学校社团后勤工作计划范文
时间：2023-11-16 11:12:30
学校社团后勤工作计划篇1
关键词：高等学校；后勤管理；人力资源
Abstract: Along with our country higher school logistics socialization reform, development and management of human resources has become the bottleneck for further development of university logistics enterprises. This paper expounds the characteristics of academic logistics human resources, analysis of China's logistics development and management of human resource present situation and the existence question, unifies our country academic logistics human resources development and management is actual, put forward the corresponding countermeasures.
Key words: college；logistics management；human resources
中图分类号：文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
在高校后勤社会化改革进程中，高校后勤集团人员结构发生显著变化，劳动关系呈现复杂化和多样化趋势，这对高校后勤人力资源开发与管理提出了全新的要求。人力资源开发与高校后勤社会化改革步伐不协调已经成为制约高校后勤可持续发展的瓶颈。研究高校后勤人力资源的开发与管理，充分调动人力资源的积极性、主动性和创造性，最大限度地发掘人力资源的潜能，关系到高校后勤的发展和未来，具有重要的现实意义。
1 高校后勤人力资源的主要特征
高校后勤集团实际上是由高校行政部门转型而来，为了顺利实现过渡和转型，维持改革的稳定性，后勤既吸收了原有在编人员，也消化了一部分非在编人员，同样存在新进人员。人员结构、工作性质、个体需求等方面都有着其鲜明的特征。
1.1人员结构复杂
高校后勤集团的工作人员构成是比较复杂的，宏观上分为在编与非在编；从微观来看，在编工作人员又可分为干部编制与工人编制，非在编工作人员可分为聘用大学生与一般聘用员工，在编人员一般是由老职工、教职员工家属、学校机构调整分流人员等组成，非在编员工一般是由集团通过公开招聘的高学历职工与农民工等组成。因此高校后勤集团工作人员的年龄构成、知识水平、工作能力等方面都有着很大的差异，结构非常复杂。
1.2人员流动性大
从国家宏观经济来讲，流动性有利于市场竞争，最大限度地实现资源的优化配置，提高经济效益。但具体到单位，资源的流入或流出会增加企业效益或造成企业效益的损失，频繁的人员流动必然不利于企业的可持续发展。高校后勤集团属于劳动密集型的服务性行业，如餐饮、宾馆等，但厨师、服务员大部分都是聘用员工，相对于社会上的餐饮行业来讲，学校餐饮环境相对简单，但工资也相应比社会上略低，这就势必造成厨师、服务员的不断流动。
1.3 员工的需求多样化
随着生活质量的提高，一般聘用员工的需求已经从单一的物资需求，发展到多元的精神需求了。在工作之余，要求有相应的文化、体育配套设施，同时，很多职工要求解决小孩子读书问题等。
2 高校后勤人力资源开发与管理存在的问题
高校对后勤人才引进重视不够，优惠政策不到位。高校后勤需要引进的是具有企业经营能力的优秀管理人才，而高校对人才的引进主要是对教学、科研人才的引进，很少顾及企业人才。必然会造成人力资源结构不合理、管理粗放、开发机制不健全等问题。
2.1人力资源结构不合理
（1）人员构成不合理。目前，大多数高校后勤服务已经或正逐步走向社会化，许多高校后勤用工结构为：四分之一属于学校编制的全民、大集体职工，四分之三属于社会用工。可见，聘用员工已成为高校后勤集团用工的主体，他们大多来自某些经济落后的城镇和边远的乡村，整体素质较低，技术水平不高的土地征用工、临时工较多，大约占后勤队伍的80%，而优秀企业管理人才和技术骨干少。
（2）学历结构不合理。后勤集团聘用员工文化程度较低，大部分为低学历，没有技术或缺少专门技术培训，从事餐饮、园林、物业等行业中的洗切工、保洁员、值班员、保安员、绿化养护工等工作，劳动时间长，以体力劳动为主。仅有部分文化程度较高的从事管理员、厨师长等工作。
（3）年龄结构不合理。后勤员工中多数是教师的家属和征地招收的工人，基本上停止了招收年轻正式职工，造成职工年均年龄偏大。部分学校后勤员工队伍中40岁以上的占55%，而且多数技师和高级技工在45岁以上。
2.2 待遇低，保障不健全，管理粗放
工资较低，福利少，保障不健全。高校后勤集团聘用员工工资较低，部门不同、工种不同，工资有较大差距。如维修工技术含量较高，加上社会上工资也较高，因此定的工资较高。驾驶员、厨师长、维修技工等是工资最高的工种，因为他们技术含量较高；保洁员、园林绿化养护工、洗切工则工资较低。人员福利很少，虽然大部分后勤集团都依据法律规定与劳动者都签订了劳动合同，但能够做到社会保险全覆盖的却不多。
非在编员工归集团下属部门自行管理。集团人力资源部门只管理在编员工，非在编员工则归下属部门管理，由部门招录、发放工资、安排工作等，部门只需将数量上报。各部门又仅仅关注业务，缺少专业的人事管理人员和人力资源管理知识，因此，这部分人员的管理比较粗放，没有人事档案，有时甚至连具体数量也不是很清楚。
2.3人力资源开发机制不适应后勤社会化改革的步伐
培训机制不完善，培训少且不够规范。高校后勤集团对外聘员工的业务培训由部门自行组织。部门一般只进行简单的业务培训和岗前教育就安排上岗，虽然部门也要组织一些业务比赛，但缺少规划，不够系统。近年来，随着高校后勤社会化的进一步发展，高校后勤培训工作有所加强，对员工给予电脑操作培训、礼仪培训等。至于形势政策教育、学历进修、技术等级培训则基本没有，也没有从员工自身发展、职业规划的角度进行长远的培养规划，缺乏对员工的人力资源投资开发。
激励机制缺失，员工流失严重，稳定性较差。由于工资、福利待遇相对不高，管理不够精细，造成高校后勤人员流动性很大，稳定性较差。一般来说，收入越低，流失率越高，总体上每年有三分之一的外聘员工流失和新招。部分高校后勤集团每年选拔优秀外聘员工签订劳动合同，转为企业在编员工，但指标控制严格，而且要求条件较高，如必须在企业工作2年以上，经严格考核，业绩突出等。这一制度虽有一定激励作用，但数量有限，对多数外聘员工吸引力不是很大。员工的频繁流动对高校后勤工作极为不利。
3 加强高校人力资源管理的措施
3.1健全人力资源规划，加强培训建设
人力资源规划是企业发展战略及年度计划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的依据。高校后勤集团在制定人力资源规划时，要对现有企业内部和外部人力资源状况进行预测并做出评估，依据实体的发展战略、目标和任务利用科学的方法对未来人力资源供给和需求做出预测，制定解决人力资源供给和需求矛盾的对策，保证人力资源规划的具体落实。
加强员工培训建设，构筑现代培训体系。将员工的培训目标与企业的长远目标、战略规划紧密地联系在一起加以系统思考。培训既要填补后勤某些岗位的空缺，更要从后勤目标出发，基于岗位分析、人力现状分析的实际资料，设计一套旨在综合提升企业竞争力的体系，包括专业技术技能、管理技能、操作技能、服务技能、文化融合与规章制度的熟知等。在设计中，要让后勤的上层领导关注培训与后勤战略目标的密切关系，要注重激发员工的学习动机。同时，培训内容的设置要围绕学校后勤经济结构的调整、经营项目的开发、服务质量的提升、品牌理念的树立等，不断改善后勤人力知识结构，提高创新能力。
3.2吸引优秀人才，优化人力资源结构
在后勤社会化进程中，要不断优化管理和技术队伍结构，努力营造吸引人才、用好人才，留住人才的良好环境，不断推进后勤事业健康持续发展。
鼓励、吸引干部、教师合理流动到集团工作。高校要为他们职务、职称晋升提供优惠政策，鼓励“教”与“研”相结合，从而实现学校、后勤、教师的多赢局面。
积极争取大学生这一人才资源。集团要为大学生创造实习的机会，让他们融入到集团，为如何更好地服务于学生出谋划策。同时，也可以聘请大学生作为监督员，让他们以消费者的角度来审视高校后勤服务，从而提出合理化建议，不断提高后勤服务态度与服务质量。
从社会上招聘有丰富工作经验的、高水平的管理、技术人才，不断充实后勤集团人才队伍机构，优化人力资源结构；针对劳动强度不大的岗位可以针对达到法定退休年龄的、身体素质好的退休职工进行聘用，以降低用工风险。
3.3 引入竞争，创新激励机制
引入竞争，允许人才合理流动，优化人力资源结构。打破传统人事管理制度，建立公平、公正、客观、科学的员工聘用制。同时，要建立合理流动机制，实现人力资本的置换，保持员工队伍的活力。轮岗制是优化人力资源结构的有效措施，通过轮岗激发员工的忧患意识，激励他们不断提高知识和技能，并通过在不同岗位上的锻炼，深入实际，积累经验，增长才干。
有效的激励机制可以激发和调动员工的积极性和创造性，提高后勤集团的服务水平。要构建科学的绩效考核指标体系，进行绩效考核，激发员工的竞争意识，产生激励作用，促使其提高绩效水平。绩效考核还会对后勤工作者产生信息反馈，使后勤工作者获得需要改进的建设性和针对性的意见与指导，从而促进其发展。另外，绩效考核结果必须与薪酬和奖惩挂钩，薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬，高校后勤集团应对原有薪酬体系进行适当调整，采用绩效导向的薪酬结构，实行以岗定薪，并逐渐弥合事业单位编制员工与外聘员工之间的薪酬差距。
3.4 加强企业文化建设，增强企业凝聚力
加强软环境建设，建立后勤特色文化，用后勤精神文化熏陶、教育、引导员工更好地工作、学习和生活，使员工认真工作，快乐生活。重视单位内部沟通，包括上下级之间、同事之间的沟通；重视优秀人才的选拔与培养，树立各类先进典型，充分发挥典型的示范和引领作用。
3.5重视管理队伍建设，发挥管理者优势
各级管理者和重要技能岗位人员属于企业的核心员工。目前，我国高校后勤管理干部大致由两部分人组成。一部分是学校在编的后勤管理人员，有一定的专业技能和丰富的管理经验，但文化层次较低，对管理新型后勤实体还缺乏经验；另一部分是后勤社会化改革后由其它部门调入的干部和新吸收的大学毕业生，他们学历层次较高，能较快融入管理工作中，但对企业的管理经验还有待于积累。因此，高校后勤发展缺少一支有较高学历，有专业特长，熟悉现代化企业管理又安心于后勤服务工作的管理干部队伍。抓好后勤管理干部的培养，是高校后勤社会化改革不断深入和做好后勤工作的组织保证。
4 结束语
通过分析我国高校后勤人力资源开发与管理的现状及存在的问题，结合我国高校后勤人力资源开发与管理的实际，提出了相应的对策，为高校后勤人力资源管理提供了参考和借鉴。
参考文献
[1] 孙守春. 基于精细化理念的高校后勤管理研究[J], 经济师, 2009 第5期.
[2] 孟德增. 浅谈高校后勤人力资源管理 [J], 山西建筑, 2009 第21期.
学校社团后勤工作计划篇2
早闻南京审计学院后勤集团公司走出了一条自己的独创之路：时间很短，发展很快，改革彻底，措施得力。为此，记者一行走访了该校后勤集团及相关领导。通过采访和实地观察了解到，他们在后勤改革方面做了大量工作，取得了可喜的成绩，为真正实现后勤工作的社会化积累了经验。
南京审计学院副院长乔春华教授、后勤集团公司总经理滕学成、副总经理王学军在繁忙的工作中约见了我们。学院领导班子的团结务实，乔副院长的“管钱用钱，良性循环”的工作理念以及该集团公司领导有力，措施扎实，管理到位的工作作风给我们留下了深刻的印象。
2001年，学院根据国务院六部委《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革意见》精神，将学院后勤系统中饮食、维修、车辆运输、设备管理等服务部门从学院管理系统中分离出来，组建成自主经营，独立核算，自担风险，自负盈亏的后勤服务实体。
首先，集团公司领导思路更新，很抓机制转换，教育员工改变观念，实施核算承包，改变了餐饮、运输等部门过去由学院大包大揽计划经济下的运行模式，实行真正意义上的自收自支和自负盈亏。2001年以前，学院对上述两个部门是有补贴的，其中，餐饮全年补贴46万元，车辆补贴20多万元，转换机制后，学院断掉了“皇粮”，后勤职工认识到只有通过为师生员工提供更加优质服务，才能赢得市场。正如乔副院长所说的那样：“不要找院长，要找市场”。由于学院领导和集团公司老总们注重思想政治工作，因此，员工的市场意识和后勤服务素质得到提高。他们多次召开各种会议，宣传党的十五大精神，一再强调面临的“断皇粮”、“靠市场”的巨大挑战，号召后勤职工树立自身良好形象，努力干好本职工作。他们拉起了宣传横幅，办起了板报，设立了监督电话，向各部门发送多种服务项目。餐饮部开展为20岁学生生日送蛋糕的活动，行政部为学校大型活动免费提供盆花2万多盆，维修部启动了24小时报修电话等形象工程，受到师生的欢迎。
岗位职责，公司根据新的任务及工作性质的需要，先后制订了安全奖罚条例、财务管理办法、中心会议制度、中心检查汇报制度等，并结合新一轮方案又先后制定出中心财务管理制度，中心人事部制度，中心工资分配办法，中心财务支出管理办法等方案，随着这些规章制度的建立，不仅使各项工作循序渐进，规范运行，而且还对关键环节起到了保证与监督作用。
通过一系列的精神文明建设，该集团公司各项工作已迈入正常轨道。食堂在化小核算单位以后，狠抓开源节流，菜饭价廉品种多，就餐率稳步上升，学生伙食每月150元～200元左右，反映良好，经每月一次4个方面测评，满意率达80％以上；单车承包的师傅们无论寒冬还是酷暑都在辛勤工作，服务态度、服务质量明显上了一个台阶；维修工作几年来，自己承担费用，自己养活自己，注重维修质量，一年强于一年，维修满意率及时率始终保持在较高水准上，维修工作在圆满完成本院的任务基础上，还主动开拓市场，参与社会上的维修工作竞争，完成了10多万元的对外水电安装任务，受到外单位的好评。
综合楼、办公楼、教学楼以及校园内绿化、卫生工作，根据学院要求，在核定岗位和人员编制的基础上，模拟社会上物业管理的运行模式，也取得较好成绩，几幢楼的卫生清洁工作，每天人流密度大，从早到晚持续时间长，始终保持干净，没有垃圾死角。记者漫步于校园中，无论室内室外，教学楼及锅炉房，整齐清洁，环境宜人美在不言中。
值得一提的是，该集团公司设备部对水电及跑冒滴漏的管理尤其出色。配置现代设施，完善管理环节，层层计量指标，步步核算到位，彻底克服了以往学院吃大锅饭的现象。一年下来，经测算，节约电费达到50万元；集团公司加上汽车盈利及5名司机相关费用和现有员工34人的所有费用开支均由自身承担，综合起来为学院节省开支150万元以上。乔春华副院长说得好，用各方节省的钱充实全院的教学科研，教育同样是产业，做强做大，资金的良性循环非常重要。
整合人力资源，优化资源配置同样是该集团公司的又一特色。该集团公司办公室作为机关的一个非经营实体，除加强文字、宣传、协调、管理工作外，还承担了浴室，50亩地物业及承包网点的收费管理。浴室管理做到了把好维修关，杜绝跑冒滴漏，把好进油关，比油价、抓计量，把好服务关，采取延长开放时间等办法，使洗浴人次提高，人均耗能下降，物管费用下降，办公室人员为集团公司开源节流，提高经济效益做出了贡献。
滕学成总经理的工作思路及经营理念那就是：“先做人，后做事”、“全心全意做好一切服务”。并把这些思路贯穿在一切工作中，竭忠尽智，尽职尽责。正如乔副院长所说：“二位老总工作勤奋、廉政，有事业心。”学院领导短短的话语，正是他们工作业绩的真实写照!
短短的1年半时间，由于改革思路明确，管理措施得当，后勤集团工作已取得骄人的业绩，员工素质的提高和公司的经济效益均上了一个台阶，为今后的后勤工作社会化夯实了牢固的基础。该校的后勤集团整体综合效应已经走在江苏高校后勤工作前列。时间短，发展快。正像乔副院长总结的那样，改革措施加上思想政治工作，才会发生质的变化。
深化改革，不断总结，才能提高，集团公司二位老总充分认识到，成绩要不断创造，不足要经常看到，他们已认识到在前进的道路上仍有诸多不足，如人事管理方面、企业现代管理方面、分配制度等方面尚待进一步深化改革，完善规范，在企业化现代管理上狠下功夫，在“三服务、二育人”宗旨上花大力气，做好后勤服务工作，当好学院后勤兵，踏踏实实做人，认认真真做事，全心全意为学院教学、科研提供保障，一心一意为学生服务，使集团公司办出自己的特色，突出自身优势，赢得学院师生的信赖。
公司自成立以来，各方面工作一直得到了学院党委、校行政领导的大力支持与关怀，没有校领导的支持，全校员工的信赖，取得如此成绩是根本不可能的。
南京审计学院后勤集团公司领导层已充分认识到要真正实现社会化后勤目标还要有二个突破和三步规划：一是从行政后勤转向企业化后勤；二是从专营市场转向竞争市场。第一步规划，在行政管理体制下的部分行业逐步引进经营服务体制；第二步，利用政策杠杆和行政手段促进各个并列运行的经营实体在有效范围内实施有机融合；第三步，后勤集团总公司按市场运行机制全方位运转，真正实现后勤工作社会化。
学校社团后勤工作计划篇3
论文摘要：后勤社会化改革促使高校后勤会计管理步入企业式规范轨道，反过来促进了后勤实体的业务发展。但当前高校后勤社会化改革出现的停滞和反复，却导致了会计管理的困境。浙江大学始终坚持企业式规范化模式，对我国经济社会转型时期高校后勤会计管理的科学化和规范化具有重要意义。
伴随着后勤社会化改革，我国高校后勤会计管理吸收了我国上世纪90年代以来财务会计改革的成果，摒弃了早先带有计划经济痕迹的核算体系和管理办法，普遍执行企业会计准则和小企业会计制度，加强了内部控制体系的建设，强化了成本管理，实现了向管理要效益，追求经济效果的可喜进步；促进了高校后勤管理观念的转变和管理体制、管理方法的创新，实现了后勤管理的规模化、专业化、集约化。然而，受各种因素的影响，当前全国范围后勤社会化进程受阻，出现了向“总务处”时代的回归潮，不少高校曾花大力气建立起的社会化后勤机制遭遇解体，其会计管理也向事业非营利模式的倒退，且具有普遍性，与之前未能有效解决的系列问题叠加，形成了会计管理的洼地。
一、当前高校后勤会计管理的主要问题
（一）后勤会计管理存在制度性障碍，水平提升缺乏体制性动力
1.国家宏观政策层面，税收制度没有提供足够的鼓励和支持。对后勤注册实体的税收减免，缺乏长效机制和足够的耐心。临时性的减免导致了对未来税收优惠和支持政策的犹疑进而产生政策预期的心理恐慌。
2.资产管理现状上，弥合罅隙形成了巨大的“小金库”。十余年来的社会化运行结果，后勤实体形成了规模巨大的自有产权资产，以非注册实体为大，并且以“小金库”状态存在。原因在于高等教育事业体制和后勤剥离初衷使得非注册后勤实体会计信息在高校预算管理和财务会计报告中被边缘化，导致了该部分资产管理的真空状态。
3.后勤和高校之间产权关系不清，完全社会化难以克服法律和制度障碍。现有后勤实体按照社会化要求注册成为独立法人，面临着房产和其他固定资产与学校难以分割、产权清晰难以实现。法人实体基本以局部业务注册登记，在经营上和后勤整体业务混同难以区分。
4.社会化实践中存在甲乙方关系难以理清的情况：1）费用支付标准校际间差异迥然，后勤事实上承担着高校建设的历史包袱。2）甲乙方之间身份不对等，沟通协调成本大。3）公共财政框架下经费划拨和支付存在困难。4）甲乙方人事制度改革不同步，导致乙方没有真正的用人自主权。后勤成为高校人才引进的家属安置所和分流地。5）高校对后勤改革的效果和绩效评价，存在多重标准，在稳定压倒一切的政治诉求和社会化运作的经济效益诉求之间取舍艰难。
（二）后勤会计管理制度选择的随意性，导致了管理混乱
高等教育规模扩张推进了后勤管理的企业化进程，但是在业务规范、业务拓展和盈利水平提升相关的会计管理方面，一些高校遵循企业会计制度，但是所提供的财务报告和会计信息质量水平值得研究和商榷。有些则选择事业体例。这两种情况下都存在会计核心要素管理的实质性措施不够，后勤资产整体效益不佳，一些高校后勤由于会计管理混乱而出现经济案件。归纳起来，后勤会计管理的问题主要存在核算方面、制度方面、财务报告和会计信息质量方面、信息与沟通方面。
二、一个成功案例——后勤会计运作的浙江大学模式
浙大后勤以起步早规范好，开创且坚持了自己独特的会计管理体制（本文称为浙大模式，以区别通常对浙大后勤治理和组织架构称谓的浙大模式）在很大程度上消解了上述缺陷。
（一）浙大后勤与会计组织架构
业务架构上，浙大后勤是典型的甲乙方模式，甲方是后勤管理处，乙方习惯称浙大后勤集团，从上至下实行两块牌子一套班子，对内是浙大后勤服务中心，对外是注册法人杭州浙大同力后勤集团有限公司（最早于1983年由老浙江大学注册，后来改由作为大学和企业防火墙的浙大控股公司投资，增加了注册资本），中心主任同时是公司总裁。后勤集团旗下设十三个业务单位，对内称为业务中心，对外除饮食服务中心、幼教服务中心、通信服务中心外注册了十一个二级公司，部分二级公司下面有不止一个法人单位。二级中心和二级公司也是一套班子同步运作。浙大后勤集团最高治理机构为董事会，由校领导和主要职能部门负责人构成。监事会负责监理，对董事会负责。各业务中心（二级公司）及其下属对集团负责。
（二）浙大模式会计核算体系及运作特点
浙大后勤各业务中心（二级公司）财务部分别对内对外业务两个账套，独立、平行核算各中心和注册公司的营业收支、成本费用以及资产等事项，提供会计报告和财务分析，所不同的是对外核算账套要向外部工商、税务等机构提供基于税务管理信息的报告和资料。每期财务报告由集团财务投资部统一汇总或合并，报送学校有关领导和部门。集团财务投资部除核算本级收支、与学校的拨缴款，协助总裁和各业务中心（二级公司）制定考核指标，汇总或合并各业务中心（二级公司）的财务报告和会计信息，并向学校汇报。每一会计年度结束，在整个大学的财务决算体系中，浙大后勤集团整体资产负债表并入大学的部门决算，抵消与学校的内部交易事项后做合并（非汇总）反映。
具体说，浙大模式有以下特点：1）业务边界清晰。对校内服务业务与社会服务业务的清晰划分，契合了后勤社会化做大做强、切实减轻大学办学负担的基本初衷。2）实现了财务会计基础工作规范化。对内业务合理合法避税，对外业务严格执行税法和相关政策，浙大后勤各级会计组织内职责明确，内控规范，相关管理制度完善；银行账户、印章票据管理规范，资金收付与调度严格执行一支笔审批程序，大额资金支出前有预审和联签制度，会计监督到位；会计核算及时准确，对预算管理和成本控制的意图贯彻到位；档案管理规范科学。3）会计管理流程规范手段先进会计考核指标科学。浙大四个校区后勤业务会计处理流程规范有很高的效率。以饮食服务中心为例，财务部设在紫金港校区，四校区之间设专岗传递每日大量配送采购与报销结算单据。会计管理的信息化和现代化则进一步优化了业务全流程。4）实现了后勤与学校报表项目的整合，后勤资产负债状况每年度终了并入浙大部门决算，弥合了宏观资产总量统计管理的漏洞。
三、浙大模式的启示
（一）浙大模式有利于深入推进后勤社会化
作为高等教育大众化扩张转型期的特殊产物，浙大模式是高校后勤社会化会计管理的一个创新，遵循了后勤管理的客观实践，对内对外业务规范核算、规范报告，符合现行政策框架；会计计量符合客观性和明晰性要求的公认会计原则。浙大模式相对理顺了高校和后勤之间剪不断理还乱的产权关系，资产并入大学的部门决算体系，在观念上符合大学法人所有制思想，在会计指导思想上不仅实践了决策有用观，体现了对大学的受托责任。一般来说，后勤治理的业务模式和组织机构架构，决定了会计管理机制及其作用效果。但会计管理不是被动适应，它反过来引领后勤整体管理水平。十多年来，浙大模式稳妥推进，没有迂回和反复、更没有停滞，坚持走出了自己的特色，也推动浙大后勤服务实现了高端化、品牌化，突破象牙塔而成功渗透到广泛的社会领域。
（二）高校后勤社会化会计管理应纲目并举，坚持规范化路径
实现后勤会计管理的实效，必须在保障业务顺利开展而成本不至显著增加的情况下，抓好三个“规范化”和两个“重点”建设，以此为业务部门提供支持，三个“规范化”指会计基础工作规范化、会计核算规范化、财务报告和会计信息质量规范化，意味着会计管理“不缺位，不越位”，因此需要制度化建设来保障。1）完善后勤治理架构，理顺会计管理的体制机制。浙大模式的一个前提是规范的后勤治理架构：董事会、监事会和以总裁为首的管理层。后勤财务总监具有副总裁的超脱身份，会计机构层级明确，管理科学。我国高校后勤应进一步完善治理架构，进而优化会计管理的体制机制。会计机构负责人是对总裁负责，还是对董事会负责，应予以明确，并且规范。2）加强会计基础工作规范化建设。包括会计管理体系、账务处理程序、内部控制制度、稽核制度、定额管理制度、计量验收和仓储管理制度、财产清查、授权审批、成本核算、财务分析等诸多方面，要重点加强。3）加强财务分析，提高会计报告信息质量，为治理架构层面和内部组织提供及时有效的信息。
（三）加强后勤会计团队职业化和核心人才遴选任用机制建设
1）关于后勤会计管理团队的职业化建设。植根于浙江大学，浙大后勤人在更高平台上，对会计管理问题做出了深刻思考和精准把握。但从全国范围看，后勤会计团队专业素养不高，直接影响了对政策法规的理解和对后勤经济形势判断存在偏差，对新的管理思想、方法不够敏感。后勤会计机构要创造条件，建立竞争和成长成才机制，鼓励团队成员有意识去充实和提升职业能力、服务水平，实现个人职业生涯和工作业绩的共赢。2）关于会计核心人才遴选问题。管理也是生产力。浙大模式的关键在于一批水平高能力强、敢想敢做、高度敬业的专业化队伍，专业水平高、沟通力强的核心人物是其灵魂。核心人物在会计管理的机制体制设计中起主导作用，形成了会计管理的核心能力。核心会计人才身份地位与负责对象，是影响众多高校后勤会计管理的重大事项。
（四）加强高校后勤会计监管和指导体系建设
当前，无论是高校、教育主管机关还是国家财政会计管理部门，对高校后勤会计的监管和指导，都相对薄弱。行业自律组织的作用因缺乏硬性约束而相对有限。因此应加强监督和指导体系建设。一是要继续加强行业指导与监督，二是高校的监督与评价要到位，三是政府监督和管理，包括行业主管部门的地区性成本和效益基础数据库建立、完善，以形成行业评价机制，政府审计监督部门对效益效果和管理过程的审计评价机制和体系，要完善对后勤经济效益和社会效益评价体系，探索建立和完善后勤行业成本分担的量化和标准化机制。
结束语
后勤会计管理是我国现代大学治理的重要内容和基础，面向新世纪和未来的高等教育改革，不能回避后勤社会化问题，自然也不能对其会计管理问题避而不谈。后勤社会化的根本路径在顶层设计上非常明确。而浙大后勤会计管理模式解决了当前后勤会计管理制度的体制选择，遵循企业会计准则，规范操作，依法纳税，会计基础工作和会计报告均实现了规范化，因应了国家税制政策的改革调整，具有示范效应，值得在当前后勤社会化阻力重重、高校艰难抉择的时刻进行推广，以切实推动高校后勤社会化，为大学发展创造更好的条件和保障。
参考文献：
[1]宣勇.现代大学制度建设进程中的高校后勤社会化改革.高校后勤研究，2011s1，p19-21
学校社团后勤工作计划篇4
关键词：高校后勤；财务管理；相关问题；完善对策
高校后勤社会化改革的整体推进到现在已经有十多年时间，全国高校经过共同努力，社会化改革已经取得了一定的成效，增强了后勤部门的服务能力，提高了后勤的服务质量，打破了具有计划经济特点的财务管理模式，基本实现了高校后勤管理的社会化。高校后勤实体具有诸多的特殊性，所以高校后勤财务管理不同于高校行政事业的财务管理和企业的财务管理。从目前情况来看，高效后勤的发展仍存在一些问题，财务管理问题是其核心问题，需要积极采取有效措施来解决这些问题，进一步推进高校后勤的社会化发展。
一、高校后勤集团财务管理的概述
高校后勤集团包括学校几乎所有的经营实体和服务单位，整体来说包括三类。第一类为非营利机构，包括学生宿舍，水、暖、电等服务，这类部门服务主要依靠学校的补贴和投入，不以盈利为目的；第二类为服务经营性部门，包括物业管理、交通、绿化等等，这些服务活动，其财务管理模式主要是独立经营模式，可以为将来逐渐引入社会企业管理积累充足的管理经验；第三类为经营，包括校办工厂企业等，其财务管理与同类企业的要求一致。上述三类高校后勤的实体，其资产完全属于学校，后勤实体自身并不存在实际意义上的资产，因而其财务管理具有特殊性，如管理对象复杂，财务监督混乱等等，这些特殊性更加促进高校后勤财务管理要不断进行改革。高校后勤财务管理的社会化改革打破了以往计划经济制度下的管理模式，改变了过去单纯的行政管理模式，由直接管理转换为间接管理为主，把行政管理调整为以经济手段调节为主等等。
二、高校后勤财务管理中存在的问题
（一）财务管理的体制不合理
由于高校后勤包括的三类对象比较广泛而且十分复杂，所以相应的财务管理的对象范围也就具有广泛复杂的特点。有些高校为了更好的协调相关各部门之间的权责利关系，多设置一些财务管理机构并配备相应的工作人员，对后勤财务进行分块管理。这样虽然把整个后勤集团的财务划分成了几块，却并没有进行有效的集中管理，整个后勤集团的财务管理过于分散，以致在实际运行中会出现部门利益冲突、管理协调困难等问题。同时，高校后勤的财务管理制度还不完善。因为高校后勤的财务管理与事业单位的财务管理及企业的财务管理都不一样，它实际上应该由教育部门来制定，使每个学校的后勤财务管理都执行统一的制度。但事实是至今仍没有制定统一的管理制度，导致高校在处理后勤财务管理的某些共同问题时无法可依，各自按照自己的制度进行，从而导致高校之间的后勤财务管理信息无法进行比较，教育主管部门也就无法进行合理的管理。
（二）财务管理目标不明确
企业财务管理的目标主要包括利润最大化、股东财富最大化、每股盈余最大化。但高校后勤实体具有教育服务和企业经营的双重特征，其管理对象复杂，也就导致财务管理的要求和水平出现了不一致。同时也因为后勤实体与高校之间存在着隶属关系，高校后勤的财务管理也就需要承担许多行政性任务。这些特点使后勤财务的管理目标变得模糊起来，在经济效益最大化和社会效益最大化之间难以达到平衡。
（三）财务人员综合素质不高
高校后勤财务管理人员缺乏创新性，财务管理的制度方法因循守旧，不能与时俱进，不能做到科学创新、大胆改革。而且财务管理人员的综合素质普遍较低，学校不重视对后勤工作人员素质方面的培养，缺乏高层次的财务管理人员及会计人员，相反由于社会中的某些不良风气导致后勤集团中存在大量低学历或无学历的工作人员，这在快速发展的经济形势之下势必会影响新的会计制度和准则的顺利实施，而且某些会计人员的知识水平不能满足新的发展形势下工作的需要。
（四）财务监督职能较弱
财务监督主要是指高校的后勤集团财务、高校相关财务部门、审计部门等根据相应的法律法规对高校后勤的财务活动依法进行检查监督，及时掌握各高校后勤部门的财务管理情况，及时发现并纠正一些违反财务管理规章制度的问题。但是在实际操作中由于高校后勤财务管理情况相对滞后，制度上不够完善，而且后勤集团的工作人员多数与高校有着紧密的联系，即使存在相关制度，也不一定能够得到实现，多数会流于形式。
三、高校后勤财务管理的对策
为了与高校后勤社会化过程中产生的诸多变化相适应，必须不断创新改革高校后勤的财务管理，积极应对挑战，把握机遇，改善高校后勤财务管理的模式，进一步促进高校后勤财务管理的改革与发展。
（一）重视财务管理工作
一直以来，高校后勤的财务管理工作都只是在会计核算的基本层面上，缺乏实际意义上的管理意识。随着高校后勤社会化的不断进行，为了解决其财务目标中存在的矛盾，需要加强后勤财务分析工作，综合分析所有项目的支出、收益和成果效果等，尽量保证在经济利益最大化的前提下运行，对于能在一定程度上改善服务质量的项目，也应适当支持。因此财务管理在帮助管理者做出正确决策、努力实现利益最大化方面具有重要意义，高校后勤集团应充分重视财务管理工作。
（二）明确财务管理目标
高校后勤的社会化改革主要是让高校后勤积极参与到市场中，使高校后勤能够以企业的身份参与到激烈的市场竞争中。为适应这种竞争，高校后勤应该把努力生存、快速发展，以及最终盈利作为它的发展目标。此外，高校后勤还需要明确其总体目标、具体目标及分部目标，以合理配置后勤财务资源。高校后勤财务管理的总体目标应力求达到耗费最小化和服务最优化，在资源消耗最小化的同时还能为学校全体师生提供最优服务。而高校后勤的具体目标和分部目标则需要在总体目标的基础之上，根据后勤实体的具体实际情况进一步确定。
（三）提高财务人员的综合素质
许多高校由于资产问题、管理问题等诸多因素的影响，导致其管理体制处在事业与企业二者混存的混乱局面。这样其财务管理人员实际上缺乏专业知识的培养，业务水平较低，工作质量与效率普遍不高。高校后勤财务管理的特殊性对财务人员的工作水平有更高的要求，不仅要了解企业会计制度的具体内容，还要有相对较高的职业判断力，所以应积极加强后勤实体所有工作人员的专业知识培训，认真学习新业务，不断增强其综合素质，这样才能不断满足后勤实体实际工作的需要，也会在一定程度上满足财务管理制度的要求。为提高后勤集团的整体素质与业务水平，高校后勤也要积极招聘综合素质较高、能真正胜任后勤财务的管理工作的优秀财务人员。
（四）完善财务管理制度
在不断加强高校后勤财务管理的基础上，进一步统一和完善其财务管理制度体系。高校后勤财务管理制度实质是高校后勤财务管理的行动准则或者说是办事规程。完善高校后勤的财务管理制度，首先要求教育主管部门认真制定各高校健全统一的后勤会计核算制度，以及重大财务项目的管理制度，力图统一规范所有高校后勤的会计核算行为及财务管理行为。在此基础上，各个高校再依据统一的章程组织制定自己学校的后勤财务管理制度，这些制度主要包括核算制度、分配制度、分析制度、监督制度等等。只有不断完善财务管理制度，才能使高校后勤的财务管理合理有序的进行。
（五）改进财务管理模式
高校后勤的管理具有所有权与经营权分离的特点，这为“统一领导，集中管理”的模式奠定了基础。在高校后勤不断进行的市场化运作及管理层次不断增加的进程中，旧的分散管理与分散核算的模式不再满足后勤管理的需求。“统一领导，集中管理”要求把后勤各部门的全部财务情况纳入整个后勤集团的财务核算与管理中，然后根据服务和经营的性质不同进行划分。这种管理模式具有便于资金统一调控，减少财务岗位，提高资金利用率，便于后勤进行准确财务分析等诸多优点。
总之，作为社会主义现代化市场经济体系中的一支新生力量，高校后勤在社会化过程中，仍有许多需要完善的方面，其财务管理模式的创新与制度的健全统一尤为重要，要大胆创新、积极改革，促进高校后勤的社会化进程的向前发展。
参考文献：
1.熊艳.高校后勤财务管理的特殊性探讨[J].事业财会，2008（1）.
2.王仕会.关于高校后勤财务管理的思考[J].财政金融，2010（8）.
学校社团后勤工作计划篇5
时值春节即将来临之际，我们在这里欢聚一堂，相互交流离退休工作情况，总结工作，展望未来，这无疑将有利于推动这项工作的开展。借此，我代表后勤集团党政向离退休的老前辈们问好!预祝您们身体健康，生活幸福，节日快乐。
离退休工作是学校工作的重要组成部分，把这项工作做好了，有利于学校的建设和发展，有利于发挥老同志传、帮、带和对学校工作的监督作用，有利于保证一方平安，建设和谐校园。因此，离退休工作是一项光荣而艰巨的“朝阳”工程，我们务必从思想上高度重视，从行动上做细、做实，力求使工作做得让老同志满意，让领导放心，让全校教职工看到重庆大学的职工老有所用，老有所爱，老有所乐。下面，我把后勤集团在这方面的工作情况汇报如下：
一、后勤集团离退休职工的基本情况
后勤集团现有在岗职工734人，离退休人员413人，占在职职工的56．3％，占全校离退休人员总数的十分之一强。这些离退休人员中有处级领导、干部、专业技术人员、普通工人，尤其以普通工人为最多，占离退休人员总数的69％。从分布到集团各二级单位的情况来看，也不均匀。如建安中心在职职工29人，离退休职工就有46人：附小在职职工33人，离退休职工58人；幼儿园在职职工49人，离退休职工46人。从离退休职工家庭经济状况看，差异也较大，由于历史原因和工作关系，离退休职工工资普遍偏低，配偶下岗人员居多，在校双职工很少，家庭困难职工所占比例较大。面对现实状况，集团党政高度重视离退休人员的管理工作，每年列入工作议事日程，对此项工作做出专门部署，形成以集团和二级单位共管，分工会密切配合的管理体制，使工作落实到实处，不留空缺。从这几年的工作情况来看，尽管还有许多不尽人意的地方，但绝大多数离退休职工是满意的，他们认为集团对此项工作是重视的，对他们是关心的，虽然存在些期望尚不能达到，但他们是理解的。同时，他们殷切希望集团得到更高更快的发展，共享改革开放带来的成果。
二、把离退休工作纳入集团总体工作计划中
XX年集团工作计划中，明确提出要进—步做好离退休人员的管理工作，以集团人事部牵头，作离退休工作经费预算，各二级单位的工作计划也必须体现这一工作，也要计划一定经费用于这项工作，要把这项工作纳入各单位年末考核之中。人事部负责检查工作落实情况，负责解决各大节日慰问的经费来源，召开离退休人员座谈会的安排。今年末我们已安排了—次退休人员座谈会、—次长期从事后勤工作的处级以上领导干部座谈会。各二级单位主要负责自己部门管辖的离退休人员的日常管理工作，包括看望生病住院人员，长期在家病休人员，生活有特殊困难人员，解决离退休职工提出的各方面的具体问题，对病故离退休职工家庭组织慰问，协助家属处理后事，年末组织本单位离退休职工座谈会，走访离退休职工家庭等。集团分工会负责解决离退休困难职工补助，春节组织慰问品，各二级单位提出的在他们职权范围不能解决的问题。从今年工作检查情况看，工作计划中安排的内容全部落实，有的工作正在落实。今年，集团给每位离退休职工发放节日慰问费400元，慰问品近100元，各类座谈会、困难补助费，生病离退休职工看望费、后事处理约5万元，共用于离退休职工工作开支近30万元。
后勤集团离退休职工思想比较稳定，对学校和集团的发展十分关心，没有给学校和集团的工作造成负面影响。
三、三、努力发挥离退休职工参与后勤工作管理的作用
后勤离退休职工大多数从事后勤工作几十年，有着丰富的后勤工作管理经验，集团党政认为这是做好后勤工作的一支依靠力量，应该充分发挥他们的作用。因此，我们以不同的方式尽可能听取他们的意见，尊重他们的建议，改进我们的工作。如有的离退休职工提出要继承后勤职工脚踏实地的工作作风；要加强对年青职工工作技能的培训；要建设一支技术型的后勤保障队伍；要学习全国高校先进后勤管理经验，加强校际之间的横向联系；要关心后勤职工的思想进步，学习提高，家庭生活，创造一个让他们施展才华的内部环境等建议，非常重要，十分贴切，完全是长期后勤工作的经验之谈。后勤集团已采纳他们的建议，加强了在这些方面的工作，成效已经逐年显示出来。后勤集团总经理每年在年末座谈会上都要把集团—年来，工作取得的成绩和存在的问题向老同志如实汇报，对下一年工作设想征求他们意见，创造条件让他们参与集团的管理工作，让他们知道集团在做什么，想做什么，重大后勤集团在全国高校乃至重庆高校中做得怎样有一个全面的了解，让他们为后勤集团思考更深层次的管理问题，提出更好的意见和建议。我们也深刻的体会到，离退休老同志决不是“包袱”，而是我们的财富。
四、把温暖送到离退休职工心中
学校社团后勤工作计划篇6
（一）后勤会计管理存在制度性障碍，水平提升缺乏体制性动力
1.国家宏观政策层面，税收制度没有提供足够的鼓励和支持。对后勤注册实体的税收减免，缺乏长效机制和足够的耐心。临时性的减免导致了对未来税收优惠和支持政策的犹疑进而产生政策预期的心理恐慌。
2.资产管理现状上，弥合罅隙形成了巨大的“小金库”。十余年来的社会化运行结果，后勤实体形成了规模巨大的自有产权资产，以非注册实体为大，并且以“小金库”状态存在。原因在于高等教育事业体制和后勤剥离初衷使得非注册后勤实体会计信息在高校预算管理和财务会计报告中被边缘化，导致了该部分资产管理的真空状态。
3.后勤和高校之间产权关系不清，完全社会化难以克服法律和制度障碍。现有后勤实体按照社会化要求注册成为独立法人，面临着房产和其他固定资产与学校难以分割、产权清晰难以实现。法人实体基本以局部业务注册登记，在经营上和后勤整体业务混同难以区分。
4.社会化实践中存在甲乙方关系难以理清的情况：1）费用支付标准校际间差异迥然，后勤事实上承担着高校建设的历史包袱。2）甲乙方之间身份不对等，沟通协调成本大。3）公共财政框架下经费划拨和支付存在困难。4）甲乙方人事制度改革不同步，导致乙方没有真正的用人自主权。后勤成为高校人才引进的家属安置所和分流地。5）高校对后勤改革的效果和绩效评价，存在多重标准，在稳定压倒一切的政治诉求和社会化运作的经济效益诉求之间取舍艰难。
（二）后勤会计管理制度选择的随意性，导致了管理混乱
高等教育规模扩张推进了后勤管理的企业化进程，但是在业务规范、业务拓展和盈利水平提升相关的会计管理方面，一些高校遵循企业会计制度，但是所提供的财务报告和会计信息质量水平值得研究和商榷。有些则选择事业体例。这两种情况下都存在会计核心要素管理的实质性措施不够，后勤资产整体效益不佳，一些高校后勤由于会计管理混乱而出现经济案件。归纳起来，后勤会计管理的问题主要存在核算方面、制度方面、财务报告和会计信息质量方面、信息与沟通方面。
二、一个成功案例——后勤会计运作的浙江大学模式
浙大后勤以起步早规范好，开创且坚持了自己独特的会计管理体制（本文称为浙大模式，以区别通常对浙大后勤治理和组织架构称谓的浙大模式）在很大程度上消解了上述缺陷。
（一）浙大后勤与会计组织架构
业务架构上，浙大后勤是典型的甲乙方模式，甲方是后勤管理处，乙方习惯称浙大后勤集团，从上至下实行两块牌子一套班子，对内是浙大后勤服务中心，对外是注册法人杭州浙大同力后勤集团有限公司（最早于1983年由老浙江大学注册，后来改由作为大学和企业防火墙的浙大控股公司投资，增加了注册资本），中心主任同时是公司总裁。后勤集团旗下设十三个业务单位，对内称为业务中心，对外除饮食服务中心、幼教服务中心、通信服务中心外注册了十一个二级公司，部分二级公司下面有不止一个法人单位。二级中心和二级公司也是一套班子同步运作。浙大后勤集团最高治理机构为董事会，由校领导和主要职能部门负责人构成。监事会负责监理，对董事会负责。各业务中心（二级公司）及其下属对集团负责。
（二）浙大模式会计核算体系及运作特点
浙大后勤各业务中心（二级公司）财务部分别对内对外业务两个账套，独立、平行核算各中心和注册公司的营业收支、成本费用以及资产等事项，提供会计报告和财务分析，所不同的是对外核算账套要向外部工商、税务等机构提供基于税务管理信息的报告和资料。每期财务报告由集团财务投资部统一汇总或合并，报送学校有关领导和部门。集团财务投资部除核算本级收支、与学校的拨缴款，协助总裁和各业务中心（二级公司）制定考核指标，汇总或合并各业务中心（二级公司）的财务报告和会计信息，并向学校汇报。每一会计年度结束，在整个大学的财务决算体系中，浙大后勤集团整体资产负债表并入大学的部门决算，抵消与学校的内部交易事项后做合并（非汇总）反映。
具体说，浙大模式有以下特点：1）业务边界清晰。对校内服务业务与社会服务业务的清晰划分，契合了后勤社会化做大做强、切实减轻大学办学负担的基本初衷。2）实现了财务会计基础工作规范化。对内业务合理合法避税，对外业务严格执行税法和相关政策，浙大后勤各级会计组织内职责明确，内控规范，相关管理制度完善；银行账户、印章票据管理规范，资金收付与调度严格执行一支笔审批程序，大额资金支出前有预审和联签制度，会计监督到位；会计核算及时准确，对预算管理和成本控制的意图贯彻到位；档案管理规范科学。3）会计管理流程规范手段先进会计考核指标科学。浙大四个校区后勤业务会计处理流程规范有很高的效率。以饮食服务中心为例，财务部设在紫金港校区，四校区之间设专岗传递每日大量配送采购与报销结算单据。会计管理的信息化和现代化则进一步优化了业务全流程。4）实现了后勤与学校报表项目的整合，后勤资产负债状况每年度终了并入浙大部门决算，弥合了宏观资产总量统计管理的漏洞。
三、浙大模式的启示
（一）浙大模式有利于深入推进后勤社会化
作为高等教育大众化扩张转型期的特殊产物，浙大模式是高校后勤社会化会计管理的一个创新，遵循了后勤管理的客观实践，对内对外业务规范核算、规范报告，符合现行政策框架；会计计量符合客观性和明晰性要求的公认会计原则。浙大模式相对理顺了高校和后勤之间剪不断理还乱的产权关系，资产并入大学的部门决算体系，在观念上符合大学法人所有制思想，在会计指导思想上不仅实践了决策有用观，体现了对大学的受托责任。一般来说，后勤治理的业务模式和组织机构架构，决定了会计管理机制及其作用效果。但会计管理不是被动适应，它反过来引领后勤整体管理水平。十多年来，浙大模式稳妥推进，没有迂回和反复、更没有停滞，坚持走出了自己的特色，也推动浙大后勤服务实现了高端化、品牌化，突破象牙塔而成功渗透到广泛的社会领域。
（二）高校后勤社会化会计管理应纲目并举，坚持规范化路径
实现后勤会计管理的实效，必须在保障业务顺利开展而成本不至显著增加的情况下，抓好三个“规范化”和两个“重点”建设，以此为业务部门提供支持，三个“规范化”指会计基础工作规范化、会计核算规范化、财务报告和会计信息质量规范化，意味着会计管理“不缺位，不越位”，因此需要制度化建设来保障。1）完善后勤治理架构，理顺会计管理的体制机制。浙大模式的一个前提是规范的后勤治理架构：董事会、监事会和以总裁为首的管理层。后勤财务总监具有副总裁的超脱身份，会计机构层级明确，管理科学。我国高校后勤应进一步完善治理架构，进而优化会计管理的体制机制。会计机构负责人是对总裁负责，还是对董事会负责，应予以明确，并且规范。2）加强会计基础工作规范化建设。包括会计管理体系、账务处理程序、内部控制制度、稽核制度、定额管理制度、计量验收和仓储管理制度、财产清查、授权审批、成本核算、财务分析等诸多方面，要重点加强。3）加强财务分析，提高会计报告信息质量，为治理架构层面和内部组织提供及时有效的信息。
（三）加强后勤会计团队职业化和核心人才遴选任用机制建设
1）关于后勤会计管理团队的职业化建设。植根于浙江大学，浙大后勤人在更高平台上，对会计管理问题做出了深刻思考和精准把握。但从全国范围看，后勤会计团队专业素养不高，直接影响了对政策法规的理解和对后勤经济形势判断存在偏差，对新的管理思想、方法不够敏感。后勤会计机构要创造条件，建立竞争和成长成才机制，鼓励团队成员有意识去充实和提升职业能力、服务水平，实现个人职业生涯和工作业绩的共赢。2）关于会计核心人才遴选问题。管理也是生产力。浙大模式的关键在于一批水平高能力强、敢想敢做、高度敬业的专业化队伍，专业水平高、沟通力强的核心人物是其灵魂。核心人物在会计管理的机制体制设计中起主导作用，形成了会计管理的核心能力。核心会计人才身份地位与负责对象，是影响众多高校后勤会计管理的重大事项。
（四）加强高校后勤会计监管和指导体系建设
当前，无论是高校、教育主管机关还是国家财政会计管理部门，对高校后勤会计的监管和指导，都相对薄弱。行业自律组织的作用因缺乏硬性约束而相对有限。因此应加强监督和指导体系建设。一是要继续加强行业指导与监督，二是高校的监督与评价要到位，三是政府监督和管理，包括行业主管部门的地区性成本和效益基础数据库建立、完善，以形成行业评价机制，政府审计监督部门对效益效果和管理过程的审计评价机制和体系，要完善对后勤经济效益和社会效益评价体系，探索建立和完善后勤行业成本分担的量化和标准化机制。
结束语
后勤会计管理是我国现代大学治理的重要内容和基础，面向新世纪和未来的高等教育改革，不能回避后勤社会化问题，自然也不能对其会计管理问题避而不谈。后勤社会化的根本路径在顶层设计上非常明确。而浙大后勤会计管理模式解决了当前后勤会计管理制度的体制选择，遵循企业会计准则，规范操作，依法纳税，会计基础工作和会计报告均实现了规范化，因应了国家税制政策的改革调整，具有示范效应，值得在当前后勤社会化阻力重重、高校艰难抉择的时刻进行推广，以切实推动高校后勤社会化，为大学发展创造更好的条件和保障。
参考文献：
[1]宣勇.现代大学制度建设进程中的高校后勤社会化改革.高校后勤研究，2011S1，P19-21
学校社团后勤工作计划篇7
高校后勤社会化是高校改革中一大重要举措。后勤集团在这一改革中充当了先锋的角色。
一、高校后勤社会化下后勤集团财务的特征
（一）财务管理目标的差异性
财务目标的差异性是指高校的财务管理目标与后勤集团财务管理目标的差异。后勤集团企业化运作后，作为一个姓“教”的后勤集团，学校的利益是最大利益，集团的利益应服从于学校的利益；集团实体内部各中心的利益应服从于集团实体总的利益，只有这样才能使学校的利益、后勤集团及其内部的利益关系表现出协同性。而在实际的运作中，利益目标的差别化很容易会使双方的行为产生不一致。
（二）财务关系的复杂性
财务关系的复杂性主要表现在：1.后勤集团企业化运作，已经形成了一个相对独立的财务管理主体，同时又与学校存在着国家预算管理需要的某种财务关系，有着割不断的经济联系，因此双方必然会开展博弈。2.行政拨款改为服务收费后带来的内部价格冲突。3.资产的形成、资产结构多样化使管理更加复杂化。
（三）薪酬分配的多重性
后勤集团中既有事业编制的职工，又有集团聘用的一批合同制员工，还有一大批临时用工人员。受传统分配观念、薪酬分配模式的影响，同一个集团实体中不同“身份”的员工享受着不同的薪酬。后勤集团企业化运作后，扩大了用工自，如何建立相应的、有利于后勤集团长远发展的、体现大多数职工利益和按劳分配的分配制度，对推进后勤社会化改革十分重要。
（四）成本核算的多样性
后勤集团的经营属性，客观上要求按经济规律实行全成本核算。但长期以来高校后勤作为一种消费性、福利性的经济行为，“等”“靠”“拿”“要”成为后勤工作的全部，成本观念淡薄，核算依据、结算标准缺乏。而后勤集团的经营、管理、服务范围涉及到饮食服务，学生宿舍管理，运输、水电、接待等，成本包含的内容多，行业范围广，控制标准差异大，要实行严格的成本核算，加强成本管理，尚需做大量的基础工作。
二、高校后勤社会化下后勤集团财务管理模式的确定
财务管理模式的选择，取决于多方面因素，其中单位结构特点及相关政策许可都有相关的规定性要求。
（一）高校后勤集团财务管理模式确定的政策依据
高校后勤集团财务管理模式要符合高校后勤社会化的政策目标。[2000]1号文《关于进一步加强高等学校后勤社会化改革意见》中明确指出：“高校后勤社会化改革的主要目的是要实现高校后勤管理模式与运行机制的根本转变”，逐步形成“自我经营，自负盈亏，自我约束，自我完善，自我发展”的新格局。
目前，就大多数高校后勤集团的财务管理要求是统一领导、集中管理，要体现后勤集团的集团公司运行模式。具体地说，后勤集团总部是高校（或投资方）的受托方，对学校的资产和资源进行组织经营，以满足学校教学、科研的服务功能要求，实行科学组织运作，既要满足学校后勤系统的“三服务”、“二育人”的要求，同时又要满足学校（或投资方）的资产价值增值的要求。后勤集团属总公司性质，而其所属的实体（或中心）是子公司（或分公司）性质。从责任中心的划分角度看，集团公司属于投资中心，而子公司（或分公司）属于成本中心和利润中心。一般来说，有上述特点的后勤集团可设立财务机构，建立以产权关系为纽带的集团公司财务管理模式，下属实体（或中心）不设财务机构。
（二）财务管理模式选择要适应国家税务部门对实体税收征管的要求
为配合高校后勤的社会化改革，财政部、国家税务总局规定了后勤实体的营业税、所得税、增值税等税种的优惠方案。为充分落实国家税收优惠政策，高校后勤集团应配合税务部门的征收和检查，集团各实体宜采取分户核算、分项目核算的方式进行核算管理。
（三）模式确定
因此，后勤集团设立相对独立的财务机构，核算集团公司的投资活动和总体收益，并对集团内所有实体的财务活动实施集中管理、分户核算的财务管理模式，比较符合目前后勤社会化改革的整体需求。
三、高校后勤社会化下后勤集团财务管理体制的建立
后勤集团财务管理应实行“统一领导、集中管理，逐级审批、分级核算”的财务管理体制。
（一）统一领导
统一领导是根据学校对后勤集团的要求和财务管理的实际情况，在以下几个方面实行统一领导：1.统一财经方针政策；2.统一财务规章制度；3.统一财务收支计划；4.统一资源调配；5.统一财会业务领导。
（二）集中管理
集团财务部对集团的财经工作和财务活动进行统一管理：1.投资资金的集中管理，集团要集中进行统筹安排和使用；2.财务规章制度的制定和执行的集中管理，集团应根据实际情况和加强财务管理的需要，制定统一的财务规章制度，并监督其贯彻实施；3.会计事务的集中管理，为了保证会计核算资料能够容观真实、全面系统地反映集团财务收支活动和规章制度执行的情况和结果，根据财务规章制度制定相应的会计制度，集中统一核算集团的财务收支，并对集团的日常会计事务（包括财务人员的业务培训和管理等）进行集中管理。
（三）逐级审批
为了加强财务管理，理顺财务关系，明确经济责任制，集团将根据具体情况制定财务分项分级审批权限，做到宏观上管住管好、微观上放开搞活。
（四）分级核算
集团实行集团对中心、中心对单位对班组、班组对个人的层层经济承包责任制，建立以集团财务部为核心的分中心、分单位、分班组的核算体系，建设一支以财务人员为主，单位保管员，核算员为辅的核算队伍，以保证集团贯彻落实层层经济承包责任制的实现。集团将根据服务型、服务经营型、经营型三种不同类型的单位分别制定经济责任制，明确责、权、利、以充分调动广大干部、职工的积极性，提高效益，更好（下转第44页）（上接第42页）地为学校教学、科研、生产和师生生活服务。
四、加强后勤集团财务管理工作的具体措施
（一）提高财务核算质量
1.统一会计制度
目前，国家正在推行新的、统一的《企业会计制度》，后勤集团应以此为契机，在集团内部统一使用《企业会计制度》。并根据单位的实际情况和管理要求，制定本集团的财务核算具体办法。
2.提高财务人员素质，提高财务机构的整体核算水平
后勤的财会人员，基本上是从高校财务处或财务处二级财务分离出来的，他们熟悉和习惯了高校的事业会计核算制度，而高校的会计制度侧重于核算资金的性质和去向，轻于成本核算和财务分析，无法适应企业管理的要求，因此，后勤财务人员的业务知识和专业技能要有大范围的更新，财务机构要成为后勤的理财好手。
3.加强会计电算化与财务管理网络化
建设
后勤集团的下属单位很多，且效率低下，运用会计电算化能将财务人员从繁杂的数据计算和复核中解放出来，在财务监督和决策服务中投入更多的精力；同时，各后勤实体的分布较散，运用网络化管理能消除空间的影响，建立财务和集团各部门的信息能够及时互通的渠道，将管理工作做得更细、更广。
（二）加强财务监督，完善与健全企业内部控制制度
企业内部控制制度是指企业为保证其经营活动的有效进行，保护资产的安全与完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实性、合法性与完整性而制定和实施的政策与措施。后勤集团是刚刚走入市场的企业，内部控制制度还比较薄弱，后勤集团应对每一类经济业务的流程、每个岗位的权责、有关监督约束机制规范化、制度化，成为“事事有规定，人人受牵制”的制度化企业。
（三）加强风险控制，防范企业风险
风险是收益的孪生兄弟，但后勤集团应将风险项目采用集中管理，如筹资权、对外投资权、重大物品的购置与处置权、重大合同的签订权等。母公司应在子公司的上述风险项目上，通过立项、项目论证、领导集体联审、检查和监督等制度加以限制，防止或减少风险的发生。
（四）加强资金管理
后勤集团应将各实体的资金统一管理，在集团内互通有无。同时，为考核子公司的经济效益，加强子公司的成本核算，可采用内部资金有偿使用的措施，让后勤的经济资源得到最优的配置。从另一个角度来说，资金的统一管理有利于提高集团的外部形象，为集团向外筹资改善了外部环境。
（五）加强分配管理
后勤集团的下属单位中，有盈利性单位，也有服务性单位（亏损单位）。集团应将各下属单位的利润按一定比例集中，用来上交所有者（学校）利润、留于集团的长远发展以及均衡集团内职工的收入。同时，也要留下一定的比例给下属实体，用来奖励该单位的经营者及职工。分配的总体原则是：维护所有者的利益，调动经营者的积极性，保证职工的利益。合理的分配制度是保证集团凝聚力、发挥部门和职工创造力的动力源泉。
学校社团后勤工作计划篇8
【关键词】 高校后勤;人力资本流失;激励机制
高校后勤是为人才培养和教学科研提供物资保障,生产服务以及为师生员工提供生活服务的部门。1999年高校后勤开始社会化改革,从原来的行政管理部门剥离出来,组建成自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经济实体,有些高校称之为后勤集团,有些高校称后勤服务公司,简称高校后勤。高校后勤发展的好坏,在很大程度上影响着高校的发展和教育质量的高低。制约高校后勤发展的因素众多,其中最重要的就是后勤职工,在一定程度上说,他们是高校后勤有效运作中最核心的资本。但是在众多高校中,后勤职工人力资本流失现象却极为严重。
一、人力资本流失
(一)人力资本
1960年,舒尔茨提出“人力资本”的概念,认为它是“体现于人身上的知识、能力和健康”,指“人们作为生产者和消费者的能力”,是人身上具有的,通过保健、教育、培训等途径投资而形成的,能创造财富的体力和脑力包括体力、智力经验、技能及其他精神存量等各方面的总称。人力资本不是指人本身或人口群体本身,而是指一个人或一个人口群体所具有的知识、技术、能力和健康等质量因素。人力资本是一种具有经济价值的生产能力,并非与生俱来,而是后天靠投入一定成本而获得的。
(二)人力资本流失
人力资本流失是指人所具有的通过知识、技能、健康等形式创造财富的体力和脑力没有充分发挥应有价值,而对其使用主体造成一定损失的行为。按照流失的主观性可划分为:主动流失、被动流失和自然流失;按照流失的明显性可分为:显性流失和隐形流失两个方面。本研究侧重于第二个分类。显性流失是指人力资本主体离开工作单位谋求他职,即跳槽;隐形流失是指人力资本主体虽然在本职位工作,但其人力资本并没有足值的发挥,即工作懒散、搭便车等。
二、高校后勤人力资本流失现状
为了解高校后勤人力资本流失情况及人力资本管理中存在的问题,笔者编制了后勤集团高学历、高技能员工流失统计表和面向高校后勤职工的调查问卷,共发放问卷200份,回收197份,回收率为98.5%;其中有效问卷为196份,有效率98%,调查结果如下。
(一)显性人力资本流失
1.高学历人才的流失
高校后勤集团的员工学历结构不平衡,从调研来看具有大专以上学历的只占10%左右,而初中及初中以下文化程度的却占60%左右,至今还有文盲存在;拥有各类专业技术证书的技工比非常低,并且大多数技工的实际技术水平达不到相应技术等级规定的标准。
从表1可以看出,近年来后勤集团人才流失现象严重。从2005年到2008年,拥有研究生学历的员工流失率逐年上升,由2005年的1/3上升到2008年的1/2;拥有本科学历的员工流失率也逐年上升,2008年流失率达到19.05%;拥有专科学历的员工流失率较研究生和本科学历的员工要小,但也在逐年上升。近四年的员工流失率都在上升,从2005年的12.50%上升到2008年的17.83%。
2.高技能人才的流失
既掌握管理知识又掌握经济理论,既懂管理又善经营的中高级管理人才和有一技之长的专业人才明显短缺,技术人才和管理人才的缺乏已经成为制约高校后勤可持续发展的瓶颈。从所调研的后勤职工看,高技能人才流失现象也非常严重。
表2中,从2005年到2007年,工程师及以上、高级工、中级工的流失率逐年上升;2008年,由于金融危机的影响,流失率有所好转。不同技能的员工中,高级工流失率较中级工高;工程师及以上的流失率较高级工高,2008年工程师及以上流失率达到24.24%。这表明高技能人才队伍不稳定。
(二)隐形人力资本流失
原有事业编制人员相对过剩。事业编制人员由于种种原因,大部分从事管理工作。从所调研的情况来看,正式职工从事一线工作的不到30%;管理人员过多,其中一半左右的员工工作任务不足,人浮于事。
1.员工的工作积极性不高
员工的积极性直接影响员工的工作效率和高校后勤集团的运作效率。从对员工工作积极性的调查可以看出,33.67%“不高涨”,49.49%“一般”,“比较高涨”和“非常高涨”的比例分别为5.62%和11.22%,有积极性不高涨倾向的员工占83.16%,这是一个很大的比例(详见表3)。
通过深度访谈了解员工工作积极性不高的原因主要有:第一,员工对所在岗位缺乏兴趣或后勤工作于部分大学毕业生而言只是考研或调职的跳板;第二,员工对工作缺乏热情,这一点除了与员工个人的性格有关以外,还与后勤集团的文化有很大关系;第三,员工对经济因素考虑过多,消极怠工,一些员工认为工资、福利待遇不理想,无形中降低了工作积极性。
2.员工的才能未能有效发挥
后勤集团一些岗位的专业性很强,例如工程、动力等,部分员工的才能并未得到充分发挥。在调查问卷中,当问及自己的才能是否得到充分发挥时,28.57%的回答是没有发挥,47.96%的回答是一般,而回答比较充分和非常充分的比例分别为18.37%和5.10%。可以看出员工的才能没有得到有效的发挥(见表4)。
员工才能发挥受限的原因主要有:第一,学非所用,后勤集团出于对高学历的追求,在选聘员工时降低了对员工专业的要求;第二,管理制度的局限,一些对员工的管理制度过于细化,导致上下级之分特别明显,这限制了员工的工作自主性也限制了员工才能的发挥;第三,人际关系的影响也会使员工的才能受到局限。
三、高校后勤人力资本流失的因素
(一)地区间经济发展不平衡
地区间经济发展不平衡,导致大量员工流向经济较为发达的沿海开放城市、经济特区以及其他经济较为发达的大中型城市。一方面,这些城市多数有国际知名的大公司,发展机会较多,而且能够学习到比较先进的一些技术;另一方面,这些比较发达的城市人均生活水平较高,相对来讲,工资、福利以及工作条件等也比较好。这些外部物质条件也会导致员工的大量流失。
(二)人才供需错位
2007年开年伊始,重庆市人才市场便呈现出供求两旺的局面,但仍有众多高校后勤企业一直在呼吁招不到合适的人才。高校后勤人才供求状况出现了反差,这种反差不仅表现在数量上的不匹配,更出现了能力的断层。随着高校后勤的不断发展,对人才提出了新的需求:技术工人走俏;看重动手能力;一般人才过剩,高端人才缺乏。企业真正需要的是实战能力强、有责任心的人才,而不是仅仅掌握了理论知识和专业基础的人。
(三)职工缺乏合理的职业生涯规划
职业生涯规划是指一个人在准确的认识个人特点和能力特长的基础上,确定自己的职业方向和职业目标,包括从事什么样的职业,如何在这个职业领域中得到发展,打算取得什么样的成就等问题,并且制定出相应的详细书面计划。有一部分员工,缺乏对职业生涯的规划,进入集团之前对未来的发展没有明确的想法,工作一段时间后又因为对工作不满意而考研或跳槽,这成了一个与工作相关的因素。当然也有的人对自己目前的工作基本满意,但是为了提高自己的综合能力,往往选择在职深造。总的来说,无论是哪种,这些显性或隐形流失都是源于职工缺乏合理的职业生涯规划。
(四)后勤缺乏高效、合理的人力资本管理机制
1.管理者缺乏人力资本管理发展战略
高校后勤人力资源管理者只重视传统的人事与劳资管理,对人力资源这一新的理论和运作机制等战略问题还缺乏深刻的认识和充分的理解,尽管已经认识到高校后勤企业发展的“瓶颈”是需要具备一支高素质的后勤管理队伍与技术骨干,但是对如何改善与优化人力资源生态环境、吸引人才、集聚人才、配置人才等问题的认识,还达不到人才资源是第一资源的思想高度。
2.后勤缺乏有效的培训机制
高校后勤在培训方面存在多种误区。第一,认为后勤无需培训。他们的观点是,“效益好时无需培训;效益差时无钱培训;人才用不着培训;庸才培训也无用;人多的是,不行就换人;培训后员工流失不合算”等。第二,把人力资源的投资看成是一种成本浪费。高校后勤几乎没有对新进员工进行有效的培训,就立即分配到正式工作岗位上去了,即便是有培训,也大多是形式上的应付而已,并无实质意义。所有这些,都与高校后勤服务对象对服务要求和需求的提高不相适应,与高校后勤社会化要求不相适应。
(五)后勤缺乏有效的激励机制
许多高校后勤企业的工资制度随着学校走,一直沿用事业单位工资管理模式,工资制度存在着诸多不合理因素,致使许多人才的价值没有得到体现。主要体现为:首先,原来传统分配制度中的工资标准不尽合理,忽视了劳动者的贡献差别。高校后勤社会化改革后,就业能力和敬业态度虽然发生了变化,而工资不能同步变化。其次,工作环境不同而工资等级却大致相同,没有拉开档次。如艰苦工作与一般工作的差别,繁重体力劳动与轻体力劳动的差别;熟练劳动与非熟练劳动的差别;脑力劳动与体力劳动的差别等。再次,工资等级规定的技术标准和劳动量为一个社会平均数,暴露了这个制度本身所固有的缺欠,即不能及时、准确地反映出按劳分配原则。体现在高校后勤服务上,其工资分配一直沿用“忙与不忙、事多事少、累与不累”工资均等,与高校后勤的工种繁杂,劳动者能力表现差异极大的现状不相适应。
四、高校后勤人力资本流失的应对策略
(一)强化高校后勤的企业化管理
高校后勤应按照现代企业制度的要求,逐步建成“产权清晰、权责明确、政事企分开、管理科学”的新型后勤服务实体。高校后勤的法人地位明确后,才能完全按企业化运作,有独立的经营权、人事权和分配权,才能按照市场经济规律,真正实现自主经营、自负盈亏,后勤职工才能从现在的被雇用转变为企业的主人,才能充分发挥他们的才能。为强化高校后勤的企业化管理,高校后勤需建立健全企业的规章制度。以规章教育人,以实现制度约束人的科学管理体系,使人力资源在规范和谐的环境中施展才华,实现自身价值,从而让企业在管理运作上做到有规可依、有规必依、犯规必查、违规必究的规范化、系统化和科学化的企业管理。
(二)深化人事管理制度
1.建立健全引进人才制度
建立健全高校后勤选人用人、公开招聘和考试制度,逐步建立和完善解聘、辞聘制度。一是要制定明确具体的招聘考试办法,从制度上规范选人用人的程序和做法,实行公开竞争,机会公开、条件公开、考绩公开,扩大发现人才视野,拓宽选才范围,增强人才竞争力度;实行公平竞争,不论年龄大小,只论成绩,破除论资排辈;实行公正竞争,只要是人才,不论性别、职务,形成兼容并包、不拘一格的选人思路,严把入口关。二是要通过解聘、辞聘制度的建立和规范,畅通学校人员的出口渠道,增加用人制度的灵活性。解决人员能进能出的问题,建立合理流动机制。
2.建立健全责任指标和考核制度
为有效地杜绝分配不合理的情况,进一步提高管理效益,应将职工收入与岗位表现、岗位效益紧密挂钩。要建立责任指标和考核制度,对工作的完成情况采取打分的办法详细记录,列为责任指标考察的范畴,定期对各中心职工的履行岗位职责情况进行全面检查,并且不定期进行抽查,每月公布一次检查结果,对不符合要求的进行整改。考核成绩与效益工资直接挂钩,根据制定的分配实施方案,员工的收入分岗位工资和效益工资。岗位工资依照岗位技术含量、劳动强度、责任大小、时间长短等不同情况确定,根据各部门当月效益(经济效益、社会效益)按月发放;效益工资分为月奖及年度奖两部分,依据各部门员工的表现及经济效益发放。
(三)建立有效的培训体系
为了构建和谐的组织文化氛围,高校后勤必须重视培训,定期对员工轮训以满足他们学习创新的需求,提高他们的知识和技能,同时也能帮助他们将组织文化加以内化。通过培训提高员工的胜任力,能使人力资本的存量增加;通过培训使员工认识到自身的价值,更好地自我定位,降低流失率。此外,企业对员工的培训除了能提高员工的技能外,还可以让员工获得与企业要求一致的价值观和行为标准。具体作法如下:第一,提高职工素质,有计划有目的地对现有职工进行培训,重组现有职工队伍结构,创建和谐团队。第二,更新培训理念,确立员工培训的人力资源观,确立员工培训的企业文化观,确立员工培训的生涯发展观,确立员工培训的团队合作观。第三,改革培训方式,场地培训与学院培训相结合,挂职培训与师徒培训相结合,入职培训与在职培训相结合。
(四)建立完善的激励机制
1.待遇留人,定岗定酬
合理的薪酬设计是人力资本有效激励的基础。任何人都需要通过市场交易实现其人力资本价值的机制。管理者根据工作表现和贡献给予不同程度的奖励和惩罚,形成对人力资本物质激励的基础。当然,对于普通的人力资本而言,获取固定收入加上相应奖金能够较好地实现激励,同时,对于表现不好,没有完成工作的予以惩罚,也可以收到相同的效果。而对于那些具有专有性人力资本的人来说,仅仅靠固定工资加上奖金是不足以实现有效激励的,必须通过强激励才能发挥他们的创造性,这种强激励就是让职工持股。要实现上述目标,科学的业绩考核是基础,确立弹性的、富有激励性的薪酬体系,强调知识和技能在薪酬分配中的基准作用,加大风险收入、业绩收入的比重,建立起公平、合理的评价体系至关重要。
2.为员工晋升提供空间
为企业员工的职位晋升提供空间。职位的晋升意味着员工的个人事业发展和价值的实现。每位员工都有自我价值实现的需要,企业应尽可能为员工实现自我价值创造最佳条件。因为一个集团就是一个集合体,其个体成员的希望与梦想都被融入到组织目标之中,员工全身心投入于这个目标,既使自己得到发展又使团体获得成功。这种发展激励机制创造了一种信任的气氛,集团提供给他个人发展的空间,提供让他们脱颖而出的机会,这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。据调查,在各高校后勤中,外聘员工占后勤职工总人数的70%左右。其中不乏优秀人才和高技能人才,可以通过逐步培养,让他们成长起来,然后提拔他们到重要岗位参与管理。
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