分散占用，子公司多头开户，投资随意性大，资金失控，使用效率低下，同时，出现了会计核算不准，报表不真实，信息滞后、管理失控却感到无从下手等突出问题。另一方面传统财务管理由于各个部门之间缺乏交流，有的业务甚至存在重复，财务控制往往是事后的、静态的。现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司许多竞争决策受到影响。
4 财务控制对策
4.1 加强财务战略控制
一个集团公司的财务战略是公司战略的重要环节，加强财务控制必须加强财务战略控制。财务控制内容是随着环境的变动而发生变化的。当今知识经济初现端倪，技术更新速度更快，产品更新日益频繁，环境变动加速，进行财务控制必须分析目前的环境及未来环境的变化，分析集团公司在寿命周期所处的不同阶段及未来的变化，采取不同的财务战略加以控制。
财务战略控制为财务控制指引了方向，即为财务控制战略思维，财务控制的目标是企业财务价值最大化，是作为企业的经营者的成本与财务收益的均衡，也是企业实现低成本和未来高收益的统一。集团公司为了达到财务控制的目标，就必须的从财务战略上加以控制，把握好整的方向，防止财务控制在实施中产生不必要的失误。如，处于发展期的企业，应该注重营销、迅速占领市场，表现在财务上应该采取快速扩张的财务战略；而处于衰落期的企业，应该逐步退出衰落产品的生产，所采取的相应财务战略是防御收缩型财务战略。总之，要加强集团公司的财务控制，就必须加强集团公司的财务战略控制。
4.2 加强内部控制制度的制定和实施
集团公司在完善公司治理结构的同时，也要加强内部控制制度的制定和实施，这样无论是在外部结构是还是在内部控制上都给财务控制创造了良好的平台。内部控制制度的制定和实施的目的是：集团企业为了提高会计信息质量，保护资产安全、完整，确定有关法律、法律，规范和规章制度繁荣贯彻执行而制定实施的系列控制方法。
措施和程序从某种意义上来说，内部控制是公司的核心。一个集团公司要加强财务控制就必须在内控制度上杜绝其不利因素的滋扰。关于内部控制的实施方法有：（1）不相容职责分离：公司各个部门负责其自身内部的事情，各司其职、各尽其能，在各部门运行期间，不能穿行；（2）授权批准：当一个部门（人）要从事公司特殊工作或公司职责外的任务时，要有上面公司的授权批准，以免在事后对公司利益造成；（3）会计信息控制：加强会计信息控制可以使公司要及时了解公司经营的财务状况，有利于公司的财务控制，也可以为公司的下一步工作提供信息数据；（4）预算制度：财务预算是公司财务工作的重要环节，加强财务预算，可以防止公司财务不必要的损失；（5）风险控制：风险问题往往是导致财务问题的重要原因，加强风险管理，为集团公司财务控制提高了警惕性：（6）内部报道：及时报道集团公司最近的经营状况，分析公司本身的财务问题；（7）电子信息系统控制：通过电子信息系统，对集团公司各分、子公司的财务工作进行监测，防止出现大的财务问题；（8）内部审计：结合财务预算，对财务报表进行审计。
4.3 完善公司治理结构，创造良好的控制环境
公司治理结构是公司的所有者和经营者权责利的一种制度安排。由于经营权和所有权的分离，财务控制已演化为多层，由此带来公司内部和外部治理结构的问题。通过完善公司治理结构，可以创造良好的控制环境，有利于进行财务控制。就我国情况而言，公司治理结构存在如下主要问题：（1）在我国上市公司中，虽然在形式上建立董事会，但是存在董事长与总经理兼职，董事虚位，董事不“懂事”，难以发挥真正的董事作用；（2）通过竞争市场对经营者实施的间接控制，即外部治理结构不完善，经理市场尚未形成。
完善公司治理结构从以下几个方面着手：（1）建立内部董事与外部董事结合的制度。内部董事是股东大会选举产生，是股东的代表。外部董事是由聘任的具有特殊经历、背景以及专业技能的专家型人员组成，可以弥补内部董事不“懂事”的缺陷。在加强内部董事建设的基础上，将内部董事与外部董事结合起来，但要注意保持合理的比例，外部董事的人数不能太多，否则会出现外部董事控制内部董事的局面。另外真正赋予外部董事参与董事工作的权限，创造没有经理班子和内部董事干扰的工作环境，使外部董事能行使其职权。（2）积极培育经理市场。在市场经济发达的西方国家，基本上形成比较成熟的经理市场，一方面给经理提供晋升的机会，另一方面也带来了被取代风险。如果企业经营效果不好，就可能成为被兼并的目标企业，从而经理人员被解职，而且很难在经理市场找到合适的职位。根据法玛（Fama，1980年）提出的“人市场声誉模型”，即使没有激励合同，由于经理积极工作可以改进其在经理市场上的声誉，这种声誉效应会提高未来的收入。经理市场对经理人员形成一定的约束、监督与激励。随着市场经济的建立，高层次的经理逐步涌现，我国应借鉴国外经验，采取措施促进经理市场的发展。（3）实施经营者持股一定比例的制度。经营权与所有权的分离使得所有者为了控制经营者必须支付成本，包括对经营者进行激励的支出、进行监督的支出、经营者偏离所有者目标给所有者造成的损失。如果该成本超过给予经营者一定的股权而付出的成本，则可选择给予经营者一定的股票期权，使经营者的目标与所有者目标趋同。
国有企业公司治理结构不完善，“所有者缺位”凸现了经营者的道德风险在以产权制度为前提的现代企业制度不完善的情况下，国有企业缺少一个代表企业资产所有者的独立个体，甚至有时由经营者同时充任国有资产的“所有者”代表。如此的治理结构严重影响了我国集团公司的发展，在集团公司不断发展和壮大的今天，就必须要完善公司治理结构，给集团公司在财务控制方面一个良好的控制环境。
4.4 建立财务结算中心
集团公司的财务结算中心是办理内部成员或分、子公司现金收、付和往来结算业务的专门机构，它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。内部结算中心的这些职能对增强企业活力，强化资金管理，控制财务收支，正确处理业务管理和资金管理的关系，完善企业经营机制等发挥不可低估的作用。
结算中心主要工作是（1）集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入，既有利于集团公司掌握公司财务收入状况，也有利于公司统一安排资金使用；（2）同意拨付（贷提）各成员公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金使用方向，；（3）在集团公司因业务需求要向外筹资时，统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；（4）办理各分公司之间的往来结算：由于集团各个分公司在平时有着紧密的业务往来，在财务方面的资金问题上常常会出现一系列的问题，而结算中心的建立，对各分公司的往来进行统一结算，可以避免许多问题；（5）结算中心的建立，在其工作当中，可以相应的实施财务控制。结算中心作为一个独立的财务部门，管理着财务工作的运营，它在结算中的每一笔收入/支出的接触都在为集团公司实施着财务控制。
5 结束语
公司财务控制范文第9篇
关键词：财务控制；COSO理论；控制体系
中图分类号：F8文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）06-0085-04
金融危机爆发到现在各国经济都有所好转，但许多问题还没有得到根本解决，如企业的筹资和投资的控制，资产保值和增值控制等。国美事件也引起学界和社会对公司治理机制的深入讨论，帮助公司达到财务控制制度的建设目标具有十分重要的意义。
一、财务控制的研究目的
P.T.Menzies在1986年提出了财务控制的概念，他认为，财务控制的作用就是协助管理者在任何时候都能做正确的事，它的目标首先在于通过财务控制可以得到可靠的信息，使管理更有效；其次财务控制的目的还在于可以了解实际情况与计划的偏差，然后采取正确的行动来纠正偏差，必要的时候需要修改计划来达到目标。而且他还提出了财务控制的两种手段:预算控制和成本控制。
在中国企业要协调好不同产权主体财务目标取向的差异性，整合好企业产权多元化基础上内部多重财务控制主体等问题，需要尽快构建一种适合产权多元化的财务控制机制。
二、中国公司财务控制现状
随着中国市场经济体制不断成熟，国内对财务控制问题的研究不断深入。中国企业目前普遍存在以下问题：
1.财务控制环境欠佳。（1）财务人员的岗位设置不合理。财务核算环节的资金实收、实付等事项只是业务收付类业务事项在财务数据中的一种体现，这些业务起不到实际控制风险的作用，影响了财务风险的控制和财务管理职能的发挥。（2）部分基层单位的财务机构设置不合理。在现有的管理模式下，许多公司的各基层单位没有设置专门的财务部门，其对财务风险控制措施的缺失情况比较严重。由于人员管理权限、监控手段等原因，只能实现间接的、事后的监控，无法达到有效防范风险的控制效果。
2.财务风险评估体系不完善。有的企业由于产品生产周期长，成本高等特点，造成了资产负债比率高，财务风险大。另外，大部分子公司都有独立的法人资格，借入资金往往不向总部报批，使财务风险控制存在很大难度，公司的风险评估体系不完善。其原因有：（1）风险管理制度不健全，目前大多数公司所制定的相关风险管理制度主要是以财务风险管理为主，缺乏对产品开发、市场营销等制度的完善。（2）缺少风险责任追究制度，当公司在经历了风险冲击之后，由于缺少风险责任追究制度，不能通过各种形式的责任约束、限制和规范内部人员的行为，弱化和模糊责任恶化了企业管理；企业员工应对风险的能力滞后于企业风险管理的标准。
3.财务活动控制力较弱。（1）资产管理制度不完善。存在资金控制分散的情况，责任中心对现金管理不够严格。对现有的资金缺乏投资方向或战略储备，造成资金闲置和浪费；而在资金支付结算程序中，对其审批不能完全按照制度和计划执行。虽然建立了会计集中核算体系，但部分责任中心仍然存在账外资金循环现象。（2）预算管理制度不完善。而现行的预算管理模式导致预算执行的灵活性相对较差。由于部分单位的具体预算指标是由单位负责人制定，使得财务预算缺乏科学性，给公司的经营和财务管理带来了更多不可预测的风险。（3）财务控制实施过程存在漏洞。已有的财务控制措施主要是财务工作中的岗位分设、职责牵制以及财务授权审批制度等基本的财务控制制度。在执行过程中，既不利于控制的细化执行，也没有形成制度之间的协调综合控制作用，存在着控制分散、标准不规范的问题。
4.财务信息沟通不畅。信息和沟通存在于所有企业的活动之中，许多公司只有会计部门，没有财务管理部门，有的负责人也错误的认为会计就是财务，应由会计部门负责投资、筹资和收益分配事项等业务由会计部门承担。而这些业务所经历的时间跨度大，所采用的方法也特殊，其结果就是既影响财务信息质量又导致财务管理乏力度，同时也为主管财务的负责人，基于财务收支需要和业绩的需要而虚构会计信息提供可乘之机，无法从系统的角度对整个公司进行财务控制。
5.财务监控系统不完善。（1）内部审计制度不健全，内部审计人员只对经理负责，审计对象的选择上受主观意愿影响相对较强，降低了内部审计工作效率，也不利于本单位财务控制的建设和完善，不利于公司整体的财务控制制度的贯彻。（2）业绩考核体系不全面。业绩考核指标体系中考核的都是单位负责人的当年效益，这样容易造成公司的所属单位只顾当前利益，不考虑长远利益，容易使企业负责人产生短期经营行为，也可能使业绩考核指标失真，影响企业的长远发展。
三、财务控制体系的改进建议
COSO模型主要包括控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通和监督这五个方面。在COSO《内部控制――整体框架》即“COSO框架”后，理论界开始倾向利用COSO框架对财务控制进行研究，史蒂文・J.鲁特（2004）的《超越COSO》提出严格的框架体系使公司的执行官和领导者将财务控制职能转化为有价值的战略工具，这在平衡公司各种力量以提高业绩方面尤为突出。
财务控制作为内部控制的重要组成部分，研究与运行的过程中，都离不开公司整体内部控制体制的规划和运转，最终的执行效果也同样受到内外部各方面因素的影响。要想取得最佳的控制效果，必须同时在控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等几个方面，以及相互之间的协调配合上均处于良好的状态，任何一个环节的缺失都会造成控制活动效果的下降甚至无效。
（一）改善公司的财务控制环境
公司治理结构是财务控制最重要的控制环境，为财务控制的建立和实施提供制度基础。公司财务控制制度的改进就应以完善股东大会、总经理、管理部门、业务部门等自上而下、从外到里的全覆盖式连贯一体的监督链，对不良行为进行全面的监督，实现公司治理与内部控制的有效衔接的指导思想为中心，为在财务职能部门中进行相应的改进。
1.明确财务负责人的职责和权限。集团公司可采取向下属单位派出财务总监，构建财务人员控制系统。财务部是在企业负责人领导下进行工作的，难以承担对领导层和对各部门的控制职能。可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限、逐级委派各级财务总监。此外，公司还应建立与其相配套的各项制度，如对委派财务总监的资格确认、业绩考核、奖惩、报告、述职、培训以及轮换制度等，以保证顺利实施。
2.提高财务人员的业务素质。会计委派制在中国已有多年的历史，实践证明，它对加强企业财务监管，防止会计信息失真及提高经济效益等方面都发挥了积极作用，加强了会计服务功能和目标责任制管理。（1）明确财务人员职责权限，强化委派管理。对委派人员进行培训，明确其职责、权限及与被委派单位的关系，正确履行职责。（2）实行量化考核制，严格业绩考评。由委派单位和受派单位共同进行考核，以委派机构为主。
3.加强财务机构管理。财务管理的对象是企业的资金运动，财务的职能是与资金的筹措、使用和分配等一系列活动相联系的，作为企业服务子系统的会计和作为支持子系统的财务有其各自职能领域，如果人为地将其放于一个机构中合并执行，显然是有悖于科学管理理论。应在下属企业财务机构推广二元制，明确二者的职能。
（二）改进公司的财务风险评估体系
风险评估是指对相关风险进行识别和分析，是发现和分析那些影响目标实现的风险的过程。公司在经营过程中所产生的风险分为内部和外部风险，改进其评估体系主要是改进其内部和外部风险评估。
1.改进公司的内部风险评估。针对公司日常财务风险，具体措施如下：（1）制定风险评估管理目标。风险评估管理的前提是设立目标，只有先确立了目标，管理层才能针对目标确定风险并采取必要的行动来管理风险。（2）成立独立的风险管理委员会。在各业务单位中选择理论基础扎实，实践经验丰富的业务员组成风险管理委员会，必要时还应聘请风险评估和风险管理专家，由其对公司的风险进行分析与评估，提出风险分析报告。（3）对重要业务流程实行全面风险评估。风险识别应当以一种系统方法来进行，以确保组织的所有主要活动及其风险都被囊括进来，并进行有效的分类。风险数据库是风险评估工作的基础，更是评估控制活动的起点。对已经识别的风险采用定性或定量的方法进行风险分析，目的是确定内控评估重要性的优先次序。
2.改进公司的外部风险评估。公司的外部风险主要有外部审计风险和涉税风险，有必要加强管理和防范。（1）涉税风险。应规范其下属各单位涉税工作。以明确职责、规范操作等为重点内容。严格按照各单位当地税务部门各项规定按期申报纳税，积极与当地税务部门沟通，定期对报税人员进行培训，及时掌握当地税务政策的变化并向公司反馈，配合公司财务处做好各项税务管理工作。（2）外部审计风险。公司接受外部审计的过程中，一方面，要通过财务基础控制活动提高财务信息的质量，另一方面，公司内控中心应加强对公司内部控制制度的建设，对内部控制的各项活动进行协调管理，对内部控制的效果进行评估。
（三）强化公司的财务控制活动
控制活动，是确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序，在财务控制活动中，我们主要对财务预算、决策及企业资产的控制制度进行分析，掌握企业日常财务活动控制的状况，将其产生的数据与预测的数据相对比分析偏差，并将结果进行反馈，最终提出对公司控制活动的改进建议。
1.加强财务预算控制。如何突破现有的管理制度，排除阻力，实施全新预算管理模式，其难度是显而易见的，总体思路是：改进预算制度的长期目标是创立一套符合企业实际情况，并与公司整体财务管理和经营目标相结合的预算制度，应覆盖并连接预算过程的各个层面。
2.强化资产控制。（1）加强资金控制。通过对大多数公司的资金管理中存在问题的分析，笔者认为加强对资金的控制，应当减少其资金归集次数和加强安全保障。其主要内容有：设置资金清算账户，加强资金管理。确定一家银行为资金清算银行，各基层单位只能在当地银行开立一个支出账户，用于各项业务的支出；不再开立收入账户，原有收入账户全部撤销，所开立的账户纳入公司网上银行系统。规范岗位制约，加强资金安全保障。对于在资金收付操作环节的人为风险，应通过严格结算程序、加强岗位制约来控制。（2）强化固定资产控制。固定资产规模大，特别是大型集团公司固定资产布局分散，固定资产的核算容易出现偏差，为加强固定资产的控制应实行固定资产管理责任制。设立固定资产管理及集中采购评审委员会，在各业务部门中选择相关责任人组成管理及集中采购评审委员会，负责对各项管理决策及集中采购方案的审批，并指导各相关部门的资产管理工作。
3.严格控制财务决策。企业的财务决策主要是指对投资的决策，可采用投资责任制。（1）组建项目责任小组，明确责任人。责任人具体负责项目的前期准备、洽谈、实施以及全过程的控制工作。（2）目的跟踪监控。投资发展部应对投资项目实行严格的跟踪监控，对每一投资项目建立档案，深入项目单位了解进展、协助解决项目实施中的问题。（3）目的考核。责任公司以项目可行性研究报告评估的经济指标为参考依据对其进行考核。项目建成竣工或投产运营后，公司将组织有关职能部门或聘请社会专业机构进行专项投资项目审计。
（四）加强财务控制信息沟通
信息控制主要在其对财务报告和财务网络的控制。公司规模大、层次多，要想了解整个集团的状况并据以做出影响集团命运的决策单凭会计核算软件是不够的，系统高效的应用ERP，使集团管理层方便获得各成员企业的财务信息和非财务信息，能使公司很好把握对信息交流的应用控制、运行控制和管理控制。
1.加快信息与沟通的渠道建设。运用现代网络技术在现有的会计电算化系统基础上建立整个公司范围内的信息适时传递系统。加速ERP系统的应用进程，应充分利用ERP系统建立产成品实时动态监控系统，并能及时提供销售分公司及生产分公司需要的相关数据。进一步推进公司内部所有的核算单位的会计信息的集中管理。
2.建立统一的信息系统控制制度。在企业集团层面上建立一个可靠的信息控制系统，涵盖公司的全部重要活动。包括以电子形式存储和使用的数据系统，且必须受到安全保护和独立的监督评审。这个内控系统需要充分和全面的内部财务、经营和遵从性方面的数据，以及关于外部市场中与决策相关的事件和条件的信息。实现财务、资产、人力资源、采购、统计信息系统统一到操作层面。
（五）完善公司的财务控制监督系统
财务控制制度实现了对公司的监督，其主要形式是内部审计，其职能应侧重在提高风险管理和流程控制方面，并且以一种有远见的方式充当公司咨询顾问的角色，而不是局限于传统的方法，针对历史数据。虽然很多公司设了审计处，但其方法仍拘泥于传统的内部审计方法。完善财务控制监督系统的具体内容：（1）加强财务运行中的监督机制。根据岗位分离、内部牵制等原则对不同环节间的制约监督有许多明确的规定，应通过制度规范执行，确保相应的制约监督作用充分发挥。加强财务部门相关工作之间的信息沟通和对照，及时发现可能的风险。如资金控制中对未达账项的管理，异常的成本支出，这些情况在会计核算环节无法及时发现，而在资金控制环节发现后，需要及时与会计核算情况核实，调整不真实的会计处理修正会计信息。财务部门应针对具体情况制定完善的内部检查制度，杜绝在可能存在的风险和缺陷。（2）定期评价财务控制结果。评估前明确工作目的、拟定评估内容和具体工作计划，评估过程中注意时效性和评估人的独立性等因素，通过评估反映公司财务控制的情况，发现控制缺陷。
四、结论
综上所述，企业财务控制体系的构建与完善是一项系统工程，应以明确无误的控制目标为方向，以良好的财务控制环境为前提，以完善的财务控制系统为平台，通过合理有效的控制程序和方法来实现对财务控制体系的完善。
财务控制也是一个不断发展的问题，面对不断变化和激烈竞争的市场环境，企业的战略目标也必然处于变化之中。从战略目标出发构建的财务控制体系也要相应调整，还需运用先进的财务控制手段，尤其是应用信息技术加强财务控制，促进控制信息化，提高管理水平，提升企业整体的核心竞争力。
参考文献：
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[4]唐如军.试论大型国有企业集团财务控制[J].中国乡镇企业会计，2009，(1).
公司财务控制范文第10篇
预算控制。寿险公司通过预算的编制和检查预算的执行情况，可以比较、分析寿险公司各部门、分支机构未完成预算的原因。并对未完成预算的不良后果采取改进措施，确保各项预算的严格执行。在实际工作中，预算编制不论采用自上而下或自下而上的方法，其决策权都应落实在寿险公司管理的最高层。预算确定后由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利关系，由内部审计部门等负责监督预算的执行。
财务处理系统控制。一是根据已建立的财务会计制度，制定财务处理系统的管理规章、操作流程、岗位手册，实施规范的会计核算流程，实现财务处理系统与业务处理系统数据共享与无缝对接，确保各项业务活动得到及时、准确地反映。二是定期编制财务报表及财务报告，确保会计信息的真实、完整和准确。三是建立财务分析制度，按照全面分析与专题分析、重点分析与一般分析的方法，对会计报表的资料进行进一步加工、分析，满足决策的需要。
收入控制。一是保证收入的合法性，严格按合同金额进行收费，使用统一的收费票据。二是保证收费的安全。对收入以现金为主的网点，制定科学合理的收费管理规定。加强收费票据领用、保管、注销工作，实施收费复核制度。
支出控制。一是严格落实不相容职责相分离原则。主要包括现金的保管职责与记账职责相分离，印鉴、支票、银行对账相分离，确保银行资金的安全。二是严格经费支出审批制度，按审批权限实行“双签”制度。三是建立总部“大集中”的财务报账中心，将全系统的财务报账工作集中到总部，费用审核权和支付权由总部集中控制，改事后监督为事前、事中监督相结合，杜绝不合理开支及不合规开支，提高费用支出的透明度。
工程控制。一是做好立项前的论证工作，强化可行性研究，考虑项目投资的投入产出情况。二是对已立项的项目要做好工程设计，做到多个方案、多方调查、多家竞标，确保选择资质好、业务强的设计公司。尽量做到设计一次到位，减少变更。三是建设项目的招、投标和付款控制。控制好标底工程量及定额，其他费用的计量应符合相应标准，招、投标按规定程序和方式进行，付款严格按合同条款执行。四是对完工的项目按设计及合同要求组织验收，认真做好结算审计。竣工决算后分析概算、预算、决算、差异原因及项目成本效益。
资产控制。建立实物资产管理的岗位责任制度，对实物资产的采购、验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键环节进行控制。
资产采购。一是明确各部门及所属寿险公司资产配置标准。凡是配置标准内的资产购置，列入资产购置计划按规定流程报批。超标准超计划的资产购置，经物管中心或办公室并报总裁（总经理）办公会集体审议、批准，有计划地进行配置。二是按资产采购金额划分为零星采购、一般采购和大额采购，明确各种采购形式的具体审批程序及操作流程。特别注意的是，寿险公司物资采购招标前，应指定专人到市场询价，询价单位不得少于3家并具有一定的代表性，然后再通过网络查询全国范围内同类商品的价格，确定底价。同时，大额采购或一般采购年度累计采购金额在100万元以上均应实行公开招标。对一些更新换代快的电子产品，每年都应对固定的供应商提供的服务情况进行评估。
资产处置。制定各类资产管理处置制度，如《流动资金管理制度》、《固定资产管理制度》、《在用低值易耗品管理规定》等制度。在各项管理制度中，对每类资产的处置标准、程序、方法以及相关权、责部门和人员做出明确的规定，确保寿险公司资产的安全、完整。
资产清查。建立财产物资出入库、领用、转拨、盘点、报废清理制度，明确财产保管人员职责，对物资的收发、保管要做到手续完备、账目清楚。定期和不定期会同保管人员对固定资产进行清查，每年年终定期进行盘点。确保财产物资账账、账卡、账实相符。
资金控制。资金控制包括货币资金内部控制、资金调度、投资决策等方面。
货币资金。货币资金内部控制的基本原则是职责分离，相互有牵制。建立岗位责任制，严格审批授权制度，严格现金收支凭证的管理，加强出纳工作。
资金调度。对资金进行统一管理和运作，严格实行收支两条线和保费收入账户定期零余额管理。合理测算各分支机构资金需求额度，减少资金占压，最大限度提高资金使用效益。同时要对分支机构资金收支情况定期进行检查。
投资决策。建立透明规范的投资决策程序和议事规则，投资决策应合规，并有充分的可行性研究及风险分析。对外投资业务必须合理分工，一项投资业务可分为授权、执行、记录和保管等，应由不同的人员执行，形成相互制约，有利于避免或减少投资业务中发生错误的可能性。
其他重大财务事项控制。寿险公司融资方案、对外担保等重大财务事项也应加强内部控制。一是对外融资要选择合理的筹资渠道和筹资方式。二是在筹资决策时必须考虑筹资成本、筹资风险、资本结构、筹资时机、筹资的社会效应以及对控制权的影响。三是对外提供担保必须严格进行信用评估，充分了解被担保寿险公司的债务清偿能力和财务适应性，以避免担保风险。
财务人员业务素质控制。财务人员业务素质是实行内部控制的关键，一是加强会计人员的思想品德修养，树立正确的人生观、价值观，抵制“一切向钱看”的错误思想。二是提高财务从业人员的业务水平，加强对会计人员的岗前培训和在岗继续教育，使他们及时掌握新知识，更新观念，具备扎实的基础知识和熟练的专业技能适应业务发展的需要。