交通项目管理范文

交通项目管理范文第1篇

关键词：交通诱导 项目管理

正文

通过交通诱导显示系统项目的建设，可以改善交通状况，减少交通拥堵，缓解交通压力，提高交通网络使用效率，同时对城市的建设和发展起重要作用。

交通诱导显示系统主要利用道路交通流实时检测系统、交通信号系统、视频监控系统、GPS系统、交通事故接处警系统、GIS系统等的交通信息来源，实时处理和分析交通动态状况，根据交通动态状况和交通管理部门的指挥调度指令等，由控制中心的指挥决策者通过自动或人工的方式，及时向安装在重点街路旁的交通诱导显示屏和显示交通诱导信息，有效地对交通流进行诱导，合理地控制和均衡交通流分布，提高现有道路的使用率，为驾驶人员安全快速行车提供良好的服务。

本系统的主要功能包括：对原有各个独立的交通诱导信息系统进行整合；实现指挥中心接收道路实时动态信息；信息处理和交通诱导方案的生成；实现交通诱导与动、静态交通组织整合；实现对交通诱导显示屏进行编组；通过电子地图对交通诱导显示屏进行操作；对诱导信息实施的效果进行评价；实现诱导信息的查询等功能。根据功能划分原则为依据，对交通诱导显示系统进行模块划分为：系统管理模块、系统维护模块、接口转换模块、显示控制模块、用户界面显示模块、信息处理模块和方案生成模块等。

系统采用分布式的体系结构，运行在交通指挥中心内部的专用网络平台上。系统将地理信息系统应用到交通诱导显示系统中来，发挥地理信息系统强大的信息显示、处理能力，使得交通诱导显示系统的操作更直观、更便捷。

项目工期紧，规模大，子系统众多，对质量要求较高，信息中心及交通指挥中心对该项目的配合力度，尤其是在需求调研、功能确认和项目实施协调方面的配合程度，成为影响项目开发完成的主要问题。项目所需的运行环境，例如交通指挥中心网络平台的搭建，现场交通信息采集设备的安装、调试、通讯接口的按时提供，通讯光缆链路的接通，重点街路旁新安装的及以前安装的交通诱导屏的调试及接口协议的提供等也制约着项目完成，项目安排不合理，协调不好项目干系人之间的工作，也会对项目的完成造成影响。

合理、详细的项目管理计划是项目控制的依据。在制定项目管理计划阶段，应用计算机管理软件制定项目管理计划，对于分解后的各个子任务，首先采用类比法来估算工作量，由于交通诱导显示系统中信息处理部分的动态路径诱导部分是一个对实时性要求相当高的部分，也是一个复杂的随机系统，对于这个技术难点，我们邀请了交通领域的专家和研究人员估算工作量，并预留了半个月的冗余时间。邀请了道路交通流动态信息实时检测系统的供应商，通讯光缆链路提供商等项目合作方共同参与制定项目管理计划，确定他们参与项目的具体时间及内容，以及完成各自工作的具体时间，从而保证现场交通信息采集、传输的实现。项目管理计划最后通过评审，取得项目干系人的共识，作为项目实施的基准。

本项目的重点活动包括：在指挥中心接收现场信息，接收信息要求及时、准确，对实时性要求高。另一个重点是对原有各个独立的交通诱导显示系统进行整合，需要相关集成商的及时配合，接口协议的准确提供。

在实施重点活动的管理过程中，在资源供应方面，严格按照资源供应计划，及时组织资源的供应工作，确保以上活动实施所需资源的及时到位。

本项目的难点是信息处理部分的动态路径诱导，它对实时性要求相当强，也是一个有人参与的复杂随机系统。诱导算法的建立必须考虑诱导信息系统的实时性要求，如果路径诱导系统不能满足实时性的要求，则无法被用户所接受。由计算机软件自动生成交通诱导信息，这是交通诱导系统比较高级的使用方式。同时，研究诱导策略，还应该充分了解交通诱导与交通信号控制的相互作用和相互影响。交通信号控制与交通流诱导的一体化是解决城市交通问题的有效途径。

针对此难点，我们聘请了相关领域的专家进行指导和集中培训，提高项目组成员技术水平和工作效率，组织了资深的工程师集体进行攻关。界面显示模块为减少返工，采用原型法。通过采取以上各项措施，确保项目管理不失控。

项目组通过分析项目管理计划网络图，让项目中无前置关系的任务并发执行，在项目分配时尽量避免一项任务等待另一项任务，进而延误工期的情况出现。通过分析，信息接收、信息处理及方案生成、信息相对独立，但要把握联合调试时间。编组、评价、查询也可以并行，因此，对上述几个子系统进行并行开发，加快项目开发进程，并保证联合调试的时间。

在项目管理过程中，我们根据项目时间紧，任务重，难点多的特点建立基于项目组织的各种责任制度，将计划指标的完成情况与部门、个人的利益分配相结合，明确每个项目组成员的责任，定任务、定人员、定目标，做到责权利一体化，充分调动员工的积极性。

项目实施阶段，每周召开工作会议，汇报上一周的工作进展情况，工作中遇到了哪些问题，是否已经解决，未解决的问题是否已经有了初步的解决方案，需要哪些资源，需要哪些协调措施等。了解各成员的任务执行情况，项目的整体进展情况。重要里程碑任务是否按时完成，将实际完成情况与项目管理计划进行比较，如果实际完成情况偏离管理计划，首先对偏离的原因进行分析，及时采取纠偏措施。

解决问题时采取对事不对人的方法，避免项目组成员报喜不报忧，有困难不当面提出来，影响项目完成的情况发生。对项目实施中已经完成的阶段性任务组织相关人员进行评审，根据评审结果决定是否进行下一阶段的工作。

交通项目管理范文第2篇

关键词：政府；交通项目；工程；管理；策略

Abstract: in the process of China's rapid economic development, the government support plays a decisive role, a large number of transport projects have been completed, and some new projects were launched. In order to improve the government in transportation project management level, this paper analyzes the government exists in the traffic problems in project management, and how to traffic project and gives his opinions of effective management, hoping to provide a reference for future government to implement traffic project management scientific and reasonable.

Keywords: government; traffic project; project management; strategy;

中图分类号：D035.37文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

引言：高速运行的城市化进程和大规模发展的城市化基础设施建设，保障了城市的可持续发展，各种交通项目更是开展的如火如荼。政府在交通项目的管理中起的是指挥者和引路人的作用，政府主导的交通项目具有工程规模大、管理范围广、持续时间长、社会影响大、惠及群体多的特点，与每位老百姓的利益息息相关。如何对政府交通项目实施有效的管理，在城市化进程中具有重要的现实意义和理论价值，也一直是各级政府广泛重视和高度关注的问题。

1政府交通项目管理中存在的弊端分析

1.1项目开展之前计划工作不严密

在任何一种项目建设动工之前首先应该做好项目的相关计划、设计和评估工作。不够严谨周详的工作计划将会严重干扰项目后期的可行性和实际操作性。在某些交通项目的开发中，为了赶进度，政府既没有联合科研单位进行项目可操作性的评估试验，也没有咨询考察相关单位，项目实施前的准备工作和计划工作可以说是空白。这既阻碍了项目及时竣工，也影响了工程施工过程中的安全性。

1.2项目开展过程中监管力度不到位

政府交通项目施工过程中缺乏严格的监管力度和监管体系。一些项目政企不分，出了问题后或面临措施决断时不知道负责人在哪里，不知道决断权属于政府还是属于企业，致使对项目实施监管非常困难。一边是基础设施建设风生水起、如火如荼的进行着；一边是监管部门监督不力，部门内部人员编排不合理，监管力度跟不上基础设施建设的步伐，监管环节出现冷场。要想做好项目施工过程中的监管工作，就必须要理清政府与企业的关系，理清建设、审计、监察部门的关系，让每个部门各司其职，发挥出自己的职能。

1.3工程竣工后验收工作不及时

项目管理法律法规中相关条款明确规定，必须严格按项目使用标准检查、验收和评估已经竣工的政府工程。对于不合格的工程一定要及时上报，做出补救措施。但是在一些交通项目中，政府部门缺乏对工程质量验收的重视，没有按要求完成对竣工项目的评估检查工作，致使隐藏的安全隐患无法在工程使用前得到暴露。

1.4项目管理体系不健全

政府支持、主导的项目管理机构的运行机制不健全。第一、法律法规不健全。做不到严格按照法律程序办事，笼统的法律法规不能为专业的项目管理和行业管理提供针对性的约束性规则。法律法规的不健全也为滋生腐败，为个别人员从中混水捞鱼、中饱私囊埋下了伏笔。第二、监督机制不完善。政府项目建设具有规模大、持续时间长、惠及群众多的特点，涉及的领域除了公共领域和半公共领域外，也包括竞争性领域。只有社会公众和媒体参与到政府项目的监督中来，才能确保工程运行的透明性和开放性。第三、权责划分不明朗。对同一项目的管理具有不同的政府部门参与，而具体各个部门该负责哪些内容，承担哪些责任，具有哪些权利没有明确的划分。

2政府重视交通项目管理，是提高管理水平的必要性

交通项目建设属于集基础设施建设和公益性建设于一体的市政工程建设。随着市场经济体制改革和市场环境的不断变化，一些交通项目并非由政府单独控制，开始进入政府部门和非公共部门共同开发建设的阶段。属于政府监管范围内的交通工程，无论项目规模大小、属于公共项目还是不属于公共项目，政府都要投入充足的人力物力维持正常的管理监督工作。政府进行项目管理的出发点在于：发挥人民赋予的公共管理的职能，采取强制性措施对项目的各个环节进行监督管理，这个监管过程包括从开工前项目审计评估到施工过程中监督控制，再到竣工后使用许可审查和工程质量验收。通过发挥公共管理的职能，保证工程建设的质量可靠，维护广大人民的合法利益和社会公共安全，促进地方经济又好又快向前发展。

3进一步提升政府交通项目管理水平的策略

3.1健全项目形成机制体制

上文中我们已经指出指出工程项目前期设计环节工作质量不高的问题，因此政府和企业应当密切联系，整合项目形成机制；必须选派专业的工作人员进行项目施工前的规划设计工作，在规划设计上，政府和企业应当与科研机构相配合，以增强项目的科学性和实际操作性，确保真正发挥出项目的特点和长处，真正用来满足人民的需要，为老百姓谋切实的利益；为优化项目形成机制，政府还应该主动进行工作人员的上岗培训工作，健全人才选拔机制，增强施工人员和相关负责人员的能力水平，提升工作人员的责任安全意识，以保证每个相关人员都以百分之百的精力和热忱投入到项目建设中；做好项目设计和准备也是做好项目管理前期工作的关键环节，政府和企业要按照已有的工程数据制定准备投入实施的项目计划白皮书，把后期项目运行掌控在自己可预见的范围内，做好相应的应对和计划工作。

3.2强化项目监督控制力度

项目实施中是否进行了严格有力的的监管控制是决定项目能否在规定时期内保质保量竣工的关键。项目的监管控制不是一个部门，也不是一个企业凭一己之力可以单独完成的，它需要所有相关部门紧密配合，既各司其职，发挥好自己的本职；又需要相关部门相互间交流沟通，积极协商。项目所在地的城建、财政、审计、监察等部门都要自觉承担自己的责任，主动履行好自己的职责，切实发挥出使项目朝着健康方向发展的监督功能。

3.3把好工程项目质量验收关

在交通项目建成后期或者工程竣工后，政府必须严格按照国家及地方的相关法律法规，积极做好项目后期的结尾工作，把好质量验收的最后一关，站好质量安全的最后一道岗。政府应本着实事求是、以人为本、公正公平的原则将项目完成情况及时汇报给上级部门，认真接受上级部门的检查验收，做好项目相关文件的整理归档工作，确保项目相关信息准确无误。

结束语：

政府交通项目的建设事关地方的经济、环境、文化以及人民生活的方方面面。要想保持地方经济更好更快的发展，满足广大人民的生活需求，保障人民的切实利益，我们就要与时俱进、攻坚克难，做好政府交通项目的管理工作，促进社会主义和谐社会建设的顺利进行。

参考文献：

[1]强茂山.项目后评价的项目管理评价[J].华中科技大学出版社.2008.

交通项目管理范文第3篇

[关键词]项目管理；轨道交通；风险管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中图分类号]U260.8 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）16-00-02

0 引 言

随着我国城市化进程的推进，世界上很多城市已经具备了相对完善的轨道交通系统，轨道交通的发展程度显示出国家城市化和现代化水平。我国轨道交通制造项目的起步较晚，但后期呈现出迅猛的发展态势。自改革开放以来，我国经济获得了快速稳定发展，为城市化建设提供良好基础，由于城市化进程的加快，导致交通问题增加。在实施轨道交通制造项目的过程中，由于项目复杂，制造周期长，如果管理不当会出现很多负面因素，阻碍制造进度，降低制造质量，因此需要采取措施加强制造项目管理。本文主要分析项目管理在轨道交通制造项目中的作用和具体应用。

1 轨道交通制造项目管理的必要性

做好轨道交通制造项目管理需要从不同层面出发。由于经济发展，轨道交通制造业水平有了很大提升，在制造项目上投入更多资金，制造的规模和范围也在增大，参与制造项目管理的人员更多，项目管理呈现出不堪重负的状况，导致管理出现很大的混乱，由此出现很多问题。例如，图纸、文件存放调阅困难，项目数据的准确可靠性降低，合同审批工作进展缓慢，条款落实不到位，成本难以控制等，以上问题的产生对整个项目的进程造成阻碍，甚至带来建设风险。对于轨道交通制造项目来讲，整个项目的对象系统很大，管理工作混杂，管理流程很复杂，需要采取措施来解决管理难题。此时专业的项目管理应运而生，项目管理系统能够保障整个制造系统的协调性和统一性，保障制造项目的安全沟通和互动，做好项目状态信息中数据的收集、存储、分类、处理等。

2 项目管理在轨道交通制造项目中的具体应用

轨道交通制造项目的协调管理主要包含两方面，即内部协调和外部协调。内部协调主要指在安装的企业层面，施工企业的活动和管理、技术构成等具有管理人员多、专业分工细且专业跨度较大的特征。通常轨道交通制造项目会涉及很多专业，需要做好专业之间的协调和配合，该过程就需要通过项目管理的实施来提升部门之间的配合度，提升轨道交通制造项目的执行效率。

2.1 轨道交通制造项目的工作任务分解

轨道交通项目在实施之前，首先需要做好轨道交通制造项目前期的规划准备工作，确定出合同中具体的工作范围，编制范围工作说明书，在此基础上分解整个制造项目的工作包；其次，在轨道交通项目开始实施之前，项目经理需要对每个工作包指定具体的责任部门，将工作任务和管理责任等落实到具体的责任人中，以上两项工作是轨道交通制造项目开始着手的基础内容。

2.2 确定制造项目程序

轨道交通项目由于制造项目的性质、规模和制造条件等不同，都存在差异，因此在制造部署的过程中需要将侧重点放在各个项目的前期准备上，制造的整体进程按照合同的总目标来划分，将责任和工作范围落实到各个部门制造和管理工作中，由此保证轨道交通项目按照项目目标要求，能够分期分批合理有序地开展制造及管理工作。

2.3 工作任务部署

轨道交通制造项目过程中，需要明确多项目的具体分工和职责，同时有关部门需要在项目制造进行过程中完成交底及过门工作，目的在于方便整个制造项目的控制及推进。

2.4 施工过程管理

2.4.1 人员管理

轨道交通制造项目过程中必不可少地涉及人员之间的联系，简单看来就是人员之间的社会关系，制造过程中人和人、部门和部门、人和施工部门之间联系依然存在，制造项目的顺利完成需要好的设计思路和相关干系人的满意度，项目管理人员及制造人员除了要有吃苦的精神还需要丰富理论知识和实践经验的支撑。首先是对管理层人员的管理，轨道交通制造项目需要有远见的项目管理者来指导，需要企业吸引人才、培养人才、引进人才，及时引进先进技术和经营管理机制，提升企业的综合实力。其次是对非管理层人员的管理，当前很多建设企业都在减少员工的数量来控制成本，合同制工人数量增加，根据轨道交通制造项目对员工的需求来雇佣工人，由此来满足生产率提升的需求，减少企业负担。但是合理的项目非管理人员的进出应该是项目经理按照计划，向劳务市场管理部门申请人员，在任务完成后劳动力退回市场。

2.4.2 物料管理

轨道交通制造项目施工过程中会花费大量的物资，该点是保证施工正常运行的必须条件，物料管理是对制造过程中需要的物料按照国家政策规定实施组织和管理的过程。物料的管理需要遵循“精益管理”原则，降低制造的成本支出。首先，需要建立起统一的料件采购机制，针对制造中需要大量采购的料件实施计划性和统一性的采购，由此能够将材料的管理工作应用在项目全过程，有助于协调料件供应配置和平衡性，满足项目制造过程中物料需求。其次，需要加强制造现场的料件管理，该点是轨道交通项目制造过程料件管理的难点和重点，为缩短工期、节省成本，需要对项目施工中的材料实施全面规划、计划进场、严格验收、合理存放、监督使用等环节加强管理。

2.4.3 制造设备管理

轨道交通项目建设过程中常会出现工装、设备使用效率低下的状况，分析其原因主要有工装、设备不配套，工装、设备技术性能偏低，工装、设备管理水平低，操作者素质低等原因，因此为了提升工装、设备的使用效率，需要加强制造工装、设备的管理工作。第一，制造开始前选择合理的工装、设备，按照“技术先进、经济合理”的原则来选择工装、设备，保障工装、设备的经济性和高效性，该点需要在施工开始的前期方案中做好选择。第二，施工过程中对工装、设备进行合理组织，避免人为因素或者环境因素对工装、设备的使用造成影响。需要根据施工条件来确定适当的施工方式，提升施工效率。第三，做好工装、设备的保养和维修工作。需要掌握工装、设备的故障和磨损规律，在此基础上确定设备的维护周期和保养周期，利用先进的维修方式保障工装、设备正常使用。第四，加强对操作人员的技术培训，技术人员需要经过专业培训，熟练使用工装、设备后具备上岗资格。

2.5 验收管理

轨道交通制造项目按照总承包的合同范围和标准的文件内容来完成验收，在达到设计要求之后，符合验收标准之后，开始办理移交程序。轨道交通项目的验收标准需要符合国家的规定或者国际文件的要求，需要符合我国当前的验收规范，项目完成之后不会出现漏洞，移交的资料齐全，生产准备工作使用符合工艺的需求，有利于环保。轨道交通制造项目的竣工基本上是施工单位自检、质量保证部核查、项目负责人复检，业主验收，最终完成车辆的移交工作。

2.6 项目的结束和财务管理

轨道交通制造项目建设之后，验收签证及移交整理资料后上交给责任方签字，经过一系列核实过程，例如：核实调整之后的车辆造价、设计变更花费等，项目经理可以向业主实施最后的竣工结算工作，按照原先签订好的合同和协议完成最后的项目决算。轨道交通制造项目的结束和收尾主要由制造单位编制好结算报告，将实物数量和货币指标作为具体的计量单位，综合反映整个轨道交通项目制造过程中的制造费用和财务状况，上交总结性的文件，在收集资料和依据之后完成项目的结束和收尾工作。

3 结 语

本文主要分析了项目管理在轨道交通制造项目中应用的必要性和具体应用层面。通过分析可知，轨道交通项目制造过程中需要做好物料、工装、特殊设备的采购，档案资料、人员管理、验收等层面的管理。轨道交通项目管理过程是动态变化的过程，需要处理大量数据和信息，因此需要搭建整个轨道交通项目的业务管理平台，由此才能提升项目管理水平，保障轨道交通制造项目的顺利完成。

主要参考文献

[1]李传伟，李璐.项目管理在轨道交通装备制造行业的应用研究[J].技术与市场，2014（1）.

[2]蔡蔚.建筑信息模型（BIM）技术在城市轨道交通项目管理中的应用与探索[J]. 城市轨道交通研究，2014（5）.

[3]王映晟.精益管理理念在轨道交通车辆产品研发中的应用[J].城市轨道交通研究，2014（9）.

[4]甘勇.UPS在城市轨道交通中的应用[J].科技传播，2010（15）.

[5]黄志华.一体化建设管理模式在上海轨道交通2号线西延伸段项目中的应用[J].城市轨道交通研究，2013（6）.

交通项目管理范文第4篇

针对这种情况，我们尝试了对交通建设项目实施全过程实时的跟踪审计。这里所说的跟踪审计不是一般的意义上的全过程审计（开工前财务收支审计、建设期间的财务收支审计和竣工决算审计），也不是指对审计决定（意见）落实情况进行检查的后续审计。而是由出资人（代表国家出资的单位）派出审计组（或社会审计组织）到施工现场对工程的建设单位、监理单位、施工单位所进行的工程建设（施工预算、施工组织、现场施工、工程计量、工程计价、工程变更和变更单价、工程结算、财务收支等）全过程进行实时的跟踪审计监督。

一、跟踪审计试点情况

我们先后对长潭高速公路路面改造工程、株洲航电枢纽工程、长沙霞

凝港二期工程等项目进行了跟踪审计试点，其中长潭高速公路路面改造工程已审计完毕，其余的跟踪审计项目仍在进行过程中。现将长潭高速公路路面改造工程跟踪审计的情况介绍如下：

湖南省长沙至湘潭高速公路为京珠高速公路的一段，起于长沙市区东北牛角冲互通，止于湘潭马家河，主线全长44.76公里，为双向四车道，设计行车速度120km/h，路基宽度27.5m，路面宽度24m，路面类型为水泥砼路面。该路始建于1994年7月，1996年12月建成通车。

长潭高速公路通车以后交通流量很快就超过了原设计的流量，且大吨位车辆快速速增长，货运车辆普遍严重超载，导致道路病害严重，由此引起行车速度降低、通行能力下降、交通事故发生率增加，以及养护成本上升。对此，我厅经组织专家论证和报经省政府批准，决定对长潭高速公路路面进行改造，并委托社会审计组织对该项目的工程结算进行了跟踪审计试点。

长潭高速公路路面改造工程结算跟踪审计的范围为沥青路面加铺、路基防护、桥涵加固、路面防排水处理、交通工程、旧路处治、附属工程等。该路面改造工程结算（建安部份）最终核定为350,337,620元，通过对工程施工预算、工程变更、计量支付和工程结算全过程跟踪审计，共核减40,350,645元。具体分步审核结果如下：

1、施工阶段预算审核：

该工程的几个主要合同（1、2、3、4标）价格都是通过招标确定的，审计是工程已开工近2个月时才进场，因此,只对后续工程预算进行了审核，预算合计送审金额11,063,108元，审定金额为9,572,008元，核减金额1,491,101元。

2、施工阶段变更令审核：

该项目变更令合计送审金额100,094,605元，审定金额为65,773,864元，核减金额34,320,742元。

3、施工阶段计量支付及结算审核：

该项目计量支付及结算合计送审金额354,876,422元，审定金额为350,337,620元，核减金额4,538,802元。其中：

①建安工程计量支付合计送审金额352,941,047元，审定金额348,461,165元，核减金额4,479,882元。

②交通维护工程计量支付合计送审金额1,935,375元，审定金额为1,876,455元，核减金额58,920元。

在该项目跟踪审计中，我们将管理审计的理论运用到项目管理中。审

计组对该项目实施过程中计划工程预算成本、已完工程预算成本、已完工程实际成本三大关键指标实行动态控制，及时分析、预测出现预算超支和计划滞后的情况，从而加强了建设项目事前预测评价和事中控制。特别应该指出的是，审计过程中，我们督促建设单位建立了一套严格的计量支付程序，坚持先审计后付款和“一支笔”制度。具体来说就是审计组对每一个隐蔽工程和每一道工序都要会同建设单位、监理到现场进行检查验收，对每笔计量支付和变更工程的单价和数量都要实行严格审查，从而确保了工程成本的合法、真实和准确，有效地控制了工程投资。

该项目概算总投资为42216万元，竣工决算反映的工程造价为378,054,670.69元，节约投资44,105,329.31元。

该项目计划工期为一年，2003年5月29日开工，2003年11月29日恢复通车，2003年12月28日完成扫尾工程，实际工期7个月，比计划工期提前5个月竣工。工程质量经湖南省交通建设质量监督站检验评定为“优良工程”。

从实施的效果来看，这次跟踪审计比普通的事后审计具有明鲜的优越性。审计组通过现场的实时监督和对计量相关资料的严格审查，确保了工程计量和计价的合法性、真实性和准确性，特别是有效地防止了隐蔽工程上的虚假变更和高估冒算等问题的发生，大大提高了工程审计的质量，并充分发挥了审计监督在控制工程造价，促进工程建设管理和廉政建设等方面的作用。

长潭高速公路的跟踪审计的经验，得到了厅领导的充分肯定，李安厅长指示，今后所有在建或新建的重点建设工程都要实行跟踪审计。为此，我们制定了《湖南省交通建设项目跟踪审计实施办法》等一系列制度，使交通建设项目跟踪审计制度成为一种长效机制。

二、主要作法和经验

（一）领导重视与支持是搞好跟踪审计的重要前提

跟踪审计是一种全新的审计方法，对此，建设、监理、施工等单位一开始都多少感到有些迷感和不解，会提出种种理由拒绝、阻扰审计工作。有的提出交通部合同范本中没有审计签字程序，有的提出概算中没有审计费预算，还有的认为会影响工程进度等等。长潭高速公路改造工程跟踪审计进点时就遇到过上述类似问题。为此，我厅分管工程建设的詹新华副厅长在一次现场办公会议上明确指示，开展跟踪审计是厅党组的决定，是加强造价控制的新举措，各方面必须积极配合。正是由于厅党组和主管厅领导强有力的支持，该项审计试点工作终得以顺利开展。

（二）加强审计前培训和宣教，提高全体工程建设者的认识是搞好跟踪审计的重要保证

跟踪审计工作是一项新生事物，建设单位、监理、承包商都不熟悉。因此，在对某项目进行跟踪审计之前，有必要组织各参建单位的负责人和相关部门的工作人员进行培训，讲解培训内容主要是《审计法》关于国家建设项目审计的规定、《国家建设项目审计准则》（审计署2003年3号令）、交通部《交通建设项目审计实施办法》（交审发〔2000〕64号）和《关于加强交通建设项目审计监督的通知》（交审发〔2001〕62号）等，上述这些法律法规都对跟踪审计作了明确规定。通过培训和宣讲，使广大参建人员认识到跟踪审计工作的目的是为了加强投资控制，更加公正、合理、准确地对工程造价进行鉴证，这与建设单位、监理单位的工作目标是一致的。同时，通过审计认定后，建设单位可以大胆地计量支付，相应的加快了工程结算速度，确保了施工单位合法的工程款的及时收回和民工工资的支付，这样促进了工程进度的加快，对施工单位提高效益也是有利的。长潭高速公路改造工程跟踪审计就是很好的证明。

至于审计费用问题，虽然交通部交公路发[1996]612号文《公路基本建设工程概算、预算编制办法》中没有明确审计费这一项目内容，但在国家财政部关于基本建设财务管理的规定中，待摊投资允许开支“审计费用”，按物价部门的收费政策计算，高速公路投资较大，审计基数和核减额也会较大。因此，我们认为，就是按物价部门现行的标准计算审计费，也可以满足社会审计组织完成跟踪审计任务的。而对于业主来说，支付的审计费相对于节约工程造价来说是完全合算和必要的。

（三）实行审计项目招标制度，是确保审计质量的重要措施

在目前行政审计人员普遍较少的情况下，为了做好跟踪审计工作，更多的时候是要借助社会审计组织的力量。如何选择好的审计队伍，确保其依法依规、公正廉洁地实施审计同样成为搞好这项工作的重要环节和课题。为此，我们制定了《湖南省交通审计项目招标投标管理办法》和《湖南省交通审计项目评标专家和评标专家库管理暂行办法》，把工程审计招标的起点定为概算超过1亿元或审计费估算价超20万元的审计项目。通过招标选定社会审计组织，由出资人（代表国家出资的单位）委托其实施跟踪审计。

为规范审计行为，加强审计本身的监督，我们在招标文件和合同中明确，社会审计组织审计人员泄露秘密、、、等，损害出资人利益，影响工程造价和质量，委托单位应将情况通报其行业管理协会和资质资信登记部门，并列入“黑名单”通报全省交通系统，情节严重构成犯罪的，可提请司法机关依法追究刑事责任。凡列入“黑名单”的社会审计组织五年内不得进入我省交通系统从事审计业务。同时规定，社会审计组织对签署的鉴定意见和提交的审计报告必须承担审计责任。审计结果与国家审计等监督机关复核结果存在差异时，社会审计组织应无条件出面作解释工作。如果因社会审计组织的过失而造成的经济损失，社会审计组织应依法予以赔偿。

（四）跟踪审计有所为、有所不为是顺利完成任务的重要手段

审计工作的深度、广度、时间直接牵涉到审计成本的大小，这也是必须综合考虑的。如果面面俱到，则审计成本较大，审计力量也恐不及。因此，在审计合同（协议）书中，应明确跟踪审计工作的范围、重点和时间安排。从我们实施的情况来看，路面表层以下的隐蔽工程和变更工程应是审计工作的重点，每个施工现场应派两人以上的审计人员全过程实时跟踪，而路面表层以上的可视工程次之，可只在计量时进行审计。审计组不必参加质量验收工作，但要查阅质量检验资料，只对合格和合格以上的工程进行计量。也不参加工程招投标，但可以审查标底、评标报告等有关资料，对招投标的过程和结果的合法性、有效性有权发表意见。

（五）做好审计结果沟通和协调工作，是按好跟踪审计的重要环节

在跟踪审计工作的实施过程中，不可避免地会出现一些审计组与建设单位、监理方、施工承包商之间的不同意见，若协调不好，就影响工作。

我们的做法是，由出资人单位（审计委托单位）负责监督、指导和协调跟踪审计工作。对于建设单位、监理方、施工承包商之间协商不成的一般问题，由出资人单位（审计委托单位）审计部门负责人负责协调，重大问题和涉及宏观管理方面的问题由出资人单位（审计委托单位）主管领导召集审计、工程管理、计划、财务等部门开会研究解决。

（六）建立严格的审计程序，是搞好跟踪审计质量的重要保证

跟踪审计程序非常重要，跟踪审计应遵循监督而不替代管理职责的原则，坚持在建设单位内部管理的基础上，实施再监督。我们开展跟踪审计是按下列程序进行的：

1、审计组（含社会审计组，下同）进点前应制定审计方案，明确审计范围、内容、方式、程序、审计组人员分工及审计质量控制办法、并考察施工地点，确定工作驻点。

2、审计组进点后应独立租用方便到现场监督的工作驻地，并自备交通工具，以旁站、巡查、测量、试验等方法对工程施工量进行全过程现场审计监督。

3、凡监理处对承包商（供应商）进行计量验收时，必须通知审计组同往；验收后，施工单位、监理单位、建设单位、审计组四方在验收单上签字。

监理单位对承包商（供应商）进行质量验收时，不必通知审计组；审计组只查阅质量检验证书，承认合格工程以上等级的计量。

4、审计组收到建设单位签字的承包商计量支付申请后，专业造价工程师应逐项审核，提出核定数量和价款。若申报数量与审计现场验收记录不符或计价不准确时，专业造价工程师可修改计量支付文件，并编制审计签证单（审计记录），施工单位、建设单位、审计人员三方在签证单上签章认可。

5、审计组负责人只在最后审核无误的计量支付文件上签章。该计量支付文件报建设单位主管领导签字后交建设单位财务部门办理资金支付手续。

6、发生工程变更设计时，若需新定工程结算单价，先由施工单位申报，监理签证，工程管理部门审查后再交审计组审定。建设单位根据审计组审定的单价作为变更工程单价。

7、审计组对已完工的合同规定建设内容的单项工程应出具单项工程结算审核报告。建设单位在留足质保金的前提下，根据审核报告办理工程价款结算。

8、建设中期审计组应向派出（委托）单位出具一至两次投资控制情况和财务收支情况的审计报告。

9、全部工程基本完工且符合竣工验收条件时，审计组应出具全部工程建安投资部份的工程结算审核报告和竣工财务决算审计报告。

10、审计签证单或审计报告在征求被审单位意见时，一般采用当面交换意见、当面签字确认的方法，如果当面不能达成一致意见，之后应采用书面交换意见的方法进一步协商；被审单位收到征求意见函后必须在十个法定工作日内反馈意见，未反馈意见的视同默认；审计组对被审单位反馈的意见应认真研究，认为反馈意见正确的要相应修改审计签证单或审计报告，认为反馈意见不正确的可以签署审计意见或出具审计报告，但应在附注中说明此事。

11、审计派出（委托）单位根据审计组出具的审计报告下达审计意见。委托单位如发现审计组出具的审计报告明显存在不合法、不公正、不完整或报告形式不规范等问题，应要求其纠正。审计组应认真纠正并对纠正后的审核报告负责。

三、跟踪审计比一般事后审计的优点

（一）跟踪审计与事后审计最大的区别在审计人员能及时地对隐蔽工程进行现场审计，确保了审计对路面表层以下工程真实性与准确性的监督，大大提高了交通建设项目的审计质量。

（二）由于变更工程的单价由审计在现场根据实际情况审定，确保了变更工程计量与计价的准确、合理、合法，从而有效地控制了变更工程的造价。

（三）有利于监理工作。试点项目的监理单位认为，在现场验收工作中增加一层监督，使监理单位领导对基层监理人员的工作感到放心一些。以前对工程造价实行事后审计，监理处工作人员在工程完工后还要向审计组作较长时间的解释工作。实行跟踪审计，工程完、审计也完，有利于监理人员及时投入新的工作。

（四）有利于维护竞争有序的交通建设市场。目前，有的交通建设项目中标价只相当于标底的60-70％，理论上肯定会要亏本。为什么有的施工单位敢于以低价投标，主要指望并且实际上只有通过工程变更才能赚到钱。这对于其他一些施工企业明显是不公平的，所以，在自由竞价投标工程项目的管理工作中实行跟踪审计，对变更工程的计量与计价增加了一个监督环节，这不仅对节约投资和廉政建设工作大有益处，而且也抑制了低价抢标的现象。

（五）由于事后审计对隐蔽工程结算存在的疑点只能先询问（质疑）建设单位的相关负责人，建设单位因为已经签字认可，肯定对自己的行为要作种种解释和辩护，审计本来是审计施工单位的工程结算变成了与建设单位扯皮，跟踪审计可避免这一现象的出现。

（六）跟踪审计不仅能及时纠正工程预算、工程结算和变更等影响工

程造价的问题，还可以通过审计组认真、细致、负责的工作态度，廉洁自律的道德风范和在实际工作中逐步建立起的威信，制止和防范工程计量、计价的虚报与冒算，从长远意义看，这才是跟踪审计为出资人的投资控制作出的最大贡献。

（七）跟踪审计是将管理审计、风险管理审计、内部控制审计、环保审计等新的审计理论和方法运用到交通建设项目中，有利于提高交通建设项目的管理水平。

四、目前跟踪审计面临的困难

交通项目管理范文第5篇

改革开放以来，随着全球经济的发展以及高新科技的发展趋势，我国各行各业也发生了很大的变化。交通工程作为与人们生产生活息息相关的行业，也有翻天覆地的变化，其中，交通工程项目管理模式的变化尤为明显，表现得越来越国际化、科技化、集成化。然而，交通工程项目管理模式在发展的同时，还存在一些问题与不足。文章主要介绍了交通工程项目管理的发展趋势，同时分析了交通工程项目管理模式中存在的问题与不足，并相应地提出了解决措施。希望为相关交通管理人员提供理论帮助，仅供参考。

关键词：

交通工程；项目管理；管理模式；发展战略

自进入21世纪以来，我国的市场经济体系愈加完善，各行业内部管理机构也进行了相应的改革，融入了信息化元素，使用计算机等先进设施进行工作，使得工作内容更加简洁、便利。对于交通行业来说，交通工程项目是我国的基础设施建设，具有重要的意义。因此，如何进行交通工程项目管理是相关工作人员面临的重要课题，需要相关人员不断进行分析和研究，从而提出相应的策略，以此提高交通工程项目管理水平。

1交通工程项目管理的发展趋势

1.1交通工程项目管理的国际化近年来，随着科技化进程的不断加快以及经济的迅速发展，我国的综合国力得到明显增强，与国际的项目业务往来呈现迅速上升的趋势，项目国际化成为了发展趋势与潮流。在这种背景之下，交通工程项目管理也变得国际化，有了较高水平的知识经济以及技能。

1.2交通工程项目管理的集成化为了实现项目满足各方面需求、建设高标准的工程项目建设质量的目标，交通工程项目管理必须集成化。交通工程项目管理集成化，贯穿于整个项目中的集成管理，主要内容包括对项目的工期、造价成本、质量标准、安全及环境等要素的集成管理。相关管理人员要及时与有关部门进行沟通、协调，及时解决出现的障碍和问题，有效保障管理系统的完整性以及合理性，进而提高整个交通工程项目管理系统的协调度，以此提升交通工程的管理效益。

1.3交通工程项目管理的信息化目前，我国已经进入了网络科技时代以及知识经济时代，为了适应时代的发展趋势，项目也开始实行信息化管理。国外发达国家早已在项目管理中实现了信息化与网络化，相对比较而言，我国的信息化管理水平较低，基于此，要充分利用信息技术，将信息化元素与项目管理的主旨内容结合起来，从而建立有效的交通工程项目管理互联网信息平台，为提高交通工程项目管理的凝聚力与竞争力奠定坚实的基础前提。

2交通工程管理传统模式存在的问题

2.1管理者缺乏投资控制的动力管理体制是项目管理人员工作的主要依据，具有不可或缺的作用。然而，传统的交通工程项目管理模式在管理体制的建设方面还存在着很多问题，不仅在实施的项目中没有承担投资风险的能力，而且还没有控制投资的有效手段，在一定程度上使得管理人员缺乏投资控制的动力，给交通工程项目管理带来了严峻的考验和困难。

2.2机构重复设置，管理水平相对低下目前，我国在交通工程项目的过程中，没有有效的机构设置，在通常情况下，都是通过借调或者社会招聘等方式组建项目人员，浪费了大量的时间，而且在项目完成之后立刻解散，造成了极大的资源浪费，以及不必要的经济损失，更重要的是，在项目管理后期一旦发生问题，没有专业管理人员对其进行解决，管理水平相对较低，降低了工程项目质量。

2.3项目决策机制缺乏科学性，随意更改投资规模就交通工程项目而言，项目的具体实施过程是繁琐复杂的，需要长期的信息积累以及高素养、高水平的管理人员，而且项目的经济效益还可以体现出相关部门的政绩，会加大相应的项目资源竞争力，有关部门必须随时更改投资规模，才能获取相应利润，但是随意更改投资规模又会导致项目决策机制缺乏科学性。因此，要建立科学合理的项目决策机制，要求相关项目人员严格依据标准规范进行管理，一旦项目投资规模确定，不得随意进行更改，保障交通工程项目管理能够正常、有序发展。

2.4项目法人实体缺位目前，我国交通工程项目还没有真正建立起法人机制，项目法人实体缺位。近年来，随着我国市场经济体制的改革和更新，对交通工程项目的实施有很大的冲击，使得交通项目内部的格局与形式发生了很大的变化。一些工程项目的管理人员众多，管理机制逐渐完善健全，管理的深度和广度愈发加深加大。在日常工作中，总结了大量的实践经验，人力、物力，以及财力等资源相对充足，项目管理体系制度日益完善，具有承担项目施工的能力。现阶段，交通系统逐渐完善，项服务功能日益齐全，适应的项目范围也越来越广泛。

3交通工程项目管理模式问题的解决措施

3.1有关代建制规章制度的完善对于交通工程项目管理来说，建立完善健全的规章制度是非常重要的，它不仅是管理人员的工作根据，其中，项目的管理原则、机构设置，以及运行规则等都是需要规章制度的。基于此，相关部门要不断完善建立代建制规章制度，在进行相关工作时，要严格按照相关规范标准进行项目管理，如项目投资监管、代建市场的培育、代建制的文本合同等等，以此推动代建制的有效实施。

3.2完善交通工程市场的代建机制相关部门要对现有交通工程市场的代建机制进行完善和更新，使其适应现代化科技信息的发展速度，在部分工程项目中试验成功之后，要加大力度在全国范围内推广交通工程项目代建机制。交通行业的相关部门要加强代建机构的培育，组织技术研究人员定期培训与学习，建立健全合理的代建机制，提高交通项目管理人员的素质水平。此外，还可借鉴国外先进的代建机制，取其精华，总结适合我国基本国情的交通工程项目代建机制。建立代建机构的信息数据库，使其服务于交通工程项目管理。

3.3合理的取费标准收费环节是交通工程项目管理中的重要内容，对其有着关键性的作用，也是交通工程项目健康、有序发展的前期条件。然而，目前在收费环节，没有合理的标准，没有清晰地明确收费的限额，致使代建机构面临着巨大的竞争压力，从而不得不降低交通工程项目管理的水平，以此减少成本支出。所以，针对此问题要提出相应的措施进行解决，采用具有经济效益的公式计算收费金额，保障项目的实施过程，有效促进交通工程项目管理的可持续性发展。

4结束语

综上所述，随着市场经济的快速发展以及社会化进程的不断加快，我国的交通工程项目管理也越来越接近国际标准，逐渐集成化与信息化。交通工程项目管理工作相对复杂，是一项较大的系统性工作，需要计算大量的数据，还要处理各复杂的关系，储存大量的信息。因此，传统的管理模式已经不适合现代的交通工程项目管理，要想实现科学合理的管理模式，就要加快交通工程项目管理信息平台的建设，利用计算机等先进设备进行管理，重视员工的文化素养。建立交通工程项目管理知识体系是一个长期的工作，不可能一蹴而就，首先要加大力度完善更新交通工程项目管理设施，并借鉴国外先进的管理经验，在实践中不断总结经验，建立一套符合我国国情的项目管理体系，从而为提高交通工程项目管理水平做出巨大的贡献。

参考文献

[1]刘伊生.建筑工程施工项目管理指南[M].中国建筑工业出版社，2007．

[2]李燕.浅谈交通项目管理过程中的技术管理[J].科技情报开发与经济，2010（23）.

[3]赵福明.浅谈工程总包模式下的项目管理[J].山西建筑，2009（16）.

交通项目管理范文第6篇

关键词：轨道交通；城市规划；影响；提高建议

中图分类号： TU984 文献标识码： A

引言

改革开放以来，飞速发展的经济加快了我国的城市化建设，同时也使机动车数量急剧上升，导致城市交通建设难以跟上交通需求的大幅度增长，进而严重阻碍了城市发展，为此，政府必须加强轨道交通的建设，保证轨道交通与城市规划同步进行。在天津，北京，上海等地铁开通后的事实表明：轨道交通对缓解城市交通紧张状况有着重要作用，发展轨道交通建设可以保证城市的可持续发展。

一、设计项目管理运作模式的特点

1、设计提供的服务最终是“施工图设计文件”

其中间产品(半成品)是“方案阶段设计文件”和“初步设计阶段设计文件”。给设计项目管理工作目标的确定与分解提供了清晰的概念，划定了设计项目管理的范围和工作阶段。

2、设计阶段工作的主体应该只有设计方及业主方两家

在设计工作实施过程中不应该存在独立的第三方(比如施工监理时的监理方)，设计项目管理单位必须和业主方融合为一家才能有实效的开展设计项目管理工作。设计项目管理单位和业主方融合为一家的方式可归纳为如下三种：

2.1全权代管制

设计项目管理单位受业主方全权委托设计阶段的全部项目管理工作，即从提交设计任务书开始直到验收施工图设计文件为止的设计全过程的全部业主方工作(属于整个工程项目代建制中的一部分)。

2.2部分代管制

业主方将设计阶段的部分项目管理工作委托给设计项目管理单位，以分包形式业主方行使部分项目管理工作(如方案、图纸、概算审查、专业咨询等)，也包括代表业主办理委托部分的审签程序。

2.3合一共管制

由业主方及设计项目管理单位两家的工作人员组成—个统一领导的项目管理班子，共同管理设计阶段的全部项目管理工作，其工作方式和以前业主方直接面对设计方一样。不同点在于业主方通过直接聘用设计项目管理单位的咨询工程师组建临时性的项目管理班子，不仅大大地加强了业主方的专业技术水平和对设计工作的监管力度，也免除了业主方在招募和遣散专业人员的风险。

二、设计项目管理工作方式的重点

1、重点是抓各设计阶段的两头工作。即狠抓设计工作前期的方案论证及工作计划的事前控制；再狠抓各设计阶段产品（设计文件）审查验收的事后控制。这一点与施工监理强调过程控制（事中控制）有本质上的差别，由于施工过程存在着隐蔽工程以及质量事故返工代价过高的原因，施工监理的事后控制的效果不大，也是得不偿失的；而设计各阶段的产品以设计文件形式反映，不是实体工程，狠抓各设计阶段两头的监管工作，必将取得事半功倍的效果。

2、充分发挥项目管理人员作用，协助业主在设计成果（施工图）验收过程中，对图纸的审核、剖析及提出的修改建议。其具体做法是：对设计方提交的施工图进行深入的审核、剖析；给设计方提出具体有据的修改建议，并与设计方进行协商和确认；再由设计方进行修改、补充，完成最终验收的施工图。

3、把重点放在设计过程的后期阶段（施工图验收前）的“施工图剖析法”项目管理方式，除了能够确保设计质量以外，最大的特点是设计方首先提供了非常明确具体的项目管理目标（施工图），使项目管理人员有条件进行“有的放矢”的剖析、审核工作；可以进行量化对比式的项目管理，使设计阶段项目管理工作真正做到卓有成效。

三、主要的设计项目管理模式

目前,国内城市轨道交通的设计总体管理模式呈现出多样化的特点,概括起来主要有三种模式:设计总承包模式、设计总体总包管理模式和设计总体模式。现从合同关系、角色定位、工作阶段和服务范围等方面，分析比较不同模式的差异,对设计总体管理模式的选择具有一定的参考价值。

1、设计总承包模式

1.1合同关系:业主选择一家综合实力强的设计单位与之签订勘察设计总承包合同,由总承包单位选择分包单位并签订分包合同。设计总承包单位与分包单位之间是合同关系。

1.2角色定位:设计总承包单位就合同范围内的全部勘察设计对业主负总责,负责全面策划、组织、协调和管理,对全部勘察设计交付成果(含分包单位的交付成果)负总责。分包单位对承担的工点、系统设计和工程建设负责,并对总承包单位负责。

1.3工作阶段:贯穿于勘察设计和工程建设全过程,包括总体设计、初步设计、施工图设计、招标采购以及施工、安装调试、验收等阶段。

1.4服务范围: 负责合同范围内的全部勘察设计工作,提交符合要求的总体设计、初步设计、施工图设计、工程勘察等成果，提供相关配套服务工作。

2、设计总体总包管理模式

2.1合同关系:业主选择一家综合实力强的单位与之签订勘察设计总体总包管理合同,并选择若干专业单位承担分项勘察设计任务并签订分项合同。设计总体总包单位与设计分项单位均受业主委托,二者没有合同关系。

2.2角色定位:设计总体总包管理对合同范围内的全部勘察设计负总体技术和设计管理责任,确保设计的总体性、完整性、统一性和经济性,并对总体设计所承担的分项设计负责，在业主的授权下对分项设计单位的交付成果负总体审定职责。

2.3工作阶段:贯穿于勘察设计和工程建设全过程,包括总体设计、初步设计、施工图设计、招标采购以及施工、安装调试、验收等阶段。

2.4服务范围: 负责总体设计及相关总体技术工作,提交符合要求的总体设计及工点的初步设计、施工图设计、工程勘察等成果，组织各分项设计单位提供相关配套服务工作。

3、设计总体模式

3.1合同关系:业主选择一家综合技术实力强的单位与之签订设计总体合同,并选择若干专业单位承担分项勘察设计任务并之签订分项设计合同。设计总体单位与设计分项单位均受业主委托,二者没有合同关系。

3.2角色定位:设计总体对合同范围内的全部设计负总体技术责任,确保设计的总体性、完整性、系统性、统一性和经济性,并对总体设计和所承担的分项设计负责；在业主的授权下对分项单位的交付成果负总体审定职责。

3.3工作阶段:贯穿于勘察设计和工程建设全过程,包括总体设计、初步设计、施工图设计、招标采购以及施工、安装调试和验收等阶段。

3.4服务范围: 负责总体设计及相关总体技术工作，提交符合要求的总体设计和及工点初步设计、施工图设计、工程勘察等成果，提供与设计总体有关的服务工作。

四、设计项目管理模式选择上存在的问题与建议

三种设计总体管理模式各有特点,在实际应用中取决于业主的认识、建设规模和资源状况等。目前各城市在设计总体管理模式的选择方面存在以下主要问题和误区:

1、角色与职能错配,业主设计管理与设计总体管理界面不清晰。新建轨道交通的城市,因为自身缺乏经验,往往将应该由业主承担的设计管理职能交给设计总体管理单位；而有建设经验的城市,业主则代行了较多应由设计总体单位承担的管理职能。此外,全过程引入的设计咨询往往与设计总体角色错位。

2、任务与费用错配,设计总体单位工作范围与费用不匹配的情况较常见，有的城市认为采用了设计总承包模式,业主就什么都不用管了,用的是设计总体模式和取费标准,但要求承担的任务则是设计总体与总包管理全部工作内容。

3、总体与分项错配。有些城市强调设计总体与分项完全分开, 设计总体费用与设计总体全过程工作内容不匹配，有些总体单位把总体性、难度大、先开工的设计任务交给分项单位,转移总体单位的责任。

结束语

总之，设计总体管理模式并无优劣之分,需要根据各城市轨道交通网络建设规模、发展阶段与资源状况等条件因地制宜的选用，选用的关键是要做到定位准确、界面清晰、权利与义务对等，没有最好的模式,只有最合适的模式。

参考文献

[1]朱洪.上海城市发展和轨道交通规划的回顾与展望[J].交通与运输,2012.

[2]郑国栋.城市轨道交通企业可持续发展的思考[J].公用事业财会,2012.

作者简介：第一作者：李加祺 武汉大学信息管理学院在职研究生，中铁四院高级工程师，

交通项目管理范文第7篇

摘 要：随着科学的发展与计算机信息技术的广泛应用，大型建设工程的设计项目管理引入虚拟组织的项目管理模式，本文分析广州轨道交通设计管理模式，结合国内轨道交通的设计管理模式，分析设计总包总体管理模式的实际应用情况，探索目标需求的设计项目管理——虚拟组织的应用前景，使虚拟组织的管理模式更好地为轨道交通工程服务。

关键词：轨道交通 工程设计 项目管理 虚拟组织

一、广州市轨道交通的概况

目前广州市已建成的轨道交通有一号线及二号线。一号线为东西走向，从西朗起到广州火车东站止，线路长度为18.5km，于1993年12月动工建设，1999年6月开通运营。二号线为北东“l”型走向，首期工程从琶洲站起到三元里站止，线路长度为18.6km，于1999年11月动工建设，2002年12月开通运营。

在建设的轨道交通有三号线、四号线大学城专线及广佛线。三号线为南北“y”字型走向，北端分别起于广州火车东站和天河客运站，南到番禺广场站，线路长度为33.8km，2001年底开工，计划2006年建成。四号线大学城专线为南北走向，北起琶洲塔站，南至新造站，线路长度为14.1km，于2003年开工建设，计划2005年建成。广佛线起于佛山市魁奇路，止于广州的沥?颍?呗烦ざ任?3.6km，其试验段工程于2002年10月动工，计划2007年全线建成。

为缩短时空距离，形成对城市空间拓展、区域及枢纽间联系、提高交通运输效率。在广州市轨道交通规划线网将使中心城区与人口大于50万人口的边缘组团、卫星城（除南沙片区）的时空距离基本控制在39分钟以内，与佛山、东莞等周边地区交通时间基本控制在1小时内。规划拟由15条轨道线加一条市郊列车线组成，线网总长610km，车站总数278座（不包括市郊列车67km车站18座）。规划线网密度：内环路以内为1.27km/km2，环城高速公路以内为0.77km/km2，都会区以内为0.26km/km2。线网基本构架由“交通疏导型”和“规划引导型”两类线路构成，形成既向心又交织的轨道交通系统，并有良好的辐射能力。

二、广州市轨道交通设计管理模式

城市轨道交通工程是一项规模巨大、涉及面广、技术难度大、质量要求高、建设周期相对较长的系统工程，轨道交通工程设计是工程建设的龙头，其服务质量的情况将直接影响到工程建设和运营管理的代价。因此，需要政府部门、业主、各工点设计单位、施工单位密切配合，共同使轨道交通工程的设计项目管理发挥龙头作用。

广州市轨道交通设计管理采取分级管理模式。即分为系统、工点设计方管理、设计总包总体方管理、业主管理。业主在该经济活动中起主导作用，通过公开设计招标确定总包总体单位和工点设计单位，业主与设计总包总体单位签定经济合同。为保证设计过程中实现管理目的，对各个具体的工点设计项目由业主、总包总体单位及工点设计单位签定三方设计合同，业主授权设计总包总体单位行使“设计产品”总成的权利、责任和义务，由此在工程项目中形成一个为完成一个共同目标，通过业主行为，以经济合同关系的项目“虚拟组织”。

设计总包总体方作为广州市轨道交通设计管理的一个环节，对广州市轨道交通工程设计工作的总体性、完整性、统一性、技术进步性及经济合理性全面负责。根据轨道交通工程项目专业多、系统复杂的特点，为便于设计工作的管理，设计总包总体方拟设总包组和总体部两个大组，总包组侧重于进度控制、合同管理、信息管理和组织协调，根据职能分工总包组又分设数个职能小组；总体部侧重于总体设计、全线质量控制、技术管理、技术协调、接口管理工作，按照设计技术特点，总体部按总体（副总体）、系统组、专业组三个管理层次展开工作。

设计总包总体方作为广州市轨道交通工程设计管理的一个环节，业主授予设计总包总体方广州市轨道交通工程设计的技术管理权限，其设计技术指令对系统、工点设计方具直接约束力。

在管理方面的工作职责，业主的重点在于设计目标、计划协调、组织、功能、成果方面，设计总包总体方的重点在设计工作的信息资料、合同和计划管理，检查、监督设计方的合同执行情况，过程控制、功能平衡、接口协调方面，对设计成果的质量负责，给予设计方技术指导，会签查设计的成果文件组成内容是否完善，设计深度是否满足合同要求，并确定是否满足城市规划、环境保护及业主要求，提交可行的、可操作的会签意见供业主决策。

三、国内城市轨道交通设计管理的主要模式

轨道交通工程的设计涉及到的专业有40多个，专业跨度较大，必须体现综合技术的水平，需要在某段内同时集中大量设计人员进行设计，在市场经济的时代会使设计单位的成本非常高，很难有一家设计单位能承担一条线路的所有设计任务。当前国内城市轨道交通工程的设计管理模式主要有三种：设计总承包管理模式、设计总体管理模式、设计总包总体管理模式，这几种模式在各城市的轨道交通建设中，根据城市建设的特点、工程建设的需要、当地拥有该设计力量的设计单位，以及业主自身利益确定设计项目的管理模式。

1、设计总承包管理模式

一般的情况下，它是业主委托一家实力较强、有经验的大型综合性设计单位进行设计总承包，设计单位对项目的设计过程和设计成果实施全方位的管理与控制，同时根据其自身的需求把部分设计任务进行分包，但总承包单位对业主负总责。这种管理模式是我国在50年代学习苏联管理模式，它在国家的重点建设项目作出了重大贡献，这种较为传统的管理结构形式，可把总承包单位劣势的设计工作分包给专业性较强的设计单位，能体现设计单位综合水平的同时实现企业的利润最大化。

该管理模式的特点：沿袭计划经济时代的管理模式，充分利用各行业的国有大型设计院人力、物力和管理经验，自主对整个工程设计负总责，完全行使对分包设计单位的管理控制。它简化了业主、政府部门与设计单位的关系，使业主集中精力抓好轨道交通工程的全面筹划、融资、工程建设、外部协调方面的工作，适应业主为工程建设指挥部的管理模式。此管理模式是典型的金字塔结构，管理层次清晰、责任明确，对于纪律性较强的项目管理是非常有效的。但对创造性工作的管理会出现压制不同观点的充分表达，分包设计单位只与设计总承包单位是一种直接的委托与被委托的合同关系，经济杠杆将起决定作用，同时由于国家税务政策使分包设计单位得到的设计费实际含了两重税，直接影响到工程设计费的充分使用。

2、设计总体管理模式

该管理模式是业主把整个工程的设计管理工作分为项目管理和技术管理，设计的项目管理由业主直接承担，对参与设计工作的工点设计单位的设计行为和设计成果，实施管理与协调。对于技术管理它是业主委托一家技术实力较强的设计单位承担项目设计总体管理工作，对参与本项目设计工作的设计单位的设计成果，实施技术上的管理与协调。此管理模式是一种双轨制的纵向管理体制，由业主和设计总体单位，对参与本项目设计工作的分项设计单位的设计行为和设计成果，实施管理与协调。实行协同一致、分工合作的方法进行设计全过程的控制管理工作。

该管理模式的最大特点，就是业主全面负责整个建设项目设计工作的管理和控制，通过设计工作管理部门负责对参与项目设计工作各分项设计单位的投资控制、进度控制、质量控制、设计行为、合同管理和信息资料进行全面调控；负责对各分项设计单位的设计成果实施技术上的管理与协调，确保设计文件的系统性、统一性和完整性。业主与各分项设计单位都是直接的合同关系，将直接对各设计单位进行管理，从质量、投资、进度管理上有与设计总体管理界面划分和协调一致问题，要避免多头指挥有一定难度。

3、设计总包总体管理模式

它是业主将项目的设计任务分解成若干项目，通过设计招投标选择有专业特长的设计单位承担相应工点项目工作，同时确定一家具有较强技术力量和综合协调能力的设计单位承担设计总包总体管理工作。总包总体管理单位受业主委托对轨道交通工程设计的总体性设计、工点（包括车站和区间）设计和系统设计的总体性、系统功能统一性、经济合理性、技术进步性、项目投资和总体进度进行总负责的单位，其组织机构由总包组、总体部等核心部门构成。在合同有效期内为业主提供总体性设计、设计成果总成和技术管理服务，在业主的授权下开展工作，为设计方提供技术指导和技术服务。

该管理模式的特点：可充分利用高水平的社会专业力量来参与设计管理工作，使业主、设计总包总体单位与各设计单位均形成三角的关系，以工程设计项目管理为中心的“虚拟组织”，使业主集中精力抓好轨道交通工程的全面筹划、融资、物业开发、外部协调及运营管理方面的工作，适应当今工程建设“小业主，大社会”的发展方向。设计总承包单位是全面负责整个建设项目设计工作的管理和控制，其成立的设计总承包管理组负责对参与项目设计工作的各单位的设计进度、质量和工程投资实施全面调控；设计总体组负责对参与项目设计工作的各单位设计成果实施技术上的全面管理与协调，从而最大限度地确保设计工作的成果达到优质、高效、经济、合理的目标。

四、“虚拟组织”管理模式的发展前景

20世纪80年代初网络技术逐步得到应用，进入90年代计算机的网络技术获得飞速的发展，人机界面的解决方案，使工程设计行业的协同工作成为可能，也使大型建设项目的设计管理走向联盟道路奠定基础。企业根据市场的需求和自身的竞争优势与劣势，借用企业外部力量，将可利用的企业外部资源与内部资源整合在一起，以提高企业竞争力，是每个的企业不断探索方向。通过项目管理的组织——运作——评价，实现项目管理的控制，在组织形式方面以“虚拟组织”作为切入点，以追求企业的利润最大化为目标，形成核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。

1）“虚拟组织”的基本特点

是在不破坏企业独立机制的前提下，集中几个或几十个中小企业的优势形成集团。企业向虚拟集团组织转变是为了寻求合作，以合作求扩展，以扩展求效益。这期间企业的规模不需要扩大，只是借助和利用了他人之力。“虚拟组织”是一个资源整合体，这些来自不同企业的资源被整合，使“虚拟组织”更象一个真正的企业实体。由于综合了不同企业的能力，因此虚拟集团可以取得单个企业难以达到的结果。具有不同优势的企业加盟，将各优势结构在一起，能充分发挥群效应，保证联盟目标的实现。

2）“虚拟组织”具有较大的市场适应性

“虚拟组织”是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，“虚拟组织”就解散。所以，“虚拟组织”可能存在几个月或者几十年。

“虚拟组织”是一种以市场为导向的强调速度的管理方式，更加适应变化多端的国内外市场环境。随着经济的发展，工程设计市场正逐渐由卖方市场向买方市场转变，设计单位必须时刻关注着市场的变化，从市场的最新信息中寻求生存和发展的机会。建立以合同为纽带，以工程设计项目管理为中心的“虚拟组织”，按合同优质、快速地为业主提品和劳务。

3）“虚拟组织”可在成员内共享核心能力

“虚拟组织”是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。

“虚拟组织”是一种充分利用现有资源的经营管理模式，能够充分挖掘每个参与其中的设计单位的人、财、物资源。“虚拟组织”就是这样一个信息沟通系统，从不同的成员中获得必要的服务。“虚拟组织”为取得竞争中的优势地位，把不属于自己核心能力的部门虚拟化，而同时又把“虚拟组织”各成员的的核心能力整合，充分地利用了每个设计单位的资源，对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的。显然，在相同的市场机会下，“虚拟组织”会优于各成员单位。

4）“虚拟组织”的成员必须相互信任

合作是“虚拟组织”存在的基础。但由于“虚拟组织”突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。

5）“虚拟组织”的前景

“虚拟组织”是面向二十一世纪的企业管理的主流模式，在社会分工越来越细的发展时期，如果轨道交通工程设计管理的组织模式实施“虚拟组织”，业主可实现“小业主、大社会”的目的，选择到专业性强的设计单位承担工点、系统设计任务，通过选择管理能力强、综合技术水平较高的设计总包总体单位，并由它为龙头形成轨道交通工程设计项目的“虚拟组织”，发挥各设计单位的主观能动性，以互补的优势创造品牌。而期间每个参与的设计单位只需负担要求的部分设计任务，这大大减小了大型工程建设项目带来的风险，多成员并行设计可以大大缩短设计周期。另外，“虚拟组织”的各成员在工程建设过程中只涉足自己具有相对竞争优势的生产环节，从而可以保证工程质量。

五、结论

交通项目管理范文第8篇

关键词: 轨道交通; 建设管理; 信息系统; 数据库设计

轨道交通建设工程数量多, 投资大, 建设周期长,所以其项目管理任务极其繁重。但是目前项目管理的信息系统基本上还停留在电子表格信息处理阶段, 使得轨道交通建设工程项目管理中的信息存储分散, 不便于共享, 不便于快速检索, 信息处理效率低, 从而制约了现在的建设工程项目管理的发展。项目管理信息系统应方便项目信息输入、整理与存储, 应有利于信息提取, 应能灵活补充、修改与删除数据( 见 gb50326—200《1建设工程项目管理规范》)。为提高项目管理信息的处理效率, 进而提高项目管理水平, 必须充分利用现代计算机技术和电子技术, 如数据库技术和计算机网络通信技术, 能够快速收集和传输信息、集中存储和共享信息, 简化和方便数据操作。

1 系统分析

轨道交通建设工程项目管理内容繁多, 但可以概括为“三控制、两管理”, 即资金控制、质量控制、进度控制; 以及合同管理和信息管理。本系统主要就“三控制”中的信息加以分析。

1.1 资金控制

也称计量支付或验工计价, 实际上就是工程款结算。它是指承包商在工程实施过程中, 依据承包合同中关于付款条款的规定和已经完成的工程量, 并按规定的程序向建设单位收取工程款的一项经济活动, 是一项十分重要的造价控制工作。工程款结算一般有下列几种方式: 月中预支、月终结算、竣工清算; 月中预支,竣工一次清算, 适于小工程; 按照工程形象进度, 划分不同阶段进行结算[1]。因为轨道交通建设工程投资大、周期长, 所以一般实行按月结算, 即按分部、分项实体工程完成情况, 按月结算, 最后在工程竣工后清算, 找补余款。

1) 业务流程分析: 项目工程师对承包商已取得报验合格的项目, 经现场核实后, 签发《工程计量表》。每月规定时间前承包商向总监代表办提交《清单工程完成情况统计报表》《、工程计量单》《、计量支付申请数量汇总表》及相应附件资料, 进行本月的计量工作( 整个计量工作在合同文件规定的天数内完成)。总监代表办根据承包商提交资料编制《期中支付证书》, 并提交总监办审核、分管总监助理审批、总监批准后, 最终建设单位财务部门核算支付。

2) 系统功能分析: 根据上述业务流程分析, 可知需要人工输入的信息有: 工程量清单、工程报验单、工程计量单、工程变更单、预付款申报单等。需要系统能够自动生成的信息有: 清单工程完成情况统计报表、计量支付申请数量汇总表、期中支付证书等。

1.2 质量控制

根据建设任务、施工管理和质量检验评定的需要,应在施工准备阶段按一定方法将建设项目划分为单位工程、分部工程和分项工程。施工单位、工程监理单位和建设单位应按相同的工程项目划分进行工程质量的监控和管理。工程质量检验评分以分项工程为单元, 采用 100 分制进行。在分项工程评分的基础上, 逐级计算各相应分部工程、单位工程。

1)业务流程分析: 分项、分部工程完成后, 施工单位在自检的基础上, 完成工程质量等级自评工作, 确认该部分工程的合同内容已经全部完成后, 向总监代表办提交“工程报验单”。然后, 总监代表办负责查验并评分, 施工单位、勘察单位、设计单位、建设单位等相关单位应参加, 其具体步骤是:

(1)对规定检查项目采用现场抽样方法, 按照规定频率和一定计分方法对分项工程的施工质量直接进行检测计分。检查项目一般应按单点(组)测定值是否符合标准要求进行评定, 并按合格率计分。

检查项目合格率(%)=检查合格的点( 组) 数/该检查项目的全部检查点(组)数

检查项目得分=检查项目合格率×100

(2)分项工程的评分值满分为 100 分, 按实测项目采用加权平均法计算。存在外观缺陷或资料不全时, 须予减分。

分项工程得分=σ[检查项目得分×权值] / σ检查项目权值

分项工程评分值=分项工程得分- 外观缺陷减分-资料不全减分

(3)进行分部工程和单位工程评分时, 采用加权平均值计算法确定相应的评分值。

分部工程得分=σ[分项工程评分值×相应权值] / σ分项工程权值

2)系统功能分析: 根据上述业务流程分析, 可知需要人工输入的信息有: 分项工程的检查项目查验结果。需要系统能够自动生成的信息有: 分项工程得分、分项工程评分值, 并能自动汇总分部工程的得分。

1.3 进度控制

进度控制主要是旬、月、季、年工程进度实施动态跟踪, 以及相应材料、机械设备进场情况跟踪。

系统需要人工输入的数据是旬工程进度报表。需要系统自动生成的信息有月、季、年工程进度报表。

2 系统设计

2.1 系统功能结构设计

根据系统分析, 可知资金控制、质量控制和进度控制相对独立, 又根据大型计算机软件分模块开发的原则, 本信息系统相应划分为资金控制模块(计量支付模块)、质量控制模块和进度控制模块三个相对独立的模块, 以方便系统的设计和实现。

2.2 数据库设计

该阶段, 进行的是数据库的逻辑设计, 其主要任务是建立概念模型并将数据结构规范化, 然后把概念模型转化为数据模型。

以计量支付业务为例, 有两个实体, 即“承包商”和“工程”。承包商的属性有承包商编号(或合同编号)、承包商名称“;工程”的属性有工程编号、工程名称、单价、数量等“;承包商”和“工程”存在多对多的联系, 即“支付关系”, 属性有数量、日期、工程编号、承包商编号。据此, 画出 e- r 模型, 如图 1 支付业务的概念模型, 而此概念模型转化成“承包商”、“工程”和“支付”三个关系二维表, 如图 2 所示。

2.3 编码设计

工程项目信息编码应满足合理性、可扩展性、唯一性、规范性、适用性等基本原则[2]。本信息系统的工程编码采用建设部颁布的 gb50500—2003《建设工程工程量清单计价规范》中规定的编码方法, 即采用 12 位阿拉伯数字表示 1～9 位为统一编码, 其中, 1、2 位为附录顺序码, 3、4 位为专业工程顺序码, 5、6 位为分部工程顺序码, 7、8、9 位为分项工程项目名称顺序码, 10～12 位为清单项目名称顺序码, 建设单位可以自行确定, 以 001 开始[3]。

3 系统实现

为了便于快速开发, 本系统选择了目前最流行的数据库前端开发工具—powerbuilder, 以及功能强大的microsoft sql server 2000 作为后端数据库管理系统。

3.1 数据库的实现

数据库实现是根据逻辑设计所确定的逻辑结构来具体实现的。具体内容: 用数据库管理系统所提供的数据描述语言对逻辑设计的结构进行描述, 包括数据描述、记录描述、记录间联系描述等。以计量支付业务关系模型中的三个关系为例, 数据描述如图 3 所示。

3.2 程序设计

系统采用面向对象、可视化和结构化的设计方法,能够保证代码的可维护性、可靠性、可理解性和效率。输入模块力求简单、方便输入, 如采用“enter”键代替“tab”键, 自动检索和模糊输入等。处理模块具有自动汇总、分组合并、快速排序等功能。其计量支付模块部分界面设计如图 4 所示。

4 结语

本文对轨道交通工程建设工程项目管理的主要管理信息进行了分析, 但还不十分全面。程序仍有不足,比如工程清单需要人工输入, 如能与 autocad 接口,可以直接将设计的工程信息输入系统。

参考文献

1 工程计量与造价管理[m].上海: 同济大学出版社, 2001.

2 建设工程信息管理[m].北京: 化学工业出版社, 2005.

交通项目管理范文第9篇

交通行业在国民经济中占有重要位置。铁路、航空、公路、水路运输构筑了整个运输立体网络,其中公路、水路运输又以它具备方便、快捷、直达目的地的特点占有许多优势。这里交通行业指的就是公路、水路运输业。加强交通基础设施建设在今后几十年仍是我国经济发展的重点。信息产业的迅猛发展为实现交通行业的信息化建设创造了条件,利用信息技术改造传统的交通运输产业,是一场新的技术革命,要想全面提升交通行业产业竞争力必需依靠信息化的科学管理。

交通建设项目管理信息技术的应用按公路建设项目的程序和要求,结合业主监理和承包商三方各自的需求,并以豪力海文公司的“eFIDIC”软件系统为例说明信息技术在交通建设项目管理中的应用,(此系统已在山西、广西、湖北等地,取得了成功的应用效果,被中国软件协会评定为2002年应用推广项目)。

1、交通建设项目招投标管理适用于交通建设工程(公路、港口的土建工程、机电工程、交通安全设施工程)和监理及公路勘察设计,招投标项目,以及材料、设备、客运经营权的招投标管理。管理对象为业主、投标人、承包人、监理三方。

以招投标程序设置流程:招标信息自动;申请人采用IC卡管理(用于申请和认证),持卡报名进行资格申请;招投标开标管理、自动记录开标信息、检查投标书的有效性、合法性;评标工作管理,根据评标细则自动评审;定标工作管理,发中标通知书;合同文件编制及管理、签约。

其相应软件的功能为:设置用户管理权限,维护整个系统的安全性,系统采用完善的权限管理,每个用户根据系统管理员分配的对应功能模块操作。灵活设置项目的各项参数(包括项目代码、项目名称、招标单位、业主单位、招标形式、项目类型、发包方式、项目概况等)。项目资审、评标参数的设置,包括资审、评标评分表设置、评标细则设置、资审、评标得分方案配置,自动对申请人进行资格预审和评标。自动汇总并推荐中标人(在实现远程网上投标情况下)。生成、编写资审、评标报告、自动形成送审文件,中标通知书、合同文件签约、协议书。

2、交通建设项目工程管理工程管理是将一个项目的设计变为产品的过程。这个过程包括工程项目开工——施工——竣工三个阶段。

2.1计量支付管理计量支付管理子系统遵循FIDIC管理模式和国内现行的公路工程项目管理模式,适用于各类国内工程项目或外资工程项目,提供全面、强大、有效的费用管理功能,包括工程台帐、支付报表、进度曲线和成本分析和投资控制等模块,有效地缩短承包商编制申请报表、监理工程师审核支付报表的周期,加快工程款项的及时到位,促进工程进度,实现动态费用控制。

结合工程实践,系统引入了工程台帐的概念,通过工程台帐的建立,能够实现对每一个支付项目的总量控制,而且在台帐中能够准确地反映出每一个支付项目当前支付情况、剩余工程量情况,为工程费用管理提供了极大的便利。

工程变更与计量支付挂钩,凡超出原设计工程量的计量数据都应有监理签认的工程变更令或相关文件进行对应。工程变更电子化、网络化管理,从变更申请到批复都要全程进行跟踪。计量及变更的审批要实现网络化审批流程、审批要实现电子签名、审批流程要实现自定义。

成本分析模块用于建立项目概算、预测并跟踪成本,包括概算管理、合同实际发生成本维护、合同成本预测等。成本控制过程从建立工程概算开始,按管理的需要根据概算建立项目实施控制体系,根据概算代码结构对已发生的成本进行汇总,与控制概算进行比较,还可与合同预测成本比较,为深入进行成本收益分析奠定了基础,并可有效控制投资。

项目(各合同)实际支付进度曲线、计划进度曲线和形象进度曲线,动态地反映各标段的支付进度情况,然后由标段自动汇总到项目,生成整个项目的总体实际支付进度曲线和形象进度曲线。通过项目完成情况柱状图、饼状图的表示,可以体现合同与合同之间、项目与项目之间的完成对比,从而反映各项目建设情况以及发生进度变化的原因,不仅可以让管理者及时了解和掌握本合同的工程计划及实际进度,既防止资金准备过多产生的利息浪费,又防止资金准备不足而影响工程进度。还有利于高层 管理者(交通厅)进行各个项目的整体投资控制和进度控制,进而对省内全部建设项目的资金运用状况和实际建设进度进行全局性的把握。

还可将设计院提供的CAD文件进行一定的加工,形成全线的路线平面图。将每个分项工程位置标在平面图上,点击即可知道该分项工程的相关信息。

2.2 质量管理项目的质量管理要围绕公路工程项目的三方(业主、承包商、监理单位)和质检部门而展开。系统可提供按《公路工程质量检验评定标准》规定的检查项目,建立多张检查、评定表等,覆盖公路工程路基、路面、隧道、桥梁、排水与涵洞、防护工程、交通安全设施系统,并适用于公路工程施工隐蔽部位及各施工工序的检查、计算、验收及记录,评定表适用于公路工程分项、分部、单位工程的划分和检验评定。

质量管理根据质量管理规范和标准控制每一质量控制单元的施工是否满足要求。主要包括质量检测标准、单位工程分解、工序检测记录、材料及试件实测项目的检测记录、质量缺陷及事故的登记及处理、质量验收与评定等模块。质量检测标准分为两类:工序检测和材料试件检测。系统按合同根据质量控制的要求将施工项目分解为若干个质量控制单元工程,每个单元有相应的施工类型、施工时间、负责人,以适用日常的质量管理工作。

2.3计划进度管理计划进度管理子系统引入了现代管理模式和网络计划技术,全面掌握工程的进展情况,及早发现计划与实际脱节现象,并提供相应改进措施,从而合理控制工期、投资和质量,实现最优的施工组织方案和动态进度控制,提高投资效益与工程管理水平。

计划和进度管理功能包括编制计划、跟踪计划、施工全过程进度控制等模块。主进度表根据四层的工程计划建立:决策层概要计划、管理层概要计划、操作层和详细实施层的进度计划。进度表是根据施工合同及施工方案的输入建立的。工程进度计划及度量可采用实物工程量指标、资金、关键线路法、形象进度图等多种形式。

它不仅适用于各类承包商在施工管理中制定施工计划与比较施工方案,也可适用于业主、监理对项目的整体进行计划、控制与协调,同时上级管理单位也可应用他编制网络图来进行内部组织管理。

计划进度的年度、季度、月度计划及报告和相关报表都能通过网络传送到相关领导部门,并且领导在接收计划进度报表时能进行审批。

2.4合同管理合同管理系统的主要作用是针对工程项目合同内容的实施情况进行管理,是建设单位和勘察、设计单位、施工单位或监理咨询单位为完成工程项目的建设任务,明确相互权利和义务关系的协议。实现合同管理与动态控制,可广泛适用于各行各业的大中小型工程项目的合同制定、评定、实施动态控制、建设监理等方面的具体应用需求。

合同管理系统采用目录树层状结构,对招投标书(包含设计和施工)、分包、索赔、变更等与合同相关业务进行全面、有效地管理,使工程项目各有关单位之间建立有机的联系,相互协调,共同实现进度、质量、费用三大控制目标。

合同管理系统支持从招投标(包含设计和施工)、合同编制、合同签订、合同执行、合同支付、合同验收全过程的管理业务,包括招投标管理、合同基本信息维护、合同变更、索赔奖罚登录、合同支付、合同验收和收尾工程等子模块。通过合同报价单(包括变更报价单)与概算代码相联系,可以随时跟踪比较合同成本与概算情况。施工进度模块可以与计划/进度软件接口,随时掌握人力材料设备计划及消耗,用以辅助进度控制。合同验收则可和质量管理模块建立联系,通过组成合同的单位、分部、分项及单元工程的验收评定情况确定合同级的验收登记和评定意见。

2.5人力资源管理人力资源管理系统的功能主要由人事管理部门使用,全面管理职工信息,记录在职职工、离职人员、离退休人员、临时人员等信息以及岗位变动、教育培训、工资变动记录、工作简历、奖惩情况等。

用户登录本模块后,系统会根据此用户的权限自动设定此用户可浏览或更改范围和项目。用户可自由组合在一个或多个表中查找或统计员工信息,选择输出的项目,排序的方式,指定或安排输出的格式,输出的目的地(如打印机或文件);对检索到的信息删改增加新的信息。系统自动跟踪记录用户的操作过程,以便在以后的查询中使用。

2.6工程项目档案管理工程项目档案管理子系统控制着记录文档接收、签发和归档位置的文件流,负责所有工程文件的登记、检索和管理。并进行分类管理,通过分级授权可对该模块进行操作。各类工程项目文档可以由相应管理人员授权共享。系统支持工程单位内部编制的文件,同时也支持从其它单位收到的文件,包括文件分发的定义、文件注册、文件登记、修改意见通知定义、文件归档、文件传送、文件催办、文件历史信息查询等模块。

系统对工程项目的竣工图、决算、综合文件、设计和施工文件等进行管理、总结、编制,生成工程项目的实施总结和评价,极大缩短了竣工资料的编制时间,为项目后评价奠定基础。

2.7办公自动化的管理对于大量的信息沟通、交换及共享的需要来说,无论哪种形式的办公自动化系统,都应该包含办公过程所需要的信息的沟通、交换、共享等基本功能,需要建设一个高可扩充性、高可靠性、高性能的网络通讯平台。因此,实施办公自动化,应当从建设一个高可扩充性的通讯平台着手,从基本的事务处理层应用开始逐步实施。

项目办公自动化系统包括:用户管理、收发文管理、公文流程定制管理、档案管理、内部信息网、车辆管理、图书期刊管理、个人信息管理、网络视频会议等。

通过办公自动化系统实现一个日常办公系统、一个信息服务系统、一个有效的文秘档案自动化信息管理系统,实时处理各种业务数据,并将处理结果进行传递,全面提高工作效率。

2.8项目后评价管理国际着名咨询公司兰德(RAND)公司在其项目评价工作中强调在对一个特定项目进行评价时,全面地把握以往工作对于评价质量是相对直接而且非常重要的,(以往工作中主要指项目的后评价,为新项目的决策提供经验)否则就会降低可行性研究 的预期质量。

项目评价是项目决策咨询的关键环节,关系到建设项目投资的成败,事关重大。充分利用现代信息管理手段,加强对已建、在建项目跟踪、控制工作,对已完成项目及时进行项目后评价工作。

针对项目实施完成后,对于项目进行后评价。对于工程质量的评价,能够查询各分部分项工程的检查评定资料。在资金控制方面系统自动生成工程实施金额与最初概算的对比表,可查询所有项目变更记录,可进行投资成本分析比较评价。可以输入专家评定意见。

在项目评价领域中,用于评价的经验数据收集和积累不多,已有数据的真实性、完整性、连续性和系统性也不够。还需要在此方面进一步开发、研究。

2.9 公路养护管理利用已开发的路面管理系统、桥梁管理系统软件,在公路养护中进一步应用信息技术提高公路养护效率,提高公路养护的预防性、及时性、有效性,最终达到科学、合理、经济的养护目的。

在公路养护中的设备管理中急需开发适合公路养护的设备管理系统,从技术水平看,这并不困难,但需分层次分级,应符合高速公路、一级、二级公路、三级、四级公路不同的管理需求。

交通项目管理范文第10篇

第一部分项目经营管理工作

按照年初制定的工作目标，结合项目经营管理工作实际，着重抓了四个方面的工作。

1、建章立制，强化项目全面管理。

首先在生产经营管理过程中，项目部推行班子成员分工管理和施工进度目标控制两个目标管理。目标责任制贯穿于施工全过程的安全、质量、进度、成本等要素的控制，转化为技术交底、安全责任落实、关键工序质量控制等具体细节上，落实到具体人，根据工程项目情况，把目标责任制延伸到安全长、工程师、测量、试验等专业人员，按照业主工期要求和年初工作目标实行工期倒排,目标完成情况在每周的工程例会上及时调整和协调，确保实现业主要求完成的进度目标，促进施工生产有序进行。

其次是创新工作思路严格抓落实。公司系列会议召开后，项目部及时组织职工分专题进行了学习教育，针对本项目部实际先后召开了全员成本分析会，广泛听取大家的意见建议，并对设备采购、租赁和物资管理等热点问题采取了相应措施,力争降低成本，争取效益最大化。为强化员工工作绩效管理，项目部结合公司推行的绩效工资管理办法和员工岗位情况，经反复学习讨论重新制定了每位员工的工作职责，制成职责牌上墙，每季度进行一次考核，考核情况与员工的绩效工资挂钩，员工责任意识明显增强。

三是结合工程实际，适时开展劳动竞赛。今年以来，项目部针对征地拆迁工作难度大进展缓慢，施工作业面不能全面打开的实际，着眼工期目标，创抓时机立足大干当前，从4月22日开始开展以比质量，实现工程创优；比安全，创安全施工零事故；比管理，创标准化文明工地；比进度，创施工新纪录；比技术创新，创新工艺、先进工法为内容的“五比五创”百日大干劳动竞赛活动，促进了工程施工的顺利进展，也取得了明显成效。

四是项目部在做好协调服务的同时采取合同约束，管理好劳务队伍和分包工程。今年工地上5支施工队伍都是外部力量，项目部本着指导、服务、强化管理的原则，在资金紧缺不能按时拔付工程款的情况下，通过各种途径极力做好分包队伍的稳定工作，强化了对外包队伍的管理，实行技术、管理人员分兵把关，并及时签订外包合同，使管理行为得到有效约束。

五是精打细算做好成本管理控制。成本管理要靠全员，成本控制要靠精打细算。从大的方面，项目部十分注重施工方案的优化，应该说，施工方案的优化与否对成本控制起着决定性的作用。因此，跨线架梁施工和梁场建设两项大的施工方案，项目部都组织相关人员进行多次的反复论证，以求达到工效高、成本低的目的。从小的方面，材料采购先算后买，材料消耗合同控制，工程用电用水专表控制，生活用电用水包干使用，超支自付，形成了处处精打细算，人人控制成本的管理局面。

2、创造精品，打造亮点，为企业创形塑誉。

项目部担负施工的国道112线高速公路天津东段27标工程线路全长2410.621m。由一段长为759.627m的路基和一座长1650.994m的跨京津城际铁路分离式立交桥组成。施工一开始，项目部就力求高标准规划施工布局，施工中高标准严格控制施工质量，把目标定在精品工程上。生产720片25米预应力小箱梁和150片30米板梁的梁场建设，在规划方案上从水电管线，场内交通，出梁通道等方面进行了六次专题优化，三台大型龙门吊、五十一个制梁台座达到最高时日生产五片箱梁的流水作业生产线。工地上各种安全作业规范、质量技术操作标准以及安全质量警示标志悬挂安装在各工序作业点，形成了布局合理、规划有序的工地“靓”点。开工以来，国道112线高速公路天津东段项目部曾多次组织31个标段的施工单位和4个监理单位到项目工地进行观摩学习，预制梁场被业主作为文明施工亮点在全线进行推广。

3、团结协作，努力完成生产经营目标任务。

为确保施工生产任务的顺利完成，项目部员工在本职岗位上积极发挥主观能动性，围绕生产中心团结协作攻难关。今年初，27标段内的工程内征地问题迟迟没能得到彻底解决，项目部一方面积极向业主反映情况，另一方面主动与武清农场联系并达成了铁路东侧先干后征协议，尽一千多米的工作面迅速打开。施工中，施工队伍之间团结协作，项目部各部门通力协调，施工进度不断刷新。截止6月25日,27-1标工程基本完工。27标完成桩基169根，系梁72个，墩柱159根，盖梁46个，箱梁预制169片，箱梁安装90片，高压施喷桩39根、圆管涵3座、路基土方2.1万方,完成投资4411万元。

4、采取措施，严查细管，安全质量得到有效控制。

项目部始终把安全、质量工作作为头等大事来抓，提到党委、行政工作的重要议事日程，并采取多种措施强化安全质量控制。项目部与项目班子成员和施工队主管继续签订了安全责任状，在工地上推行“一法三卡”安全责任制，安全指标层层分解，落实到人。

在具体操作上坚持安全质量四检措施，严格工序把关。坚持队安全员、质检员、技术员旁站监督管理，项目部安全、质检人员巡视监督管理，关键工序旁站管理和各施工队每周对工程质量进行一次全面检查，项目部每月一

次对安全、工程质量检查制度，使安全、质量工作形成制度化。同时通过建设现场标准化工地建设工作，使安全、质量工作按规范得到有效控制，今年以来未出现安全、质量等级事故。

第二部分党建和队伍管理工作

项目部党委坚持以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，深入学习领会党的十七大精神，深入学习领会同志重要讲话，努力把讲话精神贯彻落实到日常的各项工作中去。采取多种教育途径引导职工以“服务生产经营中心，立足本职岗位做奉献”为宗旨,坚持以人为本，狠抓干部、党员和职工队伍建设，针对项目管理和行业发展现状，积极探索新形势下职工思想政治工作的规律和特点，努力提高职工队伍的综合文明素质，保持队伍稳定。

1、多种途径抓教育，为企业经营打通心理通道。

在政治教育上，班子成员首先按照《党委廉政建设措施》和《干部管理规定》，坚持每月一次的干部学习、党委中心组学习和班子成员交心谈心制度；坚持干部跟班作业制度；坚持干部值班制度；通过班子成员的表率作用去影响和带动职工。同时结合学习党的十七大重要思想和学习实践科学发展观活动，把形势教育与职工们关注热点的相结合，理论教育与职工们的认识理解能力相结合，动员教育与职工们关注的焦点问题相结合，技术培训与员工岗位技能相结合，日常教育与解决职工们的实际问题相结合。通过针对职工普遍关注的热点问题进行系统教育、运用各种会议进行日常渗透教育和根据施工生产情况进行适时教育活动及有效的思想政治工作，切实解决职工工作中的实际问题，想方设法为职工创造一个良好的工作、生活环境。为鼓舞士气，项目部开办了宣传橱窗，除及时宣传上级精神外，还定期宣扬施工过程中的先进典型事迹，用身边的典型激励员工奋发向上。同时注重抓好对外宣传报道工作，上半年共在省部级以上网络、报刊用稿56篇，局处报刊网站用稿98篇，即交流了情况，又扩大了企业知名度。

在组织建设上，坚持抓党建促生产，发挥好两个作用。一是发挥党组织的坚强堡垒作用。坚持重大问题党委、班子成员集体研究决策，不搞个人说了算、重要情况通报和重大问题请示汇报三项重要制度。今年初，预制梁场要投入100多万购买三台龙门吊，在产品选择上难以定论，项目部党委及时召开了一次专题党委扩大会，集体形成了采购决议。二是发挥党员的骨干带头作用。根据项目部党委16名党员担负的工种、岗位情况，确立了以“先锋岗和党员责任区”为内容的创岗建区工作制度，每季度考核评比一次，同时把六名入党积极分子也列入了季度考评范围。每月一次的“党员思想状况分析”、政治理论学习制度，使党的组织活动经常化、制度化。

在廉政建设上，首先从制度建设入手，保证廉政合同的落实。项目部部室以上领导都建立了廉政档案，通过办公会、职工大会、班子成员会及各种党务会议都对廉政建设问题提出要求。在实际工作中，针对管钱、管物、掌权的工作岗位，对廉政问题提出了具体要求。下工地指导施工，不准在施工队就餐、接受宴请；验工计价、拔付工程款下准拖、卡，不准接受施工队赠送的礼品、礼金；施工中不准随便使用施工队的通讯、交通和办公用具，不准在施工队报销任何费用，对廉政行为进行有效约束。进场以来，没有出现一例违反《廉政合同》规定的行为。

2、始终如一抓队伍，增强职工凝聚力和战斗力。

一、加强项目部领导班子队伍建设，充分发挥领导班子的战斗堡垒作用，始终充分依靠集体的智慧和力量，做到统一领导、统一决策、统一思想、统一认识和统一行动，齐抓共管，团结协作、各司其职、各负其责。在工作中班子成员之间彼此能够敞开心扉、畅所欲言，不搞一言堂，做到工作上常通气相互配合，思想上常交心相互信任，生活作风上多关心相互监督促进，从而形成坚强的班子合力。

二、加强职工队伍建设。职工队伍是否过硬，是判断一个企业能否持续发展的重要标准。项目部始终坚持把打造一支政治坚定、作风过硬、纪律严明、能打硬仗、乐于奉献的职工队伍作为企业精神文明建设的重要任务。结合项目部所担负工程任务的特点，制定培训规划，通过在职培训、岗位练兵的形式，不断充实职工的业务知识，提高其工作能力和水平。对各部室业务人员，凡是上级有培训学习的机会，项目部都派员参加。对参加工工程施工的农民工，项目部采取分工序工种定期培训。今年五四前夕，项目部团委组织了六名青年志愿者，深入到施工作业工点进行技术、安全现场培训和指导，使农民工施工作业水平迅速提高。

3、抓好文明建设，营造以人为本的和谐氛围。

抓好精神文明建设，为项目生产创造一个良好的经营环境是党建工作的一项重要内容。

项目部一直坚持按标准化建设要求规范工地管理，施工便道定期维护，每天洒水，时刻处于平整畅通状态。工地上彩旗招展，工程标志牌、安全标志牌、操作规范、警示牌和材料分类标志牌齐全，水泥、钢材、地材堆放有序，有型号，有编号，还有技术标准，抓好文明工地建设已成为工程施工的重要内容。

在生活区布局上，项目部办公区和生活区分设，各类生活设施齐全，设有职工食堂、职工之家、浴室、卫生间、洗衣房。施工队生活区和施工作业隔离，统一配备防暑降温用品和隔热设施，为职工创造一个良好的工作和生活环境。

工会和共青团工作紧紧围绕施工生产做了大量的积极工作，充分利用施工间隙组织职工广泛开展各种有趣的文娱活动。篮球、乒乓球比赛周周有，卡拉ok比赛定期举行，五四期间，成功举办了一次以学习科学发展观和安全知识为主题的灯谜竞猜晚会，最近，项目部党委又结合建党88周年组织全体党员开展了“七个一”系列活动，使党建工作充满了生机和活力，凝聚了职工集体荣誉感和团队精神，有效地激发了员工的积极热情。共青团组织针对青工特点，开展了以岗位练兵、青年突击竞赛、创建青年文明号为主要内容的系列活动，充分发挥了青工在施工生产的生力军作用。

营造“以人为本”的和谐氛围重在解决职工的实际问题。关心职工、服务职工是建设和谐项目的出发点。今年以来，项目部克服资金紧张的困难，想方设法坚持为职工办实事、办好事，努力改善职工工作和生活条件。为解决施工人员上工地的交通问题，项目部购置了十几辆自行车。因交通和职工食堂不方便，员工很少过生日，今年初，项目部领导研究决定，每月拿出一千元补贴员工过生日，按照员工身份证上登记的出生日期由项目部每月组织过一次集体生日。施工大干期间，考虑到员工繁忙，项目部又统一购买了洗衣粉、肥皂、洗头膏等到生活用品发到每一位员工。针对员工关注的诸如工资发放、福利待遇、伙食等热点问题，项目部采取召开座谈会和发放征求意见表的方式定期征求职工意见和建议，上半年通过座谈会和发放征求意见表共征求职工建议和意见16条，在项目部职责范围内能解决，班子会议及时研究解决的，不能解决的一方面向上级反映，另一方面做好解释工作。

上半年，总体工作上看还是取得了比较明显的进展，但由于征地拆迁迟迟未能得到解决，工程进度和施工产值也未能达到预期目标，同时也面临着不少的困难和问题有待于下半年努力。

一是目前征地拆迁虽已基本解决，但管区内有一座工厂和38号墩位有一条10kv高压线的动迁难度可能会制约工程进度。

二是计量工作滞后，造成资金周转紧张。

三是技术管理人员组成较为年轻，经验和业务能力对现场施工的预见性和控制有待提高。

四是由于本项目工程和铁路项目工资收入的差异，员工对收入有攀比思想，造成一定的心理波动。