公司人力资源问题范文

公司人力资源问题篇1

【关键词】供电公司；人力资源；优化配置

一、引言

供电公司的工作关系着国家生活的各个方面，而供电公司运作的好坏，与供电公司的人员有着非常大的关系，可以说供电公司的人员配置，是供电公司效益好坏的一个直接因素。所以在目前的环境下，供电公司也是积极寻求人力资源的优化配置，希望由此改变企业用人不当的问题，做到企业人力资源的合理化应用，实现企业的高效化运转。

二、人力资源优化配置的意义

人力资源的优化配置对企业有着积极地作用，首先是人力资源优化配置可以节省企业运营成本。在企业中，人力资源成本是企业非常重要的成本，而往往由于人力资源配置不优，会出现企业内部闲散人员居多的情况，这样会造成人力资源的浪费，也就是变相的增加了企业的运营成本，对企业来说是一个负担。其次是得到资源最有效的利用。企业运营，要想高校运转，在节省资源的情况下做到物尽其用，这一目标就可以实现。而人力资源的优化配置，就是把人力资源最大化利用，避免浪费资源的现象产生，这样不仅降低成本，而且实现企业正常运转，是非常合理有效的。

三、供电企业人力资源配置现状

1.部门人员配比不合理

目前的供电企业，在人力资源的配置上产生了一个误区，就是各部门的人员配置差不多，其实这样的配置是最浪费人力资源的。在企业中，不可能每一个部门都是重要部门，每一个部门的工作难度和工作强度也是不一样的，但是在目前的企业人员配置中，各部门的重要性被等同，各部门工作难度和强度被等同，导致各个部门的人员配置基本也等同，这就造成了有些部门的人手不够用，而有些部门的人员则无事可做，这是造成目前企业的人力资源配置十分不合理。

2.人员误用

在企业中，人力资源配置常常会犯一个严重的错误，就是合适的岗位不用合适的人。在企业里的员工，分为两种类型，一种是技术性人员，另一种就是非技术性人员。要想企业发展好，效益高，这两种人员就要合理利用，但是在目前的企业中，往往发生这样的用人现象，就是技术人员干着非技术的活，而非技术人员干着技术活，这样的人员误用，不仅不能帮助企业很好地发展，企业员工连自己的价值都实现不了。

3.人力资源储备

在人力资源的配置上，还有一个突出的问题就是人力资源的储备存在着很大的问题。在目前的人力资源储备上，供电企业还是遵循以往的传统，对于新招收的员工进行培训，但是培训内容却依然是过去的经验和技能，对于企业未来发展方向的培训却少之又少，这样的储备人员在上岗的时候依然是用过去的眼光和思考模式来看待问题，而在新时期，这种固化的思想成为了企业发展最大的障碍，也正因为如此，企业的成本得到了大量的消耗，却没有收到相应的回报，这是得不偿失的。

四、供电企业人力资源优化配置措施

1.合理配置各部门人员

企业人员的优化配置，关乎着企业的发展速度和企业效益，所以企业人员的配置不容忽视。在目前，要做到企业人力资源的优化配置，首先就是要把握各个部门的重要性，然后对各个部门的工作难度及工作强度做一核定，在充分考虑各部门的工作性质和工作内容后，对企业各部门的人员数量、人员素质进行统一的配置，做到合理安排企业各部门的人力资源配置比例，使得人力资源的利用效率达到最优。此外，还要在人员配置基础上，建立相应的绩效工资制度，以此来提升企业员工的工作积极性，确保企业高校运转，快速发展。

2.人员合理化利用

企业人员的合理化利用，对于建立企业有效的人力资源结构，意义是十分重大的。在人员合理化利用的时候，首先要分清楚哪些是技术岗位，哪些是非技术岗位，而在安排岗位的时候，就要清楚的了解岗位的性质以及人员的能力，这样才能使得合适的人工作在合适的岗位上。但是在岗位分配的过程中，会有一些岗位是要技术和管理并重的，所以在人力资源的配置上，一定要牢牢把握一个原则，适者用之。即在人员配置的时候，既要考虑人员素质，还要考虑岗位要求，更要具体问题具体分析，使得人力资源的配置真正的达到最优。

3.建立科学有效的人力资源储备制度

人力资源的储备是企业后续发展的动力，所以人力资源储备不容忽视。要想有很好地人力资源储备，使企业具有持续不断的后续发展动力，就要建立科学有效的人力资源储备制度。人力资源的储备是为企业后续发展蓄力的，所以在储备资源的培养过程中，专业的理论和技能不能少，前瞻性的思想培养更加不能少。企业的人力储备是为企业的将来服务的，所以在人力储备资源的培养上，一定要用发展的思维来培养，是储备资源具备挑战将来，发展未来的能力。

五、结束语

人力资源是企业最重要的资源，也是企业最大的成本支出，人力资源利用的好，企业会走上快速发展的轨道，人力资源利用不好，会成为企业的负担。所以在新形势下，供电企业要想获得长足的发展，就必须建立科学有效的人力资源培养制度，利用好企业的人力成本，使得企业资源得到最大化利用。

参考文献：

[1]徐晓云.贵阳移动公司人力资源优化配置策略研究[D].贵州大学，2008.

[2]王生宏.白银供电公司人力资源配置研究[D].兰州大学，2007.

公司人力资源问题篇2

关键词：绩效；薪酬管理；合规性

一、人力资源绩效管理的意义

1.有助于提高企业的管理绩效

一方面，在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面，通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩，实现企业对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理　绩效，保证了企业战略目标的实现。

2.有助于提高企业内部沟通效率

绩效管理改变了以往纯粹的自上而下命令和检查的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台，提高了效率。

3.为企业人力资源管理与开发提供必要依据

通过绩效管理、实施绩效考核，为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题，使其行之有据，这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。

二、证券类企业人力资源绩效管理现状

1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念

人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。

(1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金，交通补助、饭补等)，但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。

(2)员工人职门槛设置过高，不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户，而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越，无形中降低了员工的工作热情度和参与度，他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。

2.考核体系不尽完善

(1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

(2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。

三、提升证券类企业绩效管理水平的建议

1.提升绩效管理理念

高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.明确营业部用人策略

国信证券的“雏鹰计划”，为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人，采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜!在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从2003年开始的金牛计划，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才；在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要

[1] [2] 

的人才。

.实现差别化的员工薪酬绩效政策

为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。

.完善证券营业部绩效考核方法

根据公司财富管理转型要求，进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准，为了进一步适应公司二次转型需要，在前中台人员考核中，在强调新增资产的同时，增加资产保值增值、产品化率等相关指标，在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》：“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励，不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩，应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容，考核结果应当以书面保存。”

公司人力资源问题篇3

关键词：绩效；薪酬管理；合规性

一、人力资源绩效管理的意义

1.有助于提高企业的管理绩效

一方面，在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面，通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩，实现企业对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理　绩效，保证了企业战略目标的实现。

2.有助于提高企业内部沟通效率

绩效管理改变了以往纯粹的自上而下命令和检查的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台，提高了效率。

3.为企业人力资源管理与开发提供必要依据

通过绩效管理、实施绩效考核，为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题，使其行之有据，这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。

二、证券类企业人力资源绩效管理现状

1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念

人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。

(1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金，交通补助、饭补等)，但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。

(2)员工人职门槛设置过高，不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户，而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越，无形中降低了员工的工作热情度和参与度，他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。

2.考核体系不尽完善

(1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

(2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。

三、提升证券类企业绩效管理水平的建议

1.提升绩效管理理念

高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.明确营业部用人策略

公司人力资源问题篇4

关键词：M公司；人力资源成本；成本控制

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）08-114 -03

人力资源成本，是一个企业或组织为实现利益最大化的目标，而对组织的人力资源进行开发、使用等所支出的各种费用。人力资源成本也就是组织或企业的人力资源的最终价值评估。很多人将人力资源成本与人工成本画上了等号，实际上人工成本只是人力资源成本中占重要比重的一部份。人力资源成本关注的是人力资源的投入对经济发展的贡献程度，它研究的是企业对人力资源进行开发、使用等各项支出与实现企业利益最大化之间的关系。控制人力资源成本有利于提高企业竞争力，但是也不能一味追求降低成本。人力资源成本的合理投入可以提高员工的工作热情，提高整体工作效率。只有合理配置人力资源，充分发挥人力资源成本的效能，才能够提高企业的内部控制力和外部竞争力。

一、M公司人力资源成本控制现状

（一）M公司人力资源基本情况

M公司隶属于一家从事金属制品为主的综合实力居全国同行业领先的上市企业，属于劳动密集型企业，员工主要由低学历的工人组成，其人力资源的学历结构见图1所示。公司662名员工中高中以下学历达到61.63%，这类型员工流动性大，且工资较低；而硕士人才只有3人，不到总数的0.5%。

近几年，随着企业效益持续下滑，员工数额也在逐步减少，从2011年的852人下降到2015年的662人，近五年的离职率一直保持在20%～30%之间（见图2所示）。

根据表1，M公司近5年人力资源成本情况统计表可以看出，虽然员工人数在下降，但人力资源成本却在上升，人力资源成本从2011年的4288万元，上升到4842万元，利润却在下滑，2015年再次出现亏损。人力资源成本占比逐年上升，从2011年的6.28%上升到2015年的10.02%。

（二） M公司人力资源成本构成

一般来讲，人力资源成本包括取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五个部分。

1.人力资源取得成本

取得成本是指企业在招聘和录取员工时发生的成本，一般包含招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本。根据表2，M公司近五年取得成本统计表所示，虽然招聘人数在逐年下降，但每年的招聘费用逐年增加，从2011年的0.89万元上升到2015年的1.46万元，只是因为员工人数的降低，住宿费用有所降低，导致人力资源取得成本在2015年有所下降。

2.人力资源开发成本

开发成本是指组织培训员工学习达到其职位所需的能力和技巧，为此付出的代价。一般由三部分构成，一是定向成本，即与熟悉人事管理政策以及一个组织的产品、设备等正式定向活动有关的成本；二是脱产培训成本，即在一个组织上岗前的正式培训需要支付的成本；三是在职培训成本，是指员工在工作岗位上培训发生的成本。近五年，M公司所花费的培训费用分别是1.4万元、1.5万元、2.3万元、2.6万元、3.7万元。近年来培训费用持续增加，尤其是2015年大幅度增长。

3.人力资源使用成本

M公司的人力资源使用成本主要由两部分构成，即薪酬和福利。薪酬包括基本工资和绩效工资。福利包括五险一金、人才公寓房租、午餐补贴、班车费用、探亲假费用、租房补贴、优秀人才安家费用等。

根据表3中数据可以看出，M公司近五年工资总额以及其中基本工资因员工人数的减少没有呈现大幅上升，但岗位津贴及加班费明显增加，说明企业在员工不足时采用加班方式要求员工完成生产任务。虽然工资总额没有呈现增长，但人均工资却在逐年增加，说明企业的用工成本在增加。

4.人力资源保障成本

人力资源保障成本是指企业保障员工暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。我国企业为员工支付的保障成本主要是五险一金。除了个人需要承担的部分，M公司为每位员工交纳的五险一金包括9%的医疗保险、20%的养老保险、1.5%的失业保险、1.6%的工伤保险、0.6%的生育保险，以及8%的公积金。表4显示出2011年到2015年公司承担的保障成本。在人员总数下降的情况下，因人均工资成本的增加，公司所承担的保障成本并没有同幅度下降。

5.人力资源的离职成本

人力资源离职成本即员工离职时发生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本和空职成本。根据不完全统计，M公司近几年的离职成本都在5万元以上，并呈上升趋势。

二、M公司人力资源成本控制存在的问题

（一）人力资源开发过程中的培训成本较高

人力资源开发成本主要由两部分组成。一是上岗前培训成本，另一是在岗培训成本。M公司是一家极为重视人才培养的企业，每年新一批员工入职，M公司都会安排为期一周的培训，介绍公司的发展历程、公司当前组织架构；参观子公司、车间，了解公司产品生产结构，体会基层员工的辛苦；组织初入职员工进行素质拓展，体会团队合作的意义。平时在工作中，定期安排各岗位员工进行岗位技能训练，并进行岗位技能比赛，确保员工能够掌握最新技术，更高效地完成分配的任务。

但是M公司在对员工进行培训时，通常会出现投入和产出失衡的情况，成本投入较大，但效果不能达到预期。主要的原因是：第一，培训时间与工作时间时有冲突，利用休假时间培训通常影响员工的积极性，员工学习热情不高；第二，员工技术掌握熟练程度各不相同，统一的培训模式不能满足个性化学习需求；第三，培训形式较单一，外聘老师讲授内容不一定适应本公司情况，导致员工培训内容与实际工作有差异。第四，培训统计、评估及考核存在难度，导致一些员工在培训时流于形式，没有压力。

（二）人才流失率高导致人力资源离职成本居高不下

员工忠诚度缺失已经成为企业用人的普遍现象，M公司也不例外，离职人数不断增加，人才流失现象十分严重，员工流失率始终处于20%～30%之间。员工的频繁离职，会导致招聘成本、培训成本增加，生产效率降低。M公司员工流动较高的原因主要是公司属于劳动密集型行业，劳动强度相对较高；另外，更多相信外来和尚好念经，不注重挖掘内部员工的潜力，重视引进外部人才，影响内部员工工作积极性。

（三）薪酬安排不合理造成人力资源使用成本浪费

查看2015江苏统计年鉴对2014年江苏省城镇非私营单位从业人员平均工资的统计，江苏年平均工资为6.87万元，其中在岗职工年平均工资6.18万元。而M公司2014年员工年平均工资为4.95万元。总体来说，M公司的人均薪酬水平比较低，而且也没有合理的激励机制，而按劳计酬的浮动工资设计也存在着诸多不合理。绩效兑现通常在年末，员工的付出不能及时得到回报。加之离职人员增加，离职人员的工作量转稼到在职人员的头上，但工资报酬并没有同幅度增加，更加打击在职人员的积极性，造成员工在正常工作时消极怠工，利用加班时间完成正常工作时间就能完成的工作量，变相提高个人薪酬，这样导致公司人力资源使用成本的浪费。

三、 M公司人力资源成本控制改进措施

（一）人力资源招募成本的控制

第一，要确定合理的招聘人员数量和职位。企业需要准确把握企业需要招聘什么样的人才、招聘数量，针对不同职位要求，企业可以通过性格测试对应聘者的能力、性格、价值观进行评估，有效避免因为招聘到的人才与职位要求相去甚远而造成的招募成本浪费。第二，要选择合适的招聘方式，常见的招聘方式如网上招聘、校园招聘、大型人才市场招聘会招聘、猎头招聘。不同的招聘方式其成本构成会有不同，上述方式中猎头招聘成本最高。企业可以计算不同招聘方式的成本，针对不同岗位选择最适合本企业并且成本较低操作可行的招聘方式进行招聘。对于一般操作工人可以采用网上招聘或大型人才市场招聘会招聘，对于高级技术人员或管理人员可以通过网上或猎头招聘，对于技术储备人才可以选择校园招聘方式。

（二）人力资源开发成本的控制

企业的入职培训和在岗培训一定要做好计划，培训计划包括时间、内容、费用和形式。首先企业要计划好培训时间，注意不要太多占用员工休息时间实施培训；其次要根据企业需求制定培训内容，企业要具体问题具体分析，依据每个员工不一样的能力水平，有针对性地进行相应教育培训，培训内容要和企业需要的专业技能紧密联系，减少不必要的支出，保证培训成本的投入有效转化为实际效益；再次企业培训费用预算可以与经营指标挂钩，如可以根据企业上年净利润的一定比例计算当年培训预算总额，确定总体额度后，再根据培训成本与企业各部门的具体培训要求制定相应的培训计划；最后要注重培训形式多元化。可以采用讲授法、实践操作法、案例分析法、视听技术法、远程培训法等方法，培训地点不固定在企业内部，可以选择企业外部某地进行封闭式集训。针对性地使用一个或者多个适合企业的方式，能够大大减少企业在进行相关教育培训上花费的资金，也不会让接受培训者厌倦，从而提高培训效果。

（三）人力资源使用成本的控制

使用成本是人力资源成本最主要的部分，有效控制使用成本对企业人力资源成本控制起决定性作用，而薪酬成本毫无疑问是使用成本最主要的部分，同时也是企业人力资源成本最主要的部分。所以建立健全薪酬激励制度，是企业控制人力资源使用成本的有效途径。激励机制涵盖了薪金激励、产权激励、福利激励、机会激励、权利和地位激励等，企业应该依据每个阶段人力资源分配的不均衡，具体问题具体分析，针对性地采取不一样的方式予以鼓励。企业不仅需要对员工的福利予以改善，还要有恰当的精神支持，让员工有归属感。特别是对于年轻员工，要激发他们的工作热情，给他们看到企业未来的希望以及他们在企业中提升的可能性。对于一线员工的工作环境要加以改善，增加安全保障。

（四）人力资源离职成本的控制

建立良好的企业文化将有助于减少员工离职人数，从而会降低人力资源离职成本。企业文化对人力资源成本控制有很大的激励作用，积极的企业文化能够让企业员工自愿将企业的利益放在第一位，使员工忠诚于企业，把企业当做家，用情感留住人才。另外企业人力资源管理人员要熟悉劳动法，在法律框架内与员工签订用工合同，办理离职手续，避免企业与员工发生不必要的法律纠纷，从而降低企业离职成本。

参考文献：

[1]Hay集团调研报告.HR陷入的困境[N].2013.

[2]高立法，曹云虎，殷子谦.现代企业成本控制实务[M].经济管理出版社，2008.

[3]李海英.刍议国有企业人力资源成本管理[J].人力资源，2015，（35）.

[4]朱坤.我国企业人力资源成本控制与管理[J].经营管理者，2014，（10）.

作者简介：

公司人力资源问题篇5

一、嘉盛石油机械公司的现状

嘉盛石油机械公司地处革命圣地陕西省延安市，毗邻延安市飞机场和火车北站，位置优越、交通便利，属于大型专业化的石油管材及石油机械生产的民营企业。公司于2005年为响应国家“西部大开发”、创建“陕北能源化工基地”的号召，在延安市委、市政府实行产业调整升级、规范石油装备市场、大力发展民营经济政策的引导和大力支持下，征地102亩，总投资1.6亿元，入驻姚店工业园区。公司注册资金5500万元，拥有固定资产1.2亿元，下设行政部、财务部、供应部、生产部、设备部和销售部等六个职能部门，设油管、套管、抽油杆、管接箍等四个生产车间，产品涵盖￠60.32mm～￠339.72mm等多种规格、各种壁厚的石油油管、套管产品，ф16～ф25等多规格高品质抽油杆，以及现研发出的具有自主知识产权的xgc1气密封特殊扣套管产品等。现有员工289人，具有年生产石油油管、套管20万吨、抽油杆400万米的能力，年产值可达15亿元。

二、嘉盛石油机械公司人力资源管理存在的问题

1．选人用人机制不良。嘉盛石油机械公司在选人用人机制上具有严重的任人唯亲色彩，公司员工大部分都是亲戚户或者关系户。经过调查，在公司的289名在职员工中，其中仅有69人与企业高层没有直接或间接的亲戚朋友关系，超过75%的职工都是靠关系进入企业的。近十年公司外聘管理人员比例不到6%，招聘人员时，首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员。甚至有时没有空缺岗位时，靠关系介绍来的人员公司也会留住。只要该员工是家族中的一员，不管有无能力，全部重用。忠诚成为用人的标准，至于有没有才、工作能力高低则是次要的问题。对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直本文由收集整理接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没有进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。这种亲疏有别的用人原则在特定的条件下会给企业带来特别的凝聚力，但处理不当也会培养出畸形的企业内部人际关系和不公平的内部竞争环境，关系户排挤外部招聘人员，造成企业难以吸引并留住优秀的管理人才，难以引入先进的管理理念；任人唯亲的浓重色彩还会使企业的管理措施难以实施，企业管理者常常困惑于亲情与工作的两难问题的选择上，长此以往影响企业可持续发展。

2．员工培训范围窄，渠道少。嘉盛石油机械公司对于新招聘的员工，并没有对其进行专门的岗前培训，基本上是直接进入工作。员工上岗后，根据工作需要，或针对工作中出现的问题通过组织培训来解决。该公司每年只有一次以“讲座教授”的形式对车间人员进行培训，对于机关科室人员，基本不进行培训。在该公司中，招来新人时，大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，不利于新员工技术水平的提高。而且，这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。

3．激励手段单一。在嘉盛石油机械公司中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是奖励加惩罚，把员工看成是为自己挣钱的机器。企业管理者认为薪水是最好的激励手段，干得好就加薪，不好则扣钱，主要通过物质刺激。经验表明，对于基层员工，薪水在一段时间内可能是一个有效的激励手段，但很快就会变成保健因素，起不到激励的作用。嘉盛石油机械公司这种单一的激励形式，忽视了企业职工的精神需要，更没有将管理、技术和一般职工精神需要进行差异性区分，对所有人员采用相同的激励手段，从而降低了激励的效果。

4．薪酬分配不规范。嘉盛石油机械公司虽然有薪资待遇制度，但却没有严格按照制度执行。对于同等学历、同一科室岗位的员工基本工资差异较大，涨工资比例参差不齐，只是随着领导的意思而定；公司规定的新员工的试用期为三个月，试用工资按照学历和岗位的不同来确定。但是，对于同样的学历，家族内部员工试用期仅有一个月或两个月，而外部招聘的部分人员试用期超过三个月都迟迟不予转正；员工工资有时也不按制度发放，工作上有失误，应该处罚的员工，因个别特殊原因，领导最终并没有处罚。另外，公司给员工发放的工资一直保密，只有高层和每个员工自己清楚。员工对工资产生疑问的，大都不予处理，拖延时间。

三、提高嘉盛石油机械公司人力资源管理水平的对策

1．摈弃“任人唯亲”的用人机制。在知识经济时代，稀缺资源变成了人力资本，并且由于社会分工的更加细化，人际关系趋向于依赖与合作，更加强调团队的合作与信任。这时候再以一个家族利益为中心来实施人力资源的管理反而会成为家族企业成长的“绊脚石”。对嘉盛石油机械公司而言，应在深刻认识人才是推动企业向前发展的重要力量的同时，在企业内部大力营造有利于人才的潜能和价值充分发挥和健康成长的体制、机制和环境，用人机制由“任人唯亲”转向“任人唯贤”，实施“以人为本”的管理。在选人、用人方面，一定要考虑所用之人的品德与才能。如果品德与才能相同，任用家族成员自然无可厚非，但如果家庭成员没有能力、不能胜任重任，应大胆地聘用家族外的有才有德之士，通过岗位分析和职位要求，在各岗位配备公司事业发展需要的人才。与此同时，要建立有效的激励机制，通过放宽政策、机制创新、提高待遇等多种途径，给人才提供发挥聪明才智的平台，营造一个“拴心留人”的宽松环境——良好的工作环境、和谐融洽的人际环境、比较舒适的生活环境、尊重理解的社会环境。要用事业凝聚人才，用真挚的感情关心人才，用适当的物质待遇吸引人才，真正做到人尽其才，才尽其用。

2．建立完善的培训体系。采用多种方式对员工进行有目的、有计划的培训，不仅可以增强员工对企业的归属感和主人翁责任感，提高企业向心力和凝聚力，为塑造优秀的企业文化奠定基础，而且能够使员工不断更新知识，提高综合素质，改进工作态度和工作行为，更好的胜任本职工作或担负更高级别的职务。通过培训，也可为企业储备人才，为企业进一步发展提供人力资源保障。嘉盛石油机械公司现有人员素质参差不齐，面对激烈的市场竞争，公司要发展壮大，必须着力提高员工的综合素质。首先，应制订符合自身持续发展的员工培训体系，遵循知识技能培训与企业文化培训兼顾、全员培训与重点提高相结合的原则，为企业需求做好人才培养和储备工作。其次，在员工培训实施过程中，要考虑到不同部门的工作性质、不同岗位的工作特点和员工的文化程度等实际，针对不同层次、不同类型员工，采用多层次、多渠道、内外结合、灵活多样培训方式。培训内容除了文化知识、专业知识、专业技能外，还应包括企业理念、价值观等方面的内容。第三，建立科学的学习效果评价制度。对于员工的培训效果，要及时跟踪调查，进行科学的评估，并依据评估结果，对员工培训计划进行有针对性的调整。

3．建立科学有效的激励机制。建立科学有效的激励机制，可以充分调动企业员工的工作热情和潜能，使员工形成强烈的责任感和归属感，将被动工作转为主动工作并赋有创造性的劳动，并形成将自身利益与企业目标相结合的工作氛围，使员工拥有一个实现人生价值的平台，在提高自我发展意识过程中推动企业的发展。首先，要制定科学公正的激励机制，保证制度的公正、公平与公开，实施中要严格按照制度执行，并且根据实际情况变化不断调整与更新。其次，建立良好的企业文化，实行物质激励与精神激励相结合的激励方式，充分调动员工的精神力量，发挥员工的巨大工作潜能。最后，要充分考虑企业特点和员工的个体差异，按照差别激励的原则，运用多种激励手段，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高员工执行力，从而提高企业的核心竞争力。

公司人力资源问题篇6

关键词：政工工作；人力资源管理；问题分析；管理措施

在现代化的管理体制中，人力资源的管理工作至关重要。加强对人力资源的管理工作不仅可以充分地发掘公司的人才，还能有效地促进企业的发展。而政工工作就是对企业的工作人员进行思想培训，改变工作人员的不良思想观念，为企业的创新发展奠定基础。企业想要在市场立足，就必须将政工工作和人力资源管理工作有效的结合起来，充分发挥其各自的职能和作用，带动企业高效运转，从而促进企业发展。

一、企业政工工作与人力资源管理的关系

政工工作的目的就是为了改变工作人员不良的思想观点，对工作人员进行思想教育，培养他们对公司的热情，工作的积极性，发挥自身的优势为企业带来效益。而人力资源管理就是通过必要的手段，例如惩奖制度等对工作人员进行潜能的激发，不断地挖掘对公司发展有力的人才。

对于一个公司来说，不管是政工工作还是人力资源管理工作都具有非常重要的作用，而政工工作和人力资源管理工作之间的关系又十分密切，相辅相成。它们的根本目的都是一致的，都是通过一定的手段对工作人员进行有效管理和发掘潜能。人力资源管理工作都是凭借一些惩奖制度或者制度管理等对工作人员进行规范，而过度的制度规定又会对工作人员心理造成压力等现象，这是就需要政工工作的介入，对工作人员进行思想教育。

二、政工工作与人力资源管理方面存在的问题

在当前的社会发展情况下，政工工作和人力资源管理方面还存在着一些矛盾和问题。

第一，政工工作内容没有结合实际情况，落实到根本，或者是内容过时，政工工作模式太过于传统，与当前企业发展的情况不相符合，思想教育也没有达到工作人员的实际标准。思想观念的差距较大，导致政工工作的实施不利于企业的发展，偏离实际，对工作人员的思想教育效率也不高；第二，在人力资源管理工作中，没有和政工工作内容相互相接合作，工作内容没有落实到各个环节，导致两者管理的效果存在偏差，没有达到一致性，过度的重视了对工作人员的思想教育，而忽视了人力资源管理工作的真正目的；第三，人力资源管理工作的进行缺乏对专业能力和综合素质的培养，管理人员的思想存在不足，导致管理工作出现不良作风，亩也对工作人员造成影响，降低他们的积极主动学习的意识和工作责任感，没有创新精神，最终导致企业发展过慢。

三、政工工作与人力资源管理措施

1.不断完善公司政工工作的管理制度

首先，公司高层管理人员需要重视政工工作的管理，加大资金、人力、物力的投入，管理高层就应该先端正自己的工作态度，为下面的工作人员做好带头作用。其次，不断完善公司政工工作管理的制度监管体系。制定相关的政工工作管理标准，严格规范工作人员，并且建立健全监督管理体制，创建监督管理平台，为每个工作人员都提供监督管理的机会，使每个工作人员都能积极主动的参加政工工作管理。同时，也需要在公司加大宣传力度，宣传政工工作管理的根本目的和内容，以及政工工作管理对公司发展的重要性，使每个找工作人员都能充分了解政工工作管理的内容和本质，积极地配合政工工作的实施，对公司的发展尽自己最大的能力。最后，高层管理人员加强对政工工作的关注度，让工作人员意识到他们对公司的付出和领导的认可，使他们能够更加积极的工作。

2.有效结合政工工作和人力资源管理工作

传统模式的人力资源管理工作，一味地强调制度对工作人员的规范约束，使其缺少了人性化，降低了工作人员对人力资源的好感，成为了人力资源工作发展的局限。企业的发展主体依靠着工作人员，只有加强工作人员的发展，才能有效的促进公司的发展。人力资源管理工作如果脱离实际情况，忽视了工作人员本身具有的思想和心里状态，一味地强制灌输，必然使工作人员产生反感心里。这时，就需要有效的结合政工工作的实施，通过政工工作，对工作人员进行思想的教育和心理的教育。从工作人员的思想到内心，全方面的激发责任感和积极性，是人力资源管理工作有效进行。

3.提高政工管理工作人员的创新能力

对政工工作管理的有效进行，需要提高管理人员的创新精神，用管理人员的意识带动工作人员的意识。所以，政工工作管理人员需要加强自己的创新思维，具备新意脱俗的想法，具有较强的组织能力，能够及时发现问题，具有较强的反应能力。同时也需要加大对政工工作的重视度，提供必需的物资支持，只有这样，才能使政工工作管理的作用发挥到最佳。

4.加强公司部门间的合作和公司文化的实践

不管是人力资源管理工作还是政工工作管理的进行，都需要公司其他部门的通力合作。所以，需要各个部门的工作人员不能存在偏见思想，积极主动的配合工作，解决公司发展困难，实现公司效益最大化。同时需要做好提前的人事安排工作，合理协调各个部门之间的工作，促进公司全面科学的发展。在进行人力资源管理制度的实施之前，先与其他部门协商，是制度能够达到人性化，不再强烈性约束。最后，也要充分利用文化管理来促进公司的发展，一个公司的文化情况，反映了一个公司工作人员的思想状态，加强对文化的熏陶和实践管理，提高工作人员之间的合作，促进公司的凝聚力。在任何工作中，都要坚持“以人为本”的思想理论，根据实际情况，深入工作人群，了解事实，开展针对性教育，满足工作人员的发展需求，体现他们的个人价值。

结束语：

一个企业的健康发展，跟工作人员的思想观念有着重要的联系。而政工工作有利于激发工作人员的工作积极性，为工作人员营造健康激情的工作思想氛围，充分的激发工作人员的潜能。人力资源管理工作的有效利用，更是能帮助政工工作的顺利进行，二者相辅相成，从而提高企业的经济效益。

参考文献：

[1] 叶飞，郝新宇.试论思想政治工作在企业人力资源管理中的重要性[J]. 企业家天地（理论版）. 2011（07）

[2] 纪录琴.新时期医院思想政治工作与人力资源管理的相互作用[J].人力资源管理. 2011（03）

公司人力资源问题篇7

【关键词】可口可乐公司 人力资源绩效管理 问题 解决措施

二十世纪伊始，世界古典管理学鼻祖泰勒便倡导把科学管理规划进人事管理之中，充分调动员工工作热忱，促进社会飞跃式前行及工作绩效大幅提升先进管理观念。可口可乐公司对人才管理方面，足可以称得上知人善任，伯乐与千里马的关系，给他任君驰骋的疆土，同时为其补齐草料，让他们可以后顾无忧。也正是因为这种用人不疑疑人不用的工作作风，让可口可乐人才辈出，为其未来可持续发展添油助力。如今公司管理当中，更多重视人本理念植入，因而凡事也开始本着人权为出发点，人本管理同时也可视作人力资源管理源泉，也是实施战略人才管理的着手点。

一、可口可乐公司人力资源绩效管理问题

现如今，可口可乐公司（以下简称可口可乐）已然越发看重人力资源绩效管理重要性，但是因为多种历史原因导致，可口可乐绩效管理水平并不是很高，实践过程中也仍然有一定欠缺。具体表现成如下几点内容：首先，如今企业仍不清楚绩效考核与绩效管理差异所在，容易将二者混淆。可口可乐并未区别企业绩效考核与管理间额关系，将绩效管理视作绩效考核处理，未能由战略角度对绩效管理给予分析，只将绩效管理视作对员工绩效控制过程，明显忽略凭借计划与组织等管理举措促使员工绩效提升，绩效考核更侧重于上下级间控制。事实上，绩效管理当中包括绩效考核，但又不仅仅限于绩效考核。其次，当前可口可乐绩效管理效果并不理想。通常来讲，企业会依据员工业绩予以评估考核，但上下级间关系也只是上级与下属关系，关系不亲密欠缺有效交流，容易导致领导和员工间对工作目标存在不同理解，部分领导只讲求控制力，把员工当机械人使，只要他们服从命令即可，致使企业整体缺少创新力，这种管理措施是缺少必要指导与反馈的，使得企业整体效益不高。再次，进行绩效管理时，可口可乐仍然是有很多不足之处的：企业绩效管理欠缺整体性，过度重视个体绩效管理；绩效考核缺乏科学性；考核结果反馈机制不完善；绩效管理和必要沟通缺失，存在很多漏洞。其四，当前可口可乐绩效管理管理指标不够清晰。一边企业战略目标为企业指路明灯，企业持续发展和战略目标存在密切关联。但是目前可口可乐在进行绩效管理时管理指标不够明确。致使管理层没办法由战略角度对绩效管理的指标有效解读，加上缺少先进技术，对管理指标没办法确切设置，甚至进行实际操作时，企业对指标也未弄清，致使绩效评估能力不够，考核效能未得到有效发挥。

二、可口可乐公司人力资源绩效管理解决措施

可口可乐公司应当主要从下述几方面加强自身人力资源绩效管理：首先，对相关制度进行完善。绩效管理相关制度为管理核心内容，还能为企业实际管理提供有效支撑，从这个角度讲进行管理时对部分基础工作加以贯彻落实，给管理工作提供坚实保障。对相关制度要给予补充完善，同时要严格贯彻执行，各岗位设置应当联系企业真实所需，对岗位制度进行相应完善。员工要清楚考核标准，考核形式及其深意，还要参照工作流程、义务等对工作予以规范，以此同员工达成共识[3]。其次，设置科学考核指标。企业需要参照员工和企业特征，拟定人性化并且满足企业与员工长期发展指标。在进行制定时应当对各种因素综合考量，如员工工作内容、能力和特点等综合考评。具体评定时尽量做到公平公正公开，完善考评流程应当包括：合理考核内容和标准，对考核时间与对象予以明确，恰当考核方法与人员，程序也要科学合理，包括申诉流程等。另外，要培养良好竞争观念，参考按岗取薪现代薪酬制度，让员工养成团结友爱，互助共进意识，帮他们树立高定位与高标准理念。可以说，成熟考核指标和考核流程定会推动绩效管理可持续发展下去。再次，更新理念，提高相关认识。管理层对管理工作足够重视可以促进工作顺利开展下去。所以，相关管理人员要打破传统局限，树立科学先进管理理念，同时对管理目标把握得当。应当定期组织培训，使员工明白绩效工作紧迫性和必要性，促使绩效工作顺利展开。还要做到奖惩分明，对优秀员工给予相应奖励，表现较差的则给予适当惩处。用激励举措实现监督考核目的，促进整体绩效管理氛围形成。

在可口可乐等大批先进企业带头下，当代企业管理层逐渐了解绩效管理在促进企业提升业绩与竞争力方面的显著优势，同时将这种先进管理模式渗透到日常管理之中。人力资源绩效管理为一类庞杂先进系统工程，企业人资部门进行工作时，务必通过不断完善，矫枉过正，促使绩效管理框架与目标不断走向成熟，才能对问题正确分析，最终将企业经营效益提高上去。从目前情况看，我国针对这方面管理仍有所欠缺，比如像重视程度不够，制度体系不健全，绩效考评体系不成熟，缺少企业文化等。所以，企业亟待加强重视程度，凭借对绩效管理内容了解，建立健全相应机制，通过企业文化营造加强凝聚力等有力手段，提高综合管理能力，让企业与员工共同成长。

参考文献：

[1]张昊宇，房宏君.21世纪我国人力资源研究的基本情况、主题热点及其演进历程――基于《中国人力资源开发》的文献计量与可视分析[J].中国人力资源开发，2015.

[2]郑勇，刘冬惠，李征.EVA绩效薪酬考核在管理应用中的改善提升――以A集团上市公司为例[J].中国人力资源开发，2014.

公司人力资源问题篇8

随着国有企业改革深入，供电公司的人事管理也进入到崭新的领域。2008年临清市供电公司人事部正式更名为人力资源部，反映了县供电公司在这一轮企业改革大潮中的新变化。

第一，传统人事管理是计划经济时代的产物。长期以来，供电公司作为国营企事业单位，凭借国家运营的行业垄断优势发展壮大，管理上一直坚持严格的计划经济管理模式。在供电公司其传统的人事管理是行政管理中的重要内容。在传统的人事管理中要求职工服从管理，绩效考核也主要是对工作要求的考核。正是这样一个优越的环境背景下成长起来的企业，在人事管理方面显得机械简单，把服从作为选拔员工的重要标准，导致一些有能力的人才得不到很好的成长和发挥。

第二，中国加入WTO后，将逐步开放国内市场，意味着国外企业将大量进入中国，参与到市场竞争。正是这样的社会背景，将逐步打破供电公司垄断运营的局面，市场对供电公司的管理提出了新的要求。近年来，关于国家电网改造，电费改革等问题的社会关注越来越多，在不断深入调查之后发现，供电公司的内部松散管理成为制约我国电力改造的重要因素。完善电力供电公司的内部管理成为当前供电系统改革的重要内容。

第三，供电公司从人事管理到人力资源管理不是简单的用词变化，背后代表的是管理理念的变化。人力资源管理是从企业经营战略的角度，对人力资源进行合理规划，调配，实现企业人力资源的最大利用。人力资源管理已经超越了传统的人事管理工作，是可以直接影响企业经营的管理内容。

第四，从国内的人力资源情况来看，中国将步入老龄化国家。从2011年开始，在中国沿海地区已经开始出现用工荒问题。未来在中国的劳务成本将不断上涨，人力资源成本将成为企业运用成本的重要方面。把人力资源的管理纳入到企业运营管理的重要方面，不仅能有效控制企业劳务成本，还保障企业有足够的人力，供电公司同样也将面临人力资源紧缺的问题，发展人力资源管理是必要的。

二、供电公司完善人力资源管理是时代进步的标志

人力资源管理强调以“人”为本，人性回归思想是现代企业人事管理重要标志。作为国企的供电公司能实施人力资源管理的人事管理模式，是时代进步的标志。

第一，人力资源管理是供电公司人事管理方面的重大进步。员工作为企业的重要组成部分，直接关系到企业成长发展。在现代企业管理中提出了“人才是第一资源”的口号，强调人才对企业发展的重要性。在国有供电公司存在“人才短缺”和“人员富余”的现状，据国务院发展研究中心统计，在国有供电公司的冗员比例高达 20～30%左右。人员的富余一方面造成了资源的极大浪费，另一方面严重影响了供电企业的市场竞争力。引入人力资源管理，将直面正视供电公司存在的人事管理问题，通过加强企业员工培训学习，引进人才，健全人才选拔机制等方式为企业解决人才短缺问题。力争实现“人尽其力、才尽其用”的管理目标。

第二，转变观念，健全供电公司人力资源管理制度，实现有效的人力资源管理。要解决国有供电企业管理效率低，竞争力不强的问题，首先要解决供电企业人员的问题。供电企业管理层要重视人力资源管理的重要性，以企业发展大计为重，转变观念。在实施人力资源管理的供电公司，一定会涉及到一部分员工的切身利益转变的问题，因此在推行人力资源管理的过程中，企业管理层应给予积极的支持和配合，并及时做好员工思想工作，实现由人事管理到人力资源管理的顺利过渡。其次，人力资源管理的核心是要为企业人才培养制定出一套行之有效的管理制度，保障企业人才供应。因此，实施人力资源管理就要制定完善的用人制度，包括人才选拔制度，人才培养制度，人才晋升制度，企业内部管理绩效考核制度，绩效激励制度等等。不仅要有完善的人力资源管理制度，而且还要保障自定的制度切合供电公司现状，并且能有效执行，带动员工积极性，是人力资源管理真正发挥其应有的作用。最后，21世纪的竞争是人才的竞争，把人力资源管理纳入企业管理是应对未来市场竞争的重要战略规划。国有供电公司发展到现在已经成为国际上行业内有影响力的电力企业，未来将会参与更多的国际市场的开发，意味着供电公司要培养更多的人才以适应未来市场的变化。

从人事管理到人力资源管理的改变，不仅是市场提高对供电公司管理的要求，也是供电公司优化内部管理必须要改革的方向。从人事管理到人力资源管理不是简单称谓变化，而是代表一种新的企业管理理念将注入到电力管理企业，新的企业运作模式将为供电企业带来新的发展机遇，同时也我国电力改造事业提供有效的支持和保障。