企业发展规划范文

企业发展规划篇1

（1）导致现有业务逐渐萎缩的原因

1、大环境原因

一是“农贸市场”购物群体的变化。现在，去“农贸市场”购物的绝大多数是老年人，而生活市场消费主力军却是改革开放后出生的新生一代（以下简称新生代）。前者虽维持着目前“农贸市场”的“兴旺”，但消费能力有限。

二是人们生活方式的改变。作为生活市场消费主力军新生代工作节奏快，生活丰富多彩，追求“方便”“快捷”和“高效”的生活方式，加上他们对“农贸市场”没有其前辈那样的“深厚感情”，他们不愿意去“农贸市场”。

三是购物方式的变化。随着“一切皆可线上消费”时代的兴起，加上物流的快捷，足不出户生活一样方便，网购成为新生代的基本购物方式。

2、小环境原因

一是现有农贸市场周边人口净流出。现有农贸市场大部分位于老城区，周边没有或很少新建楼盘，导致没有新增人口。同时，由于周边居住环境较差，原人口中的新生代流出较严重。

二是购物环境与市民追求有差距。随着经济发展，人们生活水平越来越高，追求更好、更舒适的生活方式成为越来越多人的选择，但我们的农贸市场购物环境没有跟上人们的需要。

三是服务意识不足。出租业务是一种服务业，以顾客需求为导向，为顾客提供满意服务应成为我们的工作宗旨。

四是品牌意识有待加强。国有企业最大的特点在于社会责任感强。要充分发挥好这一点，将食品安全作为国有农贸市场最大的“卖点”，以此为基础，打造国有农贸市场的品牌。

五是经营机制不灵活。

六是市场内品种不齐全。农贸市场的特点是“大杂烩”，要求品种齐全，否则就不是农贸市场。

（2）做优做强做大当前业务需要采取的措施

一是深刻认识到目前的业务是一种服务工作，践行为顾客服务的价值观，加强企业文化建设。

二是打造国有农贸市场品牌。

三是探索产业链延伸。以目前业务为依托，探索线上业务和配送业务，延长产业链。

四是改善市场购物环境，吸引更多人进入市场购物。

五是加强调查研究，做到决策科学、可行。一市场一对策，每个市场制定符合客观实际的经营方案。

企业发展规划篇2

关键词：国有企业；职业发展；人力资源

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01

员工职业发展规划与管理是现代企业人力资源管理的一项重要内容，是在企业发展战略前提下，从企业自身实际情况出发，帮助员工规划职业发展的路线，使员工获得工作满意，并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。做好企业员工的职业发展规划，有助于增强企业职工的凝聚力，调动员工的积极性和主观能动性，减少人才流失，使企业得到稳定持续的成长。

一、当前国有企业员工职业发展规划的现状及存在的问题

目前很多企业已逐步认识到员工职业发展管理的重要性。近年来，我国部分企业就开始了这方面的研究和实践尝试，并取得了一定的成绩。如华为公司在借鉴英国模式的基础上，设计了“五级双通道的职业发展模式”，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路，万众一心奔仕途”的问题，为企业吸引人才、留住人才发挥了重要作用。但是目前一些国有企业人力资源管理，仍沿袭传统的人事管理模式，片面追求企业效益，忽视员工职业规划发展，没有认识到员工职业发展对企业发展所起到的促进作用，从而不能将员工职业发展与企业发展统一规划，协调发展。主要存在以下问题：

（一）职业发展目标单一

在我国员工职业发展管理尚属于一个新兴概念，很多国有企业对其重要性的认识不足，导致员工职业生涯发展目标单一。主要有以下几方面：1.发展渠道单一。我国国有企业由于体制等特殊原因，虽然已进入信息化时代，部分企业传统的人事管理模式依然没有得到改变。在员工职业发展管理上，仍主要以行政职务晋升这个“独木桥”为主；2.发展通道狭窄。国有企业由于缺少退出机制，行政管理岗位有限，竞争激烈，员工在工作中看不到自己职业发展的愿景，渐渐挫伤了员工工作的积极性，员工的自身价值得不到合理实现，导致人才的流失。

（二）考核机制不健全

在当前企业发展过程中，绩效考核已成为企业激励体制的基础，企业管理的核心部分。很多国有企业都已将绩效考核作为了人力资源管理工作的重心，但是绩效考核在实际操作过程中，未发挥应有的作用，主要存在以下问题：1.缺乏科学客观的考核体系，在实施绩效考核过程中，考核指标设定单一，针对性的指标比较少，通用性的目标较多；2.缺乏公平公正的考核体系，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩，难以对员工进行全面观察，考核结果难以应用，导致绩效考核无法起到激励的作用，人才得不到有效选拔。

二、对做好国有企业员工职业发展管理的建议

（一）提高认识，树立职业发展新观念

一是企业管理者要充分认识到员工职业发展与企业发展的一致性，将员工个人发展与企业发展有机结合起来，从而实现企业与员工的双赢；二是企业要通过各种方式加大宣传力度，使员工树立多职业发展通道的新观念，消除“官本位”思想的旧观念，打破员工原来只关注行政晋升的想法，形成企业关注和支持员工职业发展的良好局面，为促进人才成长营造良好环境。

（二）建立科学的岗位结构体系

随着国有企业的变革发展，岗位结构根据企业需求进行着调整，这就需要建立科学、合理的岗位结构体系。首先坚持精简效能，科学设置岗位。根据岗位的具体职能和范围，明确规定岗位的权责和数量；其次要突出主体专业岗位，岗位要分层分级设置。在企业的核心领域内，应该加大岗位的设置力度，根据工作需求、发展要求以及职工贡献可适时进行调整，充分体现对人才的重视，帮助企业留住人才，并促使员工自觉的提高自身的技能，不断满足企业发展的需要；再次要进一步明确岗位权责，根据岗位的工作内容、工作性质，明确规定每个岗位的任职资格、岗位责任，根据员工的素质、能力，确定适合岗位，体现任人唯贤。

（三）建立清晰的职业发展通道

员工在组织的职业发展包括纵向发展、横向发展和向核心发展三个基本方向。纵向发展是大家最容易认同的职业方向，表现为职位层级的阶梯式提升和责权利的逐步扩大；横向发展表现为员工知识、能力和经验等人力资本存量增加，即复合型人才；向核心发展是指员工在某一特定领域知识、能力的纵深发展和相关人力资本存量的显著增加，即专家型和研究型人才。企业应结合工作实际，在三个基本方向上，建立适合企业发展的多种职业发展通道。在企业发展战略的基础上，明确不同序列的职位任职资格，融合企业的长期发展愿景和个人的职业目标，并与员工培训、绩效管理相结合，形成企业的人才梯队建设方案，提高员工的企业归属感，降低员工流失率，实现人力资源的可持续开发。

（四）建立科学合理的员工评价系统

建立以员工职业发展为导向的考核体系，定期对员工的业绩、素质、技能等进行科学评价。员工业绩评价，有利于确定组织绩效，实现企业目标及战略发展；对员工素质和技能的评价，有利于明确员工职业生涯发展的培训重点和方向。通过科学合理的评价，了解掌握员工的综合素质，并在此基础上，分配合适的人力资源到合适的岗位上，使人、岗的匹配程度提高，使他们既能胜任工作，又在个人工作满意度上得到提高。

（五）建立完整有效的培训体系

培训体系的建立，要将企业的发展需求与员工发展需求有机的结合起来。首先，具有针对性。对企业员工职业发展工作作深入分析，了解员工在职业发展不同阶段对相关知识的不同需求，从而制定相应的培训计划；其次，体现导向性。企业确定发展战略，必须储备一定的专业技术人才。培训工作，就要紧紧围绕发展战略开展，起到一定的导向作用。第三，坚持长期性。培训工作必须长期实施，采取定期与不定期培训相结合，短期与长期培训相结合，综合素质与专业技术相结合的多重手段，提升员工的能力、水平。第四，突出有效性。培训的投入要通过实现的效益来检验。通过评价体系的考核，衡量培训后个人业绩、能力、素质是否提升，企业的效益是否得到促进。从而明确培训是否有效，确保培训取得实效。

参考文献：

[1]于向前.破解国企员工职涯瓶颈[J].人力资源开发与管理，2011（10）.

企业发展规划篇3

1国有企业发展战略规划的意义

1.1品牌建立

通过制定企业的发展战略规划，企业有了明确的前进目标，为企业的发展指明了方向。在实现战略目标的同时，企业的品牌逐渐建立起来。企业要想在未来的发展中占据优势，应该对自己有充分的认识，并确立可行的目标，在实现目标的过程中，企业的品牌逐渐建立起来，通过长期、短期计划的实施，企业有条不紊地实现自己的价值，并形成自己的文化，对自己的品牌宣传起到良好的促进作用。我国铁路集团通过引进、消化吸收并结合自己的经验技术进行创新，逐渐实现了铁路修建自主化创新，树立了自己的品牌，与之对应的机车生产，也走在了世界的前列，在国际社会上占据了主要地位。

1.2资源的管理

现代企业的管理，进行了细致的划分，各种的管理进行了独立运行，用以保证管理的细致执行。在企业管理当中，对资源的管理也是企业管理的一项重要项目。国有企业的发展战略规划的实施，能够为企业资源管理指出方向。企业的资源含义现在更加的广泛，包含了生产资料资源、销售资源、人力资源等，通过战略规划的实施，企业对资源的战略储备有了明确的认识。特别是现在，人力资源在企业资源中的地位逐渐上升，各企业对人力资源重视程度日渐提高，企业间的竞争、创造力的竞争归终是对人才的竞争。当企业的战略规划出台之后，企业将根据发展规划进行人才的吸收和储备，为企业的可持续发展提供坚实的人才资源储备。

1.3产能控制

当下，我国的企业当中，一些企业的产能已经过度饱和，行业内的竞争激烈，并且行业内的企业生产管理水平相差巨大，造成行业管理的困难，并且导致了行业资源的浪费，影响了行业的健康发展。国有企业因为特殊的企业性质，很多企业在各省、各市都有分布，如此大规模的企业生产，导致了企业的产能过剩，浪费资源甚至污染环境。当今我国的钢铁生产、煤炭事业、火力发电，这些企业都是耗能大户，在全国各地都有分布，如此规模的生产其结果就是导致行业的产能过剩，但是产出的成品质量却不尽如人意，低端产品多，竞争力低，特别是钢铁、煤炭行业。企业通过制订企业发展战略规划，能够在全国层面上对企业的发展进行规划和管理，对企业生产进行优化，淘汰过剩的产能。

1.4促进企业的升级改造

当企业进行发展规划的执行后，对企业的发展进行了定位选择，并对发展方向和方式提出了要求。我国的国有企业发展，是行业发展的风向标，国有企业的发展方向，能够为国内行业的发展提供示范效应，带动行业的发展。在规划过程中，企业将会对产能进行控制，并对企业发展提出具体要求，淘汰旧技术设备，升级现有的设备、生产、管理技术，促进行业的升级改造。当行业发展进入瓶颈期之后，企业为了能够生存下去，就要寻找新的发展方向，或者是提升产品的质量和性能。企业战略规划的出台，是企业有意识地进行升级改造工作，能够使企业在面对行业危机时更加的从容，在未来的发展中占据先机，能够更加长久地生存下去。

1.5走出去

自加入WTO组织后，我国的对外贸易逐渐增加，国家的开放程度不断加深，在引进外资进行国内投资建设的同时，为我国企业的“走出去”发展提供了便利条件。现在随着我国经济建设的不断推进，我国的经济总量逐年上升，在国际经济中占比不断提升，在国际贸易中扮演了重要角色，特别自次贷危机以来，我国的经济在世界经济中表现出强劲的势头，国际贸易更加频繁。在此环境中，企业制定发展战略规划，加强管控能够促进企业的对外贸易发展，推动我国企业“走出去”的发展战略。通过制订战略发展规划，企业将目标瞄准国际市场，通过不断提升企业的生产能力、服务质量，能够满足国外客户的需求，实现企业的自我价值。我国现在典型的走出的例子就是我国的高铁建设项目，通过战略计划的实施，我国的高铁成功走出国门，成为了我国高新科技在世界上的一张名片，中国中车集团在高速铁路机车生产领域，站在了世界的前沿。

2战略规划存在的缺点

2.1战略意识不足

目前，我国的企业的战略规划意识不足，对战略规划的认识仍旧比较浅显，停留在表面，对规划的内涵和意义认识不彻底。在进行计划编制时，未能够就企业的发展进行详细、深入的研究，只是依照政策的出台指示将计划纲领与企业实际进行联系，进行生硬的套用，这种计划的编制对企业的发展指导效果不佳，没有具体的实施措施，只是进行了大而空的政策阐释。部分的企业虽然编制了详尽的企业发展计划，但是在执行的过程中计划的执行力度不足，计划的实施停留在了表面上，计划未能得到贯彻实施，失去了对企业的指导意义。

2.2计划的制定缺乏科学性

在进行发展战略计划的制订工作时，计划的编制人员由于个人认识的不足，对国家政策和行业规律认知不清晰，导致计划的编制偏离实际，缺乏科学依据，在计划的实施过程中，遇到很多的困难，导致计划的实施受到阻碍。企业发展计划的编制工作，要依托于企业的实际状况，从企业的整体到局部进行细致的规划，但是在实际过程中由于生产与行政的处理不足，使得计划的行政性能大于生产指导性能，并且在权力分配上出现轻重不分的现象。

2.3计划制定的片面性

国有企业的发展规划制定，要求对企业有全面的、通盘的规划，不能局限于部分方面。在我国的国有企业中，企业发展所涉及的部门和行业牵涉多，在计划进行制订的过程中，要充分考虑各部门、各涉事行业的影响，对可能带来的影响进行全面评估，在充分考虑的情况下再制订发展计划，避免计划制订后，在执行的过程中出现考虑不足的情况，引起企业或其他行业的发展困难现象发生。计划制订时，对涉事部门和行业都进行考虑，依据各自的特点进行不同的规划，不能所有部门、行业套用一个规划，这样容易引起新的发展矛盾产生。

3国企战略规划的管控措施

3.1完善管控机构

在计划制定和实施过程中，需要专门的机构来进行监督审查，因此在计划制度之初就要进行监管部门的组建，并且该部门进行独立工作，避免受到企业内部因素的干扰。成立专门的审查部门，能够促使计划的管控得到专业化的实施，杜绝了企业领导或政府部门非专业人士进行专业管控的指导工作，保障了管控的专业性。成立专门的管控部门之后，对部门的人员进行明确的工作分配，做到责任到人，专事专办，提高管控的效率。管理层明确之后，使管理系统结构明晰，事情的分管条理清晰。

3.2加强计划的制定

3.2.1提高认识

在制订计划时，提高对发展战略规划的认识水平，认识到计划对于企业发展的重要作用。构建全面的、完善的管理体系，并制定相应的规章制度，使计划的实施能够得到保障；加强对外的交流，与其他企业进行管理经验的交流与合作，及时学习先进的管理理念，令战略计划的执行更加高效。

3.2.2提高科学性

在进行战略计划的制订工作时，要牢记科学性的基本观念，使计划的制订能够科学、有效。首先要结合企业的实际情况，依据企业的自身特点进行计划的制订，保证计划的契合性，为企业进行量身打造；其次计划的发展目标、实施过程要能够符合行业的发展规律，并能够与国家的政策方向相统一；最后在计划制订和实施过程中，要坚持开放性，开放性的坚持能够保障计划与外部的时时接触，及时吸收最新的经验和知识，并且能够让各级监察、管理部门进行监督沟通。

3.2.3严把审核关

为了保证战略计划的良好实施，需要成立质询制度。每年的年终报告中，计划执行负责人将一年的计划执行情况形成书面报告，并对企业负责人、政府机构进行报告解读，就实际执行情况进行如实汇报，企业负责人、政府主管根据发现的不合理之处进行质问。计划负责人根据问题提出改进意见，由质询人进行审核，用以保证计划的实施，维护企业的运作。此外，形成计划执行的反馈制度，在企业生产实践过程中，把计划的执行情况向上汇报，使企业主管及时了解计划的执行情况。

3.2.4加强人才的培养

随着经济的发展，企业的发展管理越来越专业化，因此对管理人员的专业素养要求越来越高，所以企业要加强对管理人才的培养，注重对战略人才的培养，组建自己的战略团队，保证战略发展的长期性。

4结语

企业发展规划篇4

【关键词】人力资源；企业；发展

企业是一个经济组织，其发展趋势不仅与政策法律、市场变化等有关，而且更取决于经营方式、经营理念、人力资源等。美国《财富》调查显示，企业的成功与失败，人力资源决定着其73%的成败率。因此，唯有深化人力资源规划管理，以先进管理理念激发人力潜能，才是知识经济时代企业发展的核心。

一、做好人力资源管理规划与现代企业发展息息相关

人力资源规划包括企业总体规划和业务规划两部分，总体规划是以战略目标为依据，制定战略计划内的政策、实施步骤等等，并以此进行总体安排。业务规划是总体规划的实施步骤分解，并以总体规划为中心实施下达方案，包括人员职位升降、员工培训、激励方案、薪酬评估等。在企业总体规划层次上，主要涉及企业外部因素，即预测未来企业的人才需求，对远期企业内部人力资源数量进行调整规划。在业务规划层次上，主要涉及内部职位及人事调动，根据内部人力资源供需量进行合理的方针政策支持，并制定具体的方案措施，同时进一步对具体事务进行规划，使内部人力资源的业务流程更具方向性与流畅性，企业总体规划和业务规划把握着企业发展的命脉。

二、人力资源总体规划的制定

做好人力资源管理规划，促进企业发展必须按照以下程序来进行。一是进行人才信息资料的收集、整理。企业外部的市场信息和企业内部的人才信息与资源信息是企业信息的重中之重，人才信息是决定企业人力资源管理，并最终促进企业发展的根本，因此，做好资料的信息处理，对资料进行分门别类，对人力资源管理规划来说就是有了一个便利的工具，能有效为后面的各项工作开展做到省时、省力的目的。二是对企业内外部进行未来人力资源的需求预测。现实能力和潜在能力是每个人都具有的，现实能力是通过学习、工作经验的积累而形成，而潜在能力则是未来可以从事某项工作的能力。因此，在掌握资料的信息处理后，对企业人力进行归档，对人员进行未来分析预测，并考虑人才的潜在能力，并可作为依据进行岗位的适宜配置，也就是企业需要什么人、需要什么人在岗位上能发挥其最大作用，以针对职能对现实能力进行调控，也就是所谓的“专业对口”。为此，在进行配置后，以激励机制进行调节，以薪酬体系进行掌控，未来的人力资源就一定会持续长久。三是对企业的人力资源进行供需比较。人力资源部门通过对内部人才的信息处理，实行人尽其才，才尽其用，并预测出未来企业需要的实际人力。其后，针对企业现在的人力资源和未来预测的人力资源进行比较，并从中分析出未来企业需求人力的实际净需求量，从而达到企业人才资源的持续增长。四是人力资源具体实施方案。完成以上步骤后，人力资源部门需要制定出人力资源具体方案，这是一个细微的工作，但其作用巨大，根据供需数据，对企业内部和未来的各项资源管理要素进行合理的规定，并要求有关部门依据实施计划进行下达执行。五是进行资源的评估和分析。这是人力资源规划的最后一步，通过组织人力资源部门所参考的因素，对各个业务进行综合的效益评估，并在实施过程中进行监督与评价，查找人力资源计划中的弊端，并加以优化，以确保整体目标的实现。

三、人力资源业务规划机制的制定

大多数企业在实施人力资源管理机制方面，都包含以下几种主要机制来保障企业的长久稳定发展。

1．有效的激励与培训机制。

企业激励机制的主要目的就是激发员工积极性，让员工觉得在企业工作会有“奔头”，有发展前景。为此，人力资源部门就需要对员工进行绩效考核，对员工工作能力作出测定和评价，以薪酬来稳定员工，使其增加对企业的信任感、责任感和归属感；同时，可制定一定的培训计划，对员工进行全方位培训，在加大了员工能力的同时，也为后期人力资源的“潜在能力”作出投资。

2．完备的留人机制。

“以人为本”理念广泛推广以来，企业也把“以人为本”运用于企业管理之中，人力资源管部门在此时就要以感情留人、以事业留人，以全新的人本理念加强与员工的沟通交流，上级体恤下级，下级尊重上级，以言语进行人性关怀，以升迁进行祝贺，谋员工之福利，扬员工之所长，帮助员工进行自我超越，最终做到能使员工扎根、人才尽来的人力资源管理局面。

3．完善的薪酬及考核机制。

员工在企业的主要目的就是谋取自己的劳动所得，薪酬机制的实施可以为员工带来更多的福利，间接性地激励机制和留人机制进行催化。根据员工的绩效考核，对优秀员工给予一定的薪酬激励，在扩大正面的积极影响的同时，把薪酬与个人业绩进行挂钩，并将企业经营信息公开，以员工能力及表现为价值导向，保障除企业固定收入外，其他工资进入考核范围。

四、结论

企业发展规划篇5

企业文化是企业的核心竞争力，而中小企业文化需要不断发展、完善，这是一个长期的过程。我国的中小企业成立年限较短，它们的发展之路还很长，企业文化面临着许多挑战，需要时间进行改革、磨合，最终形成能够延续百年的企业文化。

1.1企业文化缺少规划和管理

从整体上看，中小企业对企业文化的规划重视程度不够，在企业的年度工作计划中对企业文化提及的内容较少，对企业文化今后的发展没有响应的规划，同时也没有制定具体的实施细则。企业对企业文化的管理缺乏系统性，既没有专门的管理部门，也没有相应的管理制度。中小企业特别是家族企业的企业文化内容大多数是来自公司创始人和管理层，虽然公司经常搜集员工建议，但是员工对企业文化的反馈较少，公司也没有专门针对企业文化在员工中展开调查。员工没有反馈，并不表示员工没有意见，另外公司也无法了解员工对企业文化的认识是否存在误区。

1.2企业文化缺乏传承

在中国，特别是中小企业中，企业文化大多反映的是企业家精神，而老板是这种精神的典型代表。一旦老板离任后，企业文化的精神代表不复存在，员工的对公司的责任感会受到冲击，员工精神层面的需求得不到完全满足，从而导致员工流失率上升，在短期内会影响企业文化的作用。同时外来的经理人不可能达到员工长期形成的老板的标准。另外，即使是从内部提拔，通常老板会提拔与自己行为风格类似的人作为自己的接班人。由于这些人长期以老板作为模板，可能会丧失自身的创新能力，而且每个人的个性不同，即使是同样的表现方式，给人的感觉也是不同的。

1.3企业文化缺少创新

无论是什么企业，面对的都是一个动态的、迅速变化的环境。为了适应日益变化的市场环境和竞争，企业必然要实施的技术创新战略，促进企业快步发展。创新就意味着个性化行为的产生，它脱离主流和正统，毫无疑问会受到定式思维和习惯的阻挠，这时必须有与之相适应的企业文化作为坚强的后盾，才能保证技术创新的成功。因此，企业文化创新是企业必然要经历的过程。但是目前来看，中小企业的企业文化还不具备相应的能力。在企业文化发展的过程中，主导一直是企业内生文化，吸收外在文化的东西较少。只是在公司初创文化的基础上将内在文化发扬，扩展精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的内容和覆盖面，本质上创新的东西不多。一旦公司开展技术创新，企业文化可能会在一定程度上阻碍技术创新的发展。

2企业文化长期发展对策

2.1加强企业文化的规划

中小企业在制定企业文化发展规划时，要坚持几项基本原则。①与企业发展战略相符的原则。一方面在企业文化规划制定时，要充分考虑企业的战略目标。另一方面，在进行企业文化规划时，要充分考虑企业的发展战略，既能为现在的企业战略服务，也能适应企业战略的变化。②细化原则。企业文化涉及到企业的每一个部门，每一个人，它起到的是从上至下、从内至外的渗透作用，因此在对企业文化进行规划设计时，要对企业文化的具体内容落实细化的原则。在公司制度的建立上，要让员工看到企业文化和企业宗旨的体现，将企业文化渗透到企业的每一个环节。③前瞻性原则。企业领导层在制定企业文化发展规划时，要充分考虑各种因素，行业的发展趋势、未来企业人员的变化等等，要克服急功近利的思想，站在未来的角度，看待企业文化的发展。

2.2提高员工对企业文化的参与度

企业文化只有得到员工的认可，才能够发挥其作用，认可度越高，发挥的作用越大。因此，融合、吸纳了员工建议的企业文化才能够深入人心，才是发展的企业文化，这就要求企业要建立良好的沟通和反馈机制，人性化的企业文化不能只是从上至下贯彻，还需要从下至上的反馈。企业可以采用问卷调查、建立企业文化建议信箱、与员工谈话等形式，了解员工的真实想法。通过这样的方式，一方面可以让公司领导层了解企业文化执行的情况，为公司管理层的决策提供依据，另一方面让员工参与到企业文化的建设中，增强员工对企业文化的认可度。在沟通方式上可以多种多样，重要的是能听取员工对企业文化的真实反馈，使企业文化的内涵进一步深华。另外，离职员工的意见可能更为中肯。

2.3引入企业文化测评机制

企业文化测评是指综合运用现代管理学、心理学、行为学和统计学等理论方法，定性和定量分析构成和影响企业文化的各个维度，了解并把握企业文化水平及其变化方向和规律。对企业文化进行测评，除了能够对企业文化现状进行评估，使企业能够了解企业文化资源、企业文化发展规律和企业文化运行状态，更重要的是使企业明白企业文化建设目标与现实的差距，站在较高的角度，正确把握未来企业文化的发展方向，优化整合好现阶段企业文化资源，调整好企业文化的状态，缩小与未来企业文化的差距。这样才能做好企业文化的战略规划，使之成为成熟的优秀的企业文化，全方位推动企业的发展，向企业目标迈进。

2.4建立创新文化

21世纪企业的竞争是持续的、多样化的、激烈的，企业文化不能只顾眼前，要站在战略的角度，审视企业的发展，为企业发展寻找新的方向。其关键在于企业要对文化进行创新，将文化创新观念转化为实际的工作内容。

2.4.1立足实践，设立创新评估体系。

企业建立合理的创新评估体系，对文化创新的各个要素一一评估，了解其特点，有针对性地采取措施，同时在实践中检验措施的可行性，才能有效推进文化创新工作的开展。

2.4.2强化约束和激励机制。

企业文化创新过程的关键在于员工的配合。如果新的理念能够得到员工的认可，企业文化的创新就成功了。员工认同新的企业文化需要一个心理积累的过程，这段时间企业要不断强化新的企业文化的灌输。要想员工克服长久形成的习惯，必须强化约束机制和激励机制，并将二者有机结合，保证员工顺利突破心理的障碍。

2.4.3企业决策者与时俱进，带头建立创新文化。

企业文化创新首先需要企业决策者要对企业文化的内涵有更深刻的认识和理解，将企业文化定位在员工思想上；其次，企业决策者要能够转变以前的老观念，解放思想，接受新的发展观念和经营理念；企业决策者还应具备很强创新精神，能够吸纳国外先进思想，建立的创新企业文化符合中国国情，适合自身企业的发展。

3结语

总而言之，好的企业文化能够为员工指引正确的方向，增强员工的归属感和责任感，能够形成正确的价值观，明确企业发展目标，提高企业的凝聚力和创新力，推动企业的可持续发展。企业文化不是宣传口号，不是文字语言，它是企业精神的体现，必须要落到实处、深入人心。

企业发展规划篇6

关键词：企业 发展规划 投资管理

中图分类号：F42 文献标识码：A

进行企业发展规划投资管理研究，需要一定的理论作指导，企业发展战略理论主要涉及到企业发展战略概念以及企业环境分析等有关内容。从国内企业、集团的发展历程来看，其发展可以定位于内涵发展，也可以定位于外延发展；可以是坚持主业经营，也可以是多元发展；可以立足于国内市场，也可以放眼于国际市场。在这一问题上，我国企业界和理论界争论的焦点在于企业的主业经营与多元化经营问题。而确定恰当的投资规模将对企业规模效益的形成及抵御风险能力的形成均有重要意义。

一、企业发展战略及其管理策略

（一）企业发展战略概念。企业战略是指企业在竞争环境中，为赢得竞争优势，实现企业经营目标和使命，着眼于长远，为适应企业的内外形势而作出的企业总体发展规划，它既包括企业未来发展方向、目标的制定，也包括实现目标的途径和政策的选择，同时要求企业为实现目标而对各项资源进行合理配置。

（二）企业发展战略管理。战略管理需要企业的各级管理者和全体员工的共同参与和支持。当企业发展战略一旦制定，其在实施过程中的成功与否便更取决于企业中上层管理者以及全体员工的理解、支持和全心全意地投入。

二、企业环境分析

企业都存在于一定的社会经济环境之中，它与环境密切的联系、相互影响，企业的生存和发展不可避免的要受到环境的影响。一方面，环境是企业生存发展的条件。另一方面，环境又是企业这个开放系统的外部约束条件。因此，进行企业发展战略管理，必须首先进行环境分析。

（一）企业一般环境分析。企业一般环境包括政治、经济、社会和技术环境等四个方面。政治环境是指一个国家或地区的政治制度、行政体制、法律法规等，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规，各种政治团体对企业活动所采取的态度和行为，以及社会重大政治事件等。

（二）企业行业环境分析。行业是企业最直接、最重要的外部环境，是企业获取或丧失竞争优势的场所。行业分析的目的在于了解行业的总体状况，发现环境中存在的威胁，寻找企业的发展机会，把握竞争的形势，进行行业选择以及行业中所处地位的选择。

三、投资经营方式选择的影响因素分析

（一）投资经营目标的确定。企业的投资经营活动将对企业未来生存发展产生极其重大的影响，因此投资活动必须慎重进行。首先要明确的就是投资经营的目标。

（二）投资经营动力来源分析。企业投资是企业非常重要的经济行为，不能盲目进行，须在企业生产有对外投资的需要时进行。

（三）投资环境分析。企业财务环境、投资环境与企业的投资能力共同构成企业投资经营的土壤。对企业投资经营环境的正确认识将有助于企业发现新的发展机遇及沉着应对所面临的威胁，从而有利于投资经营项目的成功展开。

（四）投资经营方向选择分析。投资经营方向选择应在对自己的投资实力、能力及所处环境有充分了解的基础上进行。

四、企业发展规划投资管理理论的实践

参加集团公司项目设计方案评审，必须认真做好建设项目投资控制管理工作。积极参加设计方案和施工图设计评审，认真开展技术经济分析和多方案对比工作，在设计方案优化、工程招标文件制定和确定、招标控制价等方面结合市场积极探索，力争为企业节约资金，通过审查方案和概算审批，为合理确定工程投资、为集团公司准确的投资计划和合理安排资金提供依据，最大限度的节省和控制工程资金。

（一）认真搞好方案概算审查

1参加集团公司投资项目设计方案评审，认真做好建设项目投资控制管理工作。工程造价控制的重点应该在工程实施前的投资决策和设计阶段，当项目投资决策确定以后，设计阶段的造价控制就变得十分重要，控制工程造价的关键就在于设计，工程概预算人员主动与工程技术和设计人员配合，积极参加设计方案和施工图设计评审，较好的开展技术经济分析和多方案对比工作，在优化设计方案、限额设计、概算资金包干、工程招标文件制定和确定招标控制价等方面大胆尝试和积极探索，可以节约大量资金。通过审查方案和概算审批，为安排集团公司年度投资计划，高效合理的使用资金提供保障。主要包括：万年矿-240出煤系统改造、万年矿-550水平开拓延深、梧桐庄新增排水能力改造、羊东矿-850开拓延深、磁西二号三号地质勘探、查干诺尔2号井详查、煤矿沉陷治理丰泰丰逸小区等工程。

2峰峰集团新城花园南区蒸汽管道，结合邯郸市瑞达工程设计有限公司、生活服务公司有关人员对现场进行的详细调查，优化设计方案， 把方案设计的路管路沟宽2.5m修改为2m，对拆除的原管路实行再利用，能节约投资100万元。

3马选厂防风抑沉墙工程，联合马选厂和设计单位有关人员，经现场调查，将原防风抑沉墙高度15m，调整为12m，为企业节约资金达150多万元。

（二）认真抓好合同审查签定及其他方面工作

1认真参与招标文件审查、参与合同签订、施工管理、工程变更签证管理、工程验收及竣工验收管理，参与施工建设材料考察等，全面了解市场动态。

2脚踏实地，热心为基层服务。深入煤化工二期工程、峰峰美雅沉陷住宅区、邯郸丰泰丰逸沉陷住宅区、万年矿等重点项目施工工地，积极了解工程建设实际情况，及时解决存在的问题。

3努力服务基层，对有关工程预算的疑难问题及时予以解答，及时维护集团公司工程预结算网络平台，确保各单位数据资料的及时传递和共享；及时搜集和整理集团公司月度配送材料实际价格，指导基层业务人员计价工作；工作积极主动，效率高；遵守职业道德，在集团公司内树立工程预结算管理威信。

4认真组织并审查建设工程其他费用，通过比价，对标等，将建设项目发生其他费用中的工程设计费用控制在标准计算的六折以内，监理费控制在标准计算的五折以内等，全年建设项目节约投资3500余万元。

2012年，共审核各概算71项，上报资金499839.28万元，审定资金456911.61万元，审减资金42927.86万元。审查建设项目其他费266项，上报资金16544.92万元，审定资金13038.29万元，审减资金3506.63万元。

参考文献

[1]邹乾印. 现代管理科学述要[M]. 西安：陕西人民教育出版社，1990： 12.

[2]金润圭. 管理学[M].上海：华东师大出版社，2008： 3-25.

[3]马克思恩格斯全集 （ 第 25 卷）[M]. 北京：人民出版社，2011： 431.

企业发展规划篇7

关键词：企业经营管理；业务流程再造；利润中心重配；平衡计分卡

一、引言

随着我国某省市加快港口资源整合和业务西迁步伐，国有港口企业A公司面临挑战和机遇共存的发展环境。目前该公司集团化管控和多元化经营虽然已初具雏形，经营战略愈发明确，但长期以来公司经营和管理之间存在着的矛盾日益凸显，一方面经营业务不断取得拓展和突破；另一方面管理体制较为僵化，业务流程冗长复杂，增加了企业的管理成本和内耗，降低了企业运营效率，一定程度上束缚了业务的发展，管理能力弱于经营能力如不及时进行企业的管理改革，以现有管理模式去驾驭未来的经营业务，公司将难以适应竞争激烈和多变的市场环境。因此，只有全面深化改革，革新公司经营管理思想和管理模式，正确处理经营与管理的关系，发挥经营协同效应和管理协同效应，才能推动企业高质量发展，从而实现战略目标，实现真正意义上的转型升级。

二、A公司经营管理升级的三步曲

1.重梳经营管理流程——实施业务流程再造A公司发展规划中指出公司各部门职能交叉、多头管理严重、信息沟通不畅、协调困难、效率不高、执行力不强，严重制约内部管理水平，该问题源于业务流程的界定不清晰，导致管理流程设计不尽合理，公司需要通过重梳和优化业务流程和管理流程，完成流程再造，实现企业业务流程清晰规范、管理流程科学有序。企业的生产经营活动主要分为决策活动、管理活动和业务活动，流程再造针对企业生产经营活动中的各个方面、各个流程和每个环节进行调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行变革，使之合理化。结合公司实际，在具体实施过程中，可以按以下程序进行。（1）积极寻找问题针对公司决策流程、管理流程和业务流程各个流程中核心活动和环节进行全面的功能和效率分析，发现并罗列问题。一方面，可以根据企业现行的生产作业流程图、业务流程图和管理流程图等相关资料，结合企业实际运行情况，如有必要可进行问卷调查，从而了解存在问题；另一方面，有必要深入现场，具体观测、分析现存作业流程的问题。在找出问题后需要对存在问题的原因、制约因素、影响大小进行分析，找出流程再造的切入点。公司生产安全由安质部监管、服务质量也由安质部监管，很明显在业务流程设计上不尽合理，应重新确立服务质量的归口管理部门。（2）设计流程改进方案基于核心流程问题的分析，设计更加科学、合理的决策、业务和管理流程，在该环节中应坚持集思广益、鼓励创新，自下而上、自上而下反复进行流程优化，在设计新的流程改进方案时，可以考虑，现在的数项业务或工作组合；合并为一、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；尽量减少检查、控制、调整等管理工作；给予职工参与决策的权力；为同一种工作流程设置若干种进行方式。对于提出的多个流程改进方案，需要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。（3）制订和实施优化流程明确流程改进方案后，各个流程管理部门应根据流程文件制修订和编制相应流程图和管理标准，调整部门职责和相应岗位职责，匹配工作流程，接下来精心组织和推进实施优化后的工作流程，考虑试运行后正式启动新的工作流程。（4）持续改善随着公司的发展，各个工作流程中的问题会不断涌现，应坚持持续改进和优化，从而及时适应新形势的需要。2.推动组织机构变革——重新配置利润中心公司目前对于分、子公司实行的仍然是操作型管控模式，经营授权不够充分，同时对各分、子公司治理结构尚不完善。一方面，企业经营管理缺乏弹性，难以管控下属单位；另一方面，无法充分激励下属单位的经营发展，难以适应市场化竞争和满足下一步业务拓展的内在要求。《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出国有企业改革要坚持权利、义务、责任相统一，坚持激励机制和约束机制相结合，促使国有企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体。公司应遵循《指导意见》提出的原则，对下属分、子公司改变以往的管控观念和管理模式，从操作型管控逐步向战略型管控过渡。利润中心被称为战略经营单位，即SBU（StrategicBusinessUnit）或事业部，在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自，既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任。具体实施而言，公司应进行组织结构变革，一方面，重新定位总部职能，加强战略管控，打造新型总部；另一方面，重新配置利润中心，调整经营单位，专注生产经营。A公司目前的组织结构属于初级事业部制，但公司职能部门较多，职能部门间协作性较差，职能部门与下属单位的联系不足，管理层级较多，管理流程冗长，难以适应公司的多元化经营。在现有组织机构上变革，以组织和管理的扁平化为目标。总部应定位于战略和规划、企业经营和运作、投资管理、人力资源管理、财务/收益/资产管理、技术开发等职能，在管理流程梳理后，对部分职能部门的工作流程进行转移和合并，其他职能应逐步下放到经营单位，精简总部机构和人员，同时引进外部专业经理人，有利于企业激发活力。对于经营单位，公司可依据各个产业板块重新配置利润中心，主要产业板块为港口、航运、物流、旅游，各个板块划分较为清晰，但需进一步优化配置，提高各个利润中心的决策权和自主经营权，强化指导和激励机制，减少生产业务的干预。3.加强绩效考核——推广平衡计分卡在进行组织机构变革后，各个利润中心配置完毕，利润中心制度建立，为使集团公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正准确地评估各利润中心的绩效，实现对下属单位高效的集团管控，公司需要引入现代企业战略管理工具——平衡计分卡。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡的使用有利于公司领导和总部摆脱日常行政事务，对下属单位以考代管，充分激发下属单位的活力。A公司目前对下属单位采取的经营绩效考核包含年度经营业绩考核和年度工作目标考核两项内容。考核指标包含利润、收入和业务量等财务和非财务指标。在此基础上有必要按照平衡计分卡的思想归纳各项绩效考核指标。在公司的年度经济工作会结束后，应将公司年度各项工作和目标层层分解，落实到各单位和部门，根据各个下属单位实际从这四个方面提取、增添或删减指标，形成平衡计分卡，与各单位负责人签订《经营目标责任书》，年度考核依据各类指标进行考核，依据考核结果实现奖惩。在推行平衡计分卡的过程中，确定合理的指标是基础，制订合理的目标值是关键，指标的数据来源清晰可靠是保证，最终目的是实现公司以资本为纽带，对各经营单位实现战略管控。

三、结语

当前的市场竞争日趋激烈，国有企业在制定中长期发展规划的同时，更要加强经营管理水平的提升。本文通过A公司实现经营管理提升三步曲的案例分析，为相关企业发现管理问题，解决管理短板提供借鉴和参考。

参考文献

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[4]于泳泓.平衡计分卡导入与实施[M].电子工业出版社，2007.

企业发展规划篇8

1企业所在领域的国内外现状和发展趋势分析

（1）世界煤炭工业发展趋势和需求展望：近年来，世界煤炭工业发展主要呈现以下趋势：一是通过兼并联合，企业向大型化、集团化发展，竞争力增强。主要产煤国家中，前三四家煤炭企业市场占有率提高到40以上。美国、德国、英国、澳大利亚等国家的煤炭公司，通过合并或购买煤矿股份等方式，实现了跨国经营。主要石油跨国公司拥有煤矿股份，发展煤化工、煤路港航等综合经营，企业迅速发展壮大。二是拥有世界先进采煤技术和设备的国家，通过技术改造，实现了集中高效生产。发达国家在实现煤炭生产工艺综合机械化的基础上，向遥控和自动化发展，煤炭工业由劳动密集型向资本及技术密集型转化。二十世纪80年代以来，美国、澳大利亚、南非、加拿大等国劳动生产率提高了1～2倍。三是日本、美国和欧盟国家先后研究开发洁净煤技术，已进入工业化应用阶段。四是欧洲的主要产煤国家煤炭开采成本越来越高，政府采取关闭经济效益差的煤矿及减少财政补贴等措施，导致煤炭产量下降。总体看，世界煤炭需求量将继续增长。未来5年，世界煤炭贸易量将以年均3.6的速度增长。

（2）国内煤炭工业发展趋势和需求展望：一是实施西部大开发战略将促进西部地区经济和社会的发展，特别是大型坑口火电站的建设，将带动西部地区煤炭生产和消费的增长。二是交通运输等基础设施的加快建设，铁路实行“网运分离”，将进一步改善煤炭运输条件，促进中西部地区煤炭开发，有利于煤炭开局重点向西部转移。三是随着污染物排放标准的提高和石油、天然气价格变动，将推动洁净煤技术的开发和应用，并带动煤炭消费增长。四是“西电东送”、“西气东输”及“三峡工程”等项目的建设投产，将改善华东和中南地区能源供应状况，东南沿海地区煤炭消费增长速度放慢。“十一五”期间，随着国民经济持续快速发展及工业结构调整，能源需求总量增加，但增长速度趋缓。综合考虑各方面因素，预测“十一五”期间，国内煤炭需求量年均增长20__万吨左右。

二、“十一五”发展战略与指导思想

（一）企业战略定位与战略描述：构建新型煤炭工业体系，发展先进生产力，坚持节约生产、清洁生产、安全生产，实现经营方式从粗放型向集约型转变。抓住国家实施西部大开发和对外扩大开放机遇，立足省内做强，走向全国做优，冲出亚洲做大，迈向世界做久，占有开发煤炭及其它资源量，打造枣矿集团可持续发展的百年基业。奋战五到十年，建设一个以煤为主、多业俱兴、主业突出、核心竞争力强、综合实力雄厚、跨区域、跨行业、跨所有制的国际化的大型企业集团和具有国际水准的小康矿区。

第一步立足枣庄，发展省外，开发国外；第二步立足国内，发展国外，走向世界。在第一步中，以现有矿井为基础和主阵地。西部矿井通过加快技术改造和水平接续，坚持合理集中生产，提高资源回收率，走高产高效的路子；东部老矿通过找煤扩量，尽力延长矿井服务年限，稳定本区产量在20__万吨水平，并全面展开外区的开发建设；在第二步中，以外部新开发煤田为增产的主要支撑，重点是加快贵州、云南煤炭资源的开发，争取时间，早出煤早创效。同时，以煤炭主业的资源与经济优势为依托，抓好电、煤化工、机械研制、建筑建材等产业，形成有带动效应的产业链。

（二）企业发展指导思想：以科学发展观和十六届五中全会精神为指导，以人为本，站在更高层次谋划企业发展，充分发挥我们的比较优势，抓住用好发展机遇，走一条省内建设和省外、国外同步推进，软科学管理与硬实力增长相互促进，企业发展和职工生活统筹兼顾、同步提高的发展之路，把提升自主创新能力作为调整经济结构、转变增长方式为支撑点，以改革创新为企业发展提供强大动力。保持企业发展的速度、改变企业发展的模式、提高企业发展的质量，努力实现企业的稳步、协调、健康发展。

三、“十一五”企业发展目标

（一）总体目标

到20__年生产能力达到3500万吨，其中本省2100万吨，省外1400万吨；企业销售总收入达到230亿元。职工收入年增15。力争两年内实现集团公司现有各矿一矿成两矿的目标。

到20__年生产能力达到5000万吨，其中本省2100万吨，省外及国外2900万吨；企业销售总收入达到300亿元，职工收入年增15。

（二）产业结构调整目标

到20__年基本具备主业突出、资产结构更加合理，多业均具备盈利能力的产业结构形式。

20__年，第一及其关联主业（煤炭生产、销售）占企业总收入的62；第二及其相关主业（煤化工、焦碳、煤焦油、甲醇等）占企业总收入的20；第三及其相关主业（电力生产和供应）占企业总收入的10；其它（煤矿机械制造维修、运输、物流、贸易和服务等）占总收入的8。产业结构将更趋于合理完善。

四、20__年目标任务和主要措施

20__年工作指导思想是：以党的十六届六中全会精神为指针，全面贯彻落实科学发展观，抓住富美和谐矿区建设这条主线，坚持“安全第一、生产第二”，建设本质安全型企业；大力发展循环经济，提高煤与非煤经济运行质量；推进技术创新和节能提效，转变经济增长方式；稳步推进主辅分离，实现企业资产优化重组；积极稳妥

实施“走出去”战略，拓展大集团发展空间；丰富和发展“三三三”管理模式，提升企业品牌价值；坚持以人为本，加强基层民主管理，尊重广大职工的首创精神；持续创新增活力，卓越管理谋发展，为打造安全形势稳固、文化先进繁荣、生活秩序井然、环境整洁优美、职工安居乐业的富美和谐矿区而努力奋斗！20__年工作十二大奋斗目标：1、实现安全生产，提升本质安全保障水平；2、毛煤产量考核计划1966万吨，其中本部1850万吨，外部116万吨；力争2186万吨，其中本部2050万吨，外部136万吨；3、安全发电13.6亿kwh；4、商品煤总销量1960万吨，其中精煤销量确保666万吨，力争700万吨；煤款回收率达到100；5、完成配煤销售150万吨，实现配煤销售收入4.5亿元；6、综合成本控制在目标以内；7、企业总收入确保179亿元；8、完成省国资委下达利润指标；9、职工收入在企业效益增长的基础上适度增长；10、总资产报酬率3.75％；11、实现“十一五”规划年度循环经济和节能目标；12、实现“三个亮点”工程建设动态达标。

围绕富美和谐矿区建设这条主线，重点抓好以下措施落实。

（一）扎实推进本质安全型矿井建设，筑牢富美和谐矿区建设的根基。和谐矿区,首先是平安稳定的矿区。为此,我们要倍加珍惜千辛万苦开创的安全局面，按照本质安全型、安全高效型和基础管理精细化、技术装备现代化、人员培训制度化“两型三化”的要求，深化“三基”管理，实现安全生产形势的持续稳定发展。具体措施是“三提高一强化”。“三提高”：一是提高安全文化力。文化力激活生产力。认真学习贯彻落实上级安全生产一系列指示精神，充分利用好网能大学，加强安全宣教和培训，强化安全文化建设，开展“三心”（事业心、责任心和良心）教育，实行80 100教育培训模式，即理论考试不低于80分、实际操作必须达到100分，做到订单培训、教考分离、岗位准入，开展严检查、严督导、严整改和学习法律法规、规程措施“三严一学”活动，塑造本质安全人，以增强职工对安全隐患的识别能力、处理能力。继续实行重大节日放假检修制度，使职工身心得到科学调适。继续完善“四位一体”安全质量管理长效机制，调动方方面面抓安全生产的积极性、主动性、创造性。人人唱响主旋律，时时绷紧安全弦。二是提高安全执行力。继续把军事化管理、精细化考核、市场化运作引向深入，严格执行安全生产八项特别规定。各矿井单位要按照“三定”方案，抓好采区收缩和区队整合，控制入井人员数量，由工作面、迎头限员挂牌逐步向采区、矿井限员挂牌扩展。推行安全监督检查循环闭合“级·数”管理法，重点强化对管理人员检查效果的检查，严格按职级管理的要求，明确责任主体，层层追究责任，今后集团公司对检查的问题只追究处室和二级单位的副处级以上管理人员的责任。狠反“三违”，坚持事故处理“四不放过”。坚持从严管理，重心下移、关口前移，加强区队长、班组长、安监员“三支队伍”建设。强化标准化处室建设，提高工作质量和工作效率，确保安全生产责任制、业务保安制的落实。三是提高安全创新力。以深化“三基”，提高机械化、自动化、信息化、数字化水平为主攻方向，整合创新资源，集聚创新成效。实行安全不良行为积分制，建立职工安全帐户。实行岗位、环境、安全应急“三描述”，对安全质量“四项创新成果”全面推广和深化。推行自主管理，实现管理方式由“制约 自觉”向“自觉 制约”的转变。“一强化”：强化重大危险源控制。突出一通三防、防治水、机电运输、顶板和火工品等重大隐患防控，强化专项治理。推进安全质量示范化矿井建设。规范外部煤田项目开发建设现场安全质量管理和远程安全控制管理。抓好雨季“三防”、冬季“三防”等薄弱时期的安全生产。狠抓电厂、煤焦化工、油脂化工、民爆器材等易燃、易爆厂点日常监督检查，强化地面生产安全管理措施落实。

（二）科学组织生产，强化节约能源，转变经济增长方式。煤炭生产从依靠总量扩张向提高增长质量、降低生产成本、提高经济效益转变，是煤炭企业走新型工业化道路的必然要求。努力做到“两化一稳一节”。“两化”：一是矿井开拓布局不断优化。整合现有采区，力争加大采区和工作面储量，合理集中生产，降低万吨掘进率，降低支护和维修成本，最大限度回收煤炭资源。资源枯竭矿井继续加大找煤扩量力度。二是安全高效矿井建设继续深化。保证合理的装备投入，积极采用大功率、高强度、高可靠性的采掘设备，提高装备现代化水平。加大推广先进的薄煤层机械化采煤工艺，进行首套薄煤层电牵引三机配套试验，成熟后全面推开。西部矿井消灭炮采，逐步取消高档，全部采用综采、综放工艺；东部矿井边角残余块段推广螺旋高效采煤工艺。“一稳”：稳定产量保接续。认真贯彻落实“采掘并举、掘进先行、以掘保采、以采促掘”的方针，加大开拓准备力度，确保“三量”符合规定，保证矿井中长期正常接续。

“一节”即抓好节能。抓住“两个关键”：坚决控制高耗能产业和产品的发展，坚决控制高污染产业和产品的发展，实施“6个100”工程。即突出抓好100项技术研究与开发项目，重点培植100个具有自主知识产权的专利产品，推广100项重大节能技术和100项重大节能装备，实施好100项节能示范工程，培育100户清洁生产示范企业，并均有积极的财政配套政策扶持。我们的目标是，“6个100”工程枣矿集团都要榜上有名；总体要求是：“6个100”工程集团公司将有配套新政策，产品研发要有新突破，大型设备制造要有新产品，自主知识产权要有新专利，开源节流要有新发展，清洁生产要有新亮点，出口创汇要有新品种，循环经济要有新突破。集团公司有关责任部门和单位要抓好落实。具体措施是，要从资源挖潜上节能。推广“三下”充填开采、无煤柱开采、沿空留巷和两巷带采工艺，明年上半年内实现矸石不上井，用矸石置换煤炭资源。研制端头专用支架，改革端头支护形式，切实解决放顶煤工作面上下端头丢煤问题。加大洗煤厂技改力度，充分发挥重介选煤技术优势，提高洗煤回收率。提高燃煤锅炉运行效率，提高煤炭燃尽率。低热值电厂严禁使用高热值煤。加大煤矸石、洗矸、煤泥在电厂的综合利用，电厂粉煤灰全部用于制砖、水泥

生产、井下注浆和巷道喷浆配料。以市场经济的手段做好电厂、焦化厂、供热锅炉的余汽、余热的综合利用，消灭焦化厂点“天灯”，有关部门要尽快拿出方案，在20__年上半年有所突破。从技术进步上节能，有针对性地选择先进、节能、高效的的技术装备，淘汰国家明令禁止的高耗能、高污染的落后工艺技术、装备和产品。通过技术更新和改造升级，实现矿井提升、排水、运输和通风等系统的自动化和智能化运行，井上下能无人值守的岗点全部推行无人值守，降低人工成本。从生产工序上节能，要合理安排井下采、掘、机、运、通等系统布局和生产过程中各系统运行的衔接，减少相互的干扰和影响，提高运行效率。加大矿井水资源化利用，积极发展循环用水系统、串联用水系统和回用水系统，矿井单位全部实现“零排放”。从加强管理上节能，强化“人人讲节约、事事讲节约、处处讲节约”的意识，深入开展节支降耗活动。做好能源计量、统计和能源审计两项基础工作。要把节能工作纳入对二级单位领导班子的考核，层层分解节能指标，处处、矿矿落实节能项目，定期考核通报。（三）加大自主研发、科技创新力度，不断取得具有自主知识产权的理论和实践成果。一是健全完善自主创新的目标管理体系、考核评价体系和监督奖惩体系。明确由集团公司、二级单位行政主要领导和总工程师为主抓领导，各专业副职和副总分工负责，技术中心具体负责组织和贯彻落实科技规划和年度计划，抓好创新目标落实、监督考核和奖惩兑现。所有在岗的管理者和专业技术人员年度内必须有2项以上有实用价值的技术创新成果，作为考核、评聘、晋级、晋升的重要依据，少于2项科技创新成果的要给予低聘或解聘。积极筹建申办部级技术中心。二是明确自主创新的主攻方向。不断总结大采高、薄煤层综采及有关综放工艺成果，积累极薄煤层电牵引采煤机三机配套、ZKLGS采煤机现场作业经验，提高设备制造水平，改进生产工艺。在采掘机械系列化、运输连续化、控制远程化和工作面无人值守方面取得新进展。以“三下”煤层开采、巷道支护技术、充分挖掘回收煤炭资源、“一通三防”科研推广项目、大型机电设备技术研发制造作为重点，加大攻关力度，付煤公司大功率瓦斯抽放利用系统工程明年6月底完成；要以信息化带动科技创新，开发调度各种报表汇集系统，实现数据监控、监测、统计的自动化，做到反应敏捷、高效运行，增强矿井抗灾能力。同时，加大综机设备、薄煤层机电一体化开采关键技术、采煤塌陷土地复垦关键技术、动力配煤及优化工程项目、煤焦化工生产工艺的研发攻关力度，并对洁净能源利用、热电联产申报国家课题。三是加大科技创新投入。制定科技攻关、产品研发、技术改造方面的鼓励政策，如：优先采用具有自主知识产权的重大核心技术装备和产品。要引入科技创新投资理念，对于发展前景广阔、效益明显的创新项目，能够采取多元化出资入股方式筹集资金的，可以按规范的公司制运作，动员职工出资入股，集团公司参股，参与研发的科技人员可以多持股。同时，要争取国家有关安全技改、采煤沉陷治理、新产品、新技术研发等方面的扶持政策，为自主创新投入广辟财路。四是加强创新人才队伍建设。以两个省级技术中心为平台，广泛开展与高等院校、科研机构的学术交流与技术合作，以此促进科技创新队伍的建设。持续开展群众性的“五小”技术创新活动。加大高技能人才培养力度，深入开展“首席技师”、“金蓝领”评选，逐步建立和完善“统筹规划、归口管理、分级负责、分类培训”的现代企业教育的科学管理体系，培养造就一批高素质的品牌员工。

(四)加快外部资源项目开发建设，实现资源优势向经济优势转化。20__年是集团公司推进“走出去”战略取得较大成效的关键一年。一方面我们每迈一步都必须以更加审慎的态度，稳扎稳打，稳妥推进；另一方面所有在建项目要加快施工进度，尽快把我们拥有的资源优势转化为经济优势。

宏观把握上，要把握两大原则。一是抓大放小。所谓“大”与“小”的界限，就是煤炭储量多，资源、区位以及投资人文环境好的，可以探讨；其它投资几百万元、市场占有率和附加值低的项目，今后不再探讨。二是抓优放劣。“优”指资源品质优、储量多、条件好、市场好，有原料、有生命力、交通条件便利、投资人文环境好；“劣”指资源不好、储量不大、交通不便、投资环境差等。

具体要求上，在国内方面：抓好柳海煤矿的生产接续，解放二层煤；加快贵州两对矿井建设进度，实现清镇站街矿井确保20个月、力争18个月，大方绿塘矿井确保12个月、力争10个月竣工目标；抓好云南雄沟副井建设，加快开发建设斯派尔煤矿，同时抓好万家德公司的运作；加大安徽北辰煤矿改造力度，确保首采工作面20__年7月1日试出煤。在境外方面：不断拓宽印尼国际贸易领域和品种；抓好加拿大木材采伐、销售和木材深加工基地建设，并探讨矿产开发项目；抓好美国中兴公司国际贸易运作，尽快在当地站稳脚跟；抓好泰国石膏矿开采、石膏板加工以及橡胶、椰子壳等国际贸易。探讨考察俄罗斯森林等资源的开发。探讨发展与国际贸易相配套的远洋运输业。

（五）发展循环经济优化产业结构，不断提升非煤产业的投资收益率。一要延长循环经济链，推动骨干项目达产达效。抓好子午轮胎一期工程的后续建设，力争明年6月底达到日产20__条，年底达到日产3000条、年产100万条的能力，同时加快相关配套设备和产品的研发，形成轮胎、橡胶化工机械、轮胎模具销售“四位一体”的生产经营格局，不断拉长煤炭－热电－轮胎－橡胶机械研制产业链。抓好以焦化、甲醇、苯加氢、白炭黑项目为核心的“煤化工业园区”建设，优化流程，提高工效，实现达产达效，并加快15万吨苯加氢一期工程建设，确保明年年底带料试生产，使煤化工产业链不断向中下游安全延伸。六大电厂要持续开展“六比六赛”活动，加强规范化建设，保障内部电网安全高效运行。要做大机械研制、水煤浆、建筑建材、加拿大木材深加工基地等产业，提高产品附加值。两个机厂要借助我省振兴装备制造业的强劲东风，在做强做优煤矿机械设备的同时，抓住建设社会主义新农村的机遇，研制农用机械类新产品，并向建筑机械、军工产品拓展。10万吨八一燎原苏州水煤浆项目明年11月份投产。木材深加工基地明年7月1日投入运营。新中兴、四处、广安公司要加大房地产开发力度。联鑫公司抓好油脂化工项目产业链的延伸，生产具有更高附加值的中下游产品和最终产品。使非煤

发展驶入投入少、速度快、质量优、污染少、效益高的新型工业化轨道。二要加大市场保护和市场开发力度。按照“优胜劣汰、适者生存”的市场规则，建立内部产品进入和退出机制，激励各非煤厂点更加重视产品质量和品牌建设。要加大内部市场检查力度，严厉查处违规采购、外委制修的行为。要突出加强市场营销，建立健全营销网络和营销队伍，提高质量，增加品种，满足不同用户差异化的需求，使子午轮胎、白炭黑、生物工程产品、空调等产品尽快扩大销路，让产品变成商品，物流变为现金流。要利用引进和培养相结合的办法，加强管理人才、技术人才和操作人才队伍建设，解决非煤“项目建设快、人才跟进慢”的瓶颈制约问题。三要落实好“三个一批”要求。20__年集团公司将加大对非煤厂点投资收益率的考核。对市场前景趋好、具有潜力优势的产品，加大指导力度，尽快实现开源增效；对于业务相近、产品重复的生产厂点，要按照专业化生产、区域布点原则，进行重组整合；对于既没发展前景又扭亏无望的厂点，坚决做到关、停、并、转，提高非煤经济运行质量。（六）加强经济运行的科学调控，实现经济运行的优质高效。继续健全完善“以统为主、统放结合”的集约型经营管理机制，进一步改善和加强内部调控。一是强化内控监督管理，建设以财务监控、审计监督、法律监管为主要内容的经营管理文化。制定全面风险管理规划，依法加强对境内外投融资、担保、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购等经营活动的集中管理与控制。强化财务预算管理，严格集团公司财经纪律，确保资金正常周转。创新资本运营机制，以惠众公司、鲁财公司等为平台，采用收购、兼并、重组、联合、控股、参股、引入外资等多种方式，加大资本运作力度，促进企业的更好更快发展。开展无风险理财，力争全年理财收益在5000万元以上。健全完善企业总法律顾问制度，在二级单位试点推行首席法律顾问制度，建立完善企业法律顾问组织体系和法律风险防控机制，实行法律风险市场化运作，实现企业法律事务工作由管结果向管过程的转变。加强审计规范化建设，突出审计重点，更新审计方式，工作重心前移，实现由事后审计向事前审计和过程审计的转变。二是加强煤质运销管理，抢占市场竞争制高点。要增强质量意识和品牌意识，树立“提质增效”市场观念，狠抓产品质量。严把各工序、各环节煤质管理措施落实，根据市场需要，合理配采、配洗、配运，生产符合用户需求的优质煤炭。要实施精煤战略，按照“抓大户、保精煤、促销售、稳市场”的策略，确保重点合同兑现，建立更加和谐、互利共赢的战略合作伙伴关系。考虑明年市场的变化，可适当提高订货量。要密切路矿关系，积极增加铁路运力。扩大水运能力，力争运量实现新突破，确保产销平衡。三是深化“三节三定”工作，加快盈利经济建设步伐。立足于节约资源深化节能降耗工作，立足于加强管理深化节支降本工作，立足于加强人力资源管理深化节人提效。推广标准成本管理。控制材料消耗，健全和完善材料领用和消耗全程跟踪监控机制，切实降低可控成本和储备资金。推行“阳光采购”，严格控制采购成本；深化“三定”工作，组织人事和人力资源管理部门要建立“三定”数据库，加强动态监管，防止二级单位机构设置反弹，建立“扁平式”组织结构，提升工作效率，真正建立“减人不减资、增人不增资”，灵活高效、有序循环、优胜劣汰的市场化运作机制。全年节约电费、材料费、非生产性支出达到1亿元以上。深化薪酬制度改革，收入向井下艰苦岗位和关键岗位倾斜，使各类人员的收入比例更加合理。四是要完善经营业绩评价体系。按照“归口管理、条块结合；绩效挂钩，责任到人”的原则，集团公司自上而下分规划发展经营管理、安全生产、党群、运销保障、后勤物业、非煤六大承包专业和考核体系，上下对应，一级抓一级；根据专业工作重点，确定不同的考核指标，赋予相应分值，月度预支、季度兑现工资薪酬。各专业要对照经营责任合同书的要求，层层分解落实指标，严格考核，充分体现奖优、治庸、罚劣，让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位、得实惠，切实调动方方面面的积极性。

（七）以维护职工利益为根本宗旨，稳步推进主辅分离，深化“三个亮点”工程建设，创造温馨和谐的发展环境。一是抓好主辅分离。改革改制目的是为了主业和辅业都得到又好又快发展，最终是为了职工过上更加富裕的生活。在改制过程中一定要周密安排，把握政策，规范操作，慎重处理影响稳定的关键问题，依法维护好职工的合法权益，决不准任何侵害职工权益的问题发生。明年要在抓好首批10个单位收尾的同时，积极配合地方政府搞好中小学校移交工作，争取签订移交协议，完成移交任务。通晟公司和联创公司要在一季度完成增资扩股工作。八一煤矿和井亭煤矿进入政策性破产法律程序后，要在上半年完成职工政策性安置和破产费用清款，下半年完成破产清算，实现破产法律程序终结。二是继续深化“三个亮点”工程建设。真正让这项内涵丰富、具有创造性的管理文化成果，加快转化为直接惠及员工的效益工程、富民工程、生态工程、文明工程。深化地面环境综合治理，以治理暗点盲区为重点，以粉尘治理为切入点，开展垃圾、厕所、线路、道路、饮用水、视觉污染、危房改造七项治理，优化矿区环境。大力推进安全文化社区创建，参照世界卫生组织的标准，制订实施安全文化社区建设工作标准及考核细则，完善“三位一体”的居民社区运行机制，争创由国际认证的全国工业企业安全文化社区。抓好医疗卫生人性化服务管理。构建二、三级医院、卫生防疫站、社区卫生服务中心（站）一体化的矿区分级医疗发展模式，再创两个省级卫生先进