企业人力资源管理师工作总结范文

企业人力资源管理师工作总结篇1

1信息化应用于人力资源经济师职业规划中的必要性

近年来，随着企业快速发展，人力资源师逐步成为企业发展中的重要力量，在企业的长期发展中，人力资源经济师主管着人力资源管理的各方面工作，因此，只有保证企业人力资源管理的现代化、科学化发展方向，企业才能不断完善自身的发展条件，创造更好的发展环境与动力。企业在未来长远目标的指引下，从人力资源管理的各个方面加以进行，在有关的市场发展背景下，获得企业发展的多方面信息，从而在人力资源管理中充分利用此信息，实现企业人力资源管理工作模式的转变，使企业的人力资源管理更适应自身与市场经济发展的实际需求。近年来，信息化在人力资源管理经济师职业中得到了推广与应用，基于信息化基础平台，实现了各种信息资源的共享，借助于数据挖掘与分析技术，从海量的信息中获得了对企业发展有利的信息，通过对这些信息的科学应用，可以使得企业的人力资源管理更为科学。从企业可持续发展的角度来看，人力资源管理是实现企业长远发展的重要力量，使得企业内部所有的人才，从顶层管理人才到基础人员，都可以在企业人力资源的统筹与规划下朝着企业的目标前进，因此，信息化背景下，企业的人力资源管理实现了管理模式的创新，实现了信息技术、平台在人力资源管理中的技术优势，优化了企业内部的人才结构，提升了企业的竞争力。

2信息化与人力资源经济师职业之间的关系

信息化与人力资源经济师职业规划之间存在着紧密的关系，在计算机技术、信息化平台上，借助于互联网信息技术的科学应用，可以为人力资源经济师的管理工作提供重要的数据支撑，因此，人力资源经济师能够充分利用和发挥信息技术的优势，实现人力资源管理模式的创新，有利于对企业的人力资源管理加以具体的分析，突破企业人力资源管理旧有模式的束缚，用新的路径去提升企业人力资源管理的实际水平，发挥人力资源经济师的专业素质，在实际的岗位工作中为企业的发展创造更大的价值。随着信息技术的发展，信息化在企业的人力资源管理中得到了越发普遍的应用，使得人力资源管理工作的方式逐步改变，符合管理的现代化、信息化发展趋势。市场经济的发展加剧了企业之间的竞争，因此，各个企业逐步在进行人力资源管理的创新与改革，以提升人力资源管理的实际价值。信息化在人力资源经济师职业管理中的应用，需要各个企业要立足于自身的实际情况，使得信息化技术可以提升人力资源经济师的综合素养，是企业的人力资源管理顺应经济社会发展的主要趋势。总之，信息化与人力资源经济师的职业管理存在着紧密的关系，在企业的发展中要处理好二者之间的关系，促进企业的可持续发展。

3信息化对人力资源经济师职业的影响

3．1人力资源经济师职业管理模式改变

信息化在人力资源经济师职业管理中的应用，促进了管理模式的转变，比如人力资源管理平台与管理工具、思想、理念的转变，这一系列的改变都使得企业人力资源经济师职业管理模式发生了巨大的变化。信息化融入企业人力资源经济师职业管理中，基于信息化高效的技术特征，大大提升了人力资源经济师职业管理的整体水平，节约了时间、提升了管理效率。信息化作为近年来的一种新兴技术，能够大大减少企业人力资源管理中人力、物力等的投入。通过构建信息化管理平台，在平台内部可以实现企业内部信息的共享，人力资源经济师可以在该数据平台内直接调用有关的数据，借助于平台内的软件分析功能，可以使企业的人力资源管理工作在无纸化的状态下进行，构建现代化的管理信息系统。

3．2信息化方便人力资源经济师工作沟通和交流

信息化在人力资源经济师职业管理中的应用，改变了企业人力资源经济师职业管理原有的组织架构，借助于计算机信息平台，充分应用信息化技术，突破了人力资源管理工作的时间与空间限制，实现了企业内部上下级的实时沟通，使得沟通与交流不再局限于面对面的交流方式。与传统的人力资源经济师职业管理工作相比，实现了无障碍沟通，保证了沟通与交流的实际效果。信息化基于数据网络共享平台，使得人力资源经济师可以在该平台内部开展各种管理活动，不需要进行上下级、部门之间的协调，实现了管理机构的精简，提升了管理的效率，实现了成本节约，有利于企业的长远发展。

3．3信息化时代环境下行业的人才培训模式发生了改变

信息化背景下，企业的人力资源管理实现了管理模式、理念的创新，因此，也必然造成了企业人才结构的创新发展。在技术经济发展的今天，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须充分发挥信息技术的优势，充分认识到信息技术对于企业发展的重要性，提升企业的战略发展水平。如果企业依旧采用传统的人力资源管理模式，没有进行人才培训模式的调整，在长期的竞争中就会失去竞争力，逐步被市场淘汰。近年来，人才竞争逐步成为衡量企业竞争力的重要因素，企业需要在发展的过程中引进人才、留住人才，为企业的长远发展储备更多的人才。人力资源经济师职业管理可以为企业的人才培训等做出更大的贡献，使得企业可以在日常的工作中加强与重视培训，提升企业的综合实力。新形势下，一些企业逐步改变了传统的人才培训模式，借助于先进的培训理念与培训手段，使得培训工作更具现实意义，优化了企业内部的人才结构。

3．4信息化能够提高管理人员的综合素质

信息化在人力资源经济师职业管理中的应用，提升了人力资源管理人员的综合素质，使得企业内部的组织结构逐步得到调整与优化，为企业各个部门的发展注入了新的血液，使得企业的结构越发年轻化，为企业的发展注入了新的活力。在这种背景下，各个企业之间的竞争加剧，企业面临着优胜劣汰的严峻形势，因此，用信息化技术的应用能够提升企业的竞争力，使得企业在激烈的竞争中始终立于不败之地。

4信息化背景下人力资源经济师职业发展的思考

4．1完善信息化人力资源管理制度

近年来，随着信息化技术在各个领域中的应用，企业的人力资源管理理念发生了较大的差异。人力资源经济师作为企业中的核心要素，更应该深刻掌握这一变化，结合企业自身的发展，建立信息化人力资源管理制度，使得企业的人力资源管理能够符合企业当前与未来发展的总体趋势。具体来说，完善信息化人力资源管理制度需要从以下方面来进行：（1）优化企业的人力资源管理方案，分析人力资源管理方案与企业发展的适应性。人力资源经济师要充分考虑企业的未来发展规划、预期发展目标等，结合企业的现实情况与市场的发展需求，完善企业的人力资源管理方案，为企业的发展储备更多的人才。（2）创新人力资源考核评价体系。人力资源经济师的日常工作是面对企业所有的人员，因此，需要在企业的发展中制定公平的绩效考核标准，遵循统一的考核体系。经济师应该充分对企业现有的岗位性质加以划分，从而制定差异化的考核标准与体系，实现各个考核任务下放到部门与个人的制度，保证人力资源管理的实际效果，保证企业战略目标的快速实现。当考核结束以后，人力资源经济师还需要充分分析考核的结果，及时发现其中存在的问题，不断进行考核制度的改进与完善等。

4．2构建多元化员工培养模式

人力资源经济师在企业日常的生产经营活动中，还需要逐步构建企业员工与人才的多元化培养模式，针对企业现有的人才培训制度，完善其培训模式，针对技术人才、管理人才等实施针对性的培训方案。另外，企业在培训的过程中还需要加强对信息化管理理念的宣传，从而为企业人力资源管理工作的信息化奠定良好的基础，使得企业员工逐步具备信息化管理的意识，能够在日常的工作中充分发挥信息化管理模式的优势，有效利用信息化平台，实现企业内部各种信息的共享。人力资源经济师还需要注重对创新性人才、综合性人才的重点培养，为企业的长远发展储备更多的人才力量。

4．3注重专业素质和综合素质全面提升

企业在日常的工作中要充分认识到信息化对人力资源经济师职业的重要影响，引进信息化技术，注重人力资源经济师专业素质与综合素质的提升，从而为企业的发展注入动力，使得人力资源经济师可以在及时发现企业发展中存在的各种问题，促进各种问题的解决。信息化创新具有更新速度快的特征，这就要求企业在人力资源经济师的培养上，要坚持与时俱进的理念，保证培训理念的创新，提升人力资源经济师的专业素质与实践能力。随着专业化信息技术的提升，企业还需要在日常的工作中积极构建良好的文化氛围，使得人力资源经济师可以充分意识到自身的岗位职责作用，积极参与日常的人力资源管理工作，提升企业人力管理的整体水平。

4．4注重培训资金成本投入

基于信息化对人力资源经济师职业的重大影响，企业需要在日常的工作中加强培训资金等成本投入，从而实现企业对内外部资源的合理利用，构建企业多样化的培训管理平台。在此过程中，企业还需要基于人力资源经济师不同的职业发展特点，利用信息化技术制定完善的职业规划与培训计划，并科学进行培训资金的划拨，从而使得信息化技术平台可以为企业人力资源经济师的实践活动等创造更好的操作平台，为人力资源经济师提供培训模拟与操作，使得人力资源经济师能够在培训操作的过程中逐步认识到信息化的重要性，提高人力资源经济师学习与掌握信息化基础理论的积极性与主动性，促进企业的长远发展。

5结束语

企业人力资源管理师工作总结篇2

1.人力资源培训内容针对性不强。首先是需求识别与分析不到位，具体表现为与企业战略发展目标、绩效以及员工职业岗位结合不够紧密。其次，培训内容的策划不到位；不能够做到围绕不同岗位、族群的任职资格、能力素质和职业发展等进行策划、设计；更提不上模块化、标准化培训体系的建立，培训内容分散、系统性差。

2.企业人力资源培训手段方法单一。关于企业人力资源培训手段方法单一问题，主要源于以下几点：一是员工的工学矛盾突出。企业要实现快速发展，工作节奏明显加快，需要员工投入更多的工作时间，导致“工学矛盾”日益突出，员工没有更多的时间参与多样化培训。二是培训基地现有条件不能满足员工培训需求；如现有的电工、钳工、焊工、液压、化验等培训，还只能依赖于传统的集中化培训方式，个别化、需求性培训难以实施。

3.培训结果与用人结合缺乏紧密性。培训效果评估是企业人力资源培训工作的重点与难点之一，目前企业人力资源培训评估手段还不能完全反映实际的培训效果和运用程度；主要采取“理论考试”、“问卷调查”、“跟踪评估”等方式进行，还不能与员工实际工作技能的提高、业绩的改善结合起来，多为培训是培训、用人是用人，可以说是各自为政。因此，企业人力资源培训效果的评估方法有待创新，可以考虑人力资源培训效果与培训人员绩效挂钩。

4.人力资源培训师资与管理手段不足。首先，机械制造企业人力资源培训内部师资专业表现为分配不平衡，主要表现为内训师不足，特别是工程技术专业领域的内训师短缺。其次，企业内部师资的激励与约束机制不够健全，还没有做到分层、分类建立内训师授课机制。第三，工教矛盾突出，企业内训师多为单位业务骨干，他们工作更加繁忙，能够投入的培训授课精力实在有限，没有充分挥好这部分骨干在人力资源培训中的作用是一大缺憾。

二、机械制造企业人力资源培训问题对策

1.建立围绕企业发展战略的人力资源培训要求。要想真正发挥人力资源培训在企业管理中的作用，人力资源管理必须要密围绕企业的战略发展目标展；以国家“十二五”总体思路和目标为主线，以科技创新为动力，以人力资源能力建设为核心，全面推进“三个转变”，做强主业、延伸发展、多元发展。结合企业发展战略进一步加强企业人力资源开发和人才队伍建设。

2.建立分层分类的专业化、职业化培训体系。围绕着机械制造企业不同岗位族群的战略任务、任职资格、能力素质及职业发展通道，策划符合企业实际的人力资源培训体系。具体可以依据企业员工职业晋升体系中各序列、各层级的胜任素质要求、知识模块等要素，制造人力资源培训计划、培训内容，逐步建立专业化的、职业化的基于岗位能力素质要求的分层、分类的人力资源培训体系。

3.建立网络学习系统，丰富培训手段方未能。针对当前机械制造企业培训手段、方法单一问题，可以考虑利用网络手段解决，即开展网络培训或者网络学习。具体来说，就是利用现代信息技术手段进行远距离、个性化学习培训；网学习系统面向全体职工，提供多语言支持，进行分布式的管理和集中式的在线自主培训。网络学习系统的最大优点就在于其可以有效缓解人力资源培训过程中的工学矛盾，真正满足不同层次、不同需求、不同目标的员工在不同时间、不同场合、以不同方式进行培训与学习的需求，实现企业人力资源培训效益最大化。

4.加强企业人力资源培训师资队伍建设。培训师资队伍建设是提高企业人力资源培训水平、提升“培训软实力”的重要手段，也是完善培训体系、充分开发和利用企业内部人力资源，实现企业自主培养人才的重要保障。关于机械制造企业人力资源培训师资构成，可以考虑由企业教培中心内部教师、企业内训师和外聘教师构成，加大企业骨干和外聘教师授课比例，针对企业生产经营实际开展培训，总体原则为“内部为主、兼职为辅”，不断加强企业人力资源培训师资队伍建设力度。

三、结语

人力资源培训是提升企业人力资源管理水平的重要途径。本文结合工作实施对机械制造企业人力资源管理与培训问题进行了深入探讨，并针对存在的问题探索性提出改进策略建议，对当前机械制造企业人力资源管理与培训问题的解决具有后果要的理论与现实意义。

企业人力资源管理师工作总结篇3

在现代电力行业，诸多电力企业早有很多较为成熟的内部人力资源开发的模式和经验，如师带徒制度（师徒制）、后备干部管理制度、企业人才库建设、一到八级人才通道建设等等，在实际的应用中都成为非常有效的人力资源开发、优秀人才选拔培养的好方法。笔者以电力行业内在师徒制管理方面较为典型的某地市级电力企业（以下简称A企业）为例，就其中的师带徒制度，即企业师徒制在企业实际应用过程中的效果进行调研、分析，并将其与现代导师制进行比较分析，对企业师徒制向现代导师制的转型重构提出一些建议。

电力企业师徒制管理现状

在A企业，师徒制是一项重要的人才培养办法，旨在通过传、帮、带，由既有精湛业务技能又有扎实专业知识的优秀管理、技术、技能人才，在生产、管理岗位上以师徒关系的形式将实际工作中所需的必备技能、技术、经验以及高尚职业道德和优良工作作风等传授给新上岗的职工。

通过对A企业在师徒制管理方面的调查研究，“师徒制”具有以下几个特点：

（1）徒弟对象明确，针对新上岗职工。根据企业实际，新上岗职工很大一部分是每年新近职工，而近几年根据企业的招生政策，新近职工又绝大部分是我国重点高校的应届毕业生，从本科到硕士、博士均有，且从每年新进职工的结构上看，学历层次不断提升。但是另一方面应届毕业生实践经验缺乏是普遍存在的一个问题。所以从这点上分析，徒弟学历高但实践能力弱是主要特点。

（2）师傅资格明确。企业对师傅的资格进行了具体和量化的界定，如具备高级工及以上职业资格或中级及以上专业技术资格等。根据实际师徒制开展情况来看，师傅在年龄层面存在参差，年龄在40岁以上的老员工为多数；学历层次不齐，差异化很大；师傅们在建立师徒关系的前后并没有专门的培训。所以从这点上分析，师傅为人师具有较大差异性且缺乏针对性的培训。

（3）师徒关系的确定主要以组织安排为主。虽然根据企业规定，师徒关系的确立有双向选择的自由，但是经过实地调查，A企业下属单位在执行师徒制的时候，并没有相应的措施为师徒们提供双向选择的平台和途径。特别是对于新进职工，师傅与徒弟之间的互相了解极为有限，企业也缺乏相应的途径如师傅信息库、徒弟信息库等便于增进了解，因此通常是组织安排。

（4）分布专业性强但零散。按照企业规定，师徒制适用的岗位主要是生产、管理等有较高业务技能要求的主岗位。在电力行业，生产专业（工种）分布较为清晰，所需技能和技术也较为明确，这有助于不同专业的师徒制管理，但是对于像A企业这样层级的电力企业普遍存在一个特点，即同一专业的职工分布不集中，分散在各个下属机构中，因此管理难统一，而分散管理又存在资源浪费的情况。

（5）考核鉴定管理难落实。A企业在针对师徒关系的考核方面有诸多的考量，如有月评估、半年小结和全年阶段性考核等，对徒弟而言，有出师考核，对师傅则有一定的津贴和奖励。然而实际上，A企业下属执行单位往往容易将一系列考评流于形式，并不能真正起到实际的作用。经过分析，这与建立师徒关系时双方协定的目标不具化有一定的关系。

（6）师徒制实现的过程具有随意性。A企业师徒关系的建立基本上是一对一，但是对于师傅对徒弟所需传授的内容和徒弟所学习的东西，很多师徒双方从始至终都不一定清楚，甚至有师傅与徒弟在协议期间见面的次数都屈指可数，更不论传道授业解惑。同时师傅们也往往重在传授给徒弟工作时所需的技能，而不太关注徒弟的职业生涯发展。

传统师徒制与现代导师制的异同

“传统师徒制是一种在实际生产过程中以口传手授为主要形式的技能传授方式。”无论是在我国还是在西方，师徒制一直是企业培训熟练工人的一种方法。特点主要是“跟样学样”，强调的是学习循环中的观察、试验和经验。20世纪90年代后，西方师徒制实现了升华，由过去师徒制发展成为更加完善的现代导师制。

企业现代导师制是指在企业中经过富有经验的、具有较高的专业知识和技能的资深管理者或技术专家，对新进员工或具有岗位晋升潜力的员工进行岗位知识、技能和职业生涯发展等方面的传授、指导、关心和帮助的一种活动安顿和办理体制。它已经逐渐发展成为了企业人力资源开发的重要方法。根据美国迈阿密大学管理学教授特里·斯坎杜拉（Tem A.Scandura）的调查，71%的财富500强公司都拥有导师计划。它主要有职业支持、心理支持、传递企业文化、企业知识的分享与创造等四方面的作用功能。

根据对A企业师徒制管理现状的分析，我们看到，A企业的师徒制不同于传统师徒制，较之更具有现代性和有效性，但究其本质上而言，A企业的师徒制更接近于传统师徒制，将它和现代导师制相比，仍然存在许多不足和问题。

在前期大量文献阅读和对A企业实际调研的基础上，综合汇总企业实际运行的师徒制和现代导师制的比较如表1所示。

电力企业从师徒制向现代导师制转型的实践

导师资源整合

导师资源是整个现代导师制度切实发挥作用的最基本也是关键要素。开发并整合好现有的导师资源对导师制的落实起决定性作用。该单位首先汇总厘清了目前所有已担任、正担任和可以担任但尚未担任师父的所有员工信息，整合形成该单位的导师信息库。在完善信息库建设的同时，该单位有意识地输入了每一位导师的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专业的知识和技能等信息，这些均对新学员开放，帮助其了解掌握所有导师的信息。与此同时，该单位还根据职工不同职业生涯阶段的特征对导师库里的导师按照“社会化导师”和“专业导师”进行了分类，以便导师和学员结对时更精准有效。

导师资源库整合好之后，该单位拟计划分阶段对资源库的导师进行系统地培训，但基于资源有限，故此计划尚在实施并期待在更高层面如A企业层面进行培训。培训主要针对两个方面：一是共性知识，如导师的角色和功能，学员可能的预期，如何与学员进行有效沟通，如何保持指导关系顺利进行、消除指导障碍，以及常用的指导技巧等等；二是专业知识，企业可以整合现在分散在下属各个单位的专业，对同一专业的导师进行专业方向的培训，统一培训内容、考核标准等。只有通过这些培训及考核，这些导师才能够正式对外公布，成为企业认可的导师。

导师与学员关系的建立

该单位在建立正式的导师制关系时，首先充分考虑了学员自身的特点，因时因阶段采取不同的方式。如员工是新进员工，由于对企业了解很少，对导师的了解也不充分，所以往往采取组织认定的方式，由组织统一安排该员工的导师，当然这一关系最终确定还是需要双方的共同认可；如员工是老员工转岗，则往往采取的是自主选择的方式，由员工自己进入导师信息库，查看、搜索，选择心仪的导师，然后沟通，最后确立，在这一过程中单位的人力资源部门只起到协调的作用。

导师与学员的组合形态具有多样性。可以是一个人导师制：传统的一个导师和一个徒弟的师徒组合；还可以是团体导师制：一个导师和多位徒弟的师徒组合形态。但基于指导效果的考虑，一般会掌握在2名左右。

一旦导师和学员关系确立，该单位人力资源部门会组织本年度所有的导师和徒弟集合，签订辅导协议。协议的具体内容由各导师和徒弟共同制定，包括需要学习的具体知识和技能、辅导周期、每次辅导时间长度、整个辅导计划维持的时间等。

制度保障

现代导师制的顺利实施有赖于完善的制度体系来提供基本的保障。图1是该单位探索现代导师制实行的流程。

为确保现代导师制的切实落地，该单位针对每个流程都有相应的制度来加以保障。除了导师资源库和配对制度之外，在执行与追踪阶段，导师对徒弟进行辅导之前，企业对导师实施倾听、辅导、教练、建立良好关系等技能的培训，以提高辅导效果。其次，为确保在辅导期间师徒能投入足够多的时间和精力，该单位领导承诺对此辅导计划的支持。导师和学员按协议和个人发展计划约定的事项定期进行辅导，并在期终对辅导情形加以汇总报告。在辅导期间，人力资源部门及徒弟的直属上级会对实施情况进行跟踪，并在每月评估中进行记录。

在评估与反馈阶段。从企业层面出发，建议辅导结束后，人力资源部门分别对导师和学员就对目标的达成、辅导计划执行情形及辅导关系等进行访谈与评估，主要从4个维度进行考核，即“实务经验”、“学习模范”、“人际交往”与“职业发展”。同时将学员评估的情况反馈给导师，并纪录到导师个人数据库中，作为绩效考核及未来升迁的重要参考指标。

在改进与表彰阶段，从企业层面出发，建议对表现优异的导师，利用年度会议对其进行表彰，并且给予一定的荣誉和奖励。人力资源部门每年将根据学员和导师反馈的意见，来修正、调整企业导师制度，使其不断完善。

重新建立新一轮的导师与学员关系。通常辅导期间持续1-2年。辅导结束后，导师和学员可以和其他人建立师徒关系，也可以重新签订辅导协议，或者转变为非正式的亦师亦友的师徒关系。

企业人力资源管理师工作总结篇4

关键词：企业 员工培训 人力资本 可持续发展

中图分类号：C975 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）04-243-02

企业若想在激烈的竞争中求得生存与发展，除了持续不断地进行经营结构的更新改善外，不断进行人力资源开发，重视员工培训是企业保持良性运营的重要方针之一。员工培训是有效地增进员工知识技能和能力，更大程度地实现员工的自身价值,提高员工满意度,增强对组织的归属感和责任感,为企业打造核心竞争力的重要手段。员工培训直接影响到员工的素质和工作绩效并进而影响企业整体竞争力。

一、企业进行员工培训的必要性

员工培训给企业带来的好处是多方面的，培训的根本目的就是要受训者在知识、技能、态度方面有明显的提高和改善，增强工作能力和工作效率，从而使企业获得明显的经济效益。

1.培训是企业获得人才的保障。企业获得人才的来源主要有两个：其一是社会，其二是学校。但无论从以上哪种渠道获得的人才都不能直接成为真正意义上对企业有用的专业人才。这种专业人才的培养周期很长，而且即使科班出身也有许多缺点，不能保证立即就可以发挥作用。所以，在这种情况下，他们中的绝大部分就只能依靠企业的培训来得以提高而真正为企业所用。培训使“外部人才”转变成为“内部人才”，是企业获得优秀员工的必由之路。

2.培训能降低成本。通过培训，能够改进员工的工作表现，激发员工的工作主动性、积极性和创造性，使企业管理成本得以节约。这种节约是多方面的，这不仅仅表现在生产经营过程中由于技术人员素质的提高，优化生产经营方案，保证安全，提高质量，降低成本，还表现在由于员工工作能力的提升使工作效率的提升而带来的成本的降低，深层次的连锁效应还表现在能够对公司的政策有建设性理解从而带来的价值。

二、企业员工培训中普遍存在的问题

企业适时地对员工进行培训很有必要，培训要达到理想的效果，必须有科学的安排和有力的措施。不少企业管理者在进行员工培训过程中陷入了种种误区。

1.没有健全而系统的培训机构。企业培训体系不完整，没有专门的培训部门，甚至没有专门的培训教室和培训器材，培训工作大多由企业一个部门自行组织和安排。在制度上，企业虽有培训制度，但大都不完善，企业都是重形式，轻考核，缺乏健全完善的培训效果评估体系，仅仅把培训当做是一项任务，任务完成就好，没有及时地做出培训报告，对培训过程进行总结，针对问题进行反馈并提出改进。以至于受训者在业务上有哪些改进和提高，程度如何，今后的培训需要怎么改进，对这些问题的回答管理者总是略显底气不足。

员工培训缺乏长期性系统性的规划，大多出于短期收益的考虑，企业都是“头疼治头，脚疼治脚”，只有在企业经营上出现了问题时，才组织开展一些临时的培训，结果在培训内容和方式上存在较大的随意性，很多企业的员工培训都是在走形式，导致了企业的根本问题往往得不到解决，跟不上市场的步伐，常处于被动的地位，从而影响企业竞争力的提升。

2.培训前缺乏科学细致的需求分析。很多培训负责人都抱怨员工每次培训都不愿意参加，即使参加了培训后也没有什么改变。结果就是企业在培训上花费了大量人力、物力和财力，到头来却收效甚微。经过深入了解可以发现，根本的原因是缺乏对培训进行有效地需求分析。大部分企业把培训当作“特效药”，哪里有问题就培训哪里，培训工作既没有计划，也没有形成良好的制度和规范。这种哪疼治哪儿的做法使企业的培训工作既没有整体性，也没有连续性。而且员工可能会在培训过程中重复学习自己已经掌握的技能，使员工产生一种培训可有可无，培训没有效果是在浪费时间的感觉。员工不愿意参加培训，学不到工作中急需的技能和知识，这无疑违背了培训管理者的初衷。

3.培训内容脱离实际，缺乏针对性。很多企业将培训当成是对外界宣扬企业形象的幌子。或者培训急于求成，在未进行充分的考虑和调研的情况下，就组织员工参加各种培训课程，忽视了培训内容对受训对像是否有指导性，且培训方式单一，造成员工参与积极性不高。培训达不到预期的效果，对实际工作也没有指导作用，反而增加了企业的成本。

4.培训方法单一。在实施培训过程中，对于大部分企业员工的培训方式还是以效率较低的课堂教学、知识传授为主，甚至部门培训大都是“传，帮，带”的师徒模式，忽视了运用多样化的培训手段，培训技术的创新能力不足。不注重调动受训员工的积极性，没有从成人学习的特点和企业工作的实际需要出发。

5.培训教师队伍不稳定。每个企业无论是在技术上、工艺上还是管理上等都有其独特之处，所以社会上的培训资源不能完全满足企业的培训需要。很多企业出于节约的本能，一般没有设置专职培训师或聘请兼职讲师，由于企业内部缺乏一支相对稳定的专职或兼职讲师队伍，平时又疏于对培训教材的开发和对积累的经验进行总结，培训时教材东拼西凑，难以保证培训效果。

三、加强企业员工培训的对策措施

人力资源是企业所有资源中增值潜力最大，最具投资价值的资源。所以面对企业在培训方面出现的种种问题，管理者要做的就是深挖问题出现的原因，从根本上去解决问题，使员工培训获得更好的效果。

形成一个好的培训机制，能够让培训产生良好的效果。笔者认为培训应该分为三个阶段，从无到有、有以后从形式带动内容，再到从内容带动形式。现在企业的培训往往停留在第2个阶段：老总明白培训的重要，这里的“明白”不管来自自己内心的认识，还是对于外界的跟风，老总都会组织培训，实际这个培训有没有作用，有多大的作用心里应该有数。以下几个对策有助于帮助企业更快地从第2个阶段过渡到第3个阶段。

1.加强培训理念的转变。

（1）加强高层对培训的重视，增加培训的投资。企业管理者对培训的态度直接决定了培训的成效，管理者必须转变观念，树立全新的人力资源观念：企业培训不应该是少数人的福利或奖励，而应是一个从领导到普通员工的全员培训，每次培训身体力行，带头参加，提高员工参与的积极性；不断加大员工培训的力度、频率，使员工培训工作经常化、制度化。企业必须从高层领导做起，对员工培训给予充足的重视和恰当的培训投资。

（2）加强企业文化建设，创造良好的文化氛围。企业文化对于企业来说，已经不仅仅是对外宣扬和沟通的工具，它更是企业加强自身发展的有利工具。一个良好的企业文化能有效地激励员工为企业做出自己的贡献，激发员工的创新力，为企业培训提供良好的培训氛围，还能增加企业的凝聚力和向心力。加强企业文化建设的途径有很多，可以相互借鉴，结合自身的特点，选择一些成本低、收益大的方式。

2.建立科学的员工培训体系。培训体系无非是三个方面的内容，第一就是内容体系，培训什么；第二就是方法体系，用什么方法、手段培训；第三就是制度体系，培训不是某一个人的想象，或者认为重要、或者某个老板重视就去做，而是一个企业的基本制度。

企业的培训体系框架要解决四大问题：新员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、技能人员的培训如何持续化。企业要建立一套完善的培训体系，包括整个培训的资源系统，环境、经济和企业面临的状况，还有各个部门，将这些基础要素整合起来。有效的管理模式包括组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等。

3.充分利用企业内部的培训资源，建立企业内部培训师队伍。无论采取何种培训方式，培训的实施总要由培训师来完成，因此培训师水平的高低，直接决定着培训效果的好坏。培训师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。一套完善的企业内部人力资源培训的开发体系，从其构架来讲，内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。

企业应尽可能利用各种方式在内部挖掘培训资源，做到人尽其才。企业应充分发掘在某一方面有专长的员工，使其经过适当培训后，成为在这一领域的培训师，为相关人员进行培训。这样的培训师对企业的工作非常了解，讲课内容针对性和实用性都很强。这样既可以降低培训成本，又可以挖掘出员工的潜能和一些潜在的人才，还可以结合企业内部的技术、管理等实际情况开发出有的放矢的培训教材，从而真正能够有效提高培训效果。

4.加强培训效果的评估，提高培训质量。培训评估起着信息反馈作用，它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。为了做好培训评估，培训部门可以通过四项标准掌握培训信息：一是学员反映，即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项。二是知识标准，即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实用性，所学到的方法和技能是否可以用到实际工作中。三是行为标准，即培训后的行为变化，主要指工作中的行为、工作绩效。四是成果(投资报酬率)，即培训产生的影响，包括员工满意度是否提高、企业产能及利润是否上升等。这四项标准从不同的方面提供培训信息。在员工培训的实际评估时，应将这四项标准结合起来使用，通过这些标准来检查培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训是否符合企业的实际需要。

5.建立合理的激励机制。建立完善员工培训激励机制的目的有两个：一是调动全员参加培训的积极性;二是防止部分员工在接受培训后跳槽离开。因此,企业必须建立和完善相应的培训激励机制,对参加培训并取得较好培训效果的员工给予各种方式的激励。如把薪酬激励、职务升迁与培训挂钩，在用人方面从政策上给予适当的倾斜，建立健全有利于人才脱颖而出的培训和用人机制，激发人才内在活力，突出“收入靠奉献，奉献靠素质”的薪酬分配观，建立公平合理的分配制度，体现同工不同酬，同酬必同效的企业薪酬绩效结构。

四、结束语

人力资源是企业最重要的资源，企业间的竞争己经从资本、物质等有形的资源转移到对素质优良的人力资本的竞争，员工培训是企业最重要的人力资本投资。对于企业的经营者来说，实践已经证明，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须依赖于卓有成效的人力资源培训工作。有效的人力资源培训对提高企业管理水平和生产效率具有巨大促进作用，企业要突破发展瓶颈，必须提高企业人力资源管理水平，通过有效的员工培训，提高员工综合素质、提高员工的人力资本存量，营造良好的组织氛围，使其能更好地适应外部环境的变化，进一步提高企业的竞争能力。

参考文献：

1.王少华，姚望春.员工培训实务（第2版），2011.6.

2.葛玉辉.员工培训与开发实务，2011.6

3.胡敏.国有企业员工培训的问题及与美国企业培训的比较[J].华东经济管理，2007（7）：6~12.

4.杨雪晶，江平岳.西方企业的员工培训及其启示[J].人力资源管理，2007（7）：10~14.

（作者单位：中铁六局集团公司桥隧分公司 北京 100036）

企业人力资源管理师工作总结篇5

【关键词】人力资源管理；教学目标；教学内容；方法手段

一、《人力资源管理》课程性质及目标

1.《人力资源管理》课程来源与性质

通过2008-2009年两年的专业调查和用人单位的信息反馈，结合校企合作企业的意见，我们得出工商企业管理专业学生就业的职业岗位，再依据职业岗位对学生技能的需要，构造行动领域。以基于工作过程的行动为导向，制定专业培养目标、设置学习领域和教学情境，从而形成工商企业管理专业的课程体系。《人力资源管理》是工商企业管理专业的核心课程之一，也是参加全国助理人力资源管理师考试的主要课程，是学生必修的专业技能课程。

其专业基础课：企业管理方法、公关运作；其前置课程为：生产作业管理、采购管理、销售管理和仓储运输管理；其后续课程为：商务谈判、质量管理、财务管理、战略管理和项目管理。2.《人力资源管理》课程教学目标

《人力资源管理》课程教学目标包括知识目标、能力目标和素质目标。其中知识目标有：熟悉人力资源管理部门的组织结构和职责、熟悉人力资源管理流程、掌握人力资源规划的编制、掌握员工招聘、配置、培训、考评的方法、掌握薪酬调查与薪酬设计、掌握劳动合同与集体合同的管理、掌握劳资关系管理；能力目标有：编制人力资源规划、正确进行员工岗位配置、编制培训计划并合理组织培训、设计绩效考评方案、设计工资、奖金、福利分配方案、起草和签订劳动合同、职业生涯规划的设计；素质目标有：依法管理的法制观念、诚信敬业的职业道德、严谨踏实的工作作风、善于沟通与协调。

二、《人力资源管理》课程教学标准设计及学时安排（见表1）

三、《人力资源管理》教学方法与手段

1.《人力资源管理》课程教学模式

整个课程教学以上海法华有限公司人力资源管理业务为背景，以企业实际人力资源管理工作流程设置教学任务，采用任务驱动，并组织学生深入黄冈格林、伊梨、太子奶等企业观摩与训练，使学生在做中学、学中做，确保专业技能的形成与提高。这门课程以“学生为主、教师为辅、工作过程为线、技能培养为重”的课堂教学观来组织进行的，是坚持融技能培养、知识传授、价值观形成三位一体，教学做合一的教学模式。

2.《人力资源管理》课程教学方法

采用案例导入、项目导向、任务驱动、仿真模拟、分组讨论、方案设计等灵活多样的教学方法。同时，为保证学生专业技能的提高，在教学过程中，将学生送到黄冈校企合作企业进行现场观察，接触企业一线真实的人力资源管理活动，真正做到将教室搬到企业、搬到车间，坚持以行动为导向，以工作过程组织教学，让学生在学中做、做中学，实现教、学、做一体化。

3.《人力资源管理》课程设计教学过程

（1）提出任务（目标）。

（2）介绍背景资料（用校企合作企业的真实资料）。

（3）学生讨论与动手操作（根据工作流程来操作，主动探求知识）。

（4）教师演示及点评讲解（疑难解答、分析错误）。

（5）学生完善操作。

（6）检查、评价、总结、布置作业。

4.《人力资源管理》课程教学依托的资源

（1）现已建成人力资源管理院级精品课程网站。

（2）黄冈格林制衣有限公司开展校企合作。

（3）与中国管理科学院开展中国企业管理案例资源共享。

（4）聘请企业经验丰富的专家为客座教授，企业骨干为实习指导教师。

5.《人力资源管理》课程教学的保障设计

（1）条件保障：学校有符合要求的多媒体教室；现有工商管理综合实训室、ERP实训室、沙盘实训室可进行校内实训；开辟了校外实习基地，如黄冈格林制衣有限公司、黄商集团、成都心连心医疗器械有限公司、深圳鸿基精密模具有限公司、深圳铭兴精密模具有限公司；学校图书馆有关人力资源管理的相关报刊、书籍为学生提供了图书资料；与中国管理科学院共建的中国企业管理案例库，实现了资源共享；中国人力资源网与大型企业网站为为教学提供了网络资源。

（2）队伍保障：有专业师资从事课堂教学，聘请企业高级经理人、营销师、人力资源管理师参与教学、实训指导、实习指导。

（3）质量保障：将高职教材与专业资格培训教材组合使用，确保教学内容的完整；坚持教师集体备课，学校教师与企业实习指导教师协商，将理论知识与实践技能有机结合，确保教学的效果；完善教学检查制度；坚持教师互相听课评课，共同提高教学质量；完善教学质量考核制度；实施对证施教，以国家标准检验教师的教学效果。

参考文献：

[1]徐国庆.职业教育项目课程的几个关键问题[J].中国职业技术教育，2007（4）.

企业人力资源管理师工作总结篇6

关键词：电力企业；人力资源；管理绩效

1 当前我国电力企业人力资源管理中存在的问题

1.1 人力资源管理认识不到位。在我国部分企业人力资源管理中，相关管理人员对管理的概念理解不够透彻，并没有真正理解管理的含义，只是做着管理的表面工作，长此以往，该做法会严重阻碍人力资源管理的发展，不利于电力企业的正常运行。所以，电力企业管理人员要对管理概念熟记于心，真正地运用到人力资源管理工作中，并结合电力企业的实际情况进行管理，部分电力企业并没有树立以人为本的管理理念，传统的管理模式极易造成相关电力人员的逆反心理，工作中积极性降低，阻碍电力企业的良性发展。

1.2 人才储备不足。当前，我国的电力企业人力资源管理仍然采用的是传统的管理模式，相对比较陈旧，同时，电力企业老职工人数比重较大，接触新的电力知识较少，还有就是接受知识的态度不够端正。由于电力企业的性质使得吸收的人才不多，导致部分部门人才短缺，最终造成人才储备严重不足，特别是电力企业中管理人员与技术型人才稀缺，使得电力企业发展缺乏动力与活力，随着电力的作用越来越突出，国家必会加大对电力企业的支持，人才储备不足现象将会阻碍电力企业的发展。

1.3 人才结构不合理。在电力企业中，专业比例不平衡，企业人才结构安排与市场竞争机制相冲突，同时，在电力企业的直属机关或者部门中，主要是以学历高、素质高、高职称等人才为主，然而在企业的生产车间中，高学历的人才相对匮乏，特别在经营部门、生产车间等第一线工作中，能够解决实际问题人才较少，电力企业人力总数不足与部分部门人力过剩并存，造成人才浪费，以上都制约了人才的有效利用，不利于人才的发展与晋升。

2 电力企业人力资源管理绩效评价策略

2.1 优化劳动用工策略，严控用工总量，有效控制人工成本。坚持“控总量、调结构、提效率、避风险”的原则，持续优化劳动用工策略，依法规范劳动用工管理，区分不同类型单位、不同业务性质，合理选择不同的劳动用工方式，推动员工队伍从“数量规模型”向“集约高效型”转型升级，适应企业持续健康发展需要。一是在深入分析国家劳动用工政策、企业人力资源现状和中长期自然减员等基础上，根据企业发展战略、劳动定员预测数据和基层单位实际需求，科学制定人力资源规划，明确年度实施方案、具体措施和各类指标数据，为高校毕业生招聘、用工结构调整、积极推进业务外包等工作提供重要依据；二是加强人力资源计划和员工入口管控，年初将计划分解到各基层单位，实施压力层层传递。严格控制人力资源增量，核心业务用工需求主要通过内部调剂、员工素质培养提升、高校毕业生招聘解决。按月按季做好人力资源各项计划及同业对标指标的监控分析，加强与上级单位的沟通汇报，加强对各单位的跟踪督导，通过深化ERP系统应用实现动态管控，确保各项指标计划按期如质完成，有效压降“人耗”；三是对于“临时性、辅、替代性”工作，可适度使用劳务派遣用工，但劳务派遣用工必须依据法律规定规范管理，使用岗位必须符合“三性”规定，不得混岗使用；四是以规范业务外包范围和费用管理为重点，加强业务外包等全流程管控，核心业务不得外包，对于低端、常规业务适度开展外包，其他业务积极推进外包。

2.2 深化内部市场应用，完善激励机制，促进人员正向流动。以盘活存量、解决超缺员为重点，优化用工配置，缓解人力资源配置结构性矛盾，促进用工结构优化和人员正向流动。一是全面推进内部人力资源市场深化应用，在深入分析用工现状和劳动定员的基础上，针对各单位、各专业用工需求，合理运用“岗位竞聘、组织调配、劳务协作、人才帮扶、挂职（岗）锻炼、临时借用”等方式，开展超缺员调剂，形成“人岗双选”常态机制。强化市场运行监督考核，引导各单位M向找差，有效盘活人力资源存量，提升人力资源配置效率，激发人力资源队伍活力；二是完善激励约束机制。充分考虑各单位业务特点、用工模式、经营管理实际等因素，将人工成本总额与利润总额、营业收入、超缺员情况等挂钩，建立人工成本倒逼用工总量的管控机制，通过严格控制人工成本实现用工总量的有效管控，从而实现提质增效；三是建立健全员工薪酬分配制度，让员工收入与其岗位价值、能力素质、业绩贡献等紧密挂钩，让想干事的员工有事干、能干事、干得好、有回报，通过薪酬杠杆效应，充分激活员工积极性，推进员工正向合理流动（超员单位向缺员单位、中心城市向边远地区、管理后勤向生产一线流动），促进用工结构，用工效率提升。

2.3 落实人岗匹配要求，加强员工培训，提升队伍整体素质。以提高实际工作能力为重点，以员工职业发展为主线，健全完善人才引进、培养、使用、评价、考核一体化机制，针对各个成长阶段和上岗条件要求，创新完善全员培训、全员考试机制，提高人力资源资本投入产出效益。一是大力实施人才强企战略，建立省市县分级履责的集约化“大培训”体系，形成全员培训常态机制，认真开展员工职称评定、技能鉴定和适岗能力评价，推进员工从“要我学”到“我要学”的深刻转变；二是以人岗匹配为基本原则，在传统培训模式的基础上，充分利用网络大学等先进手段，有针对性地加强全员培训，完善员工能力素质评价办法，正确评价员工能力素质现状，针对问题和不足，有针对性提出解决措施，不断提升人岗匹配度，满足企业经营管理和生产一线工作需要；三是加强人才培养开发，建立各类人员多元发展通道，加快员工职业发展管理系统化、制度化建设；完成兼职培训师的换届工作，建立完善兼职培训师培养方案并组织实施，鼓励员工参加职称评审和技能鉴定，积极培养“双师”型人才，完善员工能力素质评价办法，组织开展员工适岗能力评价促进各类人才脱颖而出、快速成长，实现人尽其才、才尽其用，为公司发展提供坚强可靠的人才保障。

结束语

当前电力企业加强人力资源管理工作，必须要转变传统的管理方法，留住人才，人才培养是企业竞争的根本。在激烈竞争的市场中，电力企业必须要加强人力资源管理，提高企业市场竞争力，保证电力企业健康、稳定发展。

参考文献

[1]高译泽.电力企业人力资源管理及其战略选择研究[J].内蒙古煤炭经济，2016（17）：166-167.

[2]张文斌.思考电力企业人力资源管理问题及对策[J].中华民居（下旬刊），2015（24）：70-71.

企业人力资源管理师工作总结篇7

[关键词] 华峰集团;人力资源管理;内部培训师制

21世纪是知识经济时代，作为知识和技术载体的人力资本是经济发展的根本动力和决定因素，人力资源是经济发展中最宝贵、最重要的资源。员工培训对企业的发展有着重大的影响。在民营企业的发展过程中，企业战略制定、发展战略的正确有效实施、新产品的研制开发、投资项目的考察和评估需要各种专业人才施展才能，共同创业。温州华峰集团在人力资源管理方面取得了突破性的进展，率先在企业实行内部培训师制，为探索民营企业员工培训工作的发展走出了一条新路。

一、中国民营企业人力资源现状及问题

民营企业经过艰苦的创业，企业的规模有了一定程度的扩大，产品的知名度也有了一定的提高，但民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。特别是在人力资源管理方面尚未形成一套适合中国国情的、与中国民营企业发展相适应的、科学合理的人力资源管理系统。因此，很多民营企业，其人力资源管理都存在这样或那样的问题。

1.专业人才的先天不足。民营企业目前普遍采用家族拥有的形式，企业的所有权与经营权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中。民营企业在创业初期使用这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定规模，需要提升产品档次或进入新的产业领域时，就必须有多方资源整合和合作才能使企业顺利发展。

2.企业人力资源管理理念存在偏差。尽管民营企业对人力资源管理重要性的认同感已逐渐从意识层面转移到实际操作层面，但由于意识与实际操作过程中存在差异，且人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，由于人才流动性大，民营企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大，所以人才更多的是从人才市场招聘，目前，国内的许多民营企业还不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。

3.人力资源管理机构专业化程度低。目前，大多数民营企业显然已意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源管理部门功能、定位不清，人力资源管理系统必须由贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能组成。目前，不少中小型企业人事管理的职能很难达到这一标准，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

二、解决问题的方案

对于民营企业来说，树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键一步，可喜的是目前国内一些优秀的民营企业已经认识到了这一点，华峰集团就是其中的突出代表。华峰集团1991年开始创办企业从事实业经营，1994年开始涉足聚氨酯领域并使之逐渐发展成为公司的主导产业，相继创办了瑞安市华峰聚氨酯实业有限公司、瑞安市塑化物资有限公司等经济实体，直到1996年5月在瑞安市华峰聚氨酯实业有限公司的基础上，组建起温州华峰工业集团，并于2001年12月晋升为中国无区域企业集团——华峰集团。在企业发展过程中，集团领导在确定企业发展战略的同时，着手制定与之相配套的人力资源发展战略，努力提高人力资源管理部门的综合素质。在引进人才的同时，更注重培养人才，并实行内部培训师制，由人力资源管理部牵头，分期分批地选拔、培训内部培训师，再通过这些内部培训师来培训企业员工，在人力资源管理方面走出了一条新路，把培训工作落在了实处。在10年的时间里，把华峰从一家名不见经传、生产劳动密集型产品的地方小厂，跃升为年产值30多亿元、专业开展聚氨酯产品研发和生产的高科技企业集团，成为国内最大的聚氨酯产品生产基地，实现了企业的跨越式发展。华峰集团在温州、上海、福建和辽宁有四大生产基地。集团建有浙江省级研发中心两个，有两大系列产品荣获“中国名牌产品”称号。2005年华峰集团瑞安本部实现销售收入超过30亿元，创税收超过1亿元。

针对华峰集团的人力资源现状，集团领导管理者从以下几个方面着手，对企业的人力资源进行了有效的管理。

1.实行人本管理，塑造优秀的企业文化。运用人本管理是管理的主流。实行人本管理。首先，把传统的人事管理变为人力资源管理，树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念;其次，集团领导将人本管理发展成为一种企业文化，将理解人、尊重人、重视人作为企业生存发展息息相关的文化基础。企业文化是全体员工认同的、共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。华峰企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工与企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋、热爱自己的企业。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力，是其他吸引力所无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，打动的是一颗心。

2.制定企业发展战略，使人才与企业共同发展。华峰集团领导认识到智力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此间的协调一致，共建企业经营理念和发展远景。同时，人才作为职业社会的优秀者，谋求与企业共同发展，在这种情况下，集团领导改变自己的思维模式，通过具体措施，使人才真正融入企业。

3.完善管理机制，提高人才满意度。民营企业在成长初期还可以实行家族制等初级管理模式以加强对人员的控制，但当企业规模扩张走向大市场时期，就必须建立起一套与企业发展相适应的、完善的现代管理体系。企业的内部管理需要更加开放、透明，建立顺畅的内部沟通渠道以及形式规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，以增加内部管理的公平性。实践证明，授权是企业家重视、信任人才的较好形式。每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢于放手用人，给予人才施展才华的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感和成就感，充分体现人才的自我价值和自身在企业中的位置，这将在很大程度上影响到人才对企业的忠诚度。另外，企业还帮助员工制定职业生涯计划，帮助员工开发各种知识和技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯，在了解员工所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，让员工有明确的发展方向。

4.建立企业内部培训师制。所谓企业内部培训师制，是指由企业中富有经验的、有良好专业技能或管理技能的资深技术专家或管理人员，对新员工或经验不足的员工进行有针对性的专业辅导和支持。它是一种依靠企业内部人才资源，快速培养适合企业发展的人才培训机制，它既有利于充分利用企业现有优秀员工先进技能和经验，也能帮助新员工和部分转岗人员尽快熟悉业务，适应岗位工作的要求。建立企业内部培训师制的基本步骤主要有:

(1)培训师的资格确认。企业内部培训师制的建立，关键在于培训师的选择和确定。企业内部培训师制的建立是一个长期的系统工程，培训师的品行、专业能力和综合素质都将直接决定培训师制的实施效果。培训师既是公司理念、制度和文化的传播者和实践者，又是新员工知识和技能的教练员，因此，这一制度对培训师的要求非常高。符合任职资格的培训师通常要求为部门处室的领导和经验丰富的骨干员工，能够积极认同企业的经营理念和核心价值观，德才兼备，人品好，专业能力强，实践经验丰富，率先垂范，以身作则，为新员工起到较好的表率和示范作用;此外，还要求这些培训师候选人对内部培训师制有较高的热情，有为其他员工提供专业指导和培训的相关经验等。对于培训师的具体人选，由人力资源部和各专业部门负责人协商确定。对于已安排具体工作岗位的新员工，建议选择本部门、本处室的领导和同事担任其培训师比较合适。

(2)试讲训练程序。在培训师资格基本确定之后，首先，企业可适时组织和开展一些对内部培训师的培训即培训者的培训，培训内容主要集中在公司经营理念、企业文化宣传和技能、职业生涯规划与指导等方面。

其次，确定具体的培养方式和培养内容。培养方式不拘泥于某一种形式，可由培训师结合具体工作需要来作安排，比如在工作中随时进行指导、给新员工指定某一项研究课题、交流谈心、进行专项技能培训等;培训内容可由培训师根据新员工的具体情况和公司需要来选择确定相应的主题，人力资源部也可以对此作出统一规定，如要求包括专业技能、职业生涯规划和指导、职业修养、公司基本情况和企业文化介绍等方面的内容;对于培训时间，培训师可与新员工共同商定，人力资源部也可结合实际情况作出统一规定，如要求每周不得少于5小时，新员工培训期确定为6个月等。在确定了培养形式和具体内容后，培训师要将培养方案报给人力资源部备案，并接受人力资源部的定期检查和监督，以确保培训的质量和效率。

第三，加强对培训的监督、考核和完善。人力资源部要根据培训师和新员工共同拟订的培训辅导计划，定期对培训过程和效果进行监督和考核，并不断充实培训内容，完善培训的方式方法。人力资源部应要求培训师在辅导结束后对新员工作出具体评价，分析其主要特点和需要改进的地方，并以此作为新员工转正、晋级和安排具体工作岗位的主要依据。对于认真完成培训和辅导任务的培训师，人力资源部应予以一定的物质奖励，并将其辅导新员工的工作表现作为将来考核晋升的依据。此外，针对培训中出现的具体问题，人力资源部要和培训师、学员们共同商量，适时对培养方案进行调整，不断改进、完善培训的方式和内容。

(3)编写教材、课程授权。确定以专项能力为模块单位，有一个模块就编写一个模块教材，每个模块适用的教材单独成册。在教材编写时，要求以明确的学习目标开头，以考核检测即检验测试能力是否形成为结尾，首尾紧密结合，以保证某一专项能力的形成。确定知识“够用”，技能“必须”的尺度，即不能低于、少于岗位的起码要求。同时，组织人员对教材进行三级评审。教材编写人员集体评审为一级评审;组织公司的专家、专业带头人进行二级评审;组织省、行业内的专家进行三级评审。从而确保教材的针对性，为提高员工的职业能力奠定基础。

(4)试讲训练程序。选拔既懂专业知识，又有实践经验的工程技术人员担任培训教师，并对他们进行上岗前的培训。

(5)教学训练阶段。通过示范教学。启发培训教师，注意抓好以下4个阶段的工作:

第一，确定教学计划阶段。这一阶段由3个环节组成。①入门指导:员工入学前，先要发给他一张所学职业(或工种)的职业能力分析表，使受训员工对将要从事的职业或所学习的专业有一个总体概念，做到胸中有数。②训前水平评估:培训教师在向受训员工明确地阐述每一项能力后，测量该学员的入学基础，已掌握的免修。③确定教学计划:根据每位受训员工的不同起点，分别与每位受训员工确定教学计划。

第二，自学自评阶段。受训员工按教学计划，到学习信息资源室，逐一模块地自学，达到“应知”和“应会”水平;遇有解决不了的难题，请教师辅导。当确信自己已掌握了某专项能力时，可进行自评，自评合格可向其指导老师提出“过关”测试。

第三，组织讲授阶段。这是培训教师组织教学的过程，讲授可分为:①学员自学前讲授。培训教师根据参训员工的教学计划，对一些重点、难点的理论知识、法则、定律、规律、技巧，进行讲解或对操作要领进行示范，为自学者扫除障碍。②学员自学后讲授。解答学员自学中遇到的共性问题;容易忽视、需要强化的问题;情感、动机需要教育的问题;个别人提出但却是十分重要的问题;需要归纳总结的问题。

第四，测量考核阶段。在学员自学自评和培训教师讲授小结的基础上，对参训员工就某一模块教材进行测试。

(6)采用灵活多样的培训方式。

①员工职业能力轮训。公司按照职业能力分析表的顺序，用模块教材对技术工人和管理人员进行提高职业能力的轮训。

②一专多能培训。一专多能培训的重点是让员工掌握第二工种的相关技能和专业技能。公司通过用这样的方式，使这些员工经过国家有关部门考核发证，做到了持证上岗。

③有重点地进行专项能力培训。开展企业文化建设与职业道德培训。其核心内容是着重培养敬业爱岗、兴企报国、文明施工、服务第一的精神，提高员工的业务素质。

三、结论

企业内部培训师制的优点在于:一是通过有针对性的指导和帮助，帮助新员工快速完成角色转换，尽快胜任工作，顺利融入企业。既增强了员工对企业的认同感和归属感，也通过缩短新员工的适岗期及时满足了企业对人才的迫切需求。二是通过将这一内部培训师辅导形式制度化、体系化，有助于在企业内部形成经验分享、共同进步的组织学习氛围。“良师益友，教学相长”，培训师与新员工也是相互促进、共同发展的。培训师制的建立一方面能让新员工得到有针对性的专业指导，获得技能提升和职业发展;另一方面也能让培训师在指导和培训新员工的过程，不断提高自身的业务水平和管理技能。

参考文献

[1]林欣，陈万明.民营企业人力资源效率问题探析[J].中国民营科技与经济，2005，(12).

[2]陈茜.家族企业到底信任谁[J].企业文化，2005，(12).

[3]张玉波.民营企业如何面对留人机制[J].中国乡镇企业，2003，(2).

[4]逯明明.民营企业人力资源管理的对策研究[EB/OL].中国管理传播网，2004-04-11.

[5]余小唐.民营企业二次创业的策略探讨[J].经济师，2003，(4).

企业人力资源管理师工作总结篇8

施工企业执业资格人才队伍是其施工管理能力的具体体现，越来越规范的建筑市场要求施工企业在建工程的关键岗位人员要具有相应专业的执业资格。施工企业执业资格管理一定要意识到其必要性、紧迫性及前瞻性。目前，施工企业的执业资格持证人数不能满足施工生产需求的矛盾也越来越突出。施工企业执业资格持证人员数量少的原因主要是施工企业对执业资格管理没有统一的规划、员工学习取证的积极性、热情不高、持证人员挂在外单位的现象较为普遍、有关员工执业资格方面的培训非常欠缺,导致考试通过率低等等。要想提高施工企业执业资格管理水平，壮大执业资格队伍，必须统筹规划，加强施工企业执业资格人才的培养；建立健全适合施工企业的执业资格管理制度，完善选拔用人制度。只有这样才能不断壮大执业资格人才队伍，优化施工企业内部的人才结构，满足施工生产的需求，提高生产经营管理水平，增强其市场竞争能力。

关键词：

施工企业；执业资格；人才管理；重要性；措施

一、施工企业执业资格现状

施工企业的资质是企业施工能力的具体体现，施工资质的等级，需要企业具备的条件除了业绩以外，最主要的是对企业专业技术经营管理人员数量和质量的要求，不仅要求专业技术管理人员具备相应专业的技术职称，而且要取得相关的执业资格证书。另外，越来越规范的建筑市场要求施工企业在建工程的关键岗位人员要具有相应专业的执业资格。那么，如何才能促使企业员工积极主动地考取执业资格，如何提高执业资格考试的通过率，是摆在施工企业面前的一道难题。目前，大多数施工企业员工执业资格的现状是：技术管理人员具备的各专业执业资格不能满足企业资质的要求，存在不少“挂证”现象，如申报水利水电一级资质需要15名水利水电专业的一级建造师，一般施工企业为了满足条件，只能高价寻求挂靠。而且，随着建筑市场的逐步规范，业主要求中标工程的关键岗位人员都要具备相应的执业资格，例如，根据建设部规定，大中型工程的项目经理必须由取得建造师执业资格的人员担任，由于施工企业历史原因造成现在的项目经理人员中，既有正规院校毕业的本、专科毕业生，又有低学历或无学历的人员，人员结构加之工学矛盾造成的影响，导致一级建造师持证人员非常少。施工企业的执业资格持证人员远远不能满足工程投标及施工生产需求的矛盾越来越突出。

二、加强施工企业执业资格人才队伍管理的重要性

施工企业执业资格管理一定要树立三个意识。即：必要性、紧迫性及前瞻性。必要性，员工取得相应的执业资格是施工企业生存和发展的需要，是项目管理有序化运行和管理的需要，是企业生产资源配置追求高效率的需要，是国家对企业资质标准的需要；紧迫性，施工企业正在不断的加大市场的拓展，而具备市场需要的专业技术人员、经济管理人员严重不足，尤其是取得相应执业资格证的人员就更少，如果这种情况不能及时扭转，建筑市场的开发就会受到非常严重的影响；前瞻性：有利于施工企业开拓国际建筑市场。目前，虽然我国建筑业从业人数占全世界建筑业人数的比例很高，但由于缺乏高素质的施工管理人员，大部分施工企业在国际建筑市场上的份额很少，对外工程承包额所占的比例也很低，加强执业资格人才队伍建设，尽快培养高素质的施工管理人才，才能与国际接轨，开拓国际建筑市场。所以施工企业必须树立必要性、紧迫性、前瞻性的意识，早做工作、提前做工作，为企业的发展和生存做好人力资源的保障。

三、施工企业执业资格管理存在的问题

1.施工企业对执业资格管理没有统一的规划，没能根据企业的实际需求做好需求计划。有些执业资格过剩，有些执业资格严重短缺。

2.员工学习取证的积极性、热情不高。由于各类执业资格目前都要经过考试，考试的难度又比较大，工学矛盾也比较突出，有的员工想报名学习，但工作忙，领导又不同意，员工学习取证的积极性受到了影响。另外，施工企业培训工作还没有与之很好的结合，企业围绕生产经营及岗位胜任方面做了很多培训，但就有关员工执业资格方面的培训还非常欠缺，加上考试的通过率比较低，培训成本相对较高，使员工参加执业资格培训的机会就比较少。

3.一些符合报考执业资格条件的员工因工作方面、家庭方面等等原因，不报考，大大降低了施工企业执业资格取证人员数量。

4.施工企业一方面在高价寻求挂证，另一方面，本企业的一些员工又把执业资格证挂靠在其他单位。有些员工为了取得相应的报酬把取得的执业资格证书挂在别的单位，对公司工程投标工作产生了很大影响。

5.奖励机制及对员工执业资格管理制度不健全，大部分施工企业对员工取得执业资格的奖励力度较低，影响了员工取证的积极性。

6.施工企业现有的用人制度更注重员工的工作能力，忽视了执业资格持证情况。导致企业部分关键岗位人员不具备相应的执业资格。在后备干部的管理方面，忽略了对已取得执业资格的一般管理人员的培养。

四、加强施工企业执业资格管理采取的措施主要有以下几方面

1.统筹规划，做好三个匹配，明确取证目标，是施工企业贯彻实施执业资格制度的关键。施工企业在实施执业资格制度时，一定要根据企业需求统筹规划，确保各专业的人员数量，做到三个匹配：一是各类执业资格各等级的人数要与企业的资质等级相匹配。由于不同资质等级的企业对不同等级执业资格人员数量要求不同，所以施工企业要着重培养与企业的资质等级相匹配的执业资格人员，同时也要为企业资质升级做一定的人员储备。二是执业资格的专业要与企业的资质范围相匹配。由于执业资格尤其是一级建造师的专业有明确的划分，并且规定了建造师只能从事本专业的项目管理，不能跨专业，而一个企业的资质类别往往不止一种。因此，建造师的类别要与企业的资质类别相匹配，以满足企业承揽不同专业工程的需要。三是各类执业资格人员的数量要与企业的经营规模相匹配。不同经营规模的企业所承揽的项目数量有差异，所需要的执业资格人数也就不同，因此，执业资格数量一定要与企业的经营规模相匹配，以满足施工企业生产经营的需要。一些施工企业对本企业职工执业资格报考情况、通过情况、注册情况都不清楚，各专业执业资格应该取得多少才能满足单位使用也不掌握。施工企业要根据实际需要每年设定执业资格取证完成目标。通过设定企业每年度执业资格取证目标，有的放矢，自然而然加强取证培训。

2.加大人才培养的力度，提高员工队伍的整体素质。首先是要让员工知道什么是国家执业资格证书，取得证书的作用、法律依据和意义是什么？执业资格证书制度是劳动就业制度的一项重要内容，也是一种特殊形式的国家考试制度，是对从事某一职业所必备的学识、技术和能力的证明，经执业资格认定、考试合格后，由国家相关部门授予。分为《从业资格证书》和《执业资格证书》。从业资格是政府规定专业技术人员从事某种专业技术性工作的学识、技术和能力的起点标准；执业资格是政府对某些责任较大，社会通用性强，关系公共利益的专业技术工作实行的准入控制，是专业技术人员依法独立开业或独立从事某种专业技术工作学识、技术和能力的必备标准。其作用：执业资格证书是表明劳动者具有从事某一职业所必备的学识和技能的证明。是就业、晋升的必备条件，是加快提高劳动者素质，增强企业竞争力的需要。也是我国人力资源开发的一项战略措施。这对于提高劳动者素质，促进劳动力市场的建设以及深化国有企业改革，促进经济发展都具有重要意义。其次加大培训的力度：施工企业从事项目管理工作的人员，由于长期在项目上组织施工，不仅接触这方面的新知识的机会较少，而且也很少有时间坐下来进行系统的复习备考，如不参加系统的培训，将难以在考试中顺利过关。因此，一定要抓好考前培训工作，为参加考试人员创造有利的条件，施工企业人力资源部门要将执业资格取证培训纳入年度培训计划，培养企业所需要的各类执业资格人员，更好的为企业生产经营、管理储备专门人才；挖掘培训潜力，同时也可以采取请进来的办法有针对性的对员工进行执业资格的培训；培训中需要注意的几个结合：执业资格各类专业结构与员工队伍结构趋于合理的结合，既能适应市场发展的需要、满足企业发展的需要，又能达到企业申报资质的需要；执业资格考试与培训的结合，执业资格考试的难度比较大，可以多举办一些考前培训，提供一些学习时间，为员工参加考试提供方便和支持；岗位培训、技能培训与执业资格培训的结合，要把执业资格培训纳入培训计划一并实施，全方位、多渠道提高员工队伍的整体素质。

3.大力鼓励企业符合申报条件的员工报考各类执业资格。（1）员工报考各类执业资格现在多半是受技术职称评审条件限制“不得不”和津贴激励“试一试”，施工企业可以从其它方面多设立几项福利来加大员工的积极性，例如假期，凡报考相应执业资格考试的人员，考前五天可作为缓冲时间（不占用年休假）；设立执业资格“师带徒”制度，明确一名有考试经验的人员每年专门辅导1-N个员工，凡通过并取证的，给老师单独一次性奖励。（2）对当年报名，且参加考前培训的员工，应由企业人力资源部出面，要求基层单位提早安排好工作，以免造成员工出差，施工等耽误考试，间接打击员工积极性。

4.强制收回未经单位同意在外挂靠人员的执业资格证书，充实执业资格人才队伍。首先，要及时宣传执业资格挂靠的风险，其风险主要有3方面：一是项目质量安全带来的风险。由于现在是实行项目经理质量责任终身制，一旦发生质量安全方面的事故，即使本人不在场，也很可能要承担责任，如果认定有违规行为，轻则吊销执业证书，重则处以刑罚；二是企业违约带来的风险。执业资格挂靠本身就违反了国家相关规定，应属于无效合同，不受法律保护。如果用人单位不按协议约定支付挂靠费用，不按协议的范围或超出协议的范围使用证书时，约定的利益将无法得到法律保护；三是证书本身的风险。执业资格证书一般是三年进行一次复审，一旦发现挂靠的违规现象，那么复审将无法通过，因此也就无法再继续执业。其次，专门研究不愿变更回单位的执业资格人员的思想动态，时刻关注已注册人员的思想动态，对严重违反单位制度，并不听劝阻的，拿出处理方案，报相应级别会议研究，直至解除劳动合同。第三把好初始注册关，每年各专业执业资格报考前，统计好报考人员信息，待考试成绩公布后，及时进行查询，要求达到合格标准的员工必须把资格证交到人力资源部门进行注册。以中铁六局北京铁建公司为例，2015年北京铁建公司共有132名员工参加了一级建造师的考试。公布成绩后，人力资源部及时根据个人信息进行成绩查询。并跟踪考试合格人员的注册情况。有效的避免了一级建造师证书的“外挂”现象。解决了企业人员执业资格“外挂”问题，现有人员的执业资格完全能够满足企业需求，也就解决了企业高价寻求挂证的问题。

5.根据施工企业对不同专业执业资格的需求状况，设立不同的一次性奖励和津贴标准。（1）对于单位急需的执业资格，应加大奖励力度，比如拟在2~3年内进行公路总承包资质升级，或未来5年内大规模进行房建、地铁等专业投标，那么就应该尽早筹划，利用更新、下达新的奖励标准，尤其是提高一次性奖励，告知员工，让员工本身有目标进行报名考试。（2）可结合自身实际，有区别的设置一次性奖励和津贴金额，如结合员工现岗位提高津贴，根据执业资格在资质或投标的使用率，增发一次性奖励，对履约人员发放履约津贴。总之，一定要有益于促动未取证人员与取证人员的收入差别，以提高人员取证的积极性。建立健全激励机制，鼓励员工通过各种学习的途径取证。制订执业资格管理办法，鼓励企业员工学习、获取相应的执业资格证、对加强员工执业资格的管理必将起到积极的作用，同时促使资格证书管理的规范化、有效化。

6.选拔用人制度应完善，除综合考虑该同志的德、能、勤、绩、廉以外，在不同岗位应优先使用具备该类执业资格的人员，这样做有几点好处，首先是加强了已取证人员的稳定性，并且心里有一定优越性；其次是给现岗位的人员一定的压迫感，间接督促其考取相应执业资格；再次是若具备执业资格的人员上岗后，能对执业资格的考前送培、本部门其它注册人员的思想动态监管，起到一定支撑作用。另外，对项目部领导人员做岗位执业资格要求。中铁六局北京铁建公司在这方面的具体做法是，要求项目经理、项目副经理、项目总工程师应取得一级建造师执业资格；项目总经济师应取得造价工程师资格；项目安全生产总监应取得注册安全工程师执业资格；项目试验室主任应取得试验检测工程师执业资格。对目前在岗的上述人员给予一定时间的过渡，在过渡期内不能取得相应执业资格的，降低其薪酬。2015年北京铁建公司就对项目部班子成员做了相应的执业资格要求，并规定凡符合报考条件的班子成员都要报名考试，督促项目班子成员尽快取得执业资格。这一举措大大激发了项目班子成员学习的积极性和主动性。共16名项目班子成员通过了相关执业资格考试。同时，将具备相应执业资格作为晋升项目部领导职务的必备条件之一。施工企业还要加强对已取得执业资格尤其是一级建造师资格的一般管理人员的培养。特别是经营管理能力、解决突发事件的能力等方面的培训，为企业储备项目经理人才。执业资格人才作为高素质、复合型的项目管理人才，其能力得到社会、行业和业主的认可，是施工企业重要的人力资源之一。企业既可以从现有的人员中培养，也可以直接从企业外部聘任，还有的企业多方面吸纳人才，优化企业内部的人才结构，增强其市场竞争能力。

总之，施工企业围绕企业资质维护及生产经营的实际需要，必须要有稳定的执业资格人才队伍，所以尽快建立起一支具有本企业特色的执业资格人才队伍，才能使企业在同行业中立于不败之地。随着市场竞争日益激烈，施工企业需要更加重视自身核心竞争力的培养。项目管理和技术创新是生成核心竞争力的土壤和基石，加强执业资格人才队伍的建设是施工企业立于市场不败之地的关键。

作者：张晶 单位：中铁六局集团有限公司

参考文献：

[1]姚桂莹，刘朝晖著.石化企业HSE培训矩阵的建立[M].北京出版社，2011

[2]童媛媛.人力资源棘手问题解决方案[M].企业管理出版社，2010

[3]刘志勇.加强建筑施工企业人才队伍建设的有效途径[C].人力资源管理，2011