基层管理者培训总结范文
时间：2023-03-22 20:36:13
基层管理者培训总结范文第1篇
【关键词】企业；基层员工；团队素养；建设方案
一、团队素养的基本概念
团队素养主要是指企业员工的综合素质，包括价值观、思维方式、创造能力、工作态度、综合技能、工作能力、工作意识、团队精神。基层员工的团队建设就是对这些综合素质的培训与建设，最终形成由“能力素养”和“精神素养”构成的综合性团队素养。
二、团队素养建设对企业发展的意义
团队素养建设是对企业团队综合战斗力的提升，是企业实现强有力竞争力的一项重要工作。团队素质包括团队精神、团队的合作意识。只有加强对基层员工团体素养的建设才能够实现企业的全面发展，实现企业与员工共同快速成长。在团队素养的建设中，团队精神的建设和团队素质的建设能从“精神”和“能力”两个方面同时提升团队的综合实力，创建高效的作业团队。同时，还能够树立起良好的服务意识，为企业员工提供一个互相尊重、互相理解的优质性企业文化环境，促进各项工作高效、有序进行。
三、团队素养建设需从以下几方面同步进行
（1）建设一个强有力的基层领导班子。首先，培养基层管理者的协调能力。在团队素养的建设中，基层管理者起到了十分重要的作用。在学习和培训的过程中以身作则为基层员工树立良好的榜样。其次，训练管理者的配合度。基层管理者充当的主要角色是调动基层员工的工作积极性，保质保量完成工作任务。最后，是提高基层管理者亲近度。基层管理者与基层员工最为亲近，最了解基层员工所缺乏的团队素养，能够提出有针对性的建设措施。（2）注重基层员工“精神素养”的建设。一是确立企业和员工共同快速成长的目标。培训的主要内容有帮助基层员工树立在企业中的发展目标。二是端正基层员工的工作态度和学习态度。端正员工的工作态度首先需要培养基层员工的爱岗敬业精神以及认真负责的工作态度。三是四种意识的教育和培训。四种意识主要是指责任意识、团队意识、服务意识、服从意识。责任意识是指在其位谋其政，对自己工作的职责有正确的认识并尽到自我的工作义务。团队意识是指在工作中要关心同事，团结周围的一切力量，利用最短的时间最少的资金完成工作任务，不互相推脱。服务意识是指在我们电力企业中要学会服务大众，及时解决工作中存在的问题，树立“一流服务”的意识，提升企业在大众心中的形象。服从意识是指按照上级的指示按时按质完成相关的任务。这四种意识在基层员工的团队素养中必不可少，特别是团队意识。首先，要树立以企业为家的观念，使基层员工找到归属感。其次，要建立相应的行为规范制度，促使基层员工养成良好的行为规范。再次，建立相应的激励制度，培养基层员工的创新精神，促进团队的团结。最后是要促使基层员工做到自我总结，完善自我的综合素质。（3）基层员工“能力素养”的建设。一是业务能力的培训。这里指的业务能力包括业务工作、协调工作、宣传工作、形象工作、发展工作。首先是对本职工作能力的培训，其次是要参与团队的合作。再次是做好公司的宣传工作，以身作则，为公司的形象做好宣传，为公司的发展奠定良好的信誉基础和形象基础。最后是要培养基层员工的创新意识，树立长远的发展目标，努力为企业的发展贡献出自己的一份力量。二是专业能力素养的培训。专业技能值得是专业技能、观念技能、公关技能。在业务能力的培养的基础上需要对基层员工的专业技能进行培训，促进基层员工专业技术知识的进步，提升工作的效率，增强员工的工作激情和信心。其次是观念技能的培训，这里的观念技能指的是员工对待工作、对待同事、对待上级的综合态度，处理好来自各个层面的关系。同时，增强基层员工的公关能力，为基层员工的发展与晋升提供相应的机遇和条件，最终打造出一支强有力的工作团队。
基层员工中的团队素养建设对企业的长期性发展有着十分重要的意义。努力实现团队素养建设的构建有利于提升基层工作人员的综合素质，增强基层员工的团队精神，促进各项工作又好又快地完成。
参 考 文 献
[1]任志庚.企业基层管理者执行走样的现状及对策[J].经济研究导刊.2010（21）
[2]田智勇.浅谈企业基层管理工作艺术[J].江汉石油职工大学学报.2009，22（1）
基层管理者培训总结范文第2篇
管理工作，无论是什么行业，什么层次都有。当今时代，各行业都是用软件进行各项工作的管理操作。例如：工资管理、人事干部管理、学生学籍管理、中小学生营养计划管理、固定资产管理、户籍管理、人员信息采集系统、干部实名制管理系统、财务管理等等很多。这些管理系统，设计人员依据管理工作要求和性质、原则，设计出管理的软件，让管理者通过对软件的使用，提高工作效率，便捷、快捷。查找某一条信息，不再去翻找很多纸质资料，就能从管理软件中很多窗口找到相关的信息。现就本人接触过的软件培训及使用过程的感受，谈一谈自己的看法。
一、对于新开发出来的管理软件，通过开发者的一级培训或者是二传手的二级培训，要用心听就是要听培训者的讲解、同时用眼看培训者对管理系统的操作演示，对管理软件有一些粗浅的了解。事后，还要继续对系统进行了解和操作，做到精通熟练。这个管理软件是做什么用的，最基本的材料从哪里去要，如何录入？要在自己的脑海里构思，是否从现有的资料中能够找到。如果不能从现有的资料中找到，怎样进行搜集？不要急于去如何做系统的录入工作，如何将工作表上的内容导入管理系统中。先打开管理系统，进入到里边去更进一步地对管理系统充分的了解，看看里边的各个窗口有些什么内容，准备哪些基本的数据，这些数据从哪里去要？在自己的脑海里进行构思，最后确定数据的来源或者是依据上级的要求，从哪里要？再制作工作表。有的材料自己已经有了，而的有材料自己则没有。对于没有的想尽办法搜集，将原始材料归集，填好工作准备表。工作表制作好后，无论是卡片的录入还是工作表的导入都方便了。
二、对于初次接触管理系统的同志，要大胆地进入系统里去对系统作详细的、深层次的了解。就像要想购买房屋一样，进到里边去看一看，看其设计结构如何？是否中意？设计是否合理？有很多同志初次接触管理系统，慌怕系统搞坏去，不敢点击各个窗口来看，对管理系统不了解，或者是了解得不透彻，导致工作节凑跟不上。所以，本人建议初次接触管理系统的同志，要大胆地进入系统中去，对于里面的各个窗口，大胆地点击进行了解里边的内部结构，对里边的功能要用心去记好，这些功能的作用，到时用来多方便。
三、对于使用过的管理系统，要多看一下里边是否有数据报表功能，如果有，报表能报出哪些数据来，一旦要报表就能得出。要善于总结，每使用过的管理系统，要总结一下该管理系统有哪些功能，这些功能有什么作用，要用心记好。其次是这个管理系统的操作方法，是如何做成的，采用什么方法来做，对于今后使用别的管理系统是否可采用此种方法，有所借鉴。对于导出的数据是不能看到的，只有导入系统后才能看到，因其设计里面是复杂的表格，有多层次的，数字间相互穿插在各表之中，只有通过管理系统才能表现出来。
四、作为管理工作人员要善于总结工作经验，积累工作方法，上级相关文件要求，各岗位工资标准，各项津贴补贴的标准等等都要记得。作为管理者，是做好服务工作，时刻准备着，随时提供给上级部门或单位的领导，供他们汇总和参考。同时还要对系统进行维护，注意经常杀毒，保证系统正常运转。再次是还要注意系统设计部门的升级补丁，随时升级，确保管理系统数据同步，导出的数据、报表才能与现今的政策文件变化相符。
五、管理工作者，在处理公文时，是代表着单位的形象，是受单位的安排而在此岗位工作，所做的事是关单位的形象和利益，处理完公文后，要加盖单位公章才是公文，否则是白纸一张，无论是正文或附件等等都得盖上单位的印章，以示单位的材料。文字大家都会写，也会讲。但是，各讲的以及思路就不一样。所站在的角度不一样，看问题也不一样。所以说，站在管理部门的角度，要高度地管理好某一地区或某一部门的某一项工作是不容易的。不同层面也是不一样，不同层面的要求不同。例如：在经费管理方面，最基层的是要统计到最基本的计量单位：元角分，而在稍为大一点的单位，则是统计到百元，县级单位则统计是以万元为单位，部级统计则是以亿万元为单位;同样是县级单位，财政统计是要求统计到元，而统计系统的要求统计到千元。所以说作为管理者，对于不同管理层的要求不同，则要有所准备不同的材料，向他们上报的材料才对，才符合他们的要求。
六、作为一名管理工作者，要具有一定的文化素质和修养，语言表达能力要强，所要表述的意思要清楚，使得对方理解，才能达到我们的目的。要不然，人家理解不了，导致错误，就达不到我们的目的，造成误解。同时，还要具有耐心、细致工作的心态，特别是对基层的工作人员更是这样。管理工作者，有上层（中央或国家）、中层（省、地、县、乡）、基层（具体单位）。上层管理者，是根据国家政策要求制定有关的管理要求政策及表格，要求中层管理者，遂级传达直到基层。当每一个上级管理者向下一级管理实施传达时，就要求讲解清楚，使得下层管理者理解正确，否则，理解歪了，就达不到上级管理者的目的。当下层管理者在实施过程中遇到各种问题或困难时，这时他就会向上级管理者询问如何处理和解决，这就要求作为上层管理者有耐心讲解和指导，使得基层管理克服困难和解决问题。
作为中层管理者，有的认为自己所处的位置是“领导”的位置，多有几位基层的同志多询问几次就不耐烦，在发脾气，动不动就吼人，使得基层单位的管理意见满天飞，敢怒不敢言，使人的映像不好。我们所处的位置，也是为人民服务的，也是为了工作，要换个角度来思考问题，理解基层工作人员的苦衷。同样是为了国家的工作，单位的管理，走到一个行列，工作上相互来往，有不懂的地方相互学习，能者为师，相互指导，共同提高，才能达到我们管理工作者的共同目的。
七、现在的管理工作，都是用软件进行，没懂得电脑使用是不可能的了，事必要求管理者，懂得电脑的使用和操作，平时训练就得使用双手的所有指头，不光指习惯使用某一个指头，这样速度太慢，要养成良好的操作习惯才行，才能提高我们的工作效率，得心应手。古人说“求人不如求已，使口不如自走。”找别人帮忙不如自己会做。有些管理者认为，自己已是50岁左右的人了，电脑可以不学，有机会到大学里去看一看，岁数比你大的人多的不是，都是在用课件上课，使用的教学手段比你高多了，我们要像主席讲的“活到老，学到老，学也学不了。”“人不学习会落后，刀不磨会生锈。”才是，不会的，不懂的要加强学习，加强练习，熟能生巧，要勤学好问。
基层管理者培训总结范文第3篇
一．背景分析与关键问题分析
二．培训需求调查结果分析
1．基层员工培训需求调查结果总结
2．中层管理者培训需求调查结果总结，
3．高层管理者培训需求调查结果总结
三．培训目标
四．培训体系运作计划
1．课程体系
2．培训师培训
3．培训设施
4．培训管理制度
五．人才培训开发计划
1．确定人才需求
2．确定人才来源
3．培养的方式
六．培训课程安排与预算
七．培训业绩评价方法
1．培训体系运行计划评价指标
2．人才开发计划执行评价指标
3．培训课程实施计划的评价指标
一．背景分析与关键问题分析
xxx百货是一个高速发展的百货企业。在将要结束的2003年，公司先后开办了珠海店、兰州店、阳江店，积极筹备东莞店、连店等，这一年是公司前所未有的、发展速度最快的一年。2004年，xxx将继续在全国迅速扩张，对人才的需求提出了新的要求：一是人才的数量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员工；二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的管理观念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。随着公司的迅速扩张，公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚力提出了新的问题，如何深入宣导企业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训所要面临的一个重要课题！
近几年，百货业发展迅速，人才需求激增，而人才数量的增加受一定的时间限制。在2003年的招聘中，公司所需的许多职位难以招到合适的人选，特别是具有行业特性的职位，如招商、分公司中高层管理者。鉴于此，人力资源开发中心制定2004年人才培养开发计划，重点培养公司急需的人才。
二．培训需求调查结果分析
2003年11月，人力资源开发中心在深圳总部及三家分店（华侨城店、量贩店、华发北店）、分公司（管理顾问、音像）范围内开展了一次培训需求调查，共发出665份调查问卷，收回645份有效问卷。本次调查广泛收集了员工的实际培训需要、了解员工的工作心态和现状，为合理、科学的制定年度培训计划提供了充足的依据。
总部、分店、分公司基层员工认为：
1．需要进行管理知识培训的51%；
2．愿意休息时间参加培训的45.2%；
3．内部培训师对公司发展作用较作用以上的约50%；
4．个人可以承担培训费用的占32.5%,不承担费用的占51%；
5．认为培训能够提升工作绩效的占35%,不能够的占15.2%,说不定的占37.9%；
6．可以接受签订协议的占32.7%,不可以接受的占43.2%。
分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有较的改善空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技巧》、《顾客服务技巧》等课程，而绝多数员工认为《百货业岗位技能》、《百货业营运知识》是必须的培训课程。
总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为：
1．个人可以承担部分培训费用的占35.8%；
2．培训能够提升工作绩效的占34.3%,不能够的占11.9%；
3．可以接受签订协议的占37.3%,不可以接受的占49.3%；
4．愿意利用休息时间参加培训的占50.8%,不愿意的占43.3%；
5．认为内部培训师对公司发展作用较以上的占52.3%。
从数据上看，中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不，在某些方面略有提高。这是培训组织部门急需解决的一个重要问题。中层管理者急需的是人际交往谈判技巧》、《时间管理》等课程，《企业文化》、《有效领导与激励》、《职业经理的绩效管理》、《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课程。
公司高层管理者认为：
1．可以承担部分培训费用的占62.5%，
2．培训能够提升工作绩效的占100%,
3．可以接受签订协议的占87.5%,
4．愿意利用是休息时间参加培训的占62.5%,
5．认为内部培训师对公司发展的作用很的占62.5%,较的占37.5%；
6．现场评估培训效果最佳的占37.5%,闭卷考试的占37.5%,岗位技能测试的占25%。
公司高层管理者对培训的认识明显比基层员工及中层管理者高很多，这为公司开展培训工作提供了有利保障。高层管理者对急需的课程是《人力资源管理》《团队建设》，必须的课程包括《企业文化》《人际交往谈判技巧》《影响力与领导风格》《如何授权》。
从问卷反映的其他数据还可以看出，员工在公司任职期间参加的由公司组织的培训较少，且难以形成系统，而员工对公司培训的期望还较高。公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提升，以提高员工的职业素质和管理技能。
三．培训目标
xxx百货迅速发展的2004年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供力支持，力求达成以下培训目标：
1．完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能；
2．执行人才开发计划，培养一批公司急需的中层管理者；
3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能；
4．为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件；
5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通；
6．积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。
四．培训体系运作计划
2004年，在既有的《xxx培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程体系。重点开发一线员工（导购员、收银员、防损员）的业务技能与服务意识培训课程、中层以上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；一是直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。通过以上各种方式，最终形成一套较完善的培训课程体系。
培训师资的培养是2004年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管理办法，2004年5月1日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。总部需要培训一批较高素质的公共课程培训师，各分公司（分店）需要培训一批担负一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。在本培训年度内，人力资源开发中心为内部培训师创造多种机会提高培训技能，提供开发课程便利，使内部培训师能高效地实现培训目标。
2004年，继续完善培训设施，力争总部能建立一个独立的合适的培训教室，各分公司有自己的培训场地。总部应添置光学投影仪、摄像机、数码相机、便携式cd机、dvd刻录机等培训设施。
2004年，继续完善培训管理制度，根据执行反馈的情况修改现有的管理制度，增添新的培训管理制度。在整个公司（包括分公司）内部建立培训管理员体系，年底前达到每个分公司（分店）有一至两名素质较高的培训管理员，有一个运行良好的培训管理体系。
五．人才培训开发计划
近期人才培训开发计划主要以培训行业特色较浓的职位人才和具有很高协调能力和服务意识的中层管理者为主，包括营运经理、楼层主任、防损经理、防损组长、收银主管、收银组长、物管部，主任、财务主管等分公司（分店）中层管理者和总经理、副总经理等高层管理者，同时培养现有的中高层干部，提升其职业素质，提高其工作效率。通过培训开发，培养xxx自己的人才梯队，使公司的人力资源适应公司发展的需要。
较长远的人才培训开发计划则主要考虑到公司两年以上的人才需求，通过较长时间的培养完全融入xxx企业文化、独挡一面的人才。
人才培训开发计划的采取以下步骤执行：
第一步：确定人才需求
人才需求主要是依据两个方面的情况来确定。一是公司的新店开业计划。根据开业计划，确定适合分公司需求的人才；二是动态人才需求。公司的人才可能因员工离职、人才晋升、职位调动、公司发展部门增编等情况而出现的职位空缺。根据以上两种情况，人力资源开发中心统计整个公司所需要的人才。
第二步：确定人才的来源
人才的来源有两种方式，一种是内部竟聘、选拔。通过在公司现有的人力资源中选拔来实现人才需求，可激发员工的潜力，提高员工的积极性，而选拔的人才也更了解公司的情况，更易于融入整个团队当中。另一种方式是外部招聘。通过招聘选拔适合公司需要的人才，能及时满足公司的人才需求，并可以使公司获得较新鲜的观念、方法。
第三步：培养的方式
人才的培养采用以下方式，一是进行岗位锻炼，在岗位锻炼中由上一级管理者进行工作指导，这是一种最直接、迅速其岗位技能、积累行业经验的培训方式，；一是在不同岗位、不同的地区进行实习，通过此种方式，培养较高层次管理者的；一是按照职业素质模型对其进行培训，提高其职业素质，管理技能。
六．培训课程实施计划与预算
见附表一
七．评价方法
培训体系运行计划评价指标有以下三项：
1.培训课程开发数量；
2.内部培训师数量与技能；
3.培训制度及人员体系完善状况。
人才开发计划执行评价指标为人才培养数量与公司人才需求满足程度。
培训课程实施计划执行的评价指标有以下四项：
1．培训课程实施的数量；
2．员工素质及技能提高的程度；
3．员工满意度及士气；
4．员工工作行为的改变与工作效率的提高情况。
基层管理者培训总结范文第4篇
一．背景分析与关键问题分析版权所有
二．培训需求调查结果分析
1．基层员工培训需求调查结果总结
2．中层管理者培训需求调查结果总结
3．高层管理者培训需求调查结果总结
三．培训目标
四．培训体系运作计划
1．课程体系
2．培训师培训
3．培训设施
4．培训管理制度
五．人才培训开发计划
1．确定人才需求
2．确定人才来源
3．培养的方式
六．培训课程安排与预算
七．培训业绩评价方法
1．培训体系运行计划评价指标
2．人才开发计划执行评价指标
3．培训课程实施计划的评价指标
一．背景分析与关键问题分析
xxx百货是一个高速发展的百货企业。在将要结束的2003年，公司先后开办了珠海店、兰州店、阳江店，积极筹备东莞店、连店等，这一年是公司前所未有的、发展速度最快的一年。2004年，xxx将继续在全国迅速扩张，对人才的需求提出了新的要求：一是人才的数量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员工；二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的管理观念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。随着公司的迅速扩张，公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚力提出了新的问题，如何深入宣导企业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训所要面临的一个重要课题！
近几年，百货业发展迅速，人才需求激增，而人才数量的增加受一定的时间限制。在2003年的招聘中，公司所需的许多职位难以招到合适的人选，特别是具有行业特性的职位，如招商、分公司中高层管理者。鉴于此，人力资源开发中心制定2004年人才培养开发计划，重点培养公司急需的人才。
二．培训需求调查结果分析
2003年11月，人力资源开发中心在深圳总部及三家分店（华侨城店、量贩店、华发北店）、分公司（管理顾问、音像）范围内开展了一次培训需求调查，共发出665份调查问卷，收回645份有效问卷。本次调查广泛收集了员工的实际培训需要、了解员工的工作心态和现状，为合理、科学的制定年度培训计划提供了充足的依据。
总部、分店、分公司基层员工认为：
1．需要进行管理知识培训的51%；
2．愿意休息时间参加培训的45.2%；
3．内部培训师对公司发展作用较作用以上的约50%；
4．个人可以承担培训费用的占32.5%,不承担费用的占51%；
5．认为培训能够提升工作绩效的占35%,不能够的占15.2%,说不定的占37.9%；
6．可以接受签订协议的占32.7%,不可以接受的占43.2%。
分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有较的改善空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技巧》、《顾客服务技巧》等课程，而绝多数员工认为《百货业岗位技能》、《百货业营运知识》是必须的培训课程。
总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为：
1．个人可以承担部分培训费用的占35.8%；
2．培训能够提升工作绩效的占34.3%,不能够的占11.9%；
3．可以接受签订协议的占37.3%,不可以接受的占49.3%；
4．愿意利用休息时间参加培训的占50.8%,不愿意的占43.3%；
5．认为内部培训师对公司发展作用较以上的占52.3%。
从数据上看，中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不，在某些方面略有提高。这是培训组织部门急需解决的一个重要问题。中层管理者急需的是《人际交往谈判技巧》、《时间管理》等课程，《企业文化》、《有效领导与激励》、《职业经理的绩效管理》、《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课程。
公司高层管理者认为：版权所有
1．可以承担部分培训费用的占62.5%，
2．培训能够提升工作绩效的占100%,
3．可以接受签订协议的占87.5%,
4．愿意利用是休息时间参加培训的占62.5%,
5．认为内部培训师对公司发展的作用很的占62.5%,较的占37.5%；
6．现场评估培训效果最佳的占37.5%,闭卷考试的占37.5%,岗位技能测试的占25%。
公司高层管理者对培训的认识明显比基层员工及中层管理者高很多，这为公司开展培训工作提供了有利保障。高层管理者对急需的课程是《人力资源管理》《团队建设》，必须的课程包括《企业文化》《人际交往谈判技巧》《影响力与领导风格》《如何授权》。
从问卷反映的其他数据还可以看出，员工在公司任职期间参加的由公司组织的培训较少，且难以形成系统，而员工对公司培训的期望还较高。公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提升，以提高员工的职业素质和管理技能。
三．培训目标
xxx百货迅速发展的2004年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供力支持，力求达成以下培训目标：
1．完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能；
2．执行人才开发计划，培养一批公司急需的中层管理者；
3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能；
4．为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件；
5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通；
6．积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。
四．培训体系运作计划
2004年，在既有的《xxx培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程体系。重点开发一线员工（导购员、收银员、防损员）的业务技能与服务意识培训课程、中层以上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；一是直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。通过以上各种方式，最终形成一套较完善的培训课程体系。
培训师资的培养是2004年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管理办法，2004年5月1日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。总部需要培训一批较高素质的公共课程培训师，各分公司（分店）需要培训一批担负一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。在本培训年度内，人力资源开发中心为内部培训师创造多种机会提高培训技能，提供开发课程便利，使内部培训师能高效地实现培训目标。
2004年，继续完善培训设施，力争总部能建立一个独立的合适的培训教室，各分公司有自己的培训场地。总部应添置光学投影仪、摄像机、数码相机、便携式cd机、dvd刻录机等培训设施。
2004年，继续完善培训管理制度，根据执行反馈的情况修改现有的管理制度，增添新的培训管理制度。在整个公司（包括分公司）内部建立培训管理员体系，年底前达到每个分公司（分店）有一至两名素质较高的培训管理员，有一个运行良好的培训管理体系。
五．人才培训开发计划
近期人才培训开发计划主要以培训行业特色较浓的职位人才和具有很高协调能力和服务意识的中层管理者为主，包括营运经理、楼层主任、防损经理、防损组长、收银主管、收银组长、物管部主任、财务主管等分公司（分店）中层管理者和总经理、副总经理等高层管理者，同时培养现有的中高层干部，提升其职业素质，提高其工作效率。通过培训开发，培养xxx自己的人才梯队，使公司的人力资源适应公司发展的需要。
较长远的人才培训开发计划则主要考虑到公司两年以上的人才需求，通过较长时间的培养完全融入xxx企业文化、独挡一面的人才。
人才培训开发计划的采取以下步骤执行：
第一步：确定人才需求
人才需求主要是依据两个方面的情况来确定。一是公司的新店开业计划。根据开业计划，确定适合分公司需求的人才；二是动态人才需求。公司的人才可能因员工离职、人才晋升、职位调动、公司发展部门增编等情况而出现的职位空缺。根据以上两种情况，人力资源开发中心统计整个公司所需要的人才。
第二步：确定人才的来源
人才的来源有两种方式，一种是内部竟聘、选拔。通过在公司现有的人力资源中选拔来实现人才需求，可激发员工的潜力，提高员工的积极性，而选拔的人才也更了解公司的情况，更易于融入整个团队当中。另一种方式是外部招聘。通过招聘选拔适合公司需要的人才，能及时满足公司的人才需求，并可以使公司获得较新鲜的观念、方法。
第三步：培养的方式
人才的培养采用以下方式，一是进行岗位锻炼，在岗位锻炼中由上一级管理者进行工作指导，这是一种最直接、迅速其岗位技能、积累行业经验的培训方式，；一是在不同岗位、不同的地区进行实习，通过此种方式，培养较高层次管理者的；一是按照职业素质模型对其进行培训，提高其职业素质，管理技能。
六．培训课程实施计划与预算
见附表一
七．评价方法
培训体系运行计划评价指标有以下三项：
1.培训课程开发数量；
2.内部培训师数量与技能；
3.培训制度及人员体系完善状况。
人才开发计划执行评价指标为人才培养数量与公司人才需求满足程度。
培训课程实施计划执行的评价指标有以下四项：
1．培训课程实施的数量；
2．员工素质及技能提高的程度；
3．员工满意度及士气；
4．员工工作行为的改变与工作效率的提高情况。
基层管理者培训总结范文第5篇
关键词：质量培训 现状 建议
1研究背景及意义
近年来，我国政府高度重视质量工作，国务院在质量振兴纲要中明确指出质量在我国国民经济中的战略地位。书记在核工业60周年庆中作出重要批示：坚持安全发展、创新发展、和平发展，续写我国核工业新的辉煌篇章。总理也作出批示：希望弘扬传统，聚焦前沿，全面提升核工业竞争优势，推动核电设备“走出去”，确保核安全万无一失，为把我国建成核工业强国而继续奋斗。两位国家领导人都对核发展给予高度重视，且对其安全运行给予高度的指示。而安全离不开质量，可见质量在我国核行业中的重要性。
质量管理，即：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，这些活动主要包括：制定质量方针和质量目标，质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量管理宗旨体现的是“以人为本”的哲学思想，质量管理体系运行的好坏，取决于单位内部职工的素质，要提高职工的素质，就必须做好培训教育，通过培训教育，以理解顾客与单位的关系，不断强化质量意识。使职工快速进入体系质量职能所分配的“角色”，从而自觉承担体系运行中自身的质量职责。
质量培训是单位内一种高回报率、综合的战略投资，是当代企业发展经营的战略性措施。在《ISO10015：1999 质量管理 培训指南》标准中对“培训”的解释为：提供给和开发知识、技能和行为方式以满足要求的过程。质量培训有以下特点：（1）培训以围绕ISO9001质量管理体系认证展开，内容涉及员工意识，质量管理原则，ISO9001标准内容，建立的体系文件，各岗位技能、客户满意度的测量。（2）培训要有全员性，在质量管理体系标准中提出的“原则”中“全员参与“就强调了企业员工进行培训教育的作用。（3）培训具有全过程性，在全面质量管理书籍中，有一句话“质量管理始于培训，终于培训”，在质量体系建立、至实施、以至再认证各个环节中，都需要对员工进行持续性的培训，以保证体系持续改进的有效性。（4）培训对象为成人，应根据成人学习及交流的特点，制定对应的培训方法，促进培训效率。（5）培训效果需要注重，在每次培训完成后，都要进行问卷式调查，电话咨询等方式就该次培训形成评价报告，达到“闭环运行”的效果，为下一轮培训做好准备。
本人从事质量管理工作以来，深刻认识到培训是影响一个企业质量管理体系的重要因素，它制约了质量管理体系的有效性。培训能够改善员工对质量的认知水平和行为态度，质量培训可以弥补员工质量知识和技能的不足。在2015年集团质量工作总结中，集团公司提出“员工质量素质有待提高。一些单位不重视员工质量教育培训，没有实施有效的质量奖惩，员工质量意识不高，缺乏对规章制度、程序标准的敬畏之心，缺乏“严慎细实”的工作作风，低级质量问题和人因事件频繁发生。”可见质量培训仍是未来质量管理中一项重要的任务。
在我院科研生产以及项目实施中，质量管理起着举足轻重的作用。本人对我院的2015、2016年内部审核中发现的多个不合格项进行了分析汇总，发现因缺乏培训或培训不到位的问题而产生的不合格项颇多。具体如下表所示：
上表中内审发现的共16个不合格项中有11个可追溯到因培训不到位或对标准理解欠缺引起的。可见，质量培训在提升职工质量意识，优化其素质方面有着不可替代的作用。在未来几年，尤其结合我院现在实施的重大科研项目及重大工程建设等方面，更应加强质量教育培训，以确保从源头上做起，为这些项目的实施提供可靠保障。
2我院质量培训现状分析及问题提出
2.1培训现状
结合我院职工的工作岗位特点，我院开展质量培训主要包括：内部培训和外部培训两种模式。这两种模式的统一特点为都可以形成一个“体系理论”，遵循戴明环“PDCA”运行的，即：P策划：根据职工需求，策划培训内容；D实施：实施培训计划、提供培训；C检查：根据培训效果进行评价，检查培训是否符合本单位要求，是否达到预期效果；A处置：根据评价及统计分析，总结经验，提出改进的方法，并实施（如图1所示），每一运行环节都缺一不可，有着不可替代的作用。下面将结合2012年至2016年我院在内部质量培训和外部质量培训开展的工作进行分析。
2.2 2012年至2016年培训统计分析
2012年至2016年我院内部培训和外部培训总体情况如下：
下面具体从培训内容、培训次数、培训人数以及培训对象等方面进行逐步的分析：
2.2.1内部培训
首先，我院内部培训主要包括7大方面的培训内容，具体参培情r见表3。
通过对2012年―2016年我院开展的内部质量培训情况进行汇总分析，得出如下总结：
文件宣贯类：质量体系程序文件宣贯属于常规化培训，因其普及范围广，所以参培人数也最多。在培训策划阶段，主要选择内部质量专职人员讲授宣贯。
压力容器设计/核安全设备设计方面的培训也比较常规化，培训对象主要针对专业设计人员而进行的，但培训策划阶段，需考虑聘请外部专家进行授课。
审核检查类主要以监查员和内审员的培训为主，在聘任全院性内部审核员和质量保证监查员之前，我院会请外部专家进行集中授课，并根据情况颁发资质证书。该类培训也以聘请外部专家授课为主。
专业质量知识类培训：包括计量培训、标准编制、检验员、校准员培训等，因为针对性较强，全院性培训举办相对较少，它结合本单位所从事的具体工作可在所内或者室内开展培训，以自我学习和讲授考试两种方式提高员工业务能力。
全面质量管理：院级开展全面质量管理培训，主要以获得全面质量管理教师资格证的员工进行讲授为主，在本基层单位内部进行授课，普及质量知识，意在提高全员质量意识。基层单位内部自己培训为主，但基层单位相互间交流甚少，缺乏院级交流平台，未充分达到资源共享的效果。
质量可靠性以及法规类培训参培人数较少，且主要以聘请外部老师进行授课。
综上，提出问题：
7大类培训内容中，有4类以上需要聘请外部专家老师进行院内集中授课，目前在开展院内部培训策划阶段，都需要临时选择相关专业的老师，或临时考虑其以往培训经验或专业背景等具体信息，且对其讲解授课能力不可预估，授课老师的能力直接影响到培训效果的好坏。因此如何高效选择优质授课老师是开展院内部培训的必要考虑问题。
基层单位开展的培训仅在本单位内部流转，优质的培训模式及培训资料等资源共享不畅，基层单位之间缺乏交流平台，员工相互学习借鉴机会很少，如如何充分发挥院内基层单位的优势培训资源，为提高职工专业素质提供充分的信息化交流平台是值得考虑的问题之一。
2.2.2外部培训
2012年至2016年我院职工参加的外部质量培训，从培训内容划分，主要分为：全面质量管理、国军标、可靠性、质保监查员（内审员、质量管理人员）、检验人员、压力容器（核安全设备）、核安全、勘察资质、计量、标准化等10类，经过对近5年的培训档案调查分析，绘制成直方图，如图2所示。
图22012年―2016年外部质量培训情况
由图2分析，可得出如下总结：2012年至2016年间，我院参加质保监查员（内审员、质量管理人员）外部培训约150人次，平均每年约30人次，所占比例最高；其余9类在这5年内参加外部培训的人次均在40之下，每类平均每年不到10人次。
由此可见，我院参加院级组织的外部质量培训的人次较少，与外部单位学习交流的机会较少，且与院内部培训参培人次形成鲜明的对比。通过调查分析以及参培员工信息反馈，得出2条主要原因，如表4所示。
综上，提出问题：
正规培训机构与不良培训机构并存，如何更好的选择为院职工提供良好的培训资源，是需要关注改进的地方。
受成本限制，参加外部培训学员少，学习交流机会少，并且员工对所学的专业知识仅限于本人相对提升，没有形成资源共享，未能达到以点带面，辐射周围员工提升专业能力的目的，这也是需要关注改进的地方。
2.2.3培训对象
我院质量培训对象大致可分为4个层次，一是高级管理层（院长、副院长、总工程师等）；二是中层管理层（所长、职能处室领导、单位经理、研究室领导）；三是从事与质量有直接关系的岗位员工（质量管理人员）；四是专业技术岗位的员工（设计、制造、运行等）。由于各级人员在IS09000质量管理体系建立、实施、保持和改进要求中的地位和作用不相同，其培训内容也不相同。一般而言，质量培训包括质量意识教育、质量管理知识教育和专业技能的培训。
质量意识教育的内容应包括：概念，法律法规，质量对组织、员工和社会的意义和作用，质量责任等。对于高级以及中级管理层，主要对其进行法规及责任等方面的培训；
质量管理知识培训是质量培训内容的有机构成部分，培训的范围应包括专业管理者到一线工作人员的全体员工；
专业技能培训是质量培训不可或缺的重要组成部分，技能是指直接为保证和提高产品质量所需的专业技术和操作技能，其培训对象主要以专业技术人员为主。
从2012年至2016年这5年的我院四层次员工具体的参培情况分析，形成直方图3，如下：
图3 我院质量培训对象情况分析
显而易见，近四年，我院参加内部培训和外部培训的质量管理人员和专业技术人员最多，总体符合质量体系的运行需求，其中，参加专业质量管理知识的质量管理人员最多，其次是学习专业技术知识的技术人员。中层管理者参培较少，高层管理者参培最少，所占比例不到10%。
C上，提出问题：高层管理者因时间上没有保证，工作多、外事多、会议多，工作量大，自我充电的时间不足，使其不能得到必要的培训。培训不到位，会影响“领导作用”在体系运行中的发挥作用。
2.3结论
综上，根据对2012年至2016年我院质量内部培训、外部培训以及培训内容、参培对象等几方面的分析总结，提出如下问题：
高层管理者因时间上没有保证，工作多、外事多、会议多，工作量大，自我充电的时间不足，使其不能得到必要的培训，会影响“领导作用”在体系运行中的发挥作用。
正规培训机构与不良培训机构并存，如何辨别以更好的为院职工提供良好的培训资源，是需要考虑的重要改进方向。
内部培训聘请外部专家老师进行院内集中授课为主，在内部培训策划时期，需要临时选择老师，或调查其以往培训经验或专业背景等具体信息，且对其讲解授课能力不可预估。对培训效果也有较重的影响。
基层单位的内部培训在本单位内部开展，培训教材等资料未被充分利用，资源共享不畅，缺乏交流平台，相互学习借鉴很少；另外受成本限制，参加外部培训学员少，对所学的专业知识仅限于本人，没有形成资源共享，未能达到带动周围员工提升专业能力的目的。
经内部审核发现等调研，全面质量管理培训需进一步加强，全员质量意识有待提高。
3对策思考
针对结论中的问题，个人根据工作经验及调研情况提出对策建议，如下：
编制质量岗位培训大纲，针对我院职工固有的工作特点，按专业及层级划分，制定不同的模块内容，形成《质量岗位培训内容简表》： 根据简表情况（表5-1，5-2），培训岗位根据专业划分为通用专业（包括：计量、标准、检验、设备管理、人力资源、采购、文件和记录、专项活动）和非通用专业（包括：科研、技术服务、固投、硬件产品、运行、设计），根据行政级别分为4个层次（包括：院领导、处级领导、副科级以上领导、其他职工）。
针对不同岗位的员工，编制不同的培训教材，有针对性的进行全T培训。以达到全部员工树立质量法制意识、质量效益意识、质量品牌意识、质量文化意识和质量科学意识，使其充分参与质量管理，充分体现理“全员参与”的质量管原则。
针对高层管理者的特有工作性质，编制的培训教材也以法律法规、规章制度、质量概况以及质量责任等内容为主，并且编制成单独的章节，采取灵活的培训方式，转送给高层管理者，使其以自学为主，集中培训为辅。充分提高高层管理者的质量意识，发挥领导作用，采取有效措施创造一个员工充分参与实现组织目标的环境，创造最佳经济效益，也使质量管理体系更加有效运行，更是质量管理体系中的核心作用的体现。
针对外部培训机构多且杂的现象，建议建立长期效果评价机制，根据学员评价进行统计分析，形成外部培训机构名录，与评价高分的机构建立长期稳定的合作机制，对评价低分的机构采取淘汰机制。以保证学员能够有效获得质量知识，增强培训效果。
针对内部培训策划初期选择专业老师困难的现象，建议建立优秀专家教师人才库，不同的培训内容对应不同的专家，包括专家的个人信息以及工作简历，以往授课情况，以及往期培训的评价信息。当需要某种专业领域培训时，可在专家库中快速且高效的选择专家老师，这样不仅可以提高培训效率，并且顺利保证培训效果。
针对基层单位资源共享不畅的现象，建议利用院信息化平台，建立质量培训资源模块，实现信息化交流，使优质培训课件得到充分共享，促进各级单位的培训学习交流。内容主要包括培训教材、培训大纲、规模等信息。
此种模式的建立，不仅可以促进基层单位间相互学习借鉴，开阔学员视野，提升学员专业素质。更可以从院级角度进行宏观控制，掌握各单位的培训情况，更好分配培训学习机会，有效规范院质量培训管理，提高全院各单位的培训质量。
4结束语
本文紧密联系当前质量培训作为质量管理体系运行的重要性，对我院近几年质量培训现状进行总结，提出问题，分析问题，并尝试提出解决问题的对策或建议，具有一定的现实意义。
基层管理者培训总结范文第6篇
什么是负责任的管理者
管理者不仅要对企业负责，对股东负责，对客户负责，还要对员工（下属）负责。对企业负责，意味着让其可以保值增值：对股东负责，意味着让他们获得预期甚至更好的投资回报；对客户负责，意味着让大家对购买的产品或者服务放心、满意。那么，什么是对员工负责呢，不应该简单地理解为按时发放工资（或者实习补贴）吧？！
德鲁克在其著作《有效的管理者》中，告诫企业高管在考虑重要人事决策时，除了考虑候选人以往的经历、特长等之外，特别要注意一个角度：“如果我有个儿子或者女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？”一语道破天机：负责任的管理者是能够帮助年轻人成长的管理者。
笔者之前在企业工作时，我们每年都会接收一些应届毕业生，其中不乏来自名校的学生。我曾经告诫那些职场新人的主管——平均年龄不到30岁的基层管理者们：“可能因为种种原因，我们为这些毕业生提供的薪酬、福利、待遇等只是同行业中的平均水平。但是大家有责任让你们所带的年轻人在职场的身价增幅不低于其同龄人的平均水平。如果你们做到了，你们带的团队就很成功，你们的部门就会是高效的部门。哪怕有一天我们无力提供更好的待遇，你们手下的年轻人也不会轻易离职。如果你们做不到，那么下属工作懒散、马虎、缺勤和离职都是意料之中的事。这些情况的发生将说明你们对企业不够负责、对那些跟随着你们的年轻人也不负责。”
负责：有态度亦要有行动
我们知道，管理者通常比下属掌控的资源更多，对职业的发展趋势也看得更清楚。如果管理者以提升下属胜任力为己责，那么就可以在工作安排、态度调整、专业指导等诸多方面有所作为。或许管理者的做法不能很快被年轻的下属意识到或理解，但时间久了他们一定会心知肚明，进而也会心存感激。应届毕业生如是，实习生也如是。
有些实习生在工作中暴露出来的问题，很可能就是由于一线的管理者不够负责或者不懂该怎么负责导致的。如何对待实习生，可能因人而异：如果只是把实习生看作是廉价的劳动力，或者迫于“行政命令”不得不安置，之后不管不问，就是对实习生不负责；如果管理者真正把实习生当作自己的子侄看待，在工作中耳提面命、以身作则地传授为人之道、做事之本，真正承担起“指导”实习之责，90后们不负责任的行为就可能会大大减少。
其实，更多的企业在决定接收实习生时，并不是把他们当作可有可无的廉价劳动力，而是希望通过考察实习生的表现来选拔适合企业未来发展的员工，同时又可以借此打造企业的知名度和美誉度——培养未来的客户和合作者。但是，这些战略构想还需要通过天天与实习生打交道的基层管理者来实现。对实习生来说，他们对企业的看法不仅仅源自对企业高管的印象，更多地来自对实习期间实习导师——基层管理者的看法。因此，接收实习生的企业，应该对直接指导实习生的基层管理者进行相关的培训，明确在指导实习工作时的应知应会。
培养新人是管理者应具备的能力
基层管理者可能会说：“高管的构想很好，但是天天面对日常工作任务的是我们。培养一个生手的时间通常需要几个月，甚至更长时间。我们花时间精力把实习生培养好了，他们的实习也结束了。”这种说法看似有道理，但我们应认识到，培养新人是各级管理者应具备的能力和担当的职责。
管理者应有意识地锻炼自己，善于把一项复杂的工作进行分解，并授权给基层员工来执行：第一，把日常比较复杂的工作任务标准化，并拆解成若干环节；第二，把标准化和模块化的工作任务总结并保留清晰的文档；第三，如果前两点具备，管理者在指导实习生时只需要明确各个工作模块的重要性即可。
比如，某公司人力资源部的培训工作中有一项常规性工作是定期、不定期地组织企业内训。人力资源部往往是在企业生产淡季时承担若干不同层次的内训，工作任务比较繁重，头绪纷杂。这时实习生的加入就可以缓解他们的部分工作压力。实习生可能由于时间关系只能接触到某个培训项目的部分内容，比如仅仅是安排培训中的食宿、娱乐、往返的交通工具等。如果关于培训组织的各个环节有比较清晰的文档描述——不仅包括操作流程、重点环节是什么，还包括容易出现的差错、需要注意的问题等，那么，在任何一个实习生接受该项工作时，首先要求其仔细研读这份文档，之后，让其与项目主管进行20分钟的沟通以澄清可能存在的歧义，相信他们都会有效地完成这个任务。在这个期间，主管的一项重要工作就是明确、强调实习生所负责的这个模块对整个培训l项目的意义。在实习生完成某一任务后，总结并完善所承接任务的标准文档，新的文档在主管的审阅后存档，成为下一次该模块的工作指引。
当然，有的HR经理可能会说这是基础管理比较规范的企业的做法，或者说我们日常工作那么多，哪有时间完成那么多工作指导文档？！
这一问题的答案很简单：首先，在管理规范的企业里实习才是对大学生更好的培养；其次，所谓规范也是一点一滴做起来的，每个主管都可以从自己的分管工作入手，逐渐使之规范化，其中获益者既是企业也是下属，更是主管自身；再次，这些文档恰恰可以由下属，特别是历届实习生们慢慢完善起来，其撰写和修订的过程是让企业、管理者、实习生三方受益的过程。
基层管理者培训总结范文第7篇
关键词：信息化；教学管理；队伍建设
本文为辽宁省民办教育协会2014年教育科研立项课题，课题名称：“民办高校学院制模式下教学管理信息化建设研究”（课题编号：LMJK201409）
中图分类号：G647 文献标识码：A
收录日期：2014年10月10日
高校教学管理信息化是一个系统工程，他充分利用了现代的计算机、手机等信息设施以及网络、管理软件等信息技术，使高校内部的人、财、物、事、时间、空间、信息等各要素有机配合。它减少了数据输入、保存的重复劳动，减轻了教学管理人员的负担，做到资源共享，从而提高了办学质量和效率，使得教学管理人员有更多的手段与方法来提高自身的工作效率，促进教学管理改革。以保证教学活动的高效、便捷、快速运行。高校教学管理队伍是指校、院（部）两级教学管理人员。笔者认为信息化环境下教学管理队伍应该分为高层管理者、中层管理者以及基层管理者三个层级，此文主要探讨的是第三个层级即具体的基层管理人员的队伍建设。因为这个队伍是具体实施执行和落实信息化建设的关键人员，没有他们的具体操作就无从谈起信息化的延续和发展。
一、现状
（一）工作理念有待进一步转变。但凡改革都需要一个过程，其进程的快慢则取决于参与者理念转变的快慢。受固有思想的禁锢，目前无论是中层的落实者还是基层的执行者，都缺乏主动性，缺乏主动学习信息化的热情，缺乏主动运用信息化手段服务师生的意识，缺乏以现代化的教学管理软件、QQ群、微信、短信平台、专用的互动软件等为基础进行管理的工作理念。工作中繁乱，疲于应付，总是以老路子的传统经验去工作，缺少思考，缺少责任心，很多问题形成死循环，周而复始的出现。
（二）工作职责有待于进一步明确。信息化环境下如何实现管理高效，首先基于明确的工作职责和任务流程。没有明确的工作职责和清晰的工作流程，便无法进行网络软件的参数设定，功能的完善以及指令的分配等。特别是一些基本的信息数据，一旦设定则轻易不要改动。信息化环境给师生带来了网络前端的使用便捷，但同时其后台软件的数据维护是需要一定的人力、物力及财力资源的。目前，在各高校学院制管理模式的改革中，基于前期工作准备的不够充分，导致工作职责不够明确，或者是不断地变动，这些都不利于信息化环境下的管理，这一现状给基层的管理人员带来了极大的困扰。
（三）工作能力有待于进一步提高。多数高校不够重视教学管理者，特别是基层管理者。我们很多时候会听到“要向一线教师倾斜”，但是很难听到“要向一线教学管理者倾斜”。决策层领导对教学管理人员的工作角色认识上存在偏差，并未真正意识到教学管理人员除了服务以外，另外一个重要角色就是起控制及组织作用以及协调、教育的角色。学校高层对基层管理者的不重视，就造成目前普遍的基层管理者整体素质不高，因此也就缺乏应有的培训，缺乏应有的待遇和尊重。信息化环境下，要适应发展，管理者自学软件使用的较多，有针对性的系统培训较少，这一现状加剧了基层管理者能力不足，工作不完美的现实。
（四）工作指标有待于进一步细化。很多人形容教学管理部门就像菜市场，就连基层管理者本人也有同感，说这个还分“旺季”和“淡季”。这一现状纵然有诸多原因，但其中一个主要原因是缺乏细致而周全的指标体系。教学管理工作任务繁重，这个是公认的。但并不代表其不可以形成一个有序的工作氛围，不可以制定量化的有时间限制的可操作的标准质量体系。特别是信息化环境下，从软件的使用到与软件公司的沟通、到与师生的联络、到培训学习、到软件的开发利用、到使用流程的制作等，目前都没能一一列入工作的指标当中。
二、措施
（一）转变理念。信息化环境下的教学管理信息化的过程不是简单的计算机、手机等现代设施或软件、网络等信息技术的引入过程，教学管理信息化的过程同时是教学管理观念、教学管理思想转变的过程，是以信息化的观点对教学管理过程进行系统分析、统计、决策的过程。工作理念是工作行为的核心指导思想，有什么样的工作理念就有什么样的工作行为。因此，教学管理信息化建设要有成效，必须首先转变管理者的工作理念。首先是以管理为主向以服务为主转变，实现扁平化的管理模式，着眼点就是促进“师生参与”，着力点是“激发师生的思维风暴”，落脚点就是“简政放权”和“促进参与”。要站在社会发展最前沿的高度来服务教师和学生，把教师和学生是否满意、工作是否高效快捷作为服务是否合格的衡量标准。其次是以传统的经验管理向现代的信息化管理模式转变，在以服务为核心的基础上充分运用信息化进行快速、便捷、高效的管理，让师生在办理业务中能够“一次结”，有效实施“一站式”服务和“一键式”服务，把工作做到教师和学生当中去，将管理寓于服务之中。有效保障教师和学生的权益，为师生提供更好的教学和学习环境，以推动高校“全员质量管理”的实施和进程，进而促进高校校园和谐稳定、高效发展。
（二）明确工作职责。要使信息化环境下教学管理工作有序高效，必须明确“现实中”的工作职责，细化工作的流程。学院制管理模式即校、院两级教学管理模式是指为了实现学校的总体办学目标，学校、院的教学管理机构（人员）在教学管理活动中，分级负责，相互协作，相互支持，共同发挥各自管理效能，以提高教学管理的效率和效益的教学管理活动。当前，教学管理信息化的关键之处就是教学管理队伍之间即高层、中层和基层三个层级间的责、权、利的明晰。（图1）
1、学校高层负责宏观调控。学校高层成为宏观决策中心，即主要定位于做好总体的发展规划和专项规划的设计，立足于宏观决策、调控、协调和监督。学校高层主要凭借政策与制度导向从外部影响和引导各教学部门的教学活动，运用规划、督导、评估和经费投入等杠杆来调控各教学单位的教学管理目标、发展规模和速度，以确保信息化教学管理水平的提高，使之符合学校宏观发展的总体目标。
2、各部门中层负责研究部署。教务处、督导处以及二级院（部）这几个核心部门的中层，应该定位于对学校宏观规划进行研究、分析，依据各部门的职能制定相应的计划，并进行合理有效的设备与技术的配备和任务部署。同时，要定期总结，及时反馈工作动态，以使本部门的工作符合学校整体的发展规划。
3、各部门基层负责落实实施。要使管理真正有效运行，离不开各部门最基层的脚踏实地地去落实实施。作为基层人员首先要明确自身职责，理解自身的任务，在认真执行的同时要不断地对信息化的管理手段和软件进行学习和研究，以精进业务。管理人员必须结合工作实际，提出对所运用软件在信息化管理中更适宜的需求，以更好地创新管理模式。
（三）加强培训。社会的发展是飞速的，信息化虽说不是最新产生的，但高校教学管理模式的改革是新的，教学管理的全面信息化是新的，是新的就需要投入一定精力和时间去研究、去学习，在实际的工作中管理者自学是一种不可或缺的途径，但高校有组织的、有针对性的系统培训是必不可少的。就教学管理的工作性质而言，笔者认为应从以下几个方面进行培训：
1、心理素质的培训。包括耐力、定力，情绪的控制，无论是以管理为主还是以服务为主，无论是过去的传统管理模式还是如今的信息化服务模式，教学管理工作始终面临的一项核心工作就是――咨询服务。无论是你做了还是没做，无论你通知里写了还是没写，无论网络操作可行还是不可行，也许还有公认很明了的事情，在师生眼里可能因为思考问题的角度不同，人生经历不同，而非如想象中的明了简单、可操作。因此，总有那些个教师和学生会沉浸在“依赖的怀抱”，必须先“问问”，以求“安全感”和“自我满足感”。所以，管理者的咨询量始终是有增无减的，特别是在每一项改革的初期和中期。因此，高校才会推出“首问负责制”和“限时办结制”，以督导管理者更好地开展咨询服务，提高师生的满意度。就是说无论多么无聊和幼稚的问题，管理者都要予以耐心的解答。因此，基层管理者必须在工作期间很好地控制自己的情绪，调节自己的心情，拥有一定的耐力和定力，始终以饱满的热情来应对重复问题的解答以及重复工作的实施。我们要培训管理者在良好的心理状态下进行微笑服务，这是一个双赢的培训，即保障了基层管理者的心理健康，也化解了工作沟通中不必要产生的矛盾。
2、工作能力的培训。工作能力培训要坚持在“精、实、新”上下工夫。“精”即培训内容设置精确，突出针对性，所设培训专题要能反映现阶段高校管理工作的核心内容，反映教学管理工作中有关政策把握的问题；“实”即在培训中解决实用性，坚持理论联系实际，联系教学各管理部门工作实际、针对管理中存在问题的找出解决的方法；“新”即体现时代性，不仅注重基本理论的培训，还注重对创新理论的教育，及时开辟新专题，丰富培训内容。
信息化环境下，工作能力培训要包括工作责任心、工作思路、工作方法以及工作的礼仪、工作语言表达、计算机的熟练度、教学管理软件的运用等。首先，必须加强管理者责任心的培训，信息化管理中因为信息的沟通渠道增多了，沟通的媒介增多了，诸如QQ群、软件管理平台、短信平台、微信平台、邮件等等，必须要求管理者及时回复来自于各种网络沟通渠道中师生的问题；我们的每一项工作都是要经过全校师生评价的，我们的每一个行动都是要师生过关和评价的。因此，只有拥有了基本的责任心，管理者用心服务于广大师生，才会有和谐的校园教学和学习环境；其次，要求管理者工作思路必须清晰，工作流程必须简洁，在关注细节的情况下，结果和过程的重视度要视不同的工作内容有不同的侧重点，不能各项工作一刀切，要真正的贴近师生，了解师生，简化流程，用最明了的流程，最快速、最直接的信息化手段，服务于教师和学生；第三，培训管理者要避免重复劳动，常规化的一定要常规化，以节省时间，比如教务常用的通知与表格，可以固化其格式。并充分利用网络公开公示，以更好地方便师生随时下载使用；第四，教学管理部门从另一个角度来看也是一个“窗口单位”，凡“窗口单位”都应有自己的形象文化也就是工作礼仪，从外在的形象到内在的语言表达，包括接电话的礼仪、文件的专业、被咨询时的态度等等；第五，信息化的模式下，计算机的熟练度是最基本的工作能力，因此在专用软件的培训中要结合进行基本的办公自动化软件的熟练掌握，特别是EXCEL操作系统的应用，包括数据的导出与导入、数据的运算、数据的比对等。
（四）量化指标。量化指标是在明确工作职责的基础上对每一位基层管理者进行工作任务的细化分配和明确要求。量化指标的目的是要每一位管理者明确知道自己的工作职责，明确知道自己的工作目标、工作结果以及工作效率。量化指标，从心理学的角度来看，同时也是另一种形式的激励，他可以让员工清晰地看到自己的方向在哪里，看到自己的贡献在哪里，自己的价值在哪里，进一步促进了管理者由忙乱向有序迈进，由有序向有质提高。指标的具体量化是整体管理质量提升的关键因素。信息化环境下管理者的指标制定，要包含软件的使用、与软件公司的沟通、与师生的联络、软件的培训学习、软件的开发利用、软件的使用流程的制作等。
（五）关注待遇。因为基层管理者的工作得不到重视，其工资待遇等均低于一线教师，这一现状极大地挫伤了管理者的工作热情。因此，决策部门必须认真考虑基层管理者的待遇问题，特别是要予以特别关注关乎其职业发展的个人规划，出台相关政策，在待遇上提高，要让每一位员工真正感受到“家”的温暖，进而才会全身心地投入到工作中。
主要参考文献：
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基层管理者培训总结范文第8篇
一、课程定位体现准确性
一般来说，培训项目负责人通过调研和需求分析，确定培训课程目标和主要内容之后，授课师资要根据企业实际情况，设计思路和结构，确定培训课程的相关内容。因此，课程在项目中的定位、作用和内容的针对性与项目负责人项目开发水平有直接关系。能否准确诊断企业问题，有效掌握信息和整合问题清单，确定诊断结果及制定解决问题的“处方”，考验的是培训项目负责人的责任心和专业能力。经常看到的培训策划就是先点人，再点课，找个知名的培训师随便讲讲，或投其所好讲他最擅长的内容，课堂气氛热热闹闹，培训也就风风光光结束了，最后的培训效果无人问津。由于部分“知名”培训师缺乏对企业的了解，特别是对企业管理者的管理心理缺乏深层次了解，导致课程题目很吸引人，但内容不符合实际。“课上十分激动，课下一动不动”，当这种现象屡见不鲜的时候，殊不知“知名”的反面就是“致命”。
我们知道，传统培训分为三大类：知识培训、技能培训和态度培训。知识培训主要解决“知”的问题；技能培训主要解决“会”的问题；态度培训主要解决“意”的问题。随着市场经济的发展，现代化企业所面临的挑战更加严峻，不仅要对技术知识和技能补缺，更应注重通过培训使基层管理者这一中坚力量的行为、价值观和潜能思维等发生较为持久的变化。通过潜在能力的开发，使他们提升素质，促进企业发展。因此，他们要求培训课程定位又即针对性强，有实效即解决实际问题。越来越多的培训师开始关注课程定位，大批的针对现代企业基层管理者的思维培训、观念培训和心理培训的课程脱颖而出。
思维培训主要解决“创”的问题；观念培训主要解决“适”的问题；心理培训主要解决“悟”的问题。同传统培训的知识、态度、技能培训相比，符合社会发展的思维培训、观念培训和心理培训为现代企业培训增添了新的内容，使得原有传统的管理培训课程体系更加符合现代企业的需求。这些课程的实施必将成为新时期基层管理者转变观念、与时俱进的有效途径，通过“感悟”、“适应”和“创新”，将更加有利于解决基层管理者“做”的问题。
二、结构设计体现系统性
一个优秀的培训师就象一个艺术家，将他所要表达的内容和主题以不同形式逐渐呈现在观众面前，通过形式和内容完美的表现和艺术的结合，把观众带到提前设计好的情境中，流连忘返。课程设计者要充分考虑基层管理者的培训需求、兴趣、动机、学习风格等方面的种种因素，对他们的学习心理进行开发，把握住培训最本质、最具决定性的一面，这也恰恰是培训课程开发的精髓所在。
在培训课程的开发中，科尔伯认为：从感知信息来看，具体感知者与抽象感知者相比，更喜欢通过做、活动和感觉来感知信息。基层管理者人群的学习特点更符合具体感知者的表现。因此，培训师应尽量适应他们的学习风格，要用视觉的形式传递信息和要点，要用听觉的形式传递情感和思想，要用触觉的形式感知心灵的触动，通过全角度立体激发每个学员的潜意识，使学员对事物的认识不断完善。《班组长角色认知》是天津石化培训中心2006年自主开发的基层管理者的的培训课程，该培训课程的结构采用了“五线谱”的设计思路，即五条线，分别为时间线、内容线、方法线、情绪线、工具线。
根据培训课时分成几个阶段，每个阶段有相应的课时数，这是时间线。在不同阶段里，讲述不同内容，这是内容线。不同阶段的内容采用不同的方法，这是方法线。不同阶段讲述不同内容，采用不同方法，给学员带来情绪反应是不同的，这是情绪线。最后，资源线也很重要。培训师要清楚不同阶段所采用的工具不同，要不断变换，比如室内变室外，幻灯改道具等，才能调动学员的参与。通过梳理结构，在什么时间、在什么环境，使用什么道具、讲什么内容、用什么方法、希望达到什么效果，培训师在培训实施前做到烂熟于心，才能保证实施过程中的灵活驾驭和胸有成竹。
三、课程实施体现合一性
一门好课的标准除了满足优秀课程设计的基本要素外，培训师资的驾驭能力直接影响到课程的实效性，因此会出现同一门课程不同人讲授效果不同的现象。真正做到“人课合一”，这就需要培训师资授课现场掌控的灵活性。“人课合一”有两层含义，其一是师资与课程形成自然和谐的关系。培训师在不断丰富专业内涵，提高专业素养的同时，寻找、摸索、形成符合自己个性的教学风格，挖掘自己潜在的能量，打造符合个性特点的课程，从人在课中，课在人中到人如其课，课如其人，再到人即是课，课即是人的境界，人与课之间形成和谐自然的关系，更能发挥个人的优势。而培训师也只有达到“人课合一”的境界，才能在授课时“随心所欲不逾矩”。“人课合一”不但可以充分发挥培训师的优势，展现培训师的特质和风格，同时培训实施的过程也是培训课程与培训师实现完美结合的过程，对于培训受众人群无疑是一种文化盛宴，更是一种视觉和听觉的享受。
那么如何培养形成培训师特有的风格特质呢？培训师风格的形成要经历三个阶段：入格、出格、自成一格。入格是培训风格的起点，在这个阶段，模仿是必要的，但模仿需要积极主动地模仿。结合自己的特点，努力发现和总结自己在教学中的不足，在模仿借鉴他人经验的同时，不断补充自己在课堂上的自立因素。我们知道，模仿一个很大的缺陷是不成熟的他人性。培训师如果一味模仿，会抑制自己的创造力，最终无法形成自己独特的风格。在入格之后，要思考出格，使培训课堂进入个性化阶段。出格意味着培训师的培训方式既源于他人又异于他人，是对已有的培训模式的超越。而一个培训师能否很快有效出格，取决于实践的磨练和反思的程度。自成一格是最高境界，在这个阶段各个环节都具有独特稳定的表现，呈现出浓厚的个性色彩。从出格到自成一格看似一步之遥，但实现过程不是一蹴而就。培训师需要学习、反思、创新的接力，既要善于学习他人，博采众长为我所用，又能够根据自己的实际，大胆探索和创新，进入特色鲜明阶段。
基层管理者培训总结范文第9篇
关键词： 基层员工 培训 评估 考核
人力资源是企业生存发展的各种资源中最重要、最宝贵、最核心的资源，员工培训工作作为人力资源管理的重要组成部分，已经越来越受到企业的高度重视，特别是在市场竞争愈演愈烈的今天，对人才的需求更加迫切，员工素质已成为企业可持续发展的关键性因素。提高员工素质是提升企业竞争力的重要途径，作为提升员工素质重要方式之一的企业培训，对增强企业竞争力显得尤为重要。本文将结合某大型企业基层实际情况，分析基层员工培训的重要性、存在的问题与不足，从探索基层员工培训方式、建立健全科学的培训评估体系等方面，就如何加强基层员工培训进行探索与思考。
一、加强基层员工教育培训的是企业改革发展的需要
“基础不牢，地动山摇”。基层是前沿、是根基，是企业全部工作和战斗力的基础，推动公司改革发展，来不得半点虚，必须要打牢基础、抓实基层、强化培训。石油和石化产业是国民经济发展的支柱产业，企业的发展关系着国计民生，面对的是千家万户。加油站作为企业基本的运营单位，管理流程繁多、制度要求复杂，“上面千条线，下面一根针”，基层大量的基础工作都需要广大基层员工完成，基层员工素质的高低、工作质量的好坏，直接关系着企业的生存与发展。可以说，全面提升基层员工队伍的技能素质和综合素质，为企业改革发展提供智力支持，是推动企业向前发展的原动力和重要支撑。
二、基层员工教育培训中存在的问题与不足
1.培训理念不科学。目前多数企业管理者认为花费大量的人力物力财力对基层员工进行培训，是一种不经济的投资行为，看不到立竿见影的效果，投入产出不成比例。因此在对待基层员工培训的问题上随意性较大，没有从战略的角度看待基层员工培训的问题，而是过分强调短期效益，使得基层员工培训缺乏长期的、系统的考虑与安排，特别是在基层单位培训组织机构不完备和人员配备不足的情况下，基层员工的各项培训容易流于形式。
2.缺乏系统性的培训体系。在大型企业的基础单位，多数企业没有独立的培训部门，大半都是与人事部门合署办公，原本人事部门在企业经营管理中扮演着重要的角色，属于核心部门，职责较多，管理员工培训的多数仅仅设置一个岗位，对于员工培训也认为是一项简单的行政步骤，培训的制度只是流于形式。在培训的组织上，仅仅来一场讲座、参与上级部门组织的相关培训，可以说是为了培训而培训，造成培训效果不佳。
3.培训方式难以满足实际需要。目前，基层员工的培训都是采取课堂灌输为主，注重传授知识的系统性、逻辑性和条理性，满汉全席式的培训较为空洞，缺乏趣味性和新颖性，形式单一，过程枯燥，员工虽然在培训中学到了所需的业务知识，但很难感受到学习过程的快乐，不能收到综合的培训效果，久而久之，此类培训将逐渐形成员工将培训当成负担的局面，使培训失去了最根本的目的和意义。
4.工学矛盾突出。基层是一个企业完成生产经营任务的最小单元，如同上文所述，基层大量的基础工作都需要广大基层员工完成，不仅是企业管理制度和要求的执行者与落实者，还是企业效益的创造者，更是为千千万万消费者提供服务的服务者。基层单位如何能在完成各项经营任务的同时，又能开展严格、认真的培训？其实，工学矛盾，一直都摆在基层管理者的面前。只抓经营与管理，不问培训？既不能完成上级交给的培训任务，又不能适应企业发展的需要；倘若高度重视基础员工的培训，造成大量的现场工作无人做，形形的消费者难以服务好；如两者双管齐下，使得任务显得繁重不堪。
三、基层员工培训教育的建议与对策
1.转变培训理念。企业培训成为企业培育综合素质高的基础员工的重要途径，是打造企业核心竞争力的重要手段。从企业的角度来说，要明确培训的方面，根据企业发展战略的发展需要，结合员工实际素质情况，根据员工长期教育培训规划，对员工的培训教育要有一个明确的方向，不能因为培训难以或者短期难以带来直接经济效益，而忽视了对基层员工的培训力度，压缩对基层员工培训的投入。作为企业管理者，其要提升对基层员工培训的认识，站在企业人才战略的角度，将培训作为对人力资源这一核心力量进行开发的投入，属于企业的间接投资，要坚信基层员工的培训，能给企业带来丰厚的回报，同时，针对没有独立配备培训部门的基层单位，应从组织机构上重视，在人力资源部门设置培训专岗外，大力拓展培训讲师队伍，特别是要在基层员工队伍中发展讲师，最终实现人人都是学生、人人都是讲师；对于基层员工来说，要重视培训，并能在培训中收益，学到真材实料的东西，培训不仅仅是企业要求员工做些什么、学到什么知识，更是提升到个人职业规划的角度，将培训作为提升个人综合素质的重要途径，是企业给予员工的另外一种“福利”，实现基层员工对待培训的态度从被动接受向主动“充电”转变。
2.拓展培训内容。虽然贴近企业生产经营是基层员工培训工作的出发点和立足点，其目的是提升基层员工的各项技能水平，但在开展知识和技能培训的基础上，结合丰富的培训形式开展员工的企业文化、团队协作、心理培训、服务意识、沟通协调能力、法律培训等方面的培训，使得培训更具综合性、体系化，培训的内容不仅仅局限于业务知识，更要结合企业性质，开展针对性的培训，比如针销售性企业，可以适当增强服务意识、沟通协调能力和心理培训等，提升员工为形形的消费者服务技能和技巧；培训的内容不仅仅局限于对业务的需要，可以适当开展针对与员工日常生活息息相关知识的培训；同时，为了提升员工参与培训的积极性和主动性，应及时帮助员工将日常经营中的典型经验和创新总结等提炼成培训教材，鼓励员工自主开发培训课题，在激发员工成就感的同时，进一步丰富培训内容，以提高培训的针对性和实效性。
3.丰富培训形式。培训组织要充分考虑员工的心理需求，在培训组织上，做好培训需求调查工作，广泛征求员工对培训形式的需求，避免使用单一的课堂式灌输方式，可以采取灌输式与答疑式、案例式、讨论式、现场模拟式等多种方式相结合，比如加强实操训练，即重点开发针对基层员工的实操课程，在培训中加强实际操作训练，严格技能操作考核，杜绝以讲代练、以说带做，切实提高员工动手操作能力；开展“师带徒”培训，坚持“以老带新、以熟带生”和“自主自愿、双向选择”的原则，开展一带一、一帮一的“带、管、教”负责制，形成高技能带低技能、一级带一级、把现场变成课堂的教练式培训体系；开展仿真练习，在条件允许的情况下，设置实景培训基地，模拟经营现场实际，开展仿真训练，理论知识学习与实操训练同步进行，实现上岗培训、员工轮训的理论知识学习与仿真实操训练一致；推进在线学习力度，依托微信平台和APP学习平台，为员工自主学习培训提供便利条件。
4.建立培训评估体系。培训效果评估管理是指人力资源组织管理部门在培训结束后，组织收集企业和受训者从培训当中获得的收益情况，以衡量培训是否有效的过程。为了对新员工培训计划实施的全过程做出科学、准确的分析和判断，了解培训是否达到培训目的，是否起到引导新员工的作用，就要进行培训效果评估。因此，在基层员工培训工作中，要高度重视效果，把培训效果评估作为培训工作重要一环。通过建立培训评估体系，采用反映评估、学习评估等方法，总结在基层员工培训实施过程中好的做法与经验、发现问题与不足、提出改进建议与意见，使得基层员工的培训更具有针对性，提高培训质效，并在培训评估中不断完善培训工作，逐渐形成一套比较完整科学的基层员工培训体系，为企业基础员工培训工作奠定基础。
5.健全培训激励机制。将培训考核工作与企业提高执行力、提升核心竞争力和推进企业改革发展结合，各级单位、各管理部门工作结合企业，充分调动基层员工参与培训的主动性和积极性。一方面，要建立健全对员工的培训激励机制，探索建立学习积分制，加强对基层员工参加培训考核力度，设置各项考核指标，如学习时长、学习课程、自主开发培训教材、拍摄基层员工培训微视频等情况进行考核，并将考核结果纳入员工评先评优体系，以激发基层员工参与培训的积极性。另一方面，要建立一级抓一级、一级考一级的考核体系，将基层员工培训组织情况、基层员工参与情况、基层员工自主开发教材情况及基层员工占讲师队伍比重等纳入对下级单位的管理考核，不仅仅与人力资源管理部门考核挂钩，更要与分管人力资源部门的领导薪酬挂钩，以增强各级管理者对基层员工培训的重视程度，逐步形成人人重视、人人参与的浓厚氛围。
四、结语
我们生活和工作在时刻变换的社会中，人的思想意识在不断变化，企业要适应这种新常态，实现企业高质高效的快速发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地，我们的员工，特别是基层员工是企业赖以生存的根本性条件，是企业发展的基石，其员工的综合素质，特别是基层员工的综合素质水平，直接影响到企业的发展。重视基层员工的培训力度，使得企业的人力资本价值得到最大限度的开发，最终实现员工与企业同步发展，真正实现培训目标，提升企业的整体竞争实力，为企业的持续稳健、跨越式发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]陶炳坤.浅谈提升基层企业员工教育培训质量.企业改革与管理，2014（09）.
基层管理者培训总结范文第10篇
一、引言
市场经济竞争的日益演变的今天，各行各业为在激烈的竞争中脱颖而出，除了在产品与服务上寻求突破口，人才的竞争更是越演越烈。对于酒店而言，人力资源是推动酒店服务与运行的关键，因此，酒店应该建立建立有效的激励体制，实现人力资源的人性化管理，为酒店的发展储备大量的人才。在我国酒店人员激励机制中在用人方面观念陈旧，没有重视员工利益，员工的薪资待遇也相对较低，人才的严重缺乏等问题，已成为我国酒店发展的阻碍。因此，加强我国酒店员工的激励机制，并加以创新和改革，对于提高我国酒店的经济效益有重要意义。
二、酒店人力资源管理激励机制的主要内容
酒店的人力资源指酒店内所有的劳动力，即体力劳动力与脑力劳动力的总和；人力资源数量指在某个特定时间内酒店上岗工作人员的总和；人力资源质量包含了工作人员的心理、文化技术以及思想上的素质。酒店的发展和效益需要拥有一定质量与数量的人力资源，人力资源作为酒店的重要资产，实行激励的机制，调动员工的积极性，使员工潜能在各自工作领域得到充分的发挥。
酒店是经济运行的整体，如果把酒店比作一台正在运行的机器，它由各种不同规格和不同性能的零件，通过专业的技术组装形成。酒店内不同性质和不同不同特点的工作以及业务活动，需要不同层次与不同类型的专业人员进行操作。在不同层次与不同类型具有专业性质的人力资源，在量与质的组合和配置的情况，构成了酒店人力资源。人力资源包括组织结构、专业技术结构、文化结构、业务种类结构以及自然结构（性别、年龄）。合理的人力资源结构指酒店的人力资源管理部门在寻找合理的、适当的不同的人力资源构成的比例关系。酒店要构建合理的人力资源就应该实行激励机制，使合理的人力资源结构生命力旺盛。
在酒店的人力管理资源中，激励主要包括酒店内处理好管理者与管理者、管理者与基层工作人员的关系。调动各层管理者与员工的创造性和积极性，促进酒店发展。酒店要做好激励工作，就必须不同方面进行，首先，高层管理人员应不定时对员工开展思想教育，把员工的思想专注于酒店的发展上；其次，关心员工的精神和生活，为他们提供发展平台，公平公正的对待每一个员工，做出的成绩要及时给予肯定，合理的要求尽量满足，提高员工工作中的积极性；再次，按照劳动法规来协调酒店与员工在劳动时发生的争执，对员工进行合理的处理在调动、提升、工资以及社会保障方面的问题。最后，培养员工的素质与专业技术水平，提高他们的业务能力和思想水平，掌握专业的职业技能，使酒店的硬件设施和软件配置都的到质的提升。
三、酒店人力资源管理激励机制存在的问题
（一）酒店的人力资源管理激励重视自身利益，请示员工利益
我国酒店在对人力资源进行激励时，高层领导往往指重视提高酒店的营业收入，以完成任务为目的，注重自身组织的发展情况，轻视酒店基层员工的培养教育，对基层员工的个人发展完全不放在心上；加强了基层员工的管理制度，忽视对基层员工的开发；重视基层员工对酒店的贡献，员工的个人需求却得不到满足。人力资源的重要性以及人力资源的地位和作用是很多酒店的共识，但部分酒店却只把人力资源当成酒店运作的要素，更加注重人力资源给酒店带来的利益，在极少部分酒店把人力资源的使用当成是一种“恩赐”，造成这种原因主要原因在于，酒店花费时间和资金培训员工后，出现辞职现象；在员工身上不愿投入；酒店急功近利，指看重经济效益，人力资源的开发、引进、培养和规划得不到重视。
（二）酒店员工工资待遇低
随着我国经济的迅速发展，中国经济与世界经济的接轨，我国酒店行业不仅面临着内部行业的竞争，同样也面临国外酒店行业带来的冲击，外资酒店在我国的不断建立，形成国营、民营、外资竞争更加激烈的局面。这就要求酒店行业要不断提高管理水平，同时酒店行业的利润也呈下降趋势。在激烈竞争形势下，酒店硬件实施的的要求不断提高，成本的大量投入，导致员工的薪资也随之降低，员工在酒店行业的期望值得不到实现，开始向其他行业转行，造成酒店人才资源的大量流失。
（三）酒店用人观念传统，用人和育人得不到结合
酒店在用人方面存在的大量的问题。酒店高层管理不注重对员工的培训，是员工的潜能得不到最大的开发。部门管理者觉得花大量的费用、经理和时间对员工进行培训，不如到其他酒店挖有经验实力人。宁愿用高薪招聘人才，也不愿意花资金培养人才。酒店管理者把对员工的培训当成是成本，为了节省成本，酒店对员工不愿培训，或很少对员工开展培训。即使部分酒店对员工培训，也是以应付为主，走过场、赶形式而已。大多酒店的人力资源开发，都只是自已随便总结一些酒店只是，对员工进行短时期的培训和讲解，没有制定专业的培训知识和把长期培训作为发展目标。员工的选拔、考核和奖励是由主管的口头评价作为标准，员工觉得主管的评价远远超过酒店提供的服务技能，导致员工培训都是为了达到主管的要求，而忽视了培训的真正目的。
（四）员工转行造成酒店人才流失
酒店的发展需要强大的员工数量和质量奠定基础，在国内外酒店在我国的迅速繁衍，硬件设施相差不大的情况下，酒店的服务成为了客户选择重点，要提高酒店的服务水平，员工的素质是酒店培养的关键。由于我国酒店人力资源管理制度的不健全以及激励机制的不完善，严重挫伤了在工作量大、任务繁重员工的工作积极性。从而导致酒店员工转行跳槽等现象，酒店人才和基础人员的大量流失，严重影响了酒店的正常运行和经营。有关调查显示，在一般情况下酒店人员的流动率在百分之三十到百分之四十之间，而在流动人员最频繁时期的流动率则高达百分之五十到百分之六十。这种现象在高素质员工中更加明显，大学生转行跳槽的比例相对较高，导致很多酒店在招聘员工时，宁愿选择文化素质低的初高中毕业生，也不愿意选择大学生，造成酒店人力资源的恶性循环，现有的人力资源得不到更好的利用。
四、提高酒店人力管理资源激励机制的对策
（一）酒店人力管理激励机制对基层员工的激励
酒店的员工结构的主要特点就是员工数量庞大，其中基层员工占主要部分。基层员工肩负着社会、家庭以及工作带来的压力，在酒店的地位相对较低，得不到认可和重视。容易造成员工产生失落情绪，没有奉献精神，找不到归属感。对于此类员工，酒店可以给予激励，为他们提供更多发展空间和发展平台，提高他们在酒店的地位和认同，从而提高基层员工的工作效率和积极性。酒店管理要增强酒店的服务质量，就应该让员工和酒店达成共识，对酒店产生好感，把酒店工作当成自已应尽的责任，把酒店当成自己的家来经营，让员工把自己当成主人翁，找到归属感。因此，酒店管理人员对员工的住房、健康、经济方面给予关心和照顾。同时，酒店在员工的薪资方面，应该把业绩考核作为薪资分配的考核制度，把员工对酒店的业绩、责任以及贡献作为员工薪资分配的标准，把员工的薪资和员工对酒店做出的贡献挂钩，多劳多得，按劳分配的薪资调整模式。在员工为酒店付出劳动，做出贡献时，酒店管理人员应及时对员工的表现给予肯定和认可。酒店的认虽然成本小，但使员工的自尊得到了尊重，与其他激励方式相比，也节约了酒店的成本，还激发了员工的工作激情。所以，酒店对于“认可”的激励方式，对酒店的基层员工起到了重要的作用。
（二）酒店人力管理激励机制对中层员工的激励
新时期的用人观念打破了传统的岗位晋升模式，给新人发展的平台，在酒店的中层岗位吸纳了刚毕业的大学生，刚毕业的大学生的思想理念更加接近当下的社会经济发展需求，他们具有突出的语言能力、丰富的知识、活跃的思想和创新意思。在酒店中主要在前厅、财务部等岗位。但是大学生极度不稳定，容易转行和跳槽。很多刚毕业的学生眼高手低不愿意吃苦。另外是在酒店行业经验丰富的老员工，他们经验丰富、责任心强，而且吃苦耐劳。在酒店的人力资源中新人和老员工都不可或缺。酒店在进行激励时，应该根据员工自身的差异采取针对性的激励。大学生由于刚毕业，经济压力相对比老员工更大，薪资收入也不高，酒店管理人员应该对此类人群进行物资上的激励。而老员工更家重视自身价值的体现，酒店管理人员应在精神上多加激励。对中层员工的激励有利于激发其工作职能上的潜能，为酒店的发展做贡献。除此之外，酒店还可以根据员工的爱好和特点，给予不同的激励方法。酒店在实施激励时，还应处理好中层员工和基层员工的关系。
（三）酒店人力管理激励机制对高层员工的激励
酒店在对基层员工和中层员工实施激励时，同样不能忽视对高层员工的激励。高层员工包括经理级别和总监级别的管理人员。酒店的高层管理员具备广泛的社会关系、较深的资历、高素质、高文化。在薪资和物质方面的待遇也基本能够满足他们的需求。高层管理者在作出相应的成就后，更希望能实现自我的人生价值，在社会中得到别人的尊重和认可。此类高层员工已经不能在采用传统高薪的激励方法，应该采用创新、多样的激励手段。在对高层管理激励可以对其放下管理的权限，可以在酒店管理中自由发挥，实现经营管理的自，通过分权来提高管理者的在酒店的主人翁意识。把酒店的发展和高层管理人员的利益进行结合，可以根据高层管理人员对酒店贡献的大小，实行股权制度，从而避免管理人员出现短视行为和道德问题。激励机制对基层员工和基层员工重要，对高层员工更应该实现其激励的功能，对酒店业绩有巨大贡献的高层管理人员，应及时的给予表扬和肯定，让其在酒店管理中保持良好的中作心态，激励高层管理人员在酒店管理中发挥更大的潜能。
五、总结
综上所述，我国酒店行业的可持续发展，需要对酒店对人力资源合理有效的管理。酒店根据自身的实际情况，建立符合不同层次员工特点与需求多样化的激励机制，增强酒店员工在工作岗位的满意度和积极性，降低酒店行业员工转行和流失的几率。增加酒店的经理效益，实现酒店长期稳定的发展。