公司人事管理流程范文

公司人事管理流程篇1

第一章 总则 第一条 目的：为完善公司经营管理及内部管理，强化公司企业文化、提升企业形象。推进公司规章制度、工作流程的执行力，保证公司各项业务工作的顺利开展，特制定本规定。

第二条 适用范围：本规定适用于本公司所有部门。

第三条 规章制度、工作流程管控的组织管理

1、董事长或（董事）是规章制度、工作流程的最终批准人，主要工作职责：

（1）对公司各部门规章制度、工作流程制定、修订、废止的审批权；

（2）对规章制度、工作流程管理中出现制度、流程争议的最终裁定权。

2、行政人事部是规章制度、工作流程管理的日常归口管理部门，主要工作职责：

（1）负责组织制订、修订各部门规章制度、工作流程管理相关实施细则；（2）对规章制度、工作流程执行过程进行监督与检查，对规章制度、工作流程执行过程中不规范行为进行纠正与处罚；（3）根据反馈和要求，适时修订、完善公司规章制度、工作流程。

3、各部门是公司规章制度、工作流程的执行者，主要工作职责：

（1）负责本部门或岗位规章制度、工作流程的组织及实施管理；（2）负责建立健全与流程配套的表单、管理制度、规章等文件的拟订、使用；（3）负责对规章制度、工作流程进行落实、推行、反馈，并根据实际情况制订改进计划，对规章制度、工作流程的实施情况进行汇报；

第二章 规章制度、工作流程的制定、执行、检查、反馈、修订

第四条 规章制度、工作流程的制定

1、由相关部门根据工作实际需要拟定规章制度、工作流程草本，对新拟定的规章制度、工作流程的必要性和可操作性进行文字描述，并向行政人事部申请进入审批流程；

2、行政人事部根据草本及文字描述召集涉及相关部门及人员开会讨论，形成一致意见后，由本规章制度、工作流程制订部门修正后报行政人事部审核；

3、行政人事部按照《公司管理规定》上报董事长或（董事）审核批准实施。

4、个人以及部门之间不得直接干预，各部门的工作流程和规章制度。（可提出意见或建议）

5、部门对部门之间出现工作流程质疑问题或建议，可通过文字报告形式，报送行政人事部。

6、行政人事部可通过行政会议方式研讨解决。最终裁定权(董事长或董事)

（7）各部门汇报工作要严格遵守公司制度流程，不得越权、私定。

第五条 规章制度、工作流程的执行

规章制度、工作流程一经颁布，全体员工必须严格贯彻执行，不得违反，违者视情节给予批评教育或处分。对已确定的规章制度、工作流程，在没有正式修订前，任何人不得以任何借口搞"灵活变通"，不得借故不执行。

第六条、规章制度、工作流程的执行情况检查

1、规章制度、工作流程颁布执行一个月内，行政人事部进行全面检查落实执行情况。

2、行政人事部不定期开展检查工作，每季度抽查不少于一次，与相关部门负责人访谈了解，并做好检查及访谈记录。

3、行政人事部会同各相关部门，对各部门的执行情况进行集中检查。

4、各部门定期或不定期自检自查，发现问题及时形成文字性材料汇报行政人事部。

第七条 规章制度、工作流程的反馈

各部门在月汇报中反馈，行政人事部检查反馈情况，并于10个工作日内拟定落实解决方案。

第八条 规章制度、工作流程的修订

1、年度修订：原则上每年修订一次，由行政人事部根据全年运行情况，提出修订计划，递交行政会议批准实施。

2、特殊修订：根据公司需求紧急程度，适时修订，由责任部门提出申请，行政人事部审议后递交总经理批准实施。

第三章 规章制度的学习及工作流程的培训

第九条 规章制度的学习

规章制度经批准颁布后，各相关部门必须于1周内组织本部门人员学习，新员工入职时由所在部门负责人对其进行规章制度学习，落实规章制度相关内容，并做好学习记录备行政人事部检查。

第十条 工作流程的培训

1、流程培训由各流程主题部门实施，要求每年年初集中培训一次；新流程、修订流程在实施前对相关部门和人员培训一次；新员工入职时由所在部门负责人培训一次。

2、争议的解决

（1）、当各方对同一流程，出现不同意见，没有达成一致，可在5个工作日内提交公司行政会议仲裁。

（2）、当违反流程规定，对公司下达纠正措施通知单，存在异议，可在2个工作日内提交公司行政会议仲裁。

第四章 处罚

第十一条 未按规章制度、工作流程执行的，视情节轻重给予口头批评、公开批评、警告处分，在按该部门相关制度进行扣罚之后，再处以100元以上（上不封顶）处罚；给公司造成损失的，须承担主要责任。被处罚记录记入个人档案，并与公司年终个人及部门评优挂钩。

第五章 附则

公司人事管理流程篇2

关键词：内控手册；内控管理；企业

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）25-0023-02

引言

内部控制是指一个组织为实现战略和经营目标，确保资产的安全完整，确保财务信息的正确可靠，保证具体经营方针能得以贯彻执行，保证经营活动具备经济性、效率性和效果性，在组织内实施的一系列方法、手续与措施的总称。

内控手册是指在组织内部管理文件的基础上，结合内控审阅结果，以文字的形式对主要流程和子流程所涉及的关键业务风险、控制目标和关键控制活动进行表述，并用流程图、文字描述的形式列示各项关键控制活动。

一、理论基础和研究文献

现代意义上的内控概念，出现在20世纪。至今，已历经了四个阶段。第一阶段，是内部牵制阶段（20世纪40年代）；第二阶段，是内部会计控制阶段（20世纪40年代至70年代）；第三阶段，是财务管理控制阶段（20世纪40年代至70年代）；第四阶段，内部控制阶段（20世纪80年代起）。

1992年，COSO委员会提出了《内部控制―整体框架》，该文件强调了内部控制是一个由董事长、经营层和员工共同实现的系统；认为内部控制具有五大要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。该框架于1994年得以进一步修订。1999年特恩布尔报告在COSO的基础上，分析了一个健全的内部控制系统所应具备的特征和构成要素，并于此基础上设计了评价内部控制有效性的一系列标准。2004年COCO对《内部控制―整体框架》再度做了扩充，将有关风险管理的概念加入了其中，指出企业可以从内控管理升级为风险管理对原来的内控五要素也实施了扩展，风险评估被进一步细化为：目标设定、风险识别、风险评估以及风险应对。内部控制由此被包纳进风险管理的范畴中。

中国的内部控制理论研究，可追溯到1996年中注协独立审计准则《内部控制与审计风险》。2001年证监会《证券公司内部控制指引》，同年财政部《内部控制会计控制》。2008年，财政部、证监会审计署、银监会、保监会联合颁布《企业内部控制基本规范》，为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益。《企业内部控制基本规范》第三章“风险评估”具体要求“企业应当根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。”2010年4月15日，财政部证监会、审计署、银监会、保监会联合发文《企业内部控制配套指引》（包括《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制审计指引》）。《企业内部控制配套指引》是《企业内部控制基本规范》的进一步细化，要求自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。并鼓励非上市大中型企业提前执行。

二、内控手册的基本架构和内容

内控手册是公司内部控制体系的固化产物。它参照内部控制整体框架COSO模型，考虑贯穿于企业经营管理活动中的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等内部控制框架等五要素。公司流程的控制程序，都应该反映并集中在内控手册中。内控手册的特点是，能对涉及到的公司主要业务的内部控制流程进行梳理，完善和加强公司的内部控制管理。内控手册一般应由流程图和流程描述组成。

（一）基本架构

1.流程图。流程图由流程名称、职能带及具体活动/决策图形等组成。（1）流程名称：是对流程图所反映活动的概括性介绍。（2）职能带：是对具体业务活动及控制活动责任人的界定，一般细化至岗位/机构。（3）活动/决策图形：是具体业务活动及控制活动的标识，由连接线衔接，依次编号显示顺序关系。

2.流程描述。流程描述是对流程图的文字性解释，由概括性介绍、具体活动描述和负责人组成。（1）概括性介绍：是对该业务流程的背景信息的描述，包括但不限于：流程涉及的职能架构、相关制度规定及以非活动形式体现的控制设置（如：不相容岗位职责分离、系统权限等）。（2）具体活动描述：对业务活动/控制活动的具体描述，描述原则应包含：时间、人员、方法、对象、原因/目的等。通过数字顺序编号，与流程图相应。（3）负责人：指每个业务活动/控制活动的负责人员，与流程图中的职能带相应。

一般用粗体文字突出关键控制活动。红色文字则用来表示当前公司相关业务流程尚未按照该流程描述进行，但管理层已确认将来会按照该流程描述相关内容改进现有内控措施。

（二）主要内容

内控手册应包含哪些内容？一般认为，应将企业的所有重要流程纳入内控手册，但并非所有制度都应纳入内控手册。实践中应考虑重要性和精简的原则。

从现有的实践来看，若以制造业企业为例，一个合格的内控手册，其必须纳入一系列的业务流程和子流程，包括但不少于以下内容：公司层面控制；房地产投资或生产成本管理；股权投资和项目管理；财务管理；资产管理；日常采购管理；市场营销管理；客户服务管理；合同管理；人力资源管理等。

所谓公司层面控制，是指从董事会、监事会、经营层的公司架构高度，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡的一套流程。与具体流程控制相比，公司层面控制显然具有宏观性与统领性。在构建公司层面控制时，也要从控制环境、信息与沟通、内部监督等三要素出发。公司层面控制要实现的内控目标，包括但不限于以下：（1）确保公司价值观、道德和行为准则得以贯彻执行。（2）确保对员工的能力要求符合公司经营目标。（3）明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。（4）确保董事会对管理层及公司的运行情况进行有效监督。（5）确保公司管理理念符合公司战略发展目标，并在公司范围内被广泛交流与推广。（6）确保公司业务流程服务于管理质量，实现公司效益最大化。（7）加强公司制度建设，实现企业诚信目标。（8）确保公司组织结构符合公司规模及业务活动。（9）确保公司对员工的管理、各部门岗位的职责等人力资源政策符合公司经营目标。（10）确保公司风险，特别是关键流程的关键风险点得到有效识别、评估和应对。（11）确保公司的举报机制有效运行，对举报的处理，反舞弊调查、执行和监督符合公司要求。（12）确保公司信息系统符合经营活动的特点和公司发展的需要，保证信息系统安全、稳定地运行。（13）确保公司信息在各管理层次及业务环节进行传递，同时保持与公司外部的沟通畅通。（14）确保信息披露符合证券交易委员会和证券交易所的要求以及其他监管要求；向所有市场参与者和监管部门提供及时、有序、一致、准确、完整、可靠和可信的信息。（15）确保公司内部审计制度符合独立性要求，并有效履行监控职责。

除公司层面控制，其他管理流程都可被视为具体业务流程控制。具体业务流程控制是从“控制活动”的要素出发，详细、具体构建制度措施，来实现控制目的。以人力资源管理流程为例，其建立的目标是建立并完善人力资源制度和流程，确保招聘、培训、绩效考核、薪酬福利的工作得到及时高效地开展，为公司管控和风险治理提供合理保障。其涵盖的子流程主要包括劳动关系管理、日常管理等。具体又可细分为员工招聘、员工调动、员工离职、培训管理、绩效考核管理、薪酬福利管理等。

三、内控手册的适用性及维护和变更要求

内控手册应该适用于公司各经营管理部门，以及各经营管理部门的具体控制流程。公司各部门对内部控制体系文件的实施负有完全的责任，由其负责依照内部控制体系文件的控制标准实施内部控制活动，并对内部控制活动设计和执行的结果和效率负责。

内控手册的修订执行应定期复核更新制度，复核频率为每年至少一次，以保证可适用性。然而在导致内部控制发生变更的情形出现时，有关负责部门应对变更作出及时的更新。变更情形包括：（1）公司新增业务/部门职能；（2）公司现有部门的业务流程/部门职能发生变化；（3）公司授权体系出现的重大变更；（4）其他重大变更（经公司领导授权审批）。

在公司内部，具体负责维护和更新内控手册的部门，若没有独立的内控部门，则可将内控手册更新和维护职责，委派给内部审计部门。

结论

内部控制应该固化在内控手册中。内控手册参照内部控制整体框架COSO模型，考虑贯穿于企业经营管理活动中的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等内部控制框架五要素。COSO为企业内部控制管理提供整体性的框架体系，从各个层次对风险和内部控制进行分析和评估。公司的内部控制手册以此架构为基础，对涉及到公司主要业务的内部控制流程进行梳理，以完善和加强公司的内部控制管理。内部控制手册在公司内部管理文件的基础上，结合内控审阅结果，以文字的形式对主要流程和子流程所涉及的关键业务风险、控制目标和关键控制活动进行表述，并用流程图、文字描述的形式列示各项关键控制活动。是内部控制体系的具体体现和载体，也是实现内部控制措施的工具。

参考文献：

[1] H.法约尔.工业管理与一般管理[M].北京：团结出版社，1999.

[2] Anderson，S，W & Young，S，The impact of contextual andprocess factors on the evaluation of activity2based costingsystems[J].

Accounting Organizations and Society，1999，24.

公司人事管理流程篇3

随着上市公司股权分置改革的全面展开，一批含有管理层激励的方案见诸于上市公司的股改计划中，引起了市场的极大争议。对此，2005年9月9日国资委正式颁布了《关于上市公司股权分置改革中国有股股权管理有关问题的通知》，对当前股权分置改革中上市公司管理层激励规定如下：“积极研究上市公司管理层股权激励的具体措施，对完成股权分置改革的国有控股上市公司，可以探索实施管理层股权激励。”至此，有关股权分置改革中实施管理层激励的政策问题得到了解决，即实现全流通的上市公司可以尝试实施管理层激励。这也使得全流通后上市公司的管理层激励成为摆在我们面前一个十分值得研究和分析的问题。

一、股权分置改革后上市公司对管理层激励的现实需要

1、对于国有非流通股股东而言，股权分置改革的一个深远影响将是从根本上改变目前上市公司国有股东的激励方式和激励导向。在原先的股权分置格局下，由于国有股权不能在市场上自由流通，股价的涨跌对于国有股东来说并无实际意义，有价值的仅仅是每股净资产的增减，而股价则根本不在其考虑范围之内，这在某种程度上助长了上市公司的“再融资饥渴”。而在实现全流通后，国有股东将面临国有资产保值增值的问题，这势必会带动对上市公司国有股东的评价由净资产的评价体系转向以股价为核心的市场评价体系。如果这种体系得以确立，将从很大程度上改变目前上市公司股权激励主要是由经营者单方渴望的格局，国资监管部门就有可能从幕后走到台前。从而，国有股东、管理层和流通股东三者的利益将会逐渐趋于一致，国际上通用的管理层激励势必成为一种现实的可能。

2、对于流通股股东而言，全流通将可能使其因信息不对称产生的风险进一步加剧。我国上市公司的信息不对称，一是表现在公司管理层与全体股东之间的信息不对称；二是表现在控股大股东和中小股东间的信息不对称。因为我国上市公司管理层和控股股东的特殊关系，所以在某种程度上公司管理层和中小流通股股东才是真正利益对立的博弈双方。在无相应制衡机制的情况下，公司管理层甚至可能与大股东“联合”起来利用其信息优势与公司控制权，在一定程度上按照其利益诉求操纵股价，并通过二级市场直接获利，而相对应的便是中小股东的利益损失。因此，只有让经营者也成为部分所有者，最好是强制性地通过股东大会迫使管理者从收入中拿出一部分股权用于全流通时代上市公司管理层的激励。

3、对于上市公司管理层而言，境内沪深股市上市公司高层经理人员的薪酬极不合理。表现在以固定收入为主，与公司经营绩效挂钩等短期激励比例很低，仅有少数上市公司实施了基于股权激励的长期激励。这些不足使得股东和管理层之间的委托－问题愈加严重。同时，由于在股权分置改革中我们仅仅考虑的是流通股东与非流通股东之间的利益平衡，却忽略了上市公司管理层的利益，因此在对价空间一定的条件下必然导致两类股东之间零和博弈的局面。企业的实际控制者是其管理人员，企业的业绩取决于他们的经营绩效和努力程度。所以，如果能及时利用全流通所提供的空间和机遇，积极推行管理层激励，将会使得各方在博弈过程中实现帕累托改进，从而实现零和博弈向正和博弈的转变，达到多赢的局面。这不但有利于全流通的彻底实现，而且也有利于实行全流通后的上市公司自身业绩的提高，甚至通过放大效应促成整个证券市场的繁荣。并且，在上市公司实现全流通后，对于管理层在企业经营发展中所付出的精力、智慧和努力的激励也是对党的十六大所提出的“确定劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配”的政策要求的具体贯彻落实。

二、我国股权激励机制发展现状

1、在我国上市公司中，正在或已经实施了股权激励计划的公司已有近100家，但由于相关管理办法尚未出台及有关法规存在一定的障碍都被迫搁置。而且我国会计制度和准则正处于一个逐步完善的过程，对这类业务还没有明确的规定，企业也难以对其进行恰当的会计处理。

2、在股权分置背景下，非流通股以国有法人股和社会法人股的形式存在，上市公司管理层不可能以自然人身份获得法人股股份；至于持有流通股，我国新股发行政策没有可以预留股份以实施公司股权激励的规定。在相关的法律中也有限制股权激励的规定，如《公司法》第78条规定公司注册必须采用实收资本制，《证券法》第68～70条规定高管不得买入或卖出本公司股票，也削弱了高管持股的积极性。

3、由于我国现有资本市场的不完善性，以及缺乏自由竞争的经理人市场，所以股权激励机制发展缓慢，一些上市公司不得不采取“变通”手法。有些公司从净利润中计提所谓的股权激励基金，可是其数额和用途的透明度却很低。对于我国上市公司普遍存在高管层报酬偏低、长期激励机制缺位的问题，监管部门也在努力寻找解决途径。早在2002年初，证监会就有关修改《公司法》若干条款的问题向国务院法制办提交了专门报告。而目前的股权分置改革必将进一步促进上市公司股权激励机制的建立。首批改革试点公司中，很多公司之所以对改革表现出积极的态度，其中一个重要原因也是为了争取配合公司高管的股权激励计划。

三、全流通时代上市公司实施管理层激励的机制设计与具体措施

在全流通后我国上市公司具体实施内部激励，尤其是股权激励的过程中，仍会面临许多难题：

1、管理层激励实施中所存在的法律障碍及其解决方法。在美国，上市公司实施管理层股权激励时，其股份来源一般都是由企业回购本公司股票作为库藏股来提供的，但在我国却需要法律上的衔接。因为一直以来，现行《公司法》第149条是其最大障碍，该条款规定“公司不得收购本公司的股票，但为减少公司资本而注销股份或者与持有本公司股票的其他公司合并时除外”。这实际上是限制了不以注销为目的的股份回购行为。因此，在实现全流通以后，由于上市公司对于股权激励的迫切需要，有必要对现行《公司法》该项条款进行修改，例如允许在将股份奖励给本公司员工时收购本公司股票，并考虑限定收购的股份数量占已发行股份总额的比例。而对于目前已经完成股改的上市公司则可以考虑通过转配股和增发新股的方式来获得股权。

2、管理层激励计划方案设计的科学性。管理层激励方案设计要科学合理，除了加强对经理人员的奖金、分红等短期激励外，更应注重建立以股权激励为核心的长期激励的方案设计。在对管理层进行股权激励时，行权成本、行权期限和行权所涉及股票的稳定性是主要应该特别关注的问题。在管理层激励方案中，关于行权成本的确定是至关重要的，因为只有管理层的持股成本与市场持股成本接近时，才能充分实现股权激励的“利益捆绑”功能。同时，如果行权成本太低，则可能造成国有资产流失的问题发生。而行权期限的设计也应符合企业自身的发展规律，因为管理层通过提高经营绩效后再从股价中反映出来是需要一定时间的。最后为了避免管理层激励所涉及股份被质押或冻结而影响股权过户，应保证其在行权期限内的稳定性。

3、管理层激励应遵循物质激励与精神激励相结合的原则。股权激励作为物质激励的一种形式，是调动经营者积极性的重要手段，但不能忽视精神激励的作用。事实上，即使在发达市场经济中，金钱也不是衡量经营成就的唯一标准。相反，越是有能力的经营者，越看重的是成就感和社会责任感等本身非物质性回报的价值。因此，在重视经营者物质激励的同时，应当避免矫枉过正，防止走向另一极端而忽略精神激励的倾向。例如，可以考虑对优秀的经营者进行广泛的宣传报道，并给予适当的社会荣誉表彰。

4、管理层激励的实施需要完善公司治理结构。目前，我国大部分上市公司的公司治理结构现状是：国有大股东主体缺失、董事会结构不合理及监事会独立性不强等。这就造成了实施管理层激励的过程中，董事会对于管理层的权利制约失效，“内部人”控制现象愈发严重。因此，在实施全流通后，上市公司应积极改善公司治理结构。首先，是要明确国有资产的主体，强化所有者对公司的控制与监督，使之体现在对公司运作的“事前监督、事中监督和事后监督”的全过程中。其次，要改善董事会的结构，提高董事会的质量。适当增加董事会中外部董事、独立董事的比例，甚至可以考虑引入部分职工代表，以充分体现共同治理的原则。再次，提高监事会的独立性，强化监事会的监督力度。监事会应由股东大会选出，负责监督董事会和经营者，其业绩评价和收入应由股东大会决定，并且可在监事会中设置职工和债权人代表，以维护职工和债权人代表的利益。最后，可考虑在董事会下设立薪酬委员会，具体负责制定和实施管理层激励的方案。同时，在股东大会上成立一个独立的监督委员会，以专门负责监督管理层激励的实施过程。

公司人事管理流程篇4

关键词：母子公司 财务控制 全面预算管理 流程重组

一、母子公司财务控制总体规划

某母子公司全面预算管理业务流程再造实施过程借鉴了业务流程重组的实施步骤，流程的描述采用流程图作为建模工具，流程的分析、评价采纳了企业财务控制的相关理论，最终，完成了流程优化方案的设计与实施。1.总体规划。总体规划阶段主要的工作有以下四项：得到管理层的支持与委托；确定项目组成员；确定项目目标、范围；项目实施计划。2.现有流程调研、描述阶段。项目组成员到全面预算管理流程涉及的母公司总部计划部、子公司财务等部门去调研各部门职责与工作流程，收集并整理相关文件、资料及数据。利用流程图对调研的流程进行描述，作为流程分析、诊断的基础。3.现有流程分析、评价阶段。对现有流程进行分析、诊断。对流程的分析、评价主要结合母子公司财务控制理论，对流程进行分析、查找差异，进一步查找流程中的重点控制点。4.新流程设计阶段。整理前阶段的调研内容、分析诊断结果，提出可行的优化流程方案以及配套方案，并向公司领导汇报、讨论，最终确定改进的新流程方案。5.流程评价阶段。此阶段主要通过各种评价指标对新流程的优化效果进行评价。

二、现有全面预算管理流程描述与分析

此阶段的工作目标是项目组成员首先通过与熟悉流程执行的业务人员进行攀谈，对目前流程执行过程中涉及的相关部门、部门职责有一个粗略性的认识，为下一步调研各层级的工作内容进行铺垫。

从企业财务控制的一般性原则上来讲，全面预算流程首先违反了完整性原则，即流程中控制点设置不完整，没有对流程执行的全过程进行自始至终的控制。同时也违反了合理性原则，控制点的设置不合理，没有建立相应的控制环节，控制划分不清楚，人员间的分工与牵制不恰当，在有效性上也大打折扣。

从企业财务控制的具体方法角度，全面预算管理流程主要存在以下几方面的问题。1.程序控制缺失。流程中缺少程序控制。公司内部没有对各部门的职责进行明确的界定，必然导致流程在执行的过程中被曲解或简化，造成流程执行的效果不甚理想。2.组织规划控制缺失。全面预算管理流程中部门设置、职务分工不统一，缺少组织规划控制，这是流程缺少程序控制的一个必然结果。3.人员素质控制缺失。在人员素质控制方面，从调研中发现，大部分公司在预算编制人员的配备上重视程度不够。很多公司从事预算工作的人手不足，常常一人身兼多职，造成预算工作执行力度不够。从现有流程具体情况来说，在预算编制过程中，其他部门的预算意识不强，参与积极性不高，只是财务部门硬撑，且预算编制的基础数据缺乏，经验成分偏多，预算在一定程度上流于形式，对经营控制的指导意义不大。预算做完后，不存在预算执行过程中的调整与检查，也不存在执行中的分析，只在年末作为考核的依据。即使在预算执行的情况下，也缺少对预算执行过程的检查与控制，在支出发生时，很少参照原有预算，对预算外支出也没有相应的控制措施，预算失去应有的约束作用。

三、新全面预算管理流程设计

（一）建立总体改进目标

经过流程分析阶段，现有流程中存在的问题已经清楚地整理了出来，具备了流程再造即新流程设计的条件。流程再造就是针对现有流程中发现的问题，结合企业财务控制理论的相关要点，设计出控制点更为合理、有效的新流程。在设计新流程前首先要明确流程改进的方向，这是新流程设计改进的指导思想。针对流程评价的完整性、合理性和有效性方面的不足，从全面预算管理有效控制几个方面简要列示了全面预算管理流程改进方案。1.加强组织规划控制。企业新设专门的机构负责预算的编制、执行、调整和考核工作的专门预算管理机构――预算委员会，在董事会下设立并负责向董事会提出对公司全面预算工作的建议。2.加强授权批准控制。将制定公司的年度财务预算方案公司的职权交给董事会（《公司法》有关条文规定：审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权）。3.规范程序控制。企业在制定预算过程中选择集权分权相结合的模式，加强公司其他职能部门在预算编制时的参与度。细化全面预算管理流程，将流程分为年度预算编制流程、预算执行控制流程、预算调整流程和预算外费用审批控制流程。在流程中设置控制点并实行程序控制，在企业内部对流程给予明确的定义，对流程涉及部门的职责给予准确的界定。4.加强人员素质控制。通过流程细化和对流程涉及部门的职责给予准确的界定，制定全公司统一的全面预算管理流程执行规范，明确各岗位工作职责、操作规范，保证企业各级人员具有与岗位职责相匹配的工作能力和素质。

（二）流程优化设计

结合对现有流程问题的分析以及确定的改进方案，项目组提出了一系列的流程优化、改进方案。预算编制是预算管理过程中的一个主要环节，它涉及到企业的各个部门和各个层面。只有执行人充分参与预算的编制，才能使他们更加全面准确地理解预算，也才能使预算成为他们自愿努力完成的目标。预算编制的质量直接影响预算的执行结果，也影响着预算执行者的业绩考评。在预算编报阶段，预算管理委员会根据董事会的战略规划于每年10月份下达下一年度的预算目标，预算会计根据总预算目标进行预算分解，各子公司及其各职能部门编制预算申请，再层层上报，经过预算会计的汇总、平衡和初步审查，上报预算管理委员会，经预算管理委员会的讨论并提出调整意见，报董事会批准，于12月底正式下达预算执行。对于预算调整来说，由于全面预算管理与母子公司总体战略规划是一致的，所编制的预算涉及到企业的战略目标、资源配置和重大经营决策，因而预算一般不能作调整。对预算的调整要严格其权限和流程。可以通过计算机程序设计和权限设置，将最终审批权赋予董事会，限制预算调整审批权限，加强对预算调整的控制。

预算经预算管理委员会审批后，通过网络下达到各子公司执行。预算执行是预算目标实现与否的关键，是预算管理的核心环节。预算执行环节必须做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司通过网络可以及时地向预算会计、总经理办公室报送预算执行计划进度，对预算进行过程监控提供依据。

母公司财务部负责预算执行过程中额外费用的管理和控制。在预算执行过程中，母公司财务部一方面利用计算机网络系统实时查看预算执行记录，对各分子公司的预算情况进行跟踪；如遇突发事件超出预算控制比例，计算机会自动报警，必须通过申请按程序逐级上报并经批准后才能实施。预算执行中的授权控制是通过对经济业务的审批分级设定权限来实现对预算外费用的执行控制，这样不仅可以对预算执行情况进行实时控制，也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，真正实现了对预算的事中控制。

（三）新组织结构设计

全面预算管理流程是一个跨越组织多层级、多部门的复杂流程，必须对流程涉及的相关方面予以充分的考虑，才能保证新流程顺利执行。因此在确定了新流程方案的同时，项目组制定了组织结构调整方案执行计划，增设预算管理委员会。

预算管理委员会是专业性咨询委员会，在董事会下设立，负责向董事会提出对公司全面预算工作的建议。成员组成包括：财务总监、分管规划发展部和运营管理部的副总经理等，视情况可适当增加相关人员。由财务总监召集会议，会议每年召开一次，会议应该提前一定时间（如10天）通知预算管理委员会成员，并呈交各成员由财务部拟定的公司全面预算草案，会议必须对每个子公司、事业部和部门的预算持明确的建议，由财务部负责汇总成员意见，经总经理同意后提交董事会。

公司人事管理流程篇5

公司自1994年上市以来,一直努力致力于完善公司内部治理结构,提升公司治理水平的工作,并按照中国证监会,上海证券交易所等相关法律法规,结合公司的实际情况,逐步建立了严格的股东会,董事会,监事会三会运作制度,及明晰的决策授权体系.同时公司也加强了对内部各项制度的建设,为公司的内部控制与治理提供了基础的制度保障.

公司治理总体来说比较规范,但也还存在以下一些问题:

1,《公司章程》尚未完全按照《上市公司章程指引(XX年修订)》修改;

根据公司的实际情况,公司已在XX年度股东大会对《公司章程》中股东大会召开通知等内容作了部分修改,但是还有大部分条款未进行修改.公司将在情况明了后对《公司章程》进行全面修改,并提交股东大会审议通过.

2,公司部分制度尚待修订与完善;

(1)公司需要对内控制度进行完整的评估并形成自我评估报告;

(2)公司需建立《募集资金管理办法》.

3,公司股权分置改革工作尚未完成.

由于公司第一大非流通股股东与第一大流通股股东对公司股改方案未达成一致意见,公司非流通股股东提出的两次股改方案都未获通过.公司将促进大股东之间加强沟通,尽快就股改方案达成一致意见,以启动第三次股改.

4,期权激励工作尚未开展

由于公司未完成股改,无法实施有效的期权激励.董事会将结合公司实际情况出台期权激励方案,待股改完成后实施.

为了向广大投资者全面扼要地揭示公司的治理架构,使投资者能更全面地了解公司治理情况,公司对治理情况进行了自查,并拟订了该份治理报告.针对上述几方面的问题,公司已制订了整改计划.并将自查报告全文刊登于上海证券交易所网站及公司网站,诚挚希望广大投资者对公司治理提出宝贵意见建议,促进公司提升治理水平,以更持久,更健康,更稳健的发展回报投资者.

二,公司治理概况

公司严格按照《公司法》,《证券法》和中国证监会有关规定的要求,不断完善股东大会,董事会,监事会和经营层独立运作,相互制衡的公司治理结构.下:

股东大会方面:股东大会为公司最高权力机构,公司股东大会依据相关规定认真行使法定职权,严格遵守表决事项和表决程序的有关规定.公司历次股东大会的召集,召开均由律师进行现场见证,并出具股东大会合法,合规的法律意见.

董事与董事会方面:公司共有9名董事,其中独立董事3名,董事会人数和人员构成符合法律,法规和《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》的要求.公司严格按照《公司章程》规定的董事选聘程序选举董事.公司各位董事能够以认真负责的态度出席股东大会和董事会,在召开会议前,能够主动调查,获取做出决议所需要的情况和资料,认真审阅各项议案,为股东大会和董事会的重要决策做了充分的准备工作.能够积极参加有关培训,熟悉有关法律法规,了解作为董事的权利,义务和责任.

监事与监事会方面:公司共有5名监事,其中职工监事2名,监事会的人数和人员结构符合法律,法规的要求.公司监事能够认真履行自己的职责,能够本着对股东负责的态度,对公司财务和公司董事,高级管理人员履行职责的合法合规性进行监督.

与控股股东的关系方面:公司与控股股东严格执行"五分开",公司与控股股东基本上实行了人员,资产,财务分开,机构,业务独立,各自独立核算,独立承担责任和风险.公司没有为控股股东及其控股子公司,附属企业提供担保或提供资金.控股股东及其他关联企业也没有挤占,挪用本公司资金.公司通过积极采取措施降低公司与控股股东及其关联企业之间的日常关联交易.控股股东提出并保证切实履行股东的职责,确保与公司在人员,资产,财务上分开,在机构,业务方面独立,不越过公司股东大会,董事会直接或间接干预公司的重大决策及依法开展的生产经营活动,不利用资产重组等方式损害公司和其他股东的合法权益.

内部控制制度方面:公司根据政策要求和自身经营情况需求,制定了各项内控制度,并得到较好的落实.公司制定了《股东大会议事规则》,《董事会议事规则》,《监事会议事规则》和《总经理工作细则》,使股东大会,董事会和监事会在运作中,总经理在工作中严格按照上述规则执行;公司制定了涵盖公司各营运环节的内部管理制度;公司明确各部门,岗位的目标,职责和权限,建立相关部门之间,岗位之间的制衡和监督机制,并设立了内部审计部门.

信息披露方面:公司指定《中国证券报》,《上海证券报》为公司信息披露的报纸,严格按照法律,法规和公司章程的规定,真实,准确,完整,及时地披露信息.并主动,及时地披露所有可能对股东和其他利益相关者决策产生实质性影响的信息,保证所有股东有平等的机会获得信息.

绩效评价与激励约束机制方面:公司已经建立了公正,透明的高级管理人员的绩效评价标准与激励约束机制,并逐步加以完善.由于公司未完成股改,无法实施有效的期权激励.

相关利益者方面:公司能够充分尊重和维护相关利益者的合法权益,实现股东,员工,社会等各方利益的协调平衡,共同推动公司持续,健康的发展.

三,公司治理存在的问题及原因

公司按上市公司规范要求制定了较为完善,合理的内控制度,这些制度得到了有效的遵守和实行,公司治理总体来说比较规范,但是针对公司过去几年在工作中出现的问题,在以下几方面需要做出改进: 『 1

1,《公司章程》尚未完全按照《上市公司章程指引(XX年修订)》修改

根据公司的实际情况,公司已在XX年度股东大会对《公司章程》中股东大会召开通知等内容作了部分修改,但是还有大部分条款未进行修改.主要原因为公司股东未就股改方案达成一致意见,公司股改工作未完成.公司股权结构,选举董事,监事时是否采取累计投票制,股东大会,董事会及经营层权限设置等方面还存在不确定性.公司希望能在情况明了后对《公司章程》进行全面修改.根据证监会的《上市公司章程指引(XX年修订)》,公司已准备了《公司章程》草稿,待相关事宜明确后再对草稿进一步修订,并提交股东大会审议通过.

2,公司部分制度尚待更新与完善

目前公司建立了比较健全的内部控制制度,但对照上海证券交易所《上市公司内部控制指引》,公司还需要对内控制度进行完整的评估并形成自我评估报告.公司将督促职能部门尽快完成对内控制度的检查监督,作出自我评估报告.

通过本次自查发现,公司未制订《募集资金管理制度》,公司财务部与董事会办公室将尽快建立《募集资金管理制度》,建立对公司募集资金的存储,使用和管理的内部控制制度.

3,公司股权分置改革工作尚未完成

由于公司第一大非流通股股东与第一大流通股股东对公司股改方案未达成一致意见,公司非流通股股东提出的两次股改方案未获通过.公司将促进大股东之间加强沟通,尽快就股改方案达成一致意见,以启动第三次股改.

4,期权激励工作尚未开展

由于公司未完成股改,无法实施有效的期权激励.董事会将结合公司实际情况出台期权激励方案,待股改完成后实施.

四,整改措施,整改时间及责任人

公司的规范治理是一个循序渐进与不断完善的过程,针对本次治理自查结果,近阶段我公司主要对下列问题进行重点整改:

在情况明了后对《公司章程》进行全面修改.根据证监会的《上市公司章程指引(XX年修订)》,公司准备了《公司章程》草稿,待相关事宜明确后再对草稿进一步修订,并提交股东大会审议通过

五,有特色的公司治理做法

1,公司比较积极的开展投资者关系管理工作,制定了《投资者关系管理制度》.明确投资者关系管理事务的第一责任人为公司董事长,董事会秘书为公司投资者关系管理事务的业务主管,董事会办公室为公司的投资者关系管理职能部门.具体有以下方面:

(1)在公司网站上设立了投资者关系专栏,设立了信息披露,公司治理,会议事项等子栏目.网站上还开设了投资者论坛,提供一个投资者之间以及投资者与公司之间的交流平台.安排专门人员对投资者关心的问题及时予以解答,并将一些问题汇集提交给公司经营层.

(2)积极,认真地接待投资者的来访来电.在百货业日益被市场看好的情况下,机构投资者的调研要求也有所增多.公司予以积极接待,希望公司能更多的被投资者了解.对电话咨询的股东则予以耐心解答,并作来电记录.考虑逐步设立股东数据库,为公司股票全流通的管理打好基础.

2,公司对企业文化建设非常重视,将企业文化建设提高到战略规划的高度.关于企业文化建设,公司主要做了三方面工作:第一是对公司的企业文化进行了梳理,找出了百大企业文化的"优秀基因".第二是对公司核心理念体系进行了设计.第三是对企业文化进行整合,结合公司现状,对设计的核心理念体系进行贯彻并调整.结合以上三方面工作,公司形成了关于企业文化建设的专门报告.其中对企业精神,公司宗旨,核心服务理念等进行了列示.具体如下:

(1)企业精神:团结 创业 求实 创新(1989年)

(2)公司宗旨:以"一流的设施,一流的服务,一流的管理"满足社会各界不同层次消费者的需求,努力将公司办成多层次,多功能,全方位,现代化的大型企业集团,向国际市场迈进,为公司积累资金,为全体股东和公司职工谋取利益.(1992年)

(3)经营理念:信誉恒一,服务第一,品质如一(1995年)

(4)二十六条服务理念(1997年)

(5)核心服务理念:百分之百为大家(1997年)

(6)企业生命线:诚信(1998年)

(7)四大品牌:企业品牌,服务品牌,员工品牌,商品品牌(XX年)

3,公司建立了合理的绩效评价体系,从公司经营层到基层员工都有相应的考核体系.公司高级管理人员实行年薪制,其年薪与公司职工人均应发工资,净资产收益率,利润指标完成情况挂钩并根据董事会对高级管理人员的考核结果发放.公司高级管理人员的考核具体由董事会薪酬与考核委员会具体负责.对于各分公司人员,都有相应的经营指标及其他指标.在年终由各部门进行综合考核后予以发放薪酬.

六,其他需要说明的事项

不存在需要说明的其他事项.

公司人事管理流程篇6

企业资源计划（Enterprise Resource Planning）（简称ERP）系统是美国GartnerGroup公司于1990年提出的，是MRPⅡ（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。它集信息技术与先进的管理思想于一身，核心目标是实现对整个供应链的有效管理，满足企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的有力保障，为企业“运筹帷幄、决胜千里”提供有效的服务。

一、ERP的核心管理思想

其核心管理思想主要体现在以下三个方面：

（一）体现对整个供应链资源进行管理的思想；

（二）体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；

（三）体现事先计划与事前控制的思想。

二、ERP实现财务管理从核算型向管理型的转变

企业实施ERP必不可少的环节是进行业务流程重组。这个过程就是将企业原有的业务流程根据新的管理需要并结合ERP软件的功能进行重新划分和制定，最终在系统中分配不同的职责权限，以完成业务流与信息流的同步运行。从另一个角度讲，这个过程也是部门职责、工作任务的重新分配。

首先，由于业务流程的重组，财务部门不再负责对销售收入和销售成本的确认和核算工作，这项工作分别由商务管理部和生产运营部来完成，而且此项工作是在ERP系统中随着“发货”指令的发出而自动完成的。商务管理部将销售合同的信息输入系统中，创建销售定单；系统运行市场资源计划（MRP）后就会由销售定单自动触发生产计划（生产定单），生产计划又会触发采购计划；生产部门按照生产定单上显示的物料需求进行领料和生产；每个产品被发货后，系统都会自动生成销售收入和销售成本的财务凭证，无须财务人员做凭证。

ERP系统的这一功能不仅严格保证了收入和成本的相互匹配、业务流与财务信息流的高度统一，而且使从繁重劳动中解脱出来的财务人员有精力仔细检查：每个销售定单的毛利率是否正常，偏离预算毛利率的原因是什么；每个生产定单的完工状态有无问题，标准成本与实际成本的差异产生在哪个环节；客户和供应商的库存状态是否正常，有多少存货是处于滞留的状态，对采购量和采购价进行分析；查询应收款和应付款的动态、账龄状况等。这从根本上实现了财务管理从核算型向管理型的转变。

三、华北制药集团先泰药业有限公司ERP系统的实施

（一）公司背景

华北制药集团先泰药业有限公司（以下简称先泰公司）成立于1997年，公司主要经营原料药、无菌原料药的生产，医药中间体生产及销售；经营本企业自产产品及技术的出口业务和本企业所需的机械设备、零配件、原辅材料及技术的进口业务。

公司的核心文化是“业绩文化、创新文化、效率文化”，以此为经营理念，从而实现公司的愿景：“建设一个具有国际竞争力、可持续发展的现代化制药企业”。公司的产品质量和生产规模处于国内同行业领先水平，产品供不应求，目前是国内最大的阿莫西林生产基地，销售量在国内市场居于首位，市场占有率在30%左右，其另一主导产品氨苄西林钠在国内市场也占有举足轻重的地位，市场占有率在8%左右。

随着中国市场与国际市场的接轨，适应国际市场竞争法则，以强势胜出，已成为现代化企业迫在眉睫的问题。而提高企业自身的竞争能力，是解决这个问题的根本所在。先泰公司从2003年开始与北京神州数码管理系统有限公司合作推行的企业资源计划（ERP）管理系统，成为改变传统的管理思维模式，进行流程再造，全面提升企业经营管理水平的一项有效措施，最终达到了降低企业运营成本，提高企业经济效益及资源的利用率，实现了企业管理的信息化。

（二）ERP实施前管理背景

先泰公司以往的物流管理不到位，例如库存产品的流程监管及日常进销存管理上，管理部门即是库存商品的“会计”，同时又是“出纳”，其物流工作没有处于其他任何一个部门的有效监管范围内，而且手工记账繁琐，各项信息数据不能共享，很难分析问题。在日常工作上，各部门汇总上报的进销存数据口径不一，库存管理的“收付实现制”与“权责发生制”相互混杂在一起，使得领导对数据的准确性产生怀疑，可比性差，无法作为公司生产经营的决策依据。更有甚者，对公司的生产经营产生误导。另外，在成品、原料及备品备件等管理流程上，也存在着或多或少的问题，有待去规范和解决。为此，多年来先泰公司一直尝试和摸索着各式各样的解决方法，但效果均不理想。直到2003年公司成功开发和上线实施的企业资源计划（ERP）管理系统，才将以上所面临的问题逐一加以解决。

（三）公司实施ERP系统

就企业内部而言，ERP系统是企业范围内进行预测、计划及制表的一套工具。它能够将客户与供应商完整地连接在一条供应链上，先泰公司通过应用，已证明了销售、市场、生产、采购、财务、新产品开发和人力资源等部门的整体协调与运作。

1.ERP系统的逐步建立。先泰公司进行了基本信息、管理维护、自定报表、物流管理存货、订单、采购、应收、应付、会计总账、自动分录、工单、物料需求等共15个子系统的上线实施工作，形成：

（1）物流监控体系包括：原材料从计划到采购、检验入库，再到车间领用等一系列监控流程；产成品从车间生产出来，经过检验、入库直至销售等一系列监控流程；原料库、成品库、备品备件库等库存数量随时查询。

（2）资金流监控体系包括：客户信用控制；应收款项账龄分析及回款考核；应付账款账龄分析及采购付款控制。

经过近三年的实施，先泰公司已基本实现对物流与资金流的有机结合运用，使企业具有了现代企业应具备的管理水平。

2.ERP使各项信息及时、准确汇总，达到查询共享

企业实施ERP最重要的一个目标是打造一个集成的、实时的信息平台，打造 “整个公司是一个整体”。所有可公开的业务信息，经逐级授权后可在公司内部充分交换和共享，公司员工（包括决策层和执行层）在可获得信息后从不同的角度，分别及时响应，从而提高公司整体的工作效率及反映能力，以适应快速多变的市场需求。就像大多数国内企业信息化建设的状态一样，先泰公司在实施ERP系统之前，业务系统、账务系统、办公系统等多套不同的系统在支撑各职能部门的运作。就职能部门内部而言，这些系统运行得不错，但由于这些系统不集成，每月业务系统与账务系统的对账工作量很大，而且无法及时、准确地提供企业决策层所需要的各种管理报表。同时，由于企业自身的不断发展和扩张，企业的管理者明显感觉到各部门信息孤立，制约着企业的发展。因此，统一的信息平台是企业目前迫切需要解决的问题。

经过三年的实施，公司内部成功建立了ERP系统平台。通过这个平台，生产部门能够及时掌握市场的变化，合理安排生产；销售部门可以及时掌握公司的生产状况，确定市场开拓的节奏；财务部门能够及时掌握各种业务信息，转化为数字语言为决策层提供支持。

3.借助ERP的实施，流程得以优化

ERP的上线过程，其实也优化预期流程的过程。ERP系统正式应用以前，企业的流程不顺。应用及根据公司管理现状，对领料流程、销售流程、出库流程等进行了优化。企业管理开始由强调流程管理向以流程管理为技术约束条件方面的转变。

4.ERP实现了公司信息的整体管理与控制

为遏制新增逾期应收账款，防止“坏账”给企业效益带来的不利影响，公司积极采取一系列应对措施，通过在ERP系统中完善和细化信用管理制度，明确销售流程，责任落实到人，建立了市场管理体系，规范销售员的工作职能等。针对公司销售控制点预测出的问题，在建立健全信用、服务、考核政策的基础上，强化逾期应收的管理，逐步由事后追讨转变为事前、事中、事后全程控制，将重点放在产品销售的事前和事中，以达到预防为主，控制为辅的目的。同时，借助ERP账龄分析系统监控应收账款超期情况，以天为计算单位，超出合同约定时间的款项，ERP自动预警并停止发货，进入催收程序，由业务员或专职人员负责清欠，取得了显著成绩。

5.ERP促进了传统管理思想的转变

ERP系统是一种先进的管理工具，要求企业管理人员的岗位有明晰的职责，权责分明，强调责任意识和服务意识。在流程节点的每一个环节都实施ERP对整个企业所有资源的计划管理。通过ERP系统流程得以优化，对管理人员的业务行为起到约束和控制的作用。

（四）实施ERP取得的效益

经过对ERP管理系统三年来的摸索、开发与深挖其潜能，先泰公司已取得显著的管理效益和经济效益：

1.管理效益

（1）规范并加大物流管理力度，理顺公司物流管理流程，使得物流库存成本处于最佳成本底限。通过有效的日常监管，以达到节约资金，降低库存成本的目的。杜绝了物流方面违章、违法行为的发生，提高了员工工作效率，增加了管理效果。

（2）通过ERP管理系统与财务管理系统的相互核对、补充，不断寻求物流与资金流的最佳结合点，提高了产品周转频次，加速了流动资金的周转，并通过ERP系统的信用控制模块，加强了对应收账款的分析与考核，加速了资金周转，杜绝“坏账”发生，减少坏账近500万元。

（3）随着ERP项目的开展，尤其是ERP流程的不断完善，克服了管理人员的管理行为随意性，促使员工逐渐改变以往处理事情的逻辑思维，明白自己的作业不仅把现有的操作流程要引入系统，更重要的可以发现原有工作的不合理处，把ERP中先进的管理思想和手段融入到流程中，并通过“为下道工序”着想，使为“创造客户”服务思想的宗旨不断巩固。

2.经济效益

（1）库存下降30％－50％

这是人们说得最多的效益，因为它可使企业的库存投资减少40％－50％，库存周转率提高约50％。

（2）延期交货现象减少50％

当库存减少且很稳定的时候，企业的服务水平提高了。企业的准时交货率平均提高25％，误期率平均降低25％，从而大大提高了企业的信誉。

（3）采购提前期缩短40％

采购人员有了及时准确生产计划的信息，能够集中精力进行价值分析、货源选择，研究谈判策略并了解生产问题，从而缩短了采购时间，节省了采购费用。

（4）制造成本降低12％

由于库存费用的下降，劳动力的节约，人员和采购费用节省，支出减少等一系列人、财、物的正向效应，降低了生产成本。

公司人事管理流程篇7

所谓讲题，就是演讲的中心话题。演讲稿的撰写必须在一个有社会或科学价值、有现实意义或学术意义的特定问题中展开，否则，将是无的放矢。共同阅读公司总经理就职3分钟演讲稿，请您阅读!

公司总经理就职演讲稿1尊敬的各位领导先生们：

首先，在这里我非常衷心地感谢集团公司董事会、集团公司党委和集团公司领导、以及上届有限公司领导班子和公司广大干部职工的信任，安排我担任第三工程有限公司总经理职务。在自己成为有限公司新一届领导班子总经理之时，我感到这不仅是上级组织、上级领导和公司广大职工对我的信任，更是赋予了巨大的责任。因此，在这里借这个机会郑重承诺：

一、我将在新的岗位上，认真履行自己的职责，积极努力工作，充分发挥作用，决不辜负集团公司董事会、集团公司党委和集团公司领导对我的信任，不辜负有限公司上届领导班子和全体干部职工的希望。做一个尽职尽责，广大干部职工认可的总经理，与本届领导班子成员一道努力把我们第三工程有限公司的事办好，把职工、群众的事办好。

二、迅速进入角色，尽快熟悉和掌握总经理的职责，并认真按照职责内容和要求积极工作。具体工作中紧密结合公司和市场两个实际，努力经营好市场和管理两大主题，积极研究和探索提高公司运行质量和效益的有效途径和办法。坚持科学发展观，积极推进公司全面、良性发展。坚持科学管理，积极推进公司管理创新，不断提高公司经营能力和管理能力。

三、坚持团结。积极支持和全力配合本届班子成员的工作，特别是摆正自己的位置，积极配合和支持公司董事长和党委书记两位主管的工作，保证公司政令很好的贯彻落实。工作中只补台不拆台。严格坚持领导班子各项工作制度和生活制度，处处以企业利益为重，以公司大局为重。大事讲团结，小事讲风格，自学维护班子整体功能作用的很好发挥。

公司总经理就职演讲稿2新的一年已经开始，对于我们德祥房地产又即将翻开新的一页，续写新的篇章。

新的一年，将是新的形势，新的挑战，新的要求，我 们面临新的任务，新的机遇，新的挑战。我们在肯定成绩 的同时也要正视各种问题的存在，具体地讲，主要几个方面：

物业管理方面

物业管理工作好就比产品的售后服务，直接关系到我 们东方豪苑在社会上的形象，影响公司的长期发展，故打 造品牌物业将成为物业公司 __年度的工作重点。去年物业 公司存在几个比较重要的问题：

是人员流动性过高，专业人才招聘困难。

去年全年共计离职员工人数将近 120 人，相当于一整 个物业公司人员。员工流动性高，

必然导致一些列的问题出现：一方面增加招聘费用、培训费用等管理成本;另一方面让内部业务流程等不能有 效的延续，让部分工作不能有效开展起来。所以，针对此问题，物业公司须综合详细地分析员工离职的主要原因， 及时采取有效的办法，努力提高内部员工的归属感和凝聚 力，体现的关怀，让员工感受到家的温暖，减少员工流失。与此同时，通过各种渠道和各种办法，招募优秀的物管人 才，保证物业公司良性发展。

是安全防范工作仍存在有漏洞。

由于保安人员不多，人员流动性大，专业素质仍有待 提高。在安全防范方面例如装修

管理和出入控制等方面，各项手续要遵循“人性化、服务性”原则的同时，也要兼顾确保安全性目的。小区出 入口检查等方面仍需要进一步加强工作，对此，下年度应从人员素质上着手，努力建立更完善的安全综合防范系统， 做好“防火、防盗、防人为破坏”三防工作，确保小区安 全无问题。

是内部管理和工作流程须进一步完善和规范。

目前，物业公司在港联顾问公司的指导下，内部管理 和相关业务流程已基本建立管理框架，但也还存在较多不足和有待改进的地方。例如物业公司内部的相关业务流程、工作指引、服务指引还不完善;管理层对一线工作人员的 指导性不高;工作人员服务意识不足等。导致小区业主对物业管理工作满意度不高，不断的有不满情绪出现。因此， 物业公司应从 “服务就是让客户满意”，“业主至上，服 务”等服务理念出发，强调对客户工作的重要性，加强内部管理，进一步完善内部工作流程和工作指引，加强员工 教育培训，在实际工作寻求突破。

是创收能力进一步提高。

去年物业虽然现在推出了一些个性化服务项目，但现 仅限于内部客户，且在价格上与服务水平方面与社会其他 同行相比无明显优势，会所的功能也没有充分的发挥，这些问题都有待下年度积极探索解决办法，利用好现有的有 利资源提高创收能力。

第二、公司内部管理方面

是进一步完善公司规章制度，细化管理流程。严格执 行公司的各项规章制度，逐步与规范的管理体制接轨，进 一步明确内部分工和职责，建立顺畅的上传下达通道，团结协作，规范有序的工作秩序，有利推动各项工作顺利开 展。

是加强团队建设，努力提高员工素质。首先，进一步 加强职工队伍的思想工作，

促进员工思想观念的转变，在积极转变工作作风方面 下功夫，对全体员工适时安排员工学习，提供交流平台， 在公司内部建立学习的氛围，通过培训学习不断提高员工整体素质，配合总公司的发展需要，尽快打造出一支可以 高效、实干的企业团队，为公司的发展提供优秀的人才资 源保证。

第三、工程管理方面

强化工程管理，细化工作计划。积极加强对施工单位 的管理工作，对项目进行分解，

明确各阶段的工作内容、工作难点、工作时间等，采 取分段控制，责任到人的办法，真正做到“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有据可查”。对工程安全、质量、进度上严格要求。严罚重奖，充分调动了施 工单位及监理人员的积极性，充分发挥他们的潜能，逐步 使各施工单位的管理工作与我公司的管理同步;积极与施工单位沟通，了解施工单位的难处，及时排除工作中的困 难，推进项目建设，从而保证了按期、保质、保量、顺利 完成各项任务。

公司总经理就职演讲稿3尊敬的各位领导，股东们，各位亲爱的实超人们：

大家晚上好!

感谢各位董事会成员、各位实超人对我的信任以及市场营销实训室对我的培养，给了我担任销售经理这个机会。在知道自己成为销售经理之时，我感到这不仅是上级领导和各位实超人对我的信任，更是赋予了我巨大的责任。今天-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载--

我面对上级领导、面对股东们以及面对实训室的各位实超人，我心情很激动，同时也很有信心带领销售团队，打造“学习型、创新型、和谐型”的实训室品牌!建立“严格高效，善于思考，团结互助,沟通理解，积极主动，乐观向上”的团队优良作风!达到“提高素质，提升技能。我们的实训我做主”的宗旨!共同把实训室管理好、发展好。在这里我向董事会成员，股东以及在座各位实超人郑重承诺：

在担任副总经理期间，我将协助总经理在新的岗位上，积极努力工作，认真履行副总经理的职责,认真学习专业知识让管理走上规范化的轨道,建立能有效按上级要求完成好工作和达成目标的团队,做好“用心服务，平价周到”的经营理念，以三米微笑服务服务广大师生.以上的这两句话是我谨代表两位总经理对全体实超人的一点要求。

在此，我向股东们说，在全球出现金融危机时，我们实训室的股值不贬反-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载--

升，这是一个非常高的消息!!我相信，我们的合作与交流是我们共同进步的源泉，让我们伸出合作的手，把我们实训室的事业推上一个新的台阶。

最后，祝实训室欣欣向荣，大家身体健康，并通过你们传达，祝你们家人健康、快乐、万事如意。

谢谢大家!

公司总经理就职演讲稿4尊敬的各位领导、各位同事：

大家好!首先感谢行领导为我们创造了这次公平竞争的机会，也感谢同志们对我的理解、信任和支持。接下来我以回报各位领导的信任和栽培，体现自我的价值，后来我渐渐的有了信心，因为只要有领导的信任和支持，有我辛勤的努力，多向领导学习处理问题的方式方法和经管的手段，多跑市场，多了解情况，勤能补拙!在不久的将来我会进入正常的工作状态，在不远的将来我会做出些成绩让各位领导看到我的进步和努力.对于将要即将开展的工作我有以下的几点想法;想法不一定成熟、全面，希望各位领导给予指正：

1、对于现场存有的租赁材料进行盘点和摸底，看一看现场材料与帐面是否相符。

2、有以往租赁过程中，我们的施工单位反映，我们的租赁的模板质量较差，影响工程质量，不愿意用，我想对模板进行必要的修复，以有利于我们的工程质量，也同时完善我们的服务。

3、在满足我们施工单位使用的条件下，以及对于租赁市场基本熟悉之下，对于剩余的租赁材料，将对外承接租赁业务，对外承接租赁业务时会选择信誉较好，资金回收有保证的施工单位，用以保证租赁材料的回收和租金的回笼。

以上就是我初步的一些打算，不是很全面，请各位领导指出。在以后的工作中，我会以马总为首的各位在座的领导之下.为外埠总公司的发展贡献自己的一份力量，为企业的发展添砖加瓦!

我的报告完了，谢谢各位!

公司总经理就职演讲稿5各位同志们!大家好!年假休完了。

新的一年已经开始，对于我们德祥房地产又即将翻开新的一页，续写新的篇章。

新的一年，将是新的形势，新的挑战，新的要求，我们面临新的任务，新的机遇，新的挑战。我们在肯定成绩的同时也要正视各种问题的存在，具体地讲，主要几个方面：

第一、物业管理方面

物业管理工作好就比产品的售后服务，直接关系到我们东方豪苑在社会上的形象，影响公司的长期发展，故打造品牌物业将成为物业公司2014年度的工作重点。去年物业公司存在几个比较

重要的问题：

是人员流动性过高，专业人才招聘困难。

去年全年共计离职员工人数将近120人，相当于一整个物业公司人员。员工流动性高，

必然导致一些列的问题出现：一方面增加招聘费用、培训费用等管理成本;另一方面让内部业务流程等不能有效的延续，让部分工作不能有效开展起来。所以，针对此问题，物业公司须综合详细地分析员工离职的主要原因，及时采取有效的办法，努力提高内部员工的归属感和凝聚力，体现更多的关怀，让员工感受到家的温暖，减少员工流失。与此同时，通过各种渠道和各种办法，招募优秀的物管人才，保证物业公司良性发展。

是安全防范工作仍存在有漏洞。

由于保安人员不多，人员流动性大，专业素质仍有待提高。在安全防范方面例如装修

管理和出入控制等方面，各项手续要遵循“人性化、服务性”原则的同时，也要兼顾确保安全性目的。小区出入口检查等方面仍需要进一步加强工作，对此，下年度应从人员素质上着手，努力建立更完善的安全综合防范系统，做好“防火、防盗、防人为破坏”三防工作，确保小区安全无问题。

是内部管理和工作流程须进一步完善和规范。

目前，物业公司在港联顾问公司的指导下，内部管理和相关业务流程已基本建立管理框架，但也还存在较多不足和有待改进的地方。例如物业公司内部的相关业务流程、工作指引、服务指引还不完善;管理层对一线工作人员的指导性不高;工作人员服务意识不足等。导致小区业主对物业管理工作满意度不高，不断的有不满情绪出现。因此，物业公司应从“服务就是让客户满意”，“业主至上，服务第一”等服务理念出发，强调对客户工作的重要性，加强内部管理，

进一步完善内部工作流程和工作指引，加强员工教育培训，在实际工作寻求突破。

是创收能力进一步提高。

去年物业虽然现在推出了一些个性化服务项目，但现仅限于内部客户，且在价格上与服务水平方面与社会其他同行相比无明显优势，会所的功能也没有充分的发挥，这些问题都有待下年度积极探索解决办法，利用好现有的有利资源提高创收能力。

第二、公司内部管理方面

是进一步完善公司规章制度，细化管理流程。严格执行公司的各项规章制度，逐步与规范的管理体制接轨，进一步明确内部分工和职责，建立顺畅的上传下达通道，团结协作，规范有序的工作秩序，有利推动各项工作顺利开展。

是加强团队建设，努力提高员工素质。首先，进一步加强职工队伍的思想工作，

促进员工思想观念的转变，在积极

转变工作作风方面下功夫，对全体员工适时安排员工学习，提供交流平台，在公司内部建立学习的氛围，通过培训学习不断提高员工整体素质，配合总公司的发展需要，尽快打造出一支可以高效、实干的企业团队，为公司的发展提供优秀的人才资源保证。

第三、工程管理方面

强化工程管理，细化工作计划。积极加强对施工单位的管理工作，对项目进行分解，

明确各阶段的工作内容、工作难点、工作时间等，采取分段控制，责任到人的办法，真正做到“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有据可查”。对工程安全、质量、进度上严格要求。严罚重奖，充分调动了施工单位及监理人员的积极性，充分发挥他们的潜能，逐步使各施工单位的管理工作与我公司的管理同步;积极与施工单位沟通，了解施工单位的难处，及时排除工作中的困难，推进项目建设，从而保证了按期、保质、保量、顺利完成各项任务。

公司人事管理流程篇8

关键词：集团公司 财务控制 价值链 资金控制 物流

中图分类号： F275文献标识码：A

一、我国集团公司财务控制的现状及问题

我国在实施大公司、大集团战略中，虽然迅速组建了一批集团公司，但其管理水平的提高明显滞后于组建速度，财务现状令人担忧：随着集团公司规模的不断扩大，集团总公司对各级子公司的控制能力越来越弱，缺少有效的手段和方法；集团总公司无法监控其各级子公司的财务状况，集团财务风险越来越大；财务与业务相互脱节，集团成本失控，供应链周转率低下等等，主要存在以下问题：

财务管理体制不够完善，财务管理缺乏一体性。财务控制主要是通过控制集团母公司及其子公司的财务活动和财务关系，促使与财务活动有关的各方面按照财务要求的行为规范去活动。从我国目前的情况看，财务控制主要集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。集团公司自身没有建立起贯通母子公司的财务控制机制，财务控制各自为政，母公司不能从集团公司战略高度来统一安排投资、融资活动，整个集团盲目扩大规模，投资结构欠佳，对外举债失控，财务结构极为虚弱，集团整体利益受损，使集团内部财务政策不能达到一致。

资金运作不规范。目前，集团公司的资金运作存在以下问题：一是集团公司资金条块分割严重。二是集团公司存量资金盘活效果差。三是集团公司内部聚积大量的沉淀资金。四是资金散乱。五是监控乏力，许多企业的资金流向和控制脱节，母公司难以及时掌握子公司财务资金变动情况，资事前控制乏力，事后审计监督走过场，财务风险极大。

公司治理结构缺陷导致财务控制不力。在我国，相当多的集团不是以产权联结起来的。即使有产权关系的集团，也大多是通过行政划拨形成的，产权只是一个很少被提及的概念。所以，许多集团并未依产权建立起有效的公司治理结构。具体表现为：股权的人格化未形成，公司不设董事会，致使股权代表缺位，失去实际控制权。

信息系统不完善，财务信息虚假。现代企业理论认为，信息不对称以及由此引起的对内部人监控的困难是内部人取得事实控制权的根本原因之一。在集团中，多层次的企业结构本来就拉长了信息的传递行程，不完善的管理体制进而增大了信息虚假的可能性。

缺乏健全有效的财务监督。目前，我国集团公司存在着财务信息失真、财务滥收乱支、国有资产流失等与财务工作密切相关的问题，这表明我国现实企业管理中财务监督十分薄弱，内部会计监督乏力，内部审计形同虚设；外部监督乏力，国家审计“讲人情”现象严重，社会审计总体有限。

总之，在集团公司财务控制中存在着这样那样的问题，切实做好财务控制已是集团公司管理的当务之急。

按照控制论原理，只有控制了关键性环节以后，才能更有效地对全局进行全面控制，所以，本文主要选择了对集团公司财务控制起决定性作用的资金控制进行重点论述。

二、以价值链管理为核心思想的集团公司的资金控制

参照波特价值链分析学说，价值链管理将企业的业务过程描绘成一个价值链，也就是说，价值链管理就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互联系，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般项链―“价值链”。

通常集团公司可以划分为纵向一体化、相关多元化和非相关多元化集团公司。这里我们重点阐述相关多元化集团公司的价值链活动。

由于相关多元化集团公司内部的价值链是相互交叉的，这说明集团内部的价值链活动是可以共享的，因此我们可以通过价值链活动流程来整合整个集团公司的资源，不仅可以减少集团内部重复建设所带来的资源浪费，而且可以将资金流和业务流进行整合从而达到对资金的集成控制。

第一， 实现过程：

业务流程重组。集团公司改革的方向首先应该是真正按照“链”的特征改进企业的业务流程，使各个环节既相互联系，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使集团公司的供、产、销系统形成一条珍珠般项链―“价值链”。尽管财务部门涉及到企业的每一项活动，但传统上它只对财务的收支进行管理，对财务收支的源头―业务活动很少涉及。要以价值链管理的思想对资金进行控制，势必要对企业工作流程按照价值链活动进行重组。首先要打破企业部门内部界限，重组集团公司内部的工作流程，建立流程型群体，实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成；然后集团内部的业务流程重组推广到整个供应链，集成从购买原料到为顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动，减少供应链中不必要的不增值活动，实现集团内部资金控制和价值链的结合。

组织结构调整。流程重组后就要按照价值链活动流程对整个集团公司的原有职能型结构进行调整。现在许多大型集团公司基本上采用的都是事业部制的组织结构，虽然这种结构在一定程度上缓解了集权与分权的矛盾，但是究其本质，它仍然是包含很多层次的金字塔结构，实行纵向管理，各部门之间缺乏联系难以协调。在资金控制方面，其典型的特征是资金的调度和协调只通过母公司的财务部与子公司的财务部之间进行，在各职能部门之间就资金运动展开。这种资金控制模式与公司的业务流程、价值链的形成及外部的经销商脱节，使得整个集团公司的资金不能从源头进行控制、大量资金沉淀在非增值环节。因此，要彻底打碎传统的垂直式的金字塔组织结构，建立一种全新的水平式的流程化的组织结构。

集团内部财务集成化管理。为了实现集团公司物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理，在集团内部必须实现财务的集成化管理，也就是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、与价值链集成起来，追求整体效率的提高。实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变，要经历“三步走”的目标：第一步，实现集团内部财务上的集成。将所有下属机构的财务信息统一核算、集中管理，下属机构成为一个财务报账单位，从而可以节约基层单位财会人员和会计费用支出。通过财务结算中心网络实现在整个企业内调度资金只是一瞬间的事，使暂时闲置的资金随时可以找到用途，极大地提高了资金的使用效益。

第二步，实现集团内部财务与业务的集成。将财务管理与业务管理相结合，实现对集团公司内部价值链的管理，为此，需要对企业内部工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。

第三步，实现集团与整个供应链的集成，这是集成化财务管理的最高目标。

ERP的核心思想就是实现对整个供应链的管理，它借助现代网络通信技术，可以实现对整个集团的资源整合，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制，其实质是对企业供应链、价值链及信息链上的所有资源进行统筹规划和使用。所以说，ERP可以实现集团集中式管理，实现集中控制，实现集团规模经济。目前，越来越多的企业，尤其是大型集团企业，如联想、海尔、华为等在近几年内大规模实行ERP，并取得了可喜的成绩。

第二，资金控制效果预测：

与传统的资金集中控制模式相比，以价值链管理为核心思想的资金控制模式预计可以达到以下的控制效果：

整合集团内部各价值链活动后，实现了集团内部资源的整合，减少了重复投入，节约了资金的支出。

按照价值链活动流程调整了集团公司的组织结构，使各个价值链活动流程处于整个集团的价值链链条上，可减少资金沉淀在非增值环节。

通过把基本流程与支持流程集成起来，将集团公司的资金流、物流、人才流、信息流达到最终集成，形成了一个最大限度共享集团公司资源的管理平台，真正实现资金控制的最高层次的集成。

作者单位：郑州大学升达经贸管理学院

参考文献：

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[2]汤谷良.财务控制新论[J].会计研究，2000,3: 19-21.

[3]沈秀荣,吴浙.集团公司财务管理问题研究[J].财会月刊，2001,20:26-28.

[4]王成等.企业财务内控精要[M].北京：中国经济出版社，2002.156-160.

[5]张继焦.价值链管理[M].北京：中国物价出版社，2001.49-53.

Group Company Fund Control Manages Which Based on the Value Chain

Li Rui

（Shengda economics and Trademanagement Institute；Zhengzhou University）

Abstract: The Group Corporation is the development-led forces in China's national economic.The fact which the parent and subsidiary companies of The Group Corporation are independent corporate entitydetermines it is difficul that the parent company control the subsidiary’s finance, which is a common problem faced by the Group Corporation. This paper discusses China Group Corporation issues related to financial control.