学校资源管理范文

学校资源管理范文第1篇

关键词:学校管理 人事 人力资源

中图分类号:G420 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)04(c)-0166-01

1 人力资源的基本理论

改革开放以来,随着市场经济的发展,人力资源管理这个名词越来越被人们熟悉,但是却有很多人不知道人力资源具体干什么工作,甚至有人把人力资源管理和传统意义的人事管理混为一谈。其实二者的范围、功能、目标都有所不同。人事管理比较传统、保守、被动,而人力资源管理则是积极主动的,具有策略性、前瞻性;传统人事管理的功能多为行政性业务,如招聘、薪资、档案管理等,人力资源管理则参与制定策略、进行人力资源规划、塑造企业环境等。企业的人力资源部实际上是一个决策型服务部门。人力资源的职责是为企业发掘优秀员工,不仅要发现人才,更重要的是培养、激励人才,使每个人才都在最适合的岗位上,同时,为企业创造积极向上、团结敬业的工作环境,提高工作效率。最终塑造企业文化,增强企业凝聚力,使人力资源成为企业的核心竞争力。

2 学校人力资源管理的意义

学校人力资源管理就是运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制盒协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。而良好的人力资源管理,能够有效地运用人员的能力与技术专才,激发组织成员潜能,使工作士气高昂,满足自我实现感与增加成员的工作成就感,并能协助企业负责人作出正确决策,协助达成组织目标。学校应将对的人在对的时间,安排在对的位置做对的事,则能充分地拥有人力资源。总言之,优质的人力资源管理能增加学校的竞争力,适切的人力资源活动能促使学校变革;有效规划、发展与运用人力资源能影响学校经营的成败,策略性的人力资源管理能促进学校组织创新与发展;人力资源管理还能够增加学校领导者作出决策的正确性。

3 怎样做好学校的人力资源管理

3.1 学校人力资源管理的内涵

学校人力资源管理依据学校组织的特性、组织结构和外在环境的差异,有不同的内涵,国内外专家学者对“学校人力资源管理”内涵的看法进行了整理归纳,虽然他们对于学校人力资源管理内涵的看法不一,却也大同小异,其中大多数以人力选用、人力维持、人力发展及绩效评估作为学校人力资源管理的主要内涵。

3.2 学校人力资源管理的现状

随着高职院校招生规模迅速扩大,引发了师资队伍、教学设施、科研项目、经费等教育资源的突发性短缺,在短期内对高职院校创新人才的培养方式和培养力度提出了巨大挑战。针对这些问题,高职院校的人力资源管理存在了以下几点现状。

(1)目前多数学校还局限于传统的日常事务性的人事管理,仍然把人看成是一种“技术要素”,仅仅把人置于“严格监督与控制之下”,从而忽视了人是一种“具有内在的建设性潜力”的因素。一些学校制定的人力资源战略无法有效地指引和聚焦员工的行动,不能很好牵引培养与开发员工的素质,因此,很难提高自身的核心竞争能力和持续发展能力。

(2)人力资源配置不当,影响着学校各项功能的发挥。许多学校目前还存在着人力资源配置不当,各类人员比例失调的情况,教学人员比例过小而非教学人员比例过大;师资队伍结构不合理,专业教师分布不均衡;教学型教师多而科研型教师不足等。很多学校教师队伍的内部结构不是很合理,很多教师所从事的专业都并非其所擅长的学科,从而违背了人力资源管理的“能位匹配”原理。

(3)人力资源考评激励力度不够。目前,学校的人力资源考评体系和组织程序缺乏科学性,使考评工作流于形式,优秀指标按比例分配,轮流做庄评优秀,在很大程度上考评结果是领导说了算,不能反映真正的指标考评。考评结果未直接与奖惩挂钩,长此下去考评不仅会失去检查、监督的基本作用,更谈不上通过考评,使考评对象不断提高自身的素质,完善自我,将组织目标与个人奋斗目标更紧密地结合为一体,促使院校教职员工为实现目标而努力。

3.3 学校人力资源管理现状的对策

针对前面总结的高职院校当前人力资源管理存在的问题分析,现就学校人力资源管理的重点即师资队伍建设方面提出一些看法。

(1)树立“以教师为本”的观念。学校各职能部门、服务机构都应树立和增强为教学科研工作服务,为教师服务的意识,做好管理和服务工作。在提高待遇、改善工作生活条件、进修学习等方面要向教师倾斜,为教师特别是教授或学科带头人创造良好的工作条件,把教师从事务性工作中解脱出来,使其能专心致志地从事教学科研工作,从而形成“尊师重教”的良好风气。

(2)科学、合理的进行人力资源配置。扬其长,避其短,做到人尽其用,学校应该尽量提供给教师职工发展条件和机会,努力营造良好的工作氛围。只有工作岗位让教师觉得自己有未来,能有作为,他们才能发挥自己的最大潜能。因而,学校人力资源,既要“引进”,更要“用活用好”。

(3)建立健全人才竞争激励机制。人力资源价值最大化,需要正确地实施激励方式。首先应只对成绩突出者予以奖赏,如果采用“大锅饭”,人人都份,就会伤害努力者的上进心,助长落后者的懒惰情绪;其次重奖重罚。正确采用升降激励和正负激励,因为奖对一人,就会鼓舞一片,罚对一人,就会教育一片;反之,如果奖错一人,就会冷落一片,罚错一片,就会寒心一片,不仅起不到激励作用,还会起到相反的效果。

原哈弗大学校长南特说过:“大学的荣誉不在它的校舍和人数,而在它一代一代教师和学生的质量。”可见,学校人力资源管理是否合理显得尤其重要。当然,制度需要不断完善,需要我们不断的去探索研究,从各个层次将改革进一步深化,更好的发挥人力资源的力量。

参考文献

[1] 谢乾安.运用人力资源管理就业理论推进中职学校职业指导教学[J].商业文化(下半月),2011(6).

[2] 王菲.对高校人力资源管理的理性思考[J].吕梁教育学院学报,2006(2).

[3] 朱子君,朱如君.现代学校行政与人力资源管理[J],2006(12).

[4] 蔡琼,黄维.高校人力资源管理再造的动态分析[J].理工高教研究,2001(6).

学校资源管理范文第2篇

关键词：中职学校 人力资源管理 创新改革

中职学校区别于普通中学，教师的教学重点是培养学生的专业技能，让学生成为对社会有用的专业性人才，所以中职学校在对人力资源管理上要额外注意，完善人力资源管理体制，让教师全身心的投入到教学工作当中，让有才华的人才能够得到发挥和肯定，让学校在发展的道路上越走越远。 中职学校人力资源管理的意义

1.从侧面体现着学校的整体水平和能力。人力资源直接影响着学校的可持续性发展能力，如果一个中职学校的人力资源没有得到妥善的管理，那么该学校的整体发展就会受到制约，学校的持续发展将很难得到实现。中职学校的人力资源实力体现在师资力量和管理方法上，一个良好的人力资源管理方法能够极大的提高人力资源水平。

2.关系着学校的可持续发展能力。中职学校想要持续发展，良好的人力资源是必要条件之一，如果一个学校的人力资源管理水平较低，学校将不会得到持续发展。随着诸多职业学校的自主招生，中职学校的办学逐渐向市场化转变，中职学校之间的竞争越来越激烈，只有拥有良好的人力资源管理办法才能够在竞争中获得优势，取得持续性发展。 现今中职学校人力资源管理中存在的问题

1.人力资源管理观念尚未形成。在当今中职学校中，行业竞争较为激烈，大部分中职学校都将工作重点放在如何招生和安排就业上，在招生和安排就业几乎花费了学校全部的精力，因此也忽略了学校内部的人力资源管理。在另一方面，很多学校为了迎合社会的人才需求，在最近几年新增了很多热门专业，新增专业的教师是其他教师临时担任，还不具备合格的专业素养，人力资源配置上存在这很大的问题。

2.人力资源管理体制尚不健全。在中职学校的人力资源管理体系上，都存在着很大的问题。中职学校着重于人才的引进和培养，但是很多学校都隶属于机关部门，没有独立的人力资源管理体制，超编现象十分普遍，学校缺乏相关的人力资源管理体制，无法对人员进行合理安排。这种现象也制约着中职学校人力资源管理体系的形成。

3.缺乏完善的管理制度。在中职学校人力资源管理工作中，常常因为人员结构不合理、考核制度不完善、人员安排不合理等原因产生人力资源流失、师资力量下降、人才浪费的现象。因为考核制度不完善，奖惩制度模糊，很多教师在工作中行为散漫，消极怠工，真正优秀的人才却无法得到利用，因为缺乏完善的管理制度，所以在中职学校人力资源管理方面存在着很大的问题。 中职学校人力资源管理的办法

1.树立人力资源管理观念，加强人力资源管理。中职学校应当树立正确的人力资源管理观念，将精力转移到人力资源管理工作中，只有将人力资源管理好，才能够持续发展，吸收更多的生源，提高学生的就业率。中职学校应当将人力资源看作最重要的资源之一，并将这种想法渗透到各个层面中，使其不再是一个口号，要应用到实际中，让学校师生和各部门都能切实的体会到这种理念，并将其形成一种特别的氛围，促使学校教师不断完善自己，提高自身专业水品，学生更加努力的学习，更新自己的观念。加强人力资源管理，让中职学校中的专业人才能够得到合理的利用，让其作用得到充分的发挥，提高教学水平的同时也促使中职学校得到发展。

2.完善人力资源管理体制，合理安排师资力量。现今诸多中职学校的人力资源管理体制还不完善，在引进人才方面还存在着一些问题，很多中职学校因为隶属于机关单位，在人才引进上没有做到公平公正，按需引进。为了避免此类现象的发生，中职学院应当对人力资源管理体制进行改革创新。首先应当对聘用制度进行改革。中职学校因为其培养人才的特性应当对教师有着更高的要求，普通学历职称的教师不适合在中职学校担任职务，学校应当聘用更具备专业知识的教师来担任专业教师，达到良好的教学效果。因此，对人力资源管理体制进行完善是中职学校人力资源管理改革创新的重要部分，学校要利用完善的人力资源管体制对教师进行约束和管理，逐级分层，优化管理，因材用人，合理安排师资力量，让专业性比较强的教师更多的进行授课，而擅长管理的教师要更多的结合实际进行制度体系上的创新改革。

3.创建合理的考核机制，对人力资源进行评定。在对人力资源管理工作中，创建合理的考核机制非常重要。中职学校应当将管理者和教师的薪资待遇与其工作职责、水平、工作能力、绩效等方面结合起来，通过这种方法激发管理者和教师的工作热情，激发教职员工的工作动力，并在用人选拔的过程中，将重点放在工作水平、专业性等方面上进行系统的考量，而不是一直拘泥于文凭和职称。同时，中职学校也应当定期的对教师和管理者进行考核，通过对专业性和工作能力的全面考量来重新安排职务和上下级，让管理者和教育者一直保持在良好的状态，不会造成工作的松懈。并且通过对人力资源的综合评定也能帮助学校找准自己的位置、发现自己的不足，针对人力资源薄弱的部分进行加强，有针对性的提高人力资源实力，让人力资源管理工作落到实处，全面提高人力资源水平，促使中职学校得到持续性发展。

4.明确奖惩制度，开发人力资源潜能。中职学校对于平时工作认真负责、有上进心的教师人才要给予适当的鼓励，可以选择用奖金的形式激励教职员工努力工作，时刻为学校着想，提高自身的专业水平和个人综合素质能力，提高了人力资源水平的同时也为学校的发展提供了宝贵的意见。学校应当不要在意教职员工的资历与学历，只要是有才华的教职员工，都应当让其得到发挥的机会。例如，某中职学校新来两个月的专业课教师小王只有普通的学历和职称，但是小王教出的学生普遍学习成绩优秀，并且小王在教职工会议上多次提出改善校园学习环境的建议。在这种情况下，学校应当让小王这样的人才得到发挥的空间，而不是先让小王积攒资历、评取职称之后再让小王参与到管理工作。在这种积极向上的环境下，促使每一个管理者与教师都能够时刻为了中职学校着想，不断的完善自身、做好工作、共同建设学校，使得中职学校得到长远的发展。

综上所述，中职学校的人力资源管理工作是一项庞大而复杂的工作，需要中职学校既清楚了解内外环境的变化，又要结合学校的实际情况。同时，在对中职学校人力资源管理制度进行创新改革的过程中，需要教师与管理者上下一心，树立正确的人力资源管理观念，不再拘泥于学校的盈利。要对学生负责，将学生培养成具备专业素养的、被社会认可的专业性人才，如此一来更推动了学校的可持续性发展，使学生的发展和学校的发展达到和谐。

参考文献

[1]顾珊.中职学校《人力资源管理》课程教学方法探索[J].人才资源开发，2015（2）：174-175

[2]茹春亚.突破专业类中职院校人力资源管理“瓶颈”探析――以杭州汽车高级技工学校为例[J].经营管理者，2015（20）：151-152

[3]“中等职业教育招生制度与教学模式改革研究”课题组，张昭文，胡秀锦，安钢，黄辉，张家寰，郭扬，张福顺.中等职业教育招生制度与教学模式改革：现状与问题[J].中国职业技术教育，2013（3）：5-19

学校资源管理范文第3篇

关键词：中职学校；网络资源管理

中图分类号：TP393文献标识码：A文章编号：1009-3044(2011)20-4866-02

Research on Net Resource Management of Secondary Vocational School

ZHOU Qing-liu

(DongGuan Science and Technology School, Dongguan 523016,China)

Abstract: This article States the present situation of net resource management in secondary vocational school, and analyses the necessity and availability of co-construction and share of net resource management platform in secondary vocational school.Meanwhile, the article points out the problems and dealing measures in the process of construction.

Key words: secondary vocational school; net resource management

网络信息资源因其总量大、传播和信息转移的效率高、用户之间的信息交流方便、易获取最新动态的信息和知识，而成为网络时代信息资源管理的不可或缺的一部分。中等职业学校在发展过程中，离不开网络信息资源的管理，好的网络信息资源管理平台将成为职业教育发展的助推器。实现网络资源管理平台的共建、共享，将极大满足广大师生的交流信息要求。

1 中职学校网络信息资源管理平台现状

当前，绝大多数中职学校已经实现计算机管理，在信息资源方面，一方面电子备课已经变的非常普及，各学校老师积累了大量的电子教案、课件、多媒体教学素材、教学心得文章以及各种论文；另一方面职业学校图书馆因受到经费，馆藏等各个因素的影响，各个学校的图书馆在图书、杂志订购上只能以重点满足本校师生的需求为目的。在资源管理方面，各个学校内部也许有部分网络资源共享，但是学校与学校之间基本是各自为政，未参加任何网络信息资源平台的共建。而一方面很多学校专业设置、课程设置相似，老师要做大量重复的工作；另一方面学校购买的图书、期刊也大部分是重复的；造成资源的大量重复与浪费。而且多数职业学校不重视网管员以及图书管理员的培训、培养，导致网管员和图书管理员素质偏低，知识结构不合理，造成了信息资源管理缺失，不能为师生提供较高水平的网络资源服务。因此中职学校亟需建立共享、开放的网络信息资源管理平台，突破单位之间的界限，发挥各自的优势和特点，确保信息资源能得到充分的利用和最大限度的共享。

2 中职学校网络信息资源管理平台共建、共享的目标和模式

2.1 中职学校网络信息资源管理平台共建、共享的目标

由于政府对各个中职学校的重视程度及专业规划的不同，导致各个学校的网络设备水平参差不齐，各个图书馆采用的管理信息系统不同，各校的信息资源是分散、独立的。所以在进行网络信息资源管理平台建设时要根据广大师生的实际使用需要，对数据按照不同的需求进行多样化显示、实现个性化、智能化服务；要对不同平台的数据资源进行整合，方便师生进行资源的检索和使用。要实现以上目标要做到以下几点：一是中职学校信息资源的结构化和有序化，按专业、按课程、按国图法对信息资源进行自动处理。二是做到信息资源真正意义上的整合，不是简单的搜索引擎的建立和使用，在整合过程中，使用XML语言，按照指定的资源分类标准，对信息内容和标志进行重新排列和定义，并统一。经过整合的信息资源，不再是关键字简单链接，而是按标准进行分类的资源或资源列表，各个学校的资源平台仍然作为独立站点存在。网络信息资源管理平台共建、共享的目标还应包括制定信息资源的分类标准、资源描述的标准；利用先进的信息处理和技术，整合各个学校的网络信息资源；建立统一、高效的网络信息资源平台。各校的信息资源整合不要搞成混合或者兼并，而是各校开发、改造相应的功能模块，形成真正的信息资源管理平台。

2.2 中职学校网络信息资源管理平台共建、共享模式分析

中职学校网络信息资源管理平台共建、共享模式可以从以下几个方面进行考虑。

一是一定区域内的职业学校往往因其地理位置相近，网络联通方便，障碍小，成本低，容易协调等特点，可以考虑对中职学校进行区域规划，分片包干，这样网络信息资源管理平台交易实现。

二是对专业设置、课程设置相似度较高的学校进行分类，因其具有较多的共同点，容易建立较好的合作基础，易于实现网络信息资源平台的共建、共享。比如可先分为理工类、财经类、艺术类、卫生类，然后在实现各类学校信息资源平台的共建、共享的基础上最终实现中职学校大的平台共建、共享。

三是一些政府重点投入，重点扶持的学校，要勇于承担责任，其它职业学校要积极参与。这样就形成了“核心学校为中心”的局面。发挥重点学校的优势，辐射和带动一批学校参与平台共享、共建。

中职学校信息资源管理平台的建设不要人为的划出一些条条框框，学校可以根据自身情况，灵活的采用不同的共建、共享模式，但是最终目的是为实现中职学校的信息资源共享，促进各个中职学校共同发展。

3 存在的问题以及应对措施

3.1 网络拓扑

从我国目前各个中等职业学校信息资源分布来看，各个地区发展不平衡，分割较为严重，各地区之间缺乏联系，各自为政，各个地区的局域网、广域网无法互联，浪费了大量的时间、经费，极大的影响了中职学校网络信息资源管理平台的建设进程。应建立一个统一协调、布局合理、资源分配公平的机制，规划好网络拓扑结构，推进中职学校网络信息资源管理平台的共建、共享。

3.2 网络建设

各个中职学校应该大力普及中文信息处理技术、数据库技术、多媒体技术、网络信息技术以及虚拟等技术。大力引进先进的设备、技术以及掌握技术的人才，为学校的网络建设提供良好的技术保障。还要加强网络建设完成以下工作：一、完成信息资源库的建设工作，建立分类正确，条目清晰、表述统一规范的资源库。二、加强网络建设，各校的局域网应尽快联入广域网，且要保证网络安全有效运行。三、建立信息资源库的目录并提供公共检索。

3.3 法律保障

法律是中职学校网络信息资源管理平台健康有序运行的前提，建立有效的法律保障体系，制定相应的政策、法规，对规范各方的行为，保障各方权益不受侵害都是有必要的。现代社会应该是一个尊重知识产权的社会，保护教师的各种电子教案，电子课件的知识产权，图书馆的各类图书的版权，用户的合理使用权利，这些都是在建立平台时应该考虑的问题，我们要建立适用的法律体系，更要相关的技术手段来保证法律的实施，从而保护各方的权益。

3.4 资金问题

这是无法回避的问题，也许是在中职学校网络信息资源管理平台建设过程中最大的障碍，无论建立数据库，还是建立通畅安全的网络都需要大量的资金。如果资金短缺，一切都将是空谈。要实现中职学校网络信息资源管理平台的共建、共享，必须得到政府的大力支持，甚至要调动社会各方的力量来建设图书馆，来建立信息资源共享平台。在建设过程中还应注意节约，切实体现出共建共享，重复的建设，重复的图书购买应尽量避免，使有限的资金发挥最大的作用。

4 结论

总之，网络技术的发展，打破了原来各个中职学校自我封闭，自我发展的状态。中职学校网络信息资源管理平台的共建、共享还处于一个起步阶段，还有巨大的发展空间，中职学校网络信息资源管理平台共建共享是时展的必然。各个职业学校应努力提高信息资源建设的质量，解决平台建设中遇到的问题，利用现代技术实现各类信息资源的数字化，发挥各自特点和优势，加大投入，使中职学校网络信息资源管理平台共建、共享能够顺利进行，保证信息资源的利用率达到最大，为中等职业学校的发展作出应有贡献。

参考文献：

[1] 刘仲英.管理信息系统[M].北京:高等教育出版社,2006.

[2] 何蕾.Web信息资源整合系统的技术研究及实现[J].计算机工程与应用,2004(2):139-142.

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[4] 王云超.信息资源管理探析[J].科技情报开发与经济,2009(35):35-39.

学校资源管理范文第4篇

【关键词】中职学校；人力资源管理；现状分析

一、中职学校人力资源管理现状与存在的问题

（一）人力资源管理理念尚未形成

中职院校在管理中往往采取行政指令性管理，注重政策，忽视人的个体因素。并未树立起“以人为本”的人力资源管理宗旨。大多数院校的管理体制过于本本主义，变通性不强。另外，目前中职院校对于人力资源管理，仍然处于原始人事管理的阶段。

（二）人力资源的架构不合理

中职院校都十分重视对于人才的引进和培养，但各院校还没有建立起针对人员的特点以及院校发展目标而进行学校人力资源的整体开发和优化配置的合理架构。对于人才的引进方面只注重高学历、高职称，不注重能力，有些盲目。没有考虑院校是否有发展相关专业的条件，是否有人才发挥作用的相关专业，导致引进的人才没能充分发挥应有的作用。

（三）对教师的管理存在欠缺

课堂教学都是一名老师的舞台，无法提供更多更好的平台供其他老师集体合作，导致了工作成果无法具体衡量。加之中职学校自身的特点，培养人才多数不能在踏上工作作岗位之后立即表现出成效，正是这种滞后性导致教学成果的无法衡量。另外，就是行政能力与教学质量无法有机的结合，部分教师教学质量很高，但是行政任务完成却不理想，没有一个量化的标准，给整个学校的管理带来很大的难度。

（四）中职学校管理体制存在弊端

一方面学校是严重超编，另一方面是教学无法进行安排。这样的管理体制制约了人力资源管理，人才不能进，庸才不能出，进而影响了学校的发展。

（五）绩效考核制度不完善

绩效考核是中职学校充分调动教师积极性的重要手段，也是人力资源管理的核心内容。学校不同于企业，其考核标准没有一个准确的限定条件，这无疑增加了考核的难度，在调查中也发现，很多的学校的考核制度均存在不合理、不完善之处，这样直接导致的后果是：人力资源的浪费以及教学质量的下降。

二、中职学校人力资源管理改进策略

（一）重塑观念，重视人力资源的管理

中职院校应该树立认识到人力资源理念是开展人力资源工作的基础，决定着人力资源工作的效果。中职院校应把教师看作是最有创造力、最有价值的资源，最大限度地发挥教师的潜能。对教师的管理要实行开放、民主的管理，赋予教师更多的专业自，激发教师的工作热情，增加教师的责任感与归属感。

（二）合理配置人力资源

随着竞争的日益激烈，职业院校要想稳步前进，需要采取全员聘任、竞争上岗的机制，对于那些工作不积极、工作态度不端正的教师缓聘的制度，这样可以才可以最大程度上调动教师的工作积极性。为了更好的适应新时期中等职业教学的改革和发展，需要健全相应的激励体制，营造良性的竞争气氛，优化教师的资源配置。

（三）改善对教师的管理

中职院校要逐步完善自身的考核制度，建立一种有效的薪酬以及奖励机制，将人才的质量与薪酬挂钩，使得教学的成绩与薪酬成正比。这样会最大限度调动教师的教学积极性。另外，在教师的工作完成之后，需要根据工作质量的完成标准施行实时奖励，奖励必须要在成绩刚刚取得之时，因为过期奖励会失去自身的激励作用。分配制度的改革一方面够调动广大教师的积极性，另一方面也会对落后的教师起到鞭策作用；另外，奖励优秀教师的评选制度。对于教学能力突出、成绩优异的教师可以给与一定的奖励，以营造一种有利于人才培养的环境。

（四）改革完善体制，合理地引进人才和使用人才

中职院校所培养的学生应是技能型的人才，因此对教师也提出了更高的要求。若仅仅引进一些高学历或高职称的教师，教学效果不一定能达到预期的效果。要使中职的教育更加职业化与社会化，中职院校必须与企业建立合作关系。

目前，一些中职院校对于教师实行聘任制度，但聘任教师在工资待遇上和在职的教师有着的差异，导致聘任教师没有全身心投入教学工作当中。同时，对于全职人员限制不够，即使对非常糟糕的教师，也没有采取相应的措施。

（五）建立有效的激励和考核制度

中职院校人力资源管理应该把教职工的待遇与其职责、业务能力等联系起来，激发教职工的工作热情与创造能力。同时，在中职院校人才的选拔过程中，不要再拘泥于文凭等方面的考核，应该更加注重人员素质、综合能力等方面的评价。

参考文献

[1] 雪峰.浅析中职学校人力资源管理现状及对策分析[J].现代阅读，2013（4）.

[2] 王晓煜.对中职学校人力资源管理的若干思考[J].管理科学，2008.

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学校资源管理范文第5篇

关键词:教育;人力资源;管理;人事制度

中图分类号:G47

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)07-0141-02

近几年,人力资源管理作为一个热门话题在我国企业不断兴起,它是对外开放给企业带来的一种先进管理理念。先进的人力资源管理是指人力资源部门直接参与企业的战略决策,在明确企业战略前提下,运用人员招聘体系、薪酬设计体系、绩效评估体系、员工培训体系与各部门协调合作,把员工视为企业最有价值的资源和资产,并尽量满足员工的各种需求,进而充分发挥其主动性和积极性,最终实现企业的战略目标。人力资源管理与人事管理的重要区别之一就是重视对员工的开发,使其能够获得可持续发展的能力,而不是目光短浅的一次性压榨式的使用。

一所学校,教师是人力资源的重要组成部分,是学校生存、发展的基础和底蕴,是学校的活力和源泉。假如学校也像企业一样,引入“人力资源管理”这一机制,那就获得了可持续发展的动力。学校的教职工主要从事的是脑力劳动,因而积极性的高低对于工作绩效的影响尤为明显。要激发教职工的积极性,应着重从三个方面入手:①工作积极性的激发,离不开一定的物质基础。因此,学校管理者应制定公平合理的工资和奖金制度、福利计划等,完善薪酬体系,为教职工的工作提供必要的物质动力。②教职工有着民主参与的强烈愿望,当他们的言论受到压制的时候,工作积极性就会受到影响。因此,学校管理者应当建立沟通和参与的机制,加强学校管理者与教职工的信息交流,形成平等对话的组织氛围,为教职工参与学校的管理创设条件。③任何呆板、重复性的工作都会导致工作热情的衰退,对于教师而言,其职业生涯是漫长的,因此更容易产生职业倦怠感。所以,学校管理者要进行工作的重新设计,使工作丰富化,给教师的工作赋予挑战性和新鲜感。

近年来,教师专业发展已经成为教育界的一大热点,而从学校人力资源管理的角度看,就是要抓好教职工的培训和职业生涯管理。培训是指为了使教职工获得或改进与教育教学工作有关的知识、技能、动机、态度和行为,有关机构所安排的有计划、有组织、有系统的教与学的活动。为了提高培训的针对性、灵活性,近年来校本培训逐步兴起,学校可以根据自身的特点和教师的实际情况,设计培训方案、实施培训活动,使培训更好地服务于教师个人的成长,更好地促进学校教育教学质量的改善。

职业生涯管理关注的是教职工职业生涯的全过程,强调帮助员工制定个人发展计划,使个人的发展与组织的发展相协调,满足个人成长的需要,实现组织的发展目标。在个人职业生涯的不同阶段,学校管理者要针对特定阶段的特点和需求,为教职工安排、调整乃至设计合适的工作,以期能够最大限度地发挥教职工个人的才能,使教职工幸福地度过自己的职业生涯。这是学校人力资源管理的关键一点,而学校人力资源的特殊性则主要表现在以下三个方面:

1 学校人力资源的知识性

知识是人脑创新的成果,人类智慧的结晶,具有使用的不可消耗性、共享性、可传播性以及需要由个人吸取,需要通过学习、吸收与消化,并加以创新的特征。它包括易于传递与表达的“归类知识”和潜藏在人的大脑中的经验性的无规律的“沉默知识”。作为学校人力资源的教职工承担的根本任务,不仅要向受教育者传播这两类知识,提高他们的创新精神和实践能力,而且要运用个人与集体智慧积极进行知识创造、扩散和运用,实现“归类知识”和“沉默知识”的共享与转换,进而不断提高知识的生产率,使知识迅速转化为生产力,转化为资本,转化为物质财富。在以知识为核心的当代社会,学校人力资源已不是只具有一般劳动能力的人,而是知识的拥有者、传播者和主宰者,是知识资本的使用者、运用者以及物质财富和精神财富的创造者,这就不能不具有知识性特征。

2 学校人力资源的智力性

智力是人脑功能的表现,是人认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力,是观察力、注意力、记忆力、想象力、思维力和创造力的总和。其核心是想象思维能力。作为学校人力资源的教职工,在教育、教学、科研和经营管理实践中主观能动性的充分发挥,就能把受教育者培养和塑造成德、智、体等全面发展的新人,通过开发智力使自身知识创造与传播的功能迅速扩大,运用知识解决教育、教学、科研和经营管理等实际问题,使教育质量不断提高。学校人力资源的智力性,将随着工作的实践和时间的推移而不断增强。

3 学校人力资源的教育性

人作为一种人力资源,是社会生产力中最活跃的因素,其素质直接关系到生产的效率、效果和利益以及发展的进程。而人力资源知识、能力、素质的发展和提高,主要靠教育的培养和训练。教职工所肩负的历史责任就是根据一定社会的要求,有目的、有计划、有组织地对受教育者的身心施加影响,增进他们的知识和技能,提高他们的思想品德,培养他们的创新精神和实践能力,把他们塑造成未来社会所需要的人才,推动社会和经济的发展。由此,鲜明的教育性(或育人性)特征是学校人力资源区别于企业、机关、行政事业单位人力资源的重要标志。

下面围绕学校人力资源管理谈几点个人的想法:

3.1 打破传统的人事管理模式,引入“人力资源管理”机制

现在,学校传统的人事管理包括教师的引进、聘任、办理退休、档案管理以及工资审批等,其工作只是按照政策与上级部门规定,做一些繁琐的杂务。显然,这与人力资源管理的内容与要求差距甚远。

天一中学沈茂德校长说过这样一段话:“学校应该像企业一样,有人力资源部。这样,学校人事部门的工作就不像现在,光处理一些人事数据,加加教师工资,管管教师档案。学校人事部门就应该直接参与学校决策管理,如高薪技术人才的合理引进,教师的高层次培训与管理,现代化教师的评聘与任用等等。”一席话使我茅塞顿开,对呀,学校从某种意义上来说,它也是一个特殊的“企业”,它也要兼顾到人的管理。于是,我也就有了一个大胆的设想:学校,是不是也可以有一个人力资源部,配上先进的管理机制,专门负责“教师”这一人的管理。

3.2 完善人事管理机制,为“人力资源管理”保驾护航

一所学校,只有建立合理的管理机制,才能良性运行。同样,学校人事管理也是如此。现在,学校都有一系列的管理制度,如各岗位职责,安全管理制度,教学管理规范,学校资产管理制度等等。人事管理,也应完善管理机制,最大限度的调动每位教工的积极性,使他们永远保持旺盛的工作热情。

具体地说,学校人事管理首先要确立“人本化”管理这一理念。在此基础上建立一系列的管理机制,如学校对新教师的管理,包括新教师的录用、监督与考核;教师管理,包括教师师德、高一级职务评审、工作评优、年度考核等;福利奖惩,如工资部分的绩效工资考核与发放;教师的全员聘任,包括学校各个岗位的任用与考核;先进的校本培训安排、实施与考核,包括学校骨干教师的培训与管理等等。

3.3 创设学校人力资源平台,正常开展“人力资源管理”工作

学校有了一系列的人力资源管理机制后,这为学校人力资源管理搭建了平台,人事部门才能正常开展工作。就学校而言,“人力资源管理”是一个包括教师招聘、培训、绩效、报酬等方面的庞大操作系统,其各个环节相互协调,并不互为独立。

当前,我们学校人事管理工作除了做好一些常规工作外,在以下几方面有所创新:

3.3.1 实行教师职务聘任

这里的职务指学校的中层与其他管理岗位。今年暑假,学校推行了中层竞争上岗,经过自主报名、竞岗演说答辩、组织考察等程序后,产生了一批新的中层领导,学校聘用后逐个签订目标责任书。另外,学校的级部组长、教研组长等岗位都有教师集体举荐,然后学校考察后再聘用。

3.3.2 真正做好教师全员聘任工作

第一层面是教师的全员聘任。今年暑假,学校一改以往的教师全员聘任,试行教师的二级聘任制。所谓二级聘任,就是在聘任教师时,第一次聘任80%的教师,第二次再聘任剩下的20%教师。第一次80%的教师聘任权利下放到各级部组长,然后公布第一次聘任名单。第二次聘任20%的教师,聘任放在开学前几天。虽然开学后,所有教师都得到了学校的正常聘任,但没有轮到第一次聘任的教师总会感到工作上的压力,这样有利于激发他们在新学期的工作积极性。

3.3.3 规范教师的评优、高一级职务评审工作

学校在操作以上工作时,严格遵循公平、公开的原则。如评优工作,学校先公开评优条件和要求,分级部让全体教师推荐,然后经校务委员会讨论人选,最后公示拟评名单,无意见后上报。高一级职务评审工作,更是规范操作,公开实绩和述职,教代会评议,评审小组最后商定上报人选。由于工作到位,既为教师谋得了实惠,又调动了教师的工作积极性。

3.3.4 加强新教师的培训与管理

每年,学校按照教育局规定,做好新教师的录用考核工作,如上课、特长、口才等方面。新教师录用后,学校十分重视在职再培训与管理。如学校开办了新教师培训班,学员是近三年来学校工作的新教师,培训时间为每周六下午。培训主讲老师都为学校的骨干教师,培训内容丰富多彩,如教师师德修养、班主任管理、教学业务培训、演讲与口才、个人特长培养等等。

3.3.5 管理好学校骨干教师

近年来,学校狠抓师资队伍建设,积极为他们搭建成功的舞台,让他们跑起来、跳起来。主要采用“送出去、请进来”的策略,让高一层次的骨干教师,参加省市级培训班,送年轻的骨干教师外出脱产培训,请省、市、区的名教师来校作讲座。

4 锐意进取,不断探索学校“人力资源管理”新路子

一个企业,人成为竞争力的关键,人力资源的不断提升是锻造企业持久竞争优势的条件。同样,“人力资源管理”是学校的一个新话题,需要每个学校管理工作者来探索和研究。

就学校实际而言,我想在以下几方面值得研究:一、现在教师实行了新工资制度,即拿出自己工资的一部分作为教师的绩效工资,那么学校应探索出一系列合理有效的考评机制;二、在教师培训和考核管理方面,学校如何运用先进的人力资源管理策略,打造过硬的师资队伍,让他们投身学校教学改革;三、学校管理作为一种文化,怎样更好的提高教师工作的团队合作精神,让他们发自内心的为学校工作服务;四、学校要成为一所名校,除了校长,骨干教师如何成为有一定声誉的名教师,让他们为名校添砖加瓦。当然,还有很多课题值得研究,这里不一一列举。

一个学校的成功,在很大程度上取决于它能否管好人才,特别是成功地吸引、选择和留住优秀教师。相信,学校“人力资源管理”会成为每位学校管理者面临的头等大事,也会变成学校管理中一个永恒的研究话题。

参考文献

[1]谢诗琳.农村中小学教师聘任制改革研究[D].江西师范大学,2003.

[2]赵爽.我国教育政策执行研究现状分析[J].当代教育论坛(学科教育研究),2007,(09).

[3]胡艳.影响我国当前中小学教师培训质量的因素分析[J].教师教育研究,2004,(06).

学校资源管理范文第6篇

(一)人力资源管理理念尚未形成

中职院校在管理中往往采取行政指令性管理,注重政策,忽视人的个体因素。并未树立起“以人为本”的人力资源管理宗旨。大多数院校的管理体制过于本本主义,变通性不强。另外,目前中职院校对于人力资源管理,仍然处于原始人事管理的阶段。

(二)人力资源的架构不合理

中职院校都十分重视对于人才的引进和培养,但各院校还没有建立起针对人员的特点以及院校发展目标而进行学校人力资源的整体开发和优化配置的合理架构。对于人才的引进方面只注重高学历、高职称,不注重能力,有些盲目。没有考虑院校是否有发展相关专业的条件,是否有人才发挥作用的相关专业,导致引进的人才没能充分发挥应有的作用。

(三)对教师的管理存在欠缺

课堂教学都是一名老师的舞台,无法提供更多更好的平台供其他老师集体合作,导致了工作成果无法具体衡量。加之中职学校自身的特点,培养人才多数不能在踏上工作作岗位之后立即表现出成效,正是这种滞后性导致教学成果的无法衡量。另外,就是行政能力与教学质量无法有机的结合,部分教师教学质量很高,但是行政任务完成却不理想,没有一个量化的标准,给整个学校的管理带来很大的难度。

(四)中职学校管理体制存在弊端

一方面学校是严重超编,另一方面是教学无法进行安排。这样的管理体制制约了人力资源管理,人才不能进,庸才不能出,进而影响了学校的发展。

(五)绩效考核制度不完善

绩效考核是中职学校充分调动教师积极性的重要手段,也是人力资源管理的核心内容。学校不同于企业,其考核标准没有一个准确的限定条件,这无疑增加了考核的难度,在调查中也发现,很多的学校的考核制度均存在不合理、不完善之处,这样直接导致的后果是:人力资源的浪费以及教学质量的下降。

二、中职学校人力资源管理改进策略

(一)重塑观念,重视人力资源的管理

中职院校应该树立认识到人力资源理念是开展人力资源工作的基础,决定着人力资源工作的效果。中职院校应把教师看作是最有创造力、最有价值的资源,最大限度地发挥教师的潜能。对教师的管理要实行开放、民主的管理,赋予教师更多的专业自,激发教师的工作热情,增加教师的责任感与归属感。

(二)合理配置人力资源

随着竞争的日益激烈,职业院校要想稳步前进,需要采取全员聘任、竞争上岗的机制,对于那些工作不积极、工作态度不端正的教师缓聘的制度,这样可以才可以最大程度上调动教师的工作积极性。为了更好的适应新时期中等职业教学的改革和发展,需要健全相应的激励体制,营造良性的竞争气氛,优化教师的资源配置。

(三)改善对教师的管理

中职院校要逐步完善自身的考核制度,建立一种有效的薪酬以及奖励机制,将人才的质量与薪酬挂钩,使得教学的成绩与薪酬成正比。这样会最大限度调动教师的教学积极性。另外,在教师的工作完成之后,需要根据工作质量的完成标准施行实时奖励,奖励必须要在成绩刚刚取得之时,因为过期奖励会失去自身的激励作用。分配制度的改革一方面够调动广大教师的积极性,另一方面也会对落后的教师起到鞭策作用;另外,奖励优秀教师的评选制度。对于教学能力突出、成绩优异的教师可以给与一定的奖励,以营造一种有利于人才培养的="环境论文" target="_blank">环境。

(四)改革完善体制,合理地引进人才和使用人才

中职院校所培养的学生应是技能型的人才,因此对教师也提出了更高的要求。若仅仅引进一些高学历或高职称的教师,教学效果不一定能达到预期的效果。要使中职的教育更加职业化与社会化,中职院校必须与企业建立合作关系。

目前,一些中职院校对于教师实行聘任制度,但聘任教师在工资待遇上和在职的教师有着的差异,导致聘任教师没有全身心投入教学工作当中。同时,对于全职人员限制不够,即使对非常糟糕的教师,也没有采取相应的措施。

(五)建立有效的激励和考核制度

学校资源管理范文第7篇

[关键词]：中职学校 人力资源管理 改革发展

由于体制上的原因，职业学校的人力资源管理存在强烈的计划色彩和行政色彩，人才的引进、使用、培养和激励等方面都不能适应职业教育改革发展的需要。中职学校要长足发展，就必须高度重视人力资源的管理工作，调整人才管理战略，使人的发展和学校的发展达到和谐。人力资源不仅是社会经济发展的关键因素，也是中职学校发展的核心因素，加强中职学校人力资源管理对提升中职学校的活力和发展水平起着至关重要的作用。

一、中职学校人力资源管理的意义

近年来中职教育跨入了快速发展时期，尤其是2005年以后，技校、职高、成人中专、普通中专、职教中心等中职教育形式，扩张速度迅猛，招生数、在校生数、毕业生数均呈飙升态势。2001年中职招生人数尚不足400万，现今全国中职在校生人数达到2200万。在快速发展的同时，中职学校教育也面临着一些亟待解决的问题。部分中职学校的专业随意添设，生源素质参差不齐，能胜任教学的优秀中职教师更是严重缺乏。要想培养高质量学生，增强实践能力，提高管理水平，基础就是人力资源。

此外，人力资源的管理影响中职学校的整体实力与水平。人力资源影响中职学校的可持续发展能力，在一定意义上说是通过影响中职学校的整体实力与水平来表现的。如果一个中职学校的整体实力与水平不高，就很难实现可持续发展。中职学校的实力与水平的硬件体现在经济实力以及办学设施上，软件则主要体现在师资队伍和管理水平上。而师资队伍的强弱好坏，体现了中职学校对人力资源的管理和开发水平。

二、中职学校人力资源管理的现状与存在的问题

1.管理观念相对滞后

中职学校人事部门没有很好地树立起“以人为本”的人力资源管理宗旨。在管理过程中，注重的是“进、管、出”三个环节；在管理模式上，采取行政指令性管理，只是注重政策的合理、合法性，而忽视人的个体因素；管理机制和方式方法刚性过强，柔性不足。

2.人力资源的架构不合理

各中职学校都很重视人才的引进和培养工作，但根据学校的发展目标，针对各类人员的特点，进行学校人力资源的整体开发和优化配置还没有建立起合理的架构。在人才的引进上有些盲目，只注重高学历、高职称，忽视了学校是否有发展相应专业的基础条件，是否有人才发挥作用的相应专业，致使引进的人才没能充分发挥作用，也不利于教师队伍的稳定。

3.管理体制存在弊端

中职学校人力资源管理缺乏合理的长期规划，在培训、津贴分配、管理等方面还存在不符合实际、随意性较大等现象，致使部分人力资源流失严重，导致人员结构不合理，人才浪费现象严重。非教学人员比例过大，冗员过多，人浮于事，人力资源管理带有明显的行政色彩，官僚习气恶劣。这样的管理体制制约了人力资源管理，人才不能进，庸才不能出，进而影响了学校的发展。

4.人力资源配置不当

目前，许多中职学校还存在着人力资源配置不当，各类人员比例失调的情况，教学人员比例过小而非教学人员比例过大；师资队伍结构不合理，专业教师分布不均衡；基础课教师多而有经验的专业性教师不足等。人力资源比例的失调，最终会影响到办学效益的增长和教学质量的提高，特别是学生实践能力的提高。

三、中职学校人力资源管理存在问题的原因

1.对人力资源管理的认识不足

近几年来，中职学校虽然在人才引进、干部任免、教师激励等方而进行了一系列有益的尝试，但到目前为止仍采用传统的选人、用人、管人的方式，没有把人力资源开发与管理作为中职学校发展战略的一个基本点来考虑。一方面，人力资源开发与管理的体制和机制不健全。人力资源缺乏整体开发，市场配置的作用还没有充分发挥出来。各类人才还难以实现真正的合理配置和合理使用，缺乏科学有效的业绩考核和评价体系，造成人才留不住的现象；另一方面，人才单位“所有制”的现象制约着人才的合理流动，求全责备造成一部分人才浪费，论资排辈造成对杰出年轻人才的排挤，这都使人才难以发挥才干和实现自身价值。

2.对教职员工开发与管理相对不足

从我国中职学校的情况来看，相当多的中职学校还没有建立起科学合理的人事管理制度。在人事管理的手段、方式上还不能完全适应知识经济对中职学校的要求。其管理的核心还是在于一个“管”字，教职员工在管理者的监督下工作。一些中职学校还没有真正意识到教职员工对中职学校发展壮大所起的作用，对教职员工的培训还不能适应学校发展和创新人才培养的需要。

3.中职学校的绩效考评模糊

现代人力资源管理的核心内容是绩效考评，绩效考评也是有效地调动教职员工积极性的重要手段。同时，考核的指标体系中缺少关键业绩指标。而且考核的内容及要求每年都有变化，这种变化都是在年末才提出来，教职员工难以适应和调整。

四、中职学校人力资源管理的对策

1.建立科学完善的人才引进机制

建立合理的人才引进机制，对于吸引高层次、适用型人才具有重要作用。因此，要想使中职学校要在激烈的竞争中保持经久不衰的发展潜力，就必须建立科学完善的人才引进机制，大力引进人才，优化教师队伍结构。在人才引进方面要解放思想、完善政策，不但要靠优厚的待遇，而且要采取一些鼓励措施，采取先进的管理方式，给人才施展抱负的空间，营造宽松和谐的人际关系和工作环境，实现人生价值，做到事业留人、感情留人。

2.建立行之有效的激励机制和考评制度

进行人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和储备人才，激发教师的工作热情和创造力。中职学校人力资源管理应将教职员工的待遇与其职责、水平、业务能力、完成任务的量与质、实际贡献等联系起来，激发教职员工的内在动力。同时，在中职学校用人的选拔评价中，不再拘泥于文凭、试讲等方面的考核，更应该加强人员素质、品行、发展潜力等方面的评价，也可以借助专业人力资源公司参与人员的选拔工作，使多元化教师评价机制真正落到实处。

3.以人为本，实行柔性管理

以人为本是人力资源工作的基础，决定着人力资源工作的成效。中职学校教师的特征决定了中职学校在师资队伍建设中，必须树立以“教师为中心，人才第一”的管理思想，把教师看作是最有创造力、最有价值的资源，最大程度地挖掘教师的潜能。对教师人力资源的管理要实行开放、民主和柔性的行政管理，赋予教师更多的专业自和更大的自由度，为教师提供更多参与决策的机会，这将有助于激发教师的工作热情与动力，使教师具有更强的责任感与归属感。

参考文献：

[1]王菲.对中职学校人力资源管理的理性思考[J].吕梁教育学院学报，2006，（6）.

学校资源管理范文第8篇

关键字：中职学校；人力资源管理；问题；措施

Abstract: This paper starting a comprehensive analysis of the vocational schools human resources management reform measures from grade school human resource management problems.Key words: vocational schools; human resource management; problem; measures

中图分类号：C931.3 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）

1．前言

随着我国经济的飞速发展，中国制造业的快速崛起,对技术工人的需求也不断增加，在这种状态下，以培养专业技术人才为主的中职教育随即跨入大发展时期。但是在大发展的同时,中职学校教育也面临着一些亟待解决的问题。部分中职学校的专业随意添设,生源素质参差不齐,能胜任教学的优秀中职教师更是严重缺乏。是对于职业教育而言,教师的自身素质和专业技能直接影响着学生的能力和发展,而学生的优劣又决定了中职学校的战略目标是否能够实现。可以说人力资源的管理是决定中职学校的战略目标是否能够实现的一大关键因素，也是进一步保障我国中职教育发展质量的关键。。

2．中职学校人力资源管理存在的问题

随着国家政策对中职教育的倾斜,一度陷入困境的中职学校又找到了新的发展契机。但人力资源管理暴露出的一些问题,已经成为中职学校可持续发展的一大瓶颈。

2.1人事管理观念落后，缺乏人力资源管理理念。

中职学校属于职业教育中的弱势群体,与高职相比,招生较难、就业也难,学校往往把大量的精力投放到招生就业上来。很多中职学校几乎是把全部工作重心放在招生上,几乎是无暇顾及人力资源的管理问题。另外,中职学校近几年以就业为导向,新设了大量的热门专业,真正的专业老师很少,很多都是临时上阵。有些中职学校对人力资源管理,处于原始的人事管理阶段。至于如何盘活人力资源,优化人力资源配置,则研究很少，很难适应不断发展的形势。

2.2用人机制缺乏竞争力，员工缺乏竞争意识和危机感。

中职学校公开招聘，竞争上岗，择优聘用的用人机制亟待完善。各类人才难以实现真正的合理配置、合理使用。中职学校扩大办学规模，一方面急需引进高层次、高技能人才，学校没有用人自，需按程序上报审批，手续复杂，人才引进困难。另一方面，学校现用人制度分在编人员、人事聘用人员。由于身份不同，用工形式不同，工资福利待遇不同，同工不同酬，易产生矛盾和纠纷。在编人员考核不合格不好辞退，人事聘用人员考核优秀，工作业绩突出的不能转入在编。由于用人机制缺乏竞争力，未能形成一个优化人才健康成长的环境，即不能吸引人才，也不能持续留住人才。

2.3人力资源考核缺乏科学的标准和依据，考核缺乏可信度。

中职学校的人力资源分为行政和教学两大部分,考核很难有一个统一的标准,往往带有很大的个人主观色彩。一方面所谓的考核和打分带有太大的随意性，感情分、关系分的现象更为严重，考核结果缺乏可信度。另一方面每位老师从事教学的班级数量各不相同,课程的教学难度更不相同,教学效果也会千差万别,很难对他们进行量化考核，无法执行统一的标准。

2.4薪酬管理体系不科学，人员流动较大。

薪酬管理体系设计是实现人力资源管理与开发的重要手段。当前，中职学校还存在薪酬管理体系不科学的问题，现行薪酬主要包括：岗位薪级工资，国家、省规定的津贴、补贴、绩效工资、学校内部津贴、奖金等。工资增长、提高福利待遇，主要以职务、职称为基础。突出的弊端是个人贡献与激励政策脱钩，这样的分配制度，薪酬、考核结果与奖励相分离，干好干坏一个样，干多干少无区别，因此产生分配不公的现象。学校分配向教学一线倾斜，提高教师薪酬待遇，却忽视了管理和工勤人员薪酬待遇和职务晋升，与教师相比薪酬、福利待遇较低，这些人极不稳定。在薪酬管理上，应注重精神激励，不仅是给予表扬荣誉，而且赋予更大的权力和责任，以实现自身的人生价值。

2.5绩效管理考核与激励机制需完善

目前，中职学校绩效管理考核和激励机制尚不完善。在绩效考核方面存在：考核机构不健全，考核标准针对性不强。考核人存在畏难情绪，怕得罪人，考核中发现的问题避重就轻，不能真实反映考核结果；绩效考核方面普遍存在注重数量，忽视质量考核；考核结果不能及时反馈给被考核人，不能及时沟通、交换意见，起不到改进工作，激励奖惩的教育作用。不能发挥考核结果在日常管理工作中的作用；绩效考核结果与收入分配、职级晋升、职称评聘、薪酬提高、激励奖惩脱钩，使绩效考核流于形式。

3.加强中职学校人力资源管理的措施

近年来,国家对中职教育投入了大量的财力，物力，旨在鼓励中职学校能够培养更多的适应国家需要的人才。中职学校必须要面对现实,切实的认识自身的不足,加强人力资源管理。

3.1改变观念,重视人力资源管理，建立良好的人力资源规划。

中职学校要牢固树立“人力资源是第一资源” 的思维, 要有完整的人力资源开发观念和思路,并把这种观念渗透到各个层面中去。重视人才不能仅仅是一个口号,要有具体行动,体现在各个层面的工作当中, 落实在诸如选人、用人、育人和留人等各个环节当中,让全校师生能真切地感受到这种理念和思路,形成一种特定的文化氛围,促使全体教工不断努力学习,及时更新自己的知识结构。

3.1.1做好人力资源管理的远景规划

根据中职学校的办学理念和发展定位、办学规模和战略目标,确定人员编制和岗位职数，做好人力资源的远景规划，一方面做好人才的培养，另一方面做好人才的引进，确实保障师资质量，而不是临时抱佛脚。

3.1.2根据规划拟订实施计划

在科学、合理的分析基础上,按照制定的中职学校人力资源管理与开发规划,拟订具体可行的实施计划。

3.2加强师资的录用体制建设，合理调配和整合人才结构，全面实现激励措施。

中等职业学校由于发展的需要存在着大量的人员缺口, 然而此时不能盲目引进,而应在开发现有的师资的前提下,以职务分析为基础,通过选择适合标准要求的相应数量的人员来填补岗位空缺,最大限度地利用人力资源。对教师的录用应坚持公开招聘原则,实行多种形式,多种途径的师资补充方式,以形成按需进入、择优聘任、公开竞争、优胜劣汰的机制。

3.2.1科学招聘专职教师

目前,大部分中职学校在选聘教师时普遍存在的问题是:没有根据教师人力资源规划,而只是依据学校专业设置及学生数量等来招聘教师。所发出的需求信息当中缺乏详细的职务说明,导致学校招聘到部分教师与岗位不匹配。这对于学校的发展是极为不利的。学校健康发展的一个保障是招聘到优秀教师,而能否招聘到学校所需要的优秀教师很大程度上取决于两个前提:一是教师人力资源规划,二是职务说明书。

3.2.2加快兼职教师队伍建设

中职学校不能把聘请校外兼职教师作为发展中职教育的权益宜之计,而应该作为一项策略来抓。一方面抓住产业结构调整和企业兼并重组的有利时机,积极从企业引进一些专业基础扎实,有丰富时间实践经验或操作技能,而且熟悉本地区、本单位情况、具备教师基本条件的专业技术人员和管理人员来校担任兼职教师或实习指导教师。

3.2.3在用人制度上要进行改革。变“身份管理”为“岗位管理”,变“终身聘用”为“竞争上岗”。

现在,很多中职学校相继实行聘任制度,但聘任人员和在职的教工待遇存在极大的差异,不能实现同工同酬，而且很难转正,这样就会导致聘任人员没有归宿感,不能全心全意地投入教学工作当中。另外,对于全职人员约束太少,即使是非常糟糕的员工,也顶多只是换岗。庸才就像流沙沉淀在学校,使学校的发展举步维艰，因而必须引入新的机制实行淘汰制，全面激发员工的积极性和工作热情。

3.2.4建立以绩效考核为主的人才激励机制。

改变原先的工资制度，引进绩效考核制度，采用多种方式激发员工的积极性，和（前面一字不要）培养对中职学校的归属感。总之，为保障中职学校的教育教学质量，推动我国的专业人才培养，就必须加强中职学校的人力资源管理改革，加强人力资源管理。

参考文献:

[1]廖泉文.人力资源管理[M].北京:高等教育出版社,2001.

[2]刘欣,李梅.面向新世纪的人力资源改革[J].重庆工商大学学报,2007,(4).

学校资源管理范文第9篇

关键词 学校信息资源 学校效能 信息共享 管理

中图分类号：F240 文献标识码：A

学校信息资源是一个宽泛的概念，广义上是指学校教育教学活动中所积累起来的信息、信息生产者和信息手段等信息活动要素的集合。狭义的概念仅仅指学校教育教学活动中经过加工处理并大量积累后有用的信息。这里所说的学校信息资源主要是从广义上来理解的。在学校管理具体工作中，信息资源管理主要涉及到信息来源、信息交流、信息手段及学校成员的信息素养问题。

从广义上讲，学校内外环境的人、财、物和事均附带有信息属性，学校内外成员均是信息的生产者（比如教师的性别、年龄等自然属性信息，对学校教育来说，更重要的是他们的学历结构、专业知识、发展兴趣等信息）。信息交流指学校内外信息的流动机制，即学校内外成员获取信息的方式及渠道。信息素养主要指学校内部成员的信息意识、信息知识、信息能力和信息道德。

一、关于学校效能的基本讨论

在学校管理中，有效能的管理是一个值得认真研究的问题。对于学校效能（School Effectiveness）的定义，目前没有一个统一的意见。从组织理论的角度看，持有不同的组织观会有不同的学校效能含义。经济理性的组织观认为，学校效能就是学校达到其预定目标的程度；有机系统的组织观认为，学校效能就是学校适应外部环境变化，保持学校健康发展的能力；人际关系的组织观认为，学校效能就是学校内部人员的满足感与人际和谐的状况；科层体制的组织观认为，学校效能就是学校维持结构稳定与持续发展的能力；政治冲突的组织观认为，学校效能便是学校内部满足外部重要群体需要的程度。

英国伦敦大学教育学院教授莫地摩（P. Mortimore）认为，高效能的学校应是“能够使得学生实际的学习进步大于根据其起点水平做预测所应该获得的学习进步的学校”。我国台湾地区学者吴清山认为，“学校效能”是指一所学校在各方面均有良好的绩效，它包括学生学业成就、校长的领导、学校的气氛、学习技巧和策略、学校文化和价值，以及教职员发展等，因而能够达成学校所预定的目标。孙绵涛、洪哲认为，学校效能是指学校合理地利用教育资源，实现教育目标，并能不断满足系统内其他各方面的要求，进而使学校及其成员和社会得到相应发展的特性和有效作用。张煜、孟鸿伟认为学校的效能，反映了学校使得学生的学习状况发生变化的方向、程度与大小。这些定义均有共同的特点，即效能必须反映在学生学习结果的提高，学校效能具有多元指针。

从投入―产出角度来看，相对学校效率，狭义的学校效能一般指学校非实物化（例如教师专业训练、教学策略、教学安排等）的投入与输出的功能比。在学校管理中，有效的利用学校的财、物资源，提高管理的投入产出比，是我们普遍熟悉的学校中物的管理效率问题。但是，学校作为特殊的社会组织，它的功能并不是简单的物化的“产品”生产功能，学校是培养和发展人最重要的场所，学校管理必须从学校有利于发展人的自我需要出发，从有利于满足社会预期的需要出发。事实上，学校教育目的对人的全面发展提出了要求，特别是社会本位取向的教育目的，导致了现代学校教育功能的多元化，学校必须满足社会的多元需求。因此，对于学校管理中信息资源管理的具体过程，不能仅仅使用简单的费效比来进行评价，更重要的是考虑基于学校多元功能之上的学校效能。基于学校多元功能，学校效能实际上就是学校在一定输入条件下所产生的学校功能满足程度。

二、效能管理基础：信息共享

在学校管理中，学校信息≠教学信息，它是一个广义的概念，教学信息只是学校信息的一个组成部分。在信息资源“爆炸”和信息技术日益成熟的今天，学校作为信息生产、传递和开发利用的组织，需要从观念上、管理机制和管理手段上认识到信息化对于学校管理现代化的重要作用。这要求公共服务信息与学校内部信息进行共享，通过提高学校成员的信息素养，使用现代化的现代信息技术手段，在学校内外部构建一种信息采集、分享与管理的机制。

学校信息来源是多样化的，在管理中关键是使学校管理的多元参与者充分了解学校决策的相关信息，教育行政管理部门由以往的决策信息专享者变成了决策信息的提供者、引导者，学校教师、员工、学生家长和社区成员也由以往的旁观者和排除者变成决策信息的共享者和提供者。这些，都意味着从制度上必须保证学校的决策与公共服务信息的充分共享。

学校信息共享的基础有三方面：一是必须充分地开发学校信息并予以，建立从学校教学管理到学生管理，从财务管理到设施管理的信息采集体系，建立学校信息体系，为此在学校或地区层面应该存在一个信息采集与的专门职能部门；二是学校内外成员的信息素养的提高，学校成员不但要有信息生产与收集的能力，还应具有信息分析与使用的能力，这是校本培训的重要组成部分；三是信息开发的技术保障，它不但是学校信息动态调节机制建立的基本保障，也对学校信息管理者的技术能力提出要求。

一般来说学校管理的信息包括：学生信息、教职工信息、教学信息、科研信息、体育卫生信息、办公管理信息、设施与设备信息、图书信息及学校发展规划信息等。学校的长期综合发展规划与具体教学计划信息是最重要的信息。信息采集过程必须注意的是信息标准化的问题，这是学校信息广泛运用和便于理解的基础。学校信息的方式可以通过学校报告的形式、校内局域网或互联网等形式来进行，目标是保证参与学校管理的各方面成员均能获得充分、必要的相关信息。

三、效能管理途径：信息整合、监测与调节

学校信息在内外成员之间，在非正式组织中的沟通与传递，从个人层面上来说是有技巧的。从学校层面来看，作为管理的正式组织，如何传递有效的信息并发挥信息的作用不仅是沟通的问题，而且是构建信息的整合、监测与调节机制的问题。

信息在学校中无处不在，任何人、财、物要素均可以通过它们带有的信息在时间和空间两个维度上进行准确的定位。信息的重要作用在于其时空流动过程在机制上的合理性表现，学校的办学过程本身就是一种信息输入到输出、通过反馈再次进入输入的信息加工处理的动态过程。在此过程中，决策信息来源渠道的多样化，是学校体现多元功能，发挥多层面效能的基础。

根据组织结构的分工和信息控制方式，学校管理信息系统一般可以划分为集中式、分布式 和混合式三种结构模式（见图1-3）。它们通过集中于管理中心或分布式方式，以及两种模式的相互混合，对学校内部信息进行收集、加工、传递、储存。这三种模式各有优劣，但最大的问题就是缺乏学校外部信息的引导及参与，无法有效发挥学校的多层面效能。对于校本管理学校来说，学校管理信息系统在信息收集上应该是一种多元结构的方式。也就是要加入学校外部环境的信息来源收集，具体是教育行政管理部门指导和公共服务信息、学生家长和社区的公共意见和信息及它们的反馈。

这也就意味着，在此基础上构建的学校管理信息系统，不是由传统常见的学校人力资源、教学管理、教育行政管理信息系统等。这个系统将不是分割和单一的，而是存在功能内在的联系，可以对学校中人、财、物资源进行有效整合，并且能够对它们运用过程进行实时动态监测，根据需要来进行资源分配与调节的一个系统。这个系统是开放的，信息透明的，有助于采集多方的意见信息，有助于使各方了解和评价学校运行的情况，有助于使多方理解学校教育的各种问题，并能有效地参与到管理中来。这就是要在信息的基础上，构建学校自我动态调节信息机制，从现实操作上来说，就是基于学校自我管理理念上的“数字化校园”。

学校效能问题始终是学校管理运行中的重要问题，在管理中需要注意发挥学校多层面的功能，从多层面追求学校管理的效能。信息资源是学校发展基本的支撑条件，在对它们的具体管理中，加强参与式管理的学校在效能追求上表现出比传统科层管理更多的优势。在管理实践中，学校管理系统内外各要素之间是相互联系和促进的，我们不能将管理的具体工作条块分割，使其失去有机的整体联系。而管理的整个过程是动态发展的，对效能的追求也是动态发展的。有效地利用现代信息手段，建立学校发展整合、监测与调节的动态发展机制，是学校管理效能发挥与效率保障的未来发展方向。

（作者：云南红河学院教师教育学院，硕士研究生，副教授，毕业于华东师范大学，主要研究方向：教育基本理论、教育管理）

注释：

指不设信息中心，将信息收集的职责分散到不同管理层次和部门进行的信息收集方式。其目的是分别满足各方面管理工作对信息的需要。这种方式需要学校有统一的设计、要求和制度，以便于各层面管理部门之间能够互相衔接。

参考文献：

[1]汤林春. 学校效能研究略论，中小学管理，2004（2）.

[2]Mortimore， P.： School effectiveness research： which way at the crossroads？ School Effectiveness and School Improvement. 1991.

学校资源管理范文第10篇

第一节总则

为进一步完善人事管理制度，根据国家有关劳动人呈法规、政策及学校章程之规定，制定本制度。

第五十八条学校执行国家在关劳动保护法规，在劳动人呈部门规定的范围内有权自行招收员工，全权实行劳动工资和人事管理制度。

第五十九条学校对员工实行合同化管理。所有员工都必须与学校签订聘（雇）用合同。员工与学校的关系为合同关系，双方都必须遵守合同。

第六十条学校行政部，负责学校的人事规划、员工的培训、奖惩、劳动工资、劳保福利等项工作的实施，并办理员工的考试录取、聘用、商调、解聘、辞职、辞退、除名、开除等各项手续。

第二节编制及定编

第六十一条学校各职能部门，用人实行定员、定岗。

第六十二条学校职能设置、编制、调整或撤销，由行政部经理提出方案，报总经理批准后实施。

第六十三条学校部门职能设置、编制、调整或撤销，由部门经理提出方案，报总经理批准后实施。

第六十四条因业务发展需要，各部门需要增加用工的，必须按第一条、第一条之规定，履行手续后方准实施。特殊情况必须提前聘用员工的，一律报行政部经理、总经理审批。

第六十五条行政部负责编制年度用工计划及方案，供总经理参考。

第三节招聘流程

第四节员工的聘（雇）用

第六十六条学校对聘（雇）用员工应本着精简原则，可聘可不聘的坚决不聘，无才无德的坚决不聘，有才无德的坚决不聘，真正做到按需录用，择才录用，任人唯贤。

第六十七条学校聘用的员工，一律与学校签订聘用合同。

第六十八条学校聘用的员工，一律脱离原级职别，由学校按照需要和受聘人的实际才能予以聘任。

第六十九条各级员工的聘任程序如下：

1、部门经理，由总经理提名聘任；

2、部门主管及下属管理员，由部门经理提请总经理聘任；

3、其他员工，经总经理批准后，由行政部聘任。

上述程序也适用于各级员工的解聘及续聘。

第七十条学校确需增加员工的，按如下原则办理。

1、先在本学校部门内部调整；

2、内部无法调整的，报请行政部在学校系统内调配。

3、本系统内无法调配的，由用人部门提出计划，报总经理批准后，由行政部进行招聘。

第七十一条新聘（雇）员工，用人单位和受聘人必须填写“雇用员工基本情况表”和“员工考核表”，由用人单位签署意见，拟定工作岗位，经行政部审查考核，符合聘雇条件者，先签试用期1个月，经培训、训练后考核合格者转合同期员工或延期试用。

第七十二条新员工正式上岗前，必须先接受培训。

培训内容包括学习学校章程及规章制度，了解学校情况，学习岗位业务知识等

培训由行政部和用人部门共同负责。

员工试用期间，由行政部会同用人部门考察其现实表现和工作能力。

试用期间的工资，按学校拟定的基本工资发放。

第七十三条员工试用期满15天前，由用人部门作出鉴定，提出是否录用的意见，经行政部审核后，报总经理审批。批准录用者与学校签订聘（雇）用合同；决定不录者给予辞退。

第五节工资、待遇

第七十四条学校全权决定所属员工的工资、待遇。

第七十五条学校按照“按劳取酬、多劳多得”的分配原则，根据员工的岗位、职责、能力、贡献、表现、工作年限、学历等情况综合考虑决定其工资。

第七十六条员工的工资，由决定聘用者依照前条规定确定，由行政部行文通知财务部门发放。

第七十七条学校鼓励员工积极向上，多做贡献。员工表现好或贡献大者，所在部门可将材料报行政部，经总经理批准后予提级及奖励。

第七十八条学校执行国家劳动保护法规，员工享有相应的劳保待遇。

第七十九条员工的奖金由学校根据实际效益按有关规定提取、发放。

第六节假期及待遇

第八十条员工按国家法定节假日休假。因工作需要不能休假的，法定节日按日工资300%、假日按日工资200%、正常加班按150%计增发给加班工资或安排补休。

第八十一条婚假：法定婚假3天，晚婚（男25周岁、女23周岁）假13天，异地结婚可适当另给路程假，假期内工资照发。

第八十二条产育假：

根据国家法定规定休假日，可由总经理另行决定。

第八十三条员工的直系亲属（父母、配偶和子女）死亡时，丧假3天；异地奔丧的适当另给路程假。假期内工资和津贴照发。

第七节辞职、辞退、开除

第八十五条学校有权辞退不合格的员工。员工有辞职的自由。但均须按本制度规定履行手续。

第八十六条试用人员在试用期内辞职的应向所在部门提出辞职报告，到行政部办理辞职手续。用人部门辞退试用期人员，须填报“辞退员工审批表”，经批准后到行政部办理辞退手续。

第八十七条员工与学校签订聘（雇）用合同后，双方都必须严格履行合同。员工不得随便辞职，用人单位不准无故辞退员工。

第八十八条合同期内员工辞职的，必须提前1个月向学校提出辞职报告，由用人部门签署意见，经总经理批准后，由行政部经予合理辞职手续。

第八十九条学校在部门间职员的调动，必须经行政部同意，报总经理审批后，才能按程序办理调动手续。

第九十条员工未经批准而自行离职的，学校不予办理任何手续；给学校造成损失的，应负赔偿责任。

第九十一条员工必须服从组织安排，遵守各项规章制度，凡有违反并经教育不改者，学校有权予以解聘、辞退。

第九十二条学校对辞退员工持慎重态度。用人部门无正当理由不得辞退合同期未满的员工。确需辞退的，必须填报“辞退员工审批表”，提出辞退理由，由行政部核实，经总经理批准后，通知被辞退的员工到行政部办理辞退手续。未经行政部核实和总经理批准的，不得辞退。

第九十三条辞退员工，必须提前1个月通知被辞退者。

第九十四条聘（雇）用期满，合同即告终止。员工或学校不续签聘（雇）用合同的，到行政部办理终止合同手续。

第九十五条员工严重违反规章制度、后果严重或者违法犯罪的，学校有权予以开除。

第九十六条员工辞职、被辞退、被开除或终止聘（雇）用，在离开学校以前，必须交还学校的一切财物、文件及业务资料。否则，行政部不予办理任何手续，给学校造成损失的，应负赔偿责任。

第八节附则

第九十七条学校所有人事管理，均适用本制度。