房地产成本管理范文
时间：2023-02-28 05:30:30
房地产成本管理范文第1篇
关键词：房地产；成本控制
中图分类号：F293.3 文献标识码：B文章编号：1009-9166（2011）017(C)-0272-01
成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益即提升价值，通俗一些来讲就是成本控制不等于省钱，花得多会浪费，花得少也会浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键，也就是说让“每一分钱都迸发出它灿烂的光芒”。
房地产公司的成本控制项目繁多复杂，总结起来可以用几个公式来推导：
全成本（即项目发展成本）=开发成本+期间费（营销和管理费用）
开发成本=土地成本+建造成本+开发间接成本
建造成本=前期成本+单体成本+室外及配套成本
房地产开发成本特点主要体现在时间和空间上，时间上，成本在房地产开发过程中每时每刻都在发生；空间上，房地产开发成本包括发生在现场的实体成本和发生在公司的费用成本。
所谓成本管理就是对成本的确定和控制，成本的确定就是解决管理什么的问题，试想我们如果连管理什么都不清除，就更加谈不到控制了，因房地产产品有单件性、复杂性、多次性的特点，特定的产品有其特定的成本构成，根据房屋的结构不同就有砖混、框架、框剪之分，按照层数有多层，小高层、高层等，而且还有连排和独立别墅等等。所以诸多经营、技术、管理方面的因素影响着房地产成本的确定，这些都是由房地产产品的策划和定位决定的。
以上我们从目标的分解阐述了成本管理对象，那么接下来我们谈谈成本管理的另一重要部分――成本控制。
控制可理解为系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果或产出不偏离既定目标。控制不等于限制，心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案，最有效的控制方式就是动态监控，做到心中有数。因此房地产公司成本管理人员都要应具有全过程成本管理的意识，也就是在处理每见事情时要考虑性价比的问题，房地产管理者的目标就是整合社会资源让其符合产品定位，工作方式是协调，不论是设计、工程还是成本人员都要成为专家型的管理者，通过了解产品、掌握市场，制定目标，进行全面的成本管理而非单纯编制预结算。
成本控制按照效果大致分为三个阶段，造价计算阶段主要是在定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；成本控制阶段主要以预算控制为手段，强调不能突破目标值；提升价值阶段是为了企业利润的实现，讲求性价比，发掘价值，创造价值。就目前我国的国情和大部分的优秀企业而言，我们应该结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。
以上我们对成本目标的定义、房地产阶段性成本控制的项目以及成本控制的方式和成本控制人员的意识形态等几个方面阐述了房地产成本管理的方法和思路，那么接下来我们具体的分析一下房地产公司成本目标的制定。成本目标制定的基本原则：1、不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。2、目标不一定是上限而是基准，目标的作用在于心中有数。3，成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。根据控制目标与经济测算数据的不同，成本目标的制定从立项时就已经开始了，在策划、设计阶段不断的进行成本测算，比较变化原因，等到规划方案确定后，目标成本就正式形成了，不过等施工图完成后，如果偏差较大，可根据预算对目标做调整。成本目标制定的方法是：1、成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前依据项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准，经历由粗到细的过程制定的。2、前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。3、最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；4、要符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批后然后正式。同时成本目标的制定还要符合下面几点要求：1、了解市场、结合产品，有充分的数据支持，通过市场调研和数据库支撑合理的确定；2、内容要明确具体，比如：同样是高档，每个人心目中对高档的理解是不同的；3、尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；4、尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，但有的房地产公司没有作为正式目标去执行和监控，没有用目标对控制结果进行考核。
有了制度上的支持，再加上技术经济相结合的手段，重点是在设计和招标过程中，如何体现甲方的意图，保护设计和施工成果不会出现定位和档次上的偏差，才能使成本目标得以实现，同时我们既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现，这里所谓成本意识就是要考虑性价比。
这样只要把握住事前目标正确的分解，事中通过月度报表的控制，事后通过项目后评估的总结，一定能够保证成本目标的实现，关键就是我们要提高对房地产成本控制的认识，成本控制就是要做到心中有数，而不是简单的限制和压低成本，成本确定是要找到合理值不是准确值，不论确定与控制，必须面向市场、面向产品，技术与经济相结合。
房地产成本管理范文第2篇
1 成本管理的内涵
成本管理是房地产项目管理的重要组成部分，它是通过一系列方法对企业生产经营过程中发生的成本、费用进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等，以达到降低成本，提高经济效益的先进的管理方法，是增强企业市场竞争力，保证企业稳定、持续、健康发展的有效途径。但目前国内多数房地产企业的成本管理工作不规范，成本管理与运作过程不合理，容易产生成本超预算、工程质量不合格以及工程超期等众多问题，这些在成本管理中存在的诸多问题使企业不能达到预期的社会与经济效益。
2 房地产企业对成本进行管控的原因
就目前情况看，房地产企业面临着一定的不利因素，正是由于这些不利因素，致使企业不得不以成本费用为出发点，来提升自身的经济效益和社会效益，最终提升自己的综合竞争力。这些因素主要表现在以下几个方面：
2.1房地产企业成本管理体系不完善
现今，房地产企业在自身的成本管理控制工作方面已经取得了一定的成绩，部分企业已经意识到战略规划对控制企业成本、提高经济效益的重要性，也逐步将其融合与实践到自身的成本管理控制中来。但是其成本管理仍处于粗放状态，在实际执行过程中形同虚设，无法将科学的合理的成本管理控制体系积极的应用到实际工作中。与此同时，企业无法制定出配套的完善的奖惩措施，一些房地产企业因为各部门岗位职责权利的不相对应，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服的局面。这种做法，不仅严重挫伤有关人员的积极性，更给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
2.2未能对房地产项目全寿命周期进行成本管理
房地产寿命周期是指房地产项目从创意到建设，直至竣工交付及售后服务等所涉及的全部时间。在完整的房地产开发过程中每个方面都会涉及到资金的流动，因此要将成本控制观念贯穿在项目的全寿命周期，从各个方面出发，建立系统的全局的发展观。当前很多房地产企业在成本管理中只重视建设期的成本，而忽视了房地产项目寿命周期成本管理。这不仅关系到建设期成本，还关系到房地产项目运行拆除阶段和竣工等各个阶段的成本。
2.3项目成本管理落后，成本管理难度大
传统的房地产企业成本管理中存在成本预测滞后，很多企业没有按照国际通行做法，在投标报价阶段完成前先完成投标项目的成本测算。很多房地产项目在投标阶段直接计算项目投标价格，没有将目标成本进一步分解到企业各部门、各项目以及实施各环节，没有形成明确的成本目标，成本管理控制缺乏具体的实施举措，一旦反映在财务账面上将造成成本失控，无法挽回。同时房地产企业的项目成本计划缺乏编制基础。技术人员不参与成本计划的编制，编制的施工组织和人员设计时只考虑技术上的可行性，不考虑经济上的合理性。施工企业不能及时将已完成工作量所耗费的实际成本与计划成本进行对比，致使在成本计划控制的角度实际成本运行工作与成本计划不吻合，产生成本偏差，重则造成企业亏损。
3 房地产企业进行成本管理的措施
3.1加强企业成本管理的意识，注重投资决策阶段的成本管理
在房地产开发项目投资开发决策之前，为避免主观决策和盲目建设带来的经济损失和不良后果，企业应做好项目可行性研究工作。认真分析各种因素，做好项目的成本费用估算、投资及效益的测算，了解金融环境、税收环境及其影响，做好投资风险的评估并制定相应的对策，对建设项目进行综合评价。企业决策的好坏与优劣将直接影响整个成本控制。
3.2建立健全成本管理组织和控制体系
房地产开发企业应根据企业的自身发展所处的阶段建立相应的成本组织构架及运营模式，在组织结构的设计上尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，尽量减少组织构架，减少管理层级，提升管理的绩效。企业应根据自身情况，合理选择经营模式。当企业处于单项项目开发阶段时，公司从成本管理角度考虑应采用职能制运营模式；当企业处于同城多项目开发阶段时，可灵活采用矩阵制运营模式，以提高管理绩效；当企业在异地开发项目时，可采用项目公司制运营模式，成立项目法人，组建项目公司，按分公司组织构架方式组建，同时成本管理组织构架应按企业的发展相应阶段设立。
3.3加强成本管理与现场控制，减少多余成本产生
房地产开发企业应建立规范的成本控制流程。项目运作中确立投资预算、概算、施工图预算三者间的动态协调控制方法。正确、合理选择工程造价的计价方法和合同计价方式，加强工程变更和签证的管理。规范操作，严格管理，保证变更和签证的及时性和有效性，建立工程量签证或经济费用签证实施会签制度，同时建立限额签证制度，工程变更确保按照审查论证程序进行。在项目开发进程中与成本控制有效地结合起来，保障成本管理工作的顺利实施。
总之，成本管理是一项系统的复杂的工作，牵一发而动全身。为改善房地产企业的成本管理，在机构、人员、流程、工具、手段等多方面也必须做出适应性的调整，以提升成本管理水平。房地产企业的成本管理是全成员性、全过程性的管理，企业需要建立完善的成本管理体系，同时加强实施过程的成本监督和分析，并及时反馈。这样能为企业营销策略的制定和调整提供依据，使企业获取更大的经济效益。
参考文献：
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[5]陈德强，孙敬涛.房地产开发企业成本管理研究[J].合作经济与科技2010（14）.
房地产成本管理范文第3篇
关键词：房地产，成本管理，工程成本，改进方法
中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号：
随着社会经济的发展，我国房地产行业各种制度逐渐完善，房地产行业之间的竞争力也在制度规范化过程中增强。成本管理是决定房地产企业综合竞争力的重要指标，各个房地产企业只有把成本管理放在中心位置，才能增强企业的综合竞争力。当前，房地产企业在成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理薄弱化、成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着房地产企业效益的提高，影响企业的发展。
房地产公司成本控制基本上可分为土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务费用六大部分，其中，土地成本和工程成本所占比较比重较大，合计可达70%-80%，土地成本因政府控制价格使得压缩空间较小。因此，工程成本控制毫无疑问是房地产企业成本控制的关键之一，而且是动态博弈的控制。本文对于房地产企业如何控制成本相关问题进行分析，仅从工程成本方面进行探讨。
一、房地产开发企业的成本管理职责 ：
1、根据单位业务发展规划、市场情况，确定项目开发计划，提出立项建议和开发设想，履行立项审批程序。
2、进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目目标成本（含各分项费用明细），分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
3、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控，保证将成本控制在目标成本范围之内。
4、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
5、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料，坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
6、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
7、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训等。
二、工程成本管理普遍存在的问题：从总体上说，目前我国造价管理模式是工程建设全过程的管理，但在实际操作中又存在着一些问题。主要有以下几点：
1、我国现阶段的工程造价管理以办理工程结算价为目的，只注重在施工过程中的造价控制，忽视工程开工前投资决策阶段对造价的控制。
2、工程造价管理以被动的按照设计图纸编制概预算和计算工程造价为主，忽视了在设计阶段用工程造价管理影响设计，优化设计有效的控制造价。
3、工程造价管理的各阶段相互脱节。投资估算、设计概算、施工图预算、合同价、结算价、决算价，这六个阶段的造价分别由建设单位及其主管单位、设计单位、施工企业各自管理，没有建立前者控制后者，后者影响前者的有效的工程造价管理体系。
4、我国目前的工程造价管理资料收集整理制度不完善。
5、 在市场经济中，由于市场机制的作用和多方面的影响，工程造价的运动变化更快、更复杂。
6、成本管理意识上的误区，没有真正实现“全员、全过程、全要素”和全方位的360度成本管理。
7、成本管理方式比较落后，忽视成本目标，强调经验数据造成决策不当。
8、目前的房地产公司难以在短时间内借助于工程量清单和消耗量定额，编制适合本公司的企业定额充分的指导、监督和评价。
三、成本管理的改进方法：
正确工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。在整个过程中分阶段进行目标成本、实际成本的实际对比，对各阶段目标成本完成情况进行差异分析，提出改进建议，使实际成本接近或控制在目标成本之下。1.控制采购成本利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；推进直供制，逐步取消中间供应商；建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；加强技术攻关力量，降低采购成本。2.编制目标责任成本和目标责任预算。工程中标后开工之前，造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人材机的配备及市场趋势分别控制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同，各工长将承包指标以施工任务书形式落实到施工队组，各施工队组以定额为依据，对施工小组逐日下达施工任务。3.最高决策层从思想层面上充分认知决策成本，决策的成本，直接影响着执行的成本。在条件允许的情况下，适当增加决策成本、增大决策过程多环节的投入，谨慎决策，将各方面的可能问题与困难纳入利弊得失的分析，同时自觉运用管理科学中一切科学的决策方法，可以更加科学合理地决策。4.加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生一切损失费用之和。质量成本包括以下主要方面：控制成本和故障成本。工程质量越高，故障成本就越低。5.坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会造成浪费和损失。6.正确处理安全、质量、进度、成本的关系，四者是相辅相成的。战略成本管理主要是按照企业的全局发展为对象，按照企业的总体发展战略制定财务成本管理目标。成本信息是财务成本管理的重要内容，主要把成本纳入企业财务成本管理整体框架中，才能形成财务成本管理要素的全面性。房地产企业只有从成本结构出发，对企业成本进行全面的控制、改善、了解，才能形成长久的竞争力量。才能从根本上把企业的外部环境和内部结构结合起来，房地产企业的价值链才能贯穿企业财务成本管理的全过程。房地产企业战略、财务成本管理策略的制定，必须从企业的竞争环境出发，通过对竞争对手的价值链进行整合分析，才能形成必要的财务成本管理信息，为制定合理的战略方针奠定重要的基础。房地产企业财务成本管理是一项系统的工程，只有从根本上完善房地产企业财务成本管理策略和体系，才能合理控制企业项目实施成本，为企业提高经济效益创造良好的条件 参考文献：
[1] 黄芙萍. 城市住宅型房地产项目财务成本构成及控制分析——以福州市为例[J]. 广西财经学院学报, 2009,04.
[2] 张文保、韩晓斌. 房地产业中的成本核算与降低成本的方法[J] 山西建筑, 2009,28.
第一著作人：仲伟平
公司名称：烟台五洲置业有限公司
邮编：265500
第二著作人：闫振东
公司名称：山东华维工程咨询有限公司
房地产成本管理范文第4篇
关键词：房地产成本;造价控制;造价管理
中图分类号： TU723 文献标识码： A 文章编号：
一、成本的定义及解释
成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。
不能仅仅将成本看成一种耗费，将某个环节的成本看作整个成本。必须将各种的耗费加到一起，而且这些耗费是生产过程发生中的。例如：很多人喜欢将税收放到完全成本中去，这是错误的，因为所交的税是在生产经营完成后，按照法律向政府交纳的一种费用，它与生产经营里面没有直接的关联，所以，税不能放到成本里。
如果发生了一个成本不需要补偿，那么就是一种损失，放到费用或者营业外支出里，不能放到成本里面。成本需要一种补偿，这样生产经营才可以持续循环，成本才具有意义。如果生产了一个产品，发生了成本，但是在市场上卖不掉，不能获得应有的价值，那么这个成本没有丝毫的意义，也就不能称之为成本。成本最重要的意义在于对生产者的补偿，所以从事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意义是什么，不能仅为成本管理而管理。成本管理其实是我们做事情的一个背面，我们做事情最后追求的是其的正面的结果。例如：我们追求经济效益或者追求产品形象，这是事业的成眠结果，但在这个追求的过程中国发生了多少耗费与多少支出，那就是背面的东西。我们主张追求成绩好宣传成绩，永远不要忘了背面——成本和代价，但从事成本管理，也需要支持正面的结果，不能为了节约成本而节约成本，降低产品品质，损害了企业的品牌形象。
二、加强房地产企业成本管理的必要性
利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。实践证明，房地产项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段。目前国家在极力推进房价的调控措施，在激烈的市场竞争环境下，如何合理有效地控制项目的成本，从而减少或有效规避风险，使有限的资金创造出更大的经济效益，就显得至关重要。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。，在相等的房价销售上，哪个企业的内部成本较低，它就为企业创造更多的利润。同样，企业成本越低，在竞争中就越处于有利地位。所以成本控制是加强企业竞争能力的一条必不可少的途径。只要这样才能在残酷的市场竞争立足。
三、房地产业在成本管理方面存在的主要问题
以前由于高额的利润掩盖了管理上的很多严重问题，如今市场的规范化，部分企业由于成本管理失控导致开发成本高居不下，再加上房价政策的出台，企图在购房者身上套取的高额利润的梦想落空，开发目标难以完全实现，资金链严重脱节，很多企业被迫退出历史的舞台。为了避免重蹈复辄，就要防微杜渐，找出存在的问题，才能有针对性地制定措施，对日后成本管理措施加以改进，创造更优异的业绩。目前各房地产企业普遍存在以下问题：
（一）缺乏成本整体效益观念
一些企业片面追求成本降低而忽视市场研究、产品定位及包装的方法等，虽节省了成本开支，但易造成产品与市场脱节，形成供需不对等现象。
（二）被动控制，数据跟不上，难以精确制定资金计划
大多数房地产企业目前仍停留在对发生成本的后期被动核算，各类数据仅单纯地利用Word、Excel等办公文件进行数据录入整理，对材料的动态价格，供销商的情况不能及时跟踪。没有对过程数据进一步的加工、提炼和深层次的统计分析，虽然投入了大量的时间和精力，但数据往往已经过时，难以有效确保数据的及时和准确性，导致公司高层难以针对数据资料作出正确的判断。
（三）缺乏全员动态的管理
员工的成本观念上也存在着一种“事不关己，高高挂起”的意识，认为成本的控制是领导和一线管理人员的事，和自己毫无关系，这种的观念造成的成本管理没有能动效能。
（四）仅着眼于施工阶段，忽略前后期的造价管理
很多房地产开发商普遍都单纯重视施工阶段的造价管理，而忽视了在项目决策阶段、设计阶段以及验收阶段的造价管理控制。这导致整个房地产开发过程中的造价没有统一性，也没有参考性，不利于造价的控制。没有了前期的正确分析作导航，项目的建设就会毫无目标地施工而误入歧途。
四、提升企业成本管理水平的设想
良好的销售额和巨额的利润掩盖了成本管理上漏洞。如今，国家的调控政策另弊端凸现，若再不加以重视，企业将逐步走向灭亡。要改变目前的现状，我认为企业首要任务是针对目前存在的问题，明确今后改进方向，在实际的操作中基于房地产企业的供应链模式，从影响成本的各关键要素着手，建立一套全员动员的全过程动态成本管理系统。通过各种的管理制度和提高人员的整体素质来约束成本，达到整体的成本控制目的。
（一）、成本管理模型系统建立
房地产的供应链的结构不同于其他制造业的链状形式，从房地产产品形成过程决定了它是一个发散的、双向的形状的管理模式。是以开发商为核心，供应商、设计商、承建商。营销策划公司、金融机构、物管公司及最终客户之间长期的战略合作伙伴关系的供应链管理模式。（如图1简化模型）。
为了便于成本分析，我们可以简单地按商品房建造前后作为划分界限，将整个供应链划分为上游阶段、开发商企业核心阶段和下游阶段，由此成本也相应划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本，从而建立与房地产开发企业供应链相适应成本控制模型（如图2）
房地产开发企业的供应链简化模型（图 1）
成本控制模型（如图 2）
(二)、利用成本控制模型控制企业成本，未雨绸缪地制定一套项目的目标成本，在实施过程中从上游到下游不断调整，指导监控整个项目的各项成本运作。
上游成本（C1）：主要是开发成本、设计成本和项目预期成本
① 立项阶段——确立总体的目标成本
企业应尽量成片规模化的开发经营，实行资源共享，发挥建材、设备集中采购的低成本优势，以及固定成本的分摊优势。使产品价格降下来，获得利润的最大化，同时还能增进企业在人们心目中的印象和知名度。
立项前注重可行性分析，是整个项目成本的管理的源头，起着关键作用，但是现在没有几个房地产公司愿意花这笔投入，就是做了也是流于形式，都是靠感觉去立项，这是非常危险的。试想我们对消费者的心理没有充分地掌握，对市场的容量没有准确地估计，一切完美的销售计划都是海市蜃楼。因为项目不可行，成本控制也就失去了意义，无从谈起。所以我们要充分考虑各种风险研究基础上，在可行性研究报告中有一套全面系统成本结构分析，借助历史数据和客观实际制定出一个投资估算的目标成本作为日后项目建设成本的上限，后期的所有项目行为都要以它为资金准则。这样才可合理安排银行信贷和资金的投入，尽量的减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目得以顺利进行下去。
规划设计阶段——限额设计、谨慎周详，减少变更
不要小看那占据项目投资少于1%的设计费所造成的影响，它对工程造价有着75%以上的影响力。要根据前期确立的目标成本进行限额设计，只有这样才能在事前有效地控制成本。在设计中，要对设计方案全盘考虑户型、档次、风格，让相关的专业部门一起参与讨论，提出全面客观的经济性建议，做到经济合理最大化。确定好整体的规划设计后才进入下一阶段的设计。防止各专业图纸不配套，造成施工阶段的变更修改所造成的工期拖延，费用增加。
其次要针对最优设计方案，制订合理完善的施工组织设计，采用节约成本和工效的施工方案，引进新技术、新工艺。这样做可能前期的投入或许会增加，但后期处理、维修、质量跟踪等的费用却大大地降低。如使用钢模板，质量保证，美观坚固，装拆方便，周转率高，施工时可不用批荡直接使用，工期上较使用木模板大大地缩短，时间就是金钱，结果总的综合费用反而降低了。
③ 招投标阶段——选择最优成本组合的合理低价企业
通过建立公平、公开、公正的招投标制度，杜绝“黑箱操作”或“哄抬造价”现象。对施工单位、材料设备供应商进行经济、技术评价，从中选择合理低价的合作单位参与项目建设中，这些单位并不意味着就是最低报价单位，需要满足企业施工工期、质量、安全、文明施工的要求。通过招投标基本确立了项目施工的预期造价，以此作为日后合同和施工成本控制的有力依据。
（2）开发商内部成本（C2）实行动态控制
内部成本以施工成本占据最大的比重，大多数的房地产企业都对它严格控制，但往往是停留在静态单一管理上，我们应该以动态的理念，主动地在项目周期的任一时间点上都能实时掌握项目最新的成本状态，我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，及时跟踪企业管理中的各类成本。要做到动态控制就要全体动员，抓住每一个要素加以控制，随时跟踪对比：
①全过程、全员动员参与其中
成本控制要贯彻始终，从前期的可行性分析到后期的销售都需要时刻跟踪执行。成本的形成是企业内部各部门、各环节、各项要素与各项活动共同作用的结果，因此供应链上的每个企业、每个部门和每个员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者，不要把成本控制只停留在成本控制部门上，更需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。
设计、工程、预算人员应加强沟通，并同监理人员组成联合小组，经常性地对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
施工过程项目公司的项目经理和现场监理要在把好质量、安全、文明施工的同时要紧抓施工工期，时间就是金钱，拖延一天的工期对于如期交楼、企业形象及资信方面都有很大的影响，更不用说经济上的损失了。现场对于变更项目的签证及增加工程要认真核对丈量，避免重复，现场预算员严格审核施工单位报送的资料，严格参照合同精神，避免重复收费现象。同时根据施工单位的工程进度情况报送有关部门复核再拨付进度款项。对于由于施工单位责任造成的停工、误工、错误施工的要追究责任，责令整改，并在工程进度款的拨付时及时一并扣减相关费用。
工程款结算前，要经过项目部的现场监理人员签证确认事实情况，现场预算员、公司预算部和核算部几重关卡审核复查后，才可以申请工程款项。严格把关，防止错漏、重复或由于交情而手下留情的现象，为公司减少了许多不必要的经济开支。
建立企业成本数据库
针对项目成本的多变性，利用先进的计算机网络技术，将以往的成本数据整理加工，建立企业的成本数据库，引进相关的成本管理软件系统辅助日常数据管理，依赖长期建立起的技术经济指标数据库，实现企业内部和项目间的成本实行的资源及数据的共享，通过项目间成本数据的对比分析，确立较为客观的目标数据，在需要的时候随时可以调用数据参考验证。
对目标成本随时跟踪
不要将在前期确立的目标成本看成是一个孤立的数据，要将它作为动态控制的准则，目标的建立要根据市场的变化定期分析、调整，使其真正成为成本控制的目标。同时在项目实施过程中还应针对目标成本，具体的设计、工程、预算人员应及时跟进，在项目研究阶段测算“估算成本”，在规划、扩充、施工各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，编制各阶段的概预算书，在上一阶段基础上进行认真分析，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计，也作为控制施工成本的一个准则。在制定目标成本的时候要考虑到基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，往往会出现为了赶时间、赶进度,经常未等设计完成就已经开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象，对于这种情况就要预算和财务部门有经验的工程师根据以往的经验系数进行预测，联合评价，将其可实施性予以具体化，并对成本进行分解，使分解后的成本成为考核各个成本主体的基本依据。这样就可以在项目进行中随时了解成本的变化情况，堵住了工程款项超支的现象发生。
（3）下游成本（C3）
①开发营销成本
营销工作贯穿于项目实施的整个过程，只有每个工序衔接正确，才能正常运作，才会真正地提高生产效益。为实现低成本营销，需要在观念上转变，要有敏锐的触角，与时俱进的创新能力，紧密贴近项目进程，指导设计施工。要求销售策划人员要贯穿以人为本的原则，以市场需求为导向，了解企业的品牌、发展战略，产品性能、营销策略等等，同样要了解市场，了解客户的所思所想。就如打靶一样，不熟悉枪的性能我们就打不到靶心，若是无的放矢，再好的枪也没有用。
广告的推广应起桥梁作用，有效地沟通，才能让买卖双方理解，才能达成成功的交易，纵观房地产广告铺天盖地，在这样一个燥动的市场状况下，更要步伐坚定，目标明确。所有的广告都要围绕“品牌”这个纲。下棋有句行话：“善弈者，谋势；不善弈者谋子。”谋势即是做“品牌”，即通过整合各种资源，真正让“品牌”体现客户价值的实现。这样“品牌”就能成为每一次广告，每一个推广的催化剂。广告推广说起来容易做起来难，广告推广非常容易形成定性的思维。销售部门虽然不是广告的设计者，也不是广告的决策者，但销售部门是拥有客户和信息的“搭桥者”，可以给发展商或广告公司提出具有创新的建议。
在推出广告的同时有必要建立有效的监控体系，不同的楼盘采取的广告形式不同，要时刻监控采取各类广告的效果，效果好的增大投资额，不明显的及时缩减开支调整方式，只有这样才能使是资金合理运用，用得其所。
②物管成本
是房地产企业架设起公司与业主的联系桥梁，是楼盘销售的延续和品牌效应的良好表现。好的物管可以起到传媒效应，促进销售，提高销售额。将物业管理承包给一个专业的管理公司这种的做法可以继续发扬，一部分的资金投入，换来了既专业又训练有素的管理团队，可省下了一大笔人员培训的费用，将风险分担了，从这点来说，企业的成本减少了。
(三)、建立权责清晰、制度分明的有效机制
在集团总部建立以管理监控为中心、每个楼盘的项目部以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“全员动员、权责明晰，有据可依”。
1、建立有效的管理制度
建立完善的合同招标采购管理制度,成立招标中心,尽可能采用集中采购,采用战略价格, 对常用材料建立实时动态数据资料库，利用现代信息管理手段，完善材料供应管理系统，随时跟踪材料设备的价格,对于信誉好,质量优的供应商建立信息库.在不影响项目进度的情况下尽可能以零库存采购达到控制成本.对于合同的签定要征询财务、预算、工程、法务等多个部门相关人员的意见后才能最终定案。
2、施工过程中的成本控制制度
预算控制须结合预算、材料及成本会计等专业人员的综合建议，事前预算，事中核算，事后结算。工程款的支付严格按照合同节点要求支付，做好各时期的资金使用计划，有发生变更增加的及时调整动态成本。使项目的成本随时在掌控之中。
（四）提高人员的素质，建立监督激励机制
从项目的决策、设计、实施到最终的验算，房地产开发公司需要建立一个由专业人员组成的监察队伍，及时发现在房地产开发中存在的问题。通过各种形式的技能培训、增加成本管理人员知识水平和经验。给充足的发展空间让员工大展拳脚，竞争上岗，力争上游，为提高员工的工作积极性，将薪酬与绩效挂钩，使激励变成员工的努力，从而创造出最好的业绩。
五、结束语
随着市场竞争的日趋激烈，尤其是房地产开发企业之间的竞争已经进入白热化阶段，开发利润空间日渐缩小，而宏观市场环境和政策的变化，又使企业的生存氛围发生了很大变化。而成本的管理与控制是一个系统的工程，不是任何一个人员或部门能单独完成的，同时在成本的管理和控制中又涉及到市场、管理环境制度、人员素质等问题。因此完善企业的内部控制、加强成本的管理，努力降低成本、拓展企业的应力空间才是企业立于不败之地的必然选择。
房地产成本管理范文第5篇
随着房地产企业精装修批量工程的日益增多，如何有效控制成本，已成为各房企重点关注课题，笔者作为成本管理人员，从自身公司及管理经验着手，对装修成本控制的设计、招投标、施工、结算阶段工作重点进行总结分析。
随着房地产行业的日益发展，房地产精装交楼工程亦随之而增加，从成本角度而言，装修成本占建安比例越来越高，如何有控制装修成本，同时又能满足设计、工程及营销部门的要求，对于房地产预算成本人员，均是一个很值得研究的课题。笔者为大型房企的装修专业成本管理人员，从设计、招投标管理、工程施工、结算阶段均全过程参与，现就工作中的一些管理思路及工作方法进行总结浅析。
1设计阶段，产品标准化、成本标准化
作为成本控制的根本，是要设置目标成本，并以目标成本进行控制。装修工程亦不例外，首先根据项目定位、装修风格进行分类，由设计、材料、成本部门共同完成产品标准化工作。这一阶段工作主要分为：①标准化户型设计；②标准化产品配置；③产品甲供材料品牌库；④标准化成本清单。在笔者工作公司的年度标准化工作中，需完成有关标准电梯大堂、电梯间及不同标准交楼户型的测算及工作，标准化产品从简易装修到豪华装修系列均有对应的的产品库，标准化的成果包括：标准化户型表、标准产品配置表、标准化成本表。在此基础上，成本部门根据有关设计图纸、甲供材料价格、施工价格、甲分包价格进行测算，完成有关标准成本表格。以上表格在操作中可细分下一级科目，从中可以看到是那一类材料或科目占装修成本比重较大，在此基础上作相应的甲供材料或装饰细项替换，可快速地实现成本测算数据的转换。在户型的换算方面，成本测算部门亦可按功能间进行测算，作出基础数据，从而给设计部门提供二房到三房、四房等户型的换算系数。值得关注的是，此阶段的测算数据一定要与财务部门进行盈利预测的面积基数保持一致，即成本要以含分摊的销售面积进行计算对比。否则由于分摊面积的不同，亦会影响一定的单方成本，从而影响盈利预测结果。此阶段另一重点工作为设计材料标准化，如完成石材、木饰面、配套产品标准表，在笔者公司，已完成石材及木饰面、木门、衣柜、甲供材料产品标准库，此库以产品系列为载体，如××系列对应的石材表、木饰面、门及衣柜、瓷砖、开关面板等式样进行划分：（1）石材样板按300×300的标准制定了标准板放置在设计部门，便于设计人员统一按名称及纹理进行设计。（2）木饰面，共约定了20种品种色板的交楼样板，标明纹理、材质（天然木皮/科技木皮、山纹或直纹，高光或几分光要求等）。（3）橱柜工程，从门板、拉手、台面、水槽进行归类，并统一约定五金件的要求，其中门板配套交楼风格（如简欧、古典、休闲等），满足不同类型的选型。（4）甲供材料标准化：材料部门根据设计标准化提资要求，对不同品牌的同类甲供材料按价格档次、色泽进行分类，提供全国到货价作参考并汇编成册，满足设计部门可以在不同风格，但同种成本档次中选择材料，从而减少设计与材料部门的沟通反复。
2招投标阶段，各类材料及工程提前做合同规划
对于房地产批量装修工程，制定产品标准化后，就是做好各类材料产品及分包的合同规划，此举措可以在前期进行大规模的材料集中采购，提前布局，降低成本。一般而言，对于装修工程，可划分为甲分包工程、装修分包工程、甲供材料集中采购工程。甲分包工程主要为门类工程、固装家具、橱柜、浴柜、空调或地暖工程等，甲供材料主要为墙地砖、木地板、墙纸、扪布、龙头洁具、开关面板、灯具、厨房电器等、对于装修施工合同而言，一般为接近清包工项目，即大部分为甲供材料的安装工程，如墙、地砖铺贴工程、水电埋管布线工程及各类基层制作工程。以上划分主要从成本控制及交楼角度风险考虑，如对于一些门类、固装家具工程，如能由专业的厂家进行供货并安装的，其样式的签板工作将大大减少，同时色差亦能控制，宜于后期交楼，如墙纸工程，如能在批量中确定有关型号，则由房地产材料采购部门与厂家进行谈判，并根据损耗、对花情况进行开模定制，能大大降低损耗率，如对于一些原设计为进口产品的仿制，更能进一步降低成本。材料部门在跟进标准化产品的投投标工作时，只要成本部门给出定量的数据，则在标准产品库内的产品就可以进行年度集中招标，从而实现产品价格的锁定。针对装修施工合同，在招标时，尽量采用总包合同模式进行控制，便于在招标完成即锁定成本。由于产品标准化程度高，因此清单列项及成本基本是清晰透明的，只要集团范围对各区域的装修成本进行区域性的人工或价差调整，其标底成本亦是可控的，因此在笔者工作单位，每年度均修订有关的装修清单子目参考指导价，对于各区域人工地区差异进行年度调查并及时更新。
3各类招标前工程跨部门配合工作，减少过程成本增加风险
在大批量装修招标前期，做好以下工作，可以进一步减少成本增加的风险：（1）交楼图纸尽量提前，做好水电图纸与装修图纸的对接工作，装修水电预埋一步到位；（2）现场做好对交楼样板房的评估工作，为招标最后方案定案打好基础，减少日后变更量，此阶段需要营销、设计、工程、材料、成本部门一起参与；（3）做好各类材料样板的确定工作，如石材、玻璃、不锈钢样板等的封样对板工作；（4）提前做好各类甲供材料的损耗测算工作，锁定损耗成本。
4施工管理阶段成本控制
（1）工程部门建立房地产批量装修工程通用工艺标准，保证工艺与成本的对应及结合，从而合理确定材料、施工成本。（2）严格要求项目完成批量交楼标准石材样板签板、封板手续，因为石材市场上品质参差，名称不统一，施工单位容易以假乱真，由于石材的天然纹理原因，甲、乙双方极易有争执，同时为避免交付小业主阶段出现问题，在施工前期，可要求施工单位在进行第一套装修样板间时送板定板，设计、工程人员签板后作为验收的依据，此项与设计环节的样板需一一对应。（3）施工前做好交楼样板房的施工，对于施工单位的施工工艺进行规范管理，减少偷工减料及以次充好的情况。（4）做好总包单位与装修分包单位的工作界面划分，做好分户交工验收环节，如防水工程质量、抹灰找平层平整度等，对于不能满工验收的工序严格把关，减少后续装修单位提出有关的索赔或增加成本诉求。另外对于垂直运输配合费用、施工水电接驳点、临时设施地点均需提前在总包、分包合同中明确。（5）做好合同部门与工程部门的合同交底工作，对于一些价格组成的工序及包含内容进行说明，减少过程不合理签证及联系单，如材料检测测费用约定、深化设计费用、二次运输费用等。
5竣工结算阶段成本控制
对于此阶段的成本管理工作，在于对于竣工图纸的核对，材料变更单价审核，工程量计算准确性，工程联系单与结算内容的对应等。首先要核对施工单位提供竣工图纸的真实性，有必要时可带图纸到现场进行核对，对于一些工艺造型要求的子目，如是否异形加工还是拼板施工，干挂石材厚度是否达到设计要求等，均对单价组成有一定影响，结算时一定要注意区分及合理组价。装修工程中如有一些项目是有品牌要求的，如有指定厂家供应的产品，则在结算时需其提供有关送货单据作为结算凭证。对于签证及联系单增加工程，首先要与合同清单描述对应，对于已在措施费用或单价组成中已考虑的项目，不能重复签证。结算阶段另外一个主要工作是甲供材料的核对工作，因为甲供材料由甲方提供，对超出损耗率约定的材料费用，需在结算中扣除，这就要求结算人员需要合理计算有关损耗，必要时可到现场进行收方，共同约定损耗率，如招标文件中已明确不调整损耗率的，则无需收方直接扣除。有关结算完成后，成本数据需要及时整理，为后期成本管理工作提供基础数据，从而合理化指导设计及工程部门进行成本优化。
房地产成本管理范文第6篇
【关键词】：房地产；工程管理；项目成本管理；具体应用
0. 引言
房地产开发项目具有开发周期长、投资金额大、风险大的特点，因而管理工作具有复杂性及系统性。房地产工程管理主要由策划阶段、设计阶段及实施阶段组成，项目开发商作为管理主体，是整个项目的组织者及实施者，其项目管理工作直接影响到房地产工程的施工质量、施工工期及开发商的经济效益，因而工程管理及项目成本管理极为重要。
1. 房地产工程管理的内容
1.1房地产开发前期的工作
前期工作主要指房地产企业的工程项目从获得土地使用权到进入工程实体建设之间的相关管理工作，土地竞标中标到工程正式施工，这一阶段最为关键。前期工作的主要任务包括规划设计、方案设计、施工图纸、招投标文件、施工合同及实地勘查等，一旦出现一丝纰漏，都极有可能给后期的管理工作带来问题，甚至给施工企业带来经济损失，该阶段对项目投资的影响最深。
1.2房地产开发的设计管理
设计管理工作主要包括以下几个部分：第一，需要选择优秀的勘探设计单位，不得过分节约设计费用，切忌选择资质水平低、设计实力弱的设计单位。要能够考察设计单位的设计观念、设计实力、成本控制等，以此来挑选最为适用的设计单位。第二，需要与设计人员加强沟通，以便实时掌握设计进度，及时解决设计工作过程中存在的问题，将期望的设计要求及目标与主要设计人员进行沟通。
第三，督促设计单位严格遵循相关强制性技术标准，切实提高工程的设计质量，严格审查施工图纸。房地产企业需要以身作则，严格安装审查批准的施工图设计文件开展相关工作，不得私自变更设计，以此来有效消除工程隐患，如果需要进行变更，必须要根据相关规定程序来办理手续。
1.3项目工程管理
（一）施工合同管理。这能够有效节约开支，提高房地产开发项目的投资效益。（二）工程质量管理。质量是工程之根本，事关施工企业的企业形象，只有保障工程施工质量，工程进度管理才有实际意义，因而工程质量管理是项目管理工作的重要组成部分。房地产企业工程管理人员需要立足全局，协调好设计、监理及施工等单位，督促其共同做好工程质量管理工作。（三）工程进度管理。工程进度管理关系到房地产企业、施工企业及购房者的利益，因此要督促施工企业结合工程实际情况来编制施工组织设计及进度计划，以促进房地产工程的有序开展。
1.4项目成本管理
房地产项目成本管理是指根据企业的总体目标及工程项目的实际要求，在项目实施过程中，对项目成本进行科学的组织、实施、控制、跟踪、分析及考核等管理，以提高经营管理水平，建立健全成本管理制度，提高成本核算水平。
在市场经济环境下，企业普遍追求的经济效益最大化，房地产企业也是如此，房地产项目成本管理工作也应树立成本效益观念及系统管理观念。房地产企业长期受计划经济观念的影响，在项目成本管理工作中往往只注重生产成本，而忽视其他成本的分析与研究，这就无法满足新时期市场经济环境的要求。房地产企业在市场经济环境下，应增强系统管理的观念，强调整体与全局，树立长远眼光，全面分析企业成本管理的对象、内容及方法。一方面，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将延伸到产品的市场需求、相关技术发展及产品的设计、客户的使用、维修及物业管理等方面上来，管理工作应严格遵循成本全程管理要求，切实做好信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本及处置成本等成本的管控工作。
2. 项目成本管理在房地产工程管理中的具体应用
2.1设计阶段的成本控制
由上述分析可知，设计阶段对项目投资的影响最深，其影响的可能性占到75%～95%；扩初设计阶段对工程造价的影响约占35%～75%；施工图纸设计阶段对项目投资的影响达到5%～35%。根据价值工程理论，适当地增加设计费，能够有效降低建设项目的成本，从而提高开发商的资金利用率，因此要能够对此设计阶段的成本控制加强管理。
2.2承发包阶段的造价控制
房地产企业可以通过建设项目招投标来选择报价合理、工期短、信誉良好的承包商。一般情况下，招投标方式可分为公开招标及邀请招标两种，房地产企业可以根据具体的工程项目来选择最为适用的招标方式，不同的招标方式都有自身所适用的范围，也各有优缺点，例如多层住宅技术适合采用施工图招标；高层及超高层住宅工程适合采用工程量清单招标；如果工程规模大且工期要求高，那么可以使用费率招标的方式。如果采用施工图招标及工程量清单招标，那么房地产企业可委托中介机构来编制标底以明确预期价格；工程量清单招标工程可以使用单价合同，具体的变更情况可以根据实际情况进行适当调整。为了有效避免材料价格风险，房地产企业可约定涨价及降价风险范围，一般情况下，主要材料的涨价及降价幅度为5%，施工企业需要承担风险范围内的材料涨降价，房地产企业承担风险范围之外的费用。因此，房地产企业要能够尽快掌握项目工程的大概造价，这样才能够做到心里有数。这就要求房地产企业采用总价合同，但总价合同也存在一定风险，尤其是工期较长的项目工程，其实施过程中极易出现各种新的政策、材料价格也会出现一定波动。
2.3施工阶段的成本控制
施工阶段的成本控制内容主要包括以下几个方面：需要增强成本意识，统筹全局，做好各方面的管理工作；认真编制成本计划，明确成本控制对象；进一步建立健全并贯彻落实项目成本控制制度；制定有效的奖励措施；认真审查施工组织设计及施工方案，提高其可行性；加强工程款动态结算的控制；严格控制工程变更；做好施工全过程的直接费用监测及间接费用监测分析工作。由此可见，要想加强施工阶段的成本控制，就必须要认真做好事前控制。
2.4 工程预决算的成本控制
房地产开发商在项目开发过程中，还需对建设工程全过程的造价加强监督与控制。工程项目建设过程的造价监控一般是指房地产企业委托建设造价咨询等社会中介机构，运用专业技术知识，全程、全方位地为房地产企业提供建设项目的造价咨询服务。加强工程项目造价的监控，有助于提高投资价款的利用率，促进建设工程投资效益最大化的实现。
3. 结束语
综上所述，房地产开发受到国家政策的影响较深，房地产企业在竞争激烈的市场环境中以经济效益为发展目标，因而房地产项目成本管理成为房地产发展的重要组成部分。房地产企业在经营管理过程中，要能够增强工程项目成本管理意识，创新成本管理方法与手段，尤其要加强全过程的成本管理，加快建设成本数据库建设，从整体利益的角度考虑成本管理问题，切实提高项目开发经济效益、降低工程造价成本，最终促进企业的可持续发展。
【参考文献】
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房地产成本管理范文第7篇
1 房地产目标成本概念及现状存在问题
目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现,并作为合成中心全体人员奋斗目标而设定的一种预计成本,它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本, 遵循成本的“总值可控、动态管理”。
房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用,主要包括:土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中,土地费用为市场招拍挂形式确定,公共配套费用为各地市缴费标准,开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行,基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主,在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题:
1.1 房地产用地规划时对业态规划模糊,未形成真正意义上的目标成本,导致效益降低。例如:像城市综合体等多业态项目,业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况,导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。
1.2 方案、深化及施工图设计阶段标准化程度较低,设计满足不了施工及销售要求,产生了大量成本浪费情况,影响了目标成本的准确性。
1.3 实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。
2 目标成本存在问题分析
房地产业一直为国家朝阳产业,前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争,房地产效益不断缩水,问题也逐渐暴露。许多房企也由原来“核算型”企业(做了再算)向“价值创造型”(算了再做)企业转型。现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中,现展开进行分析如下:
首先,在房地产用地规划阶段,因业态分类模糊导致了利润的降低,许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件,往往对用地规划阶段成本把关不严,随意对业态进行规划,不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批,致使房地产目标成本前期便处于“粗放式”状态,最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。
第二,方案图纸及施工图纸设计阶段,许多房地产公司因标准化程度较低,没有限额设计,没有统一的建筑风格,没有较好的设计成本团队,导致了目标成本的不可控制。
第三,施工阶段因为项目人员业务能力差,工作责任心不强以及图纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。
经过考察诸多房产项目,以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下:第一项本阶段成本控制的效果约为75%~80%.第二项本阶段成本控制的效果约为15%~20%.第三项施工图设计结束至项目实施阶段,本阶段成本控制效果约为5%以内。
3 目标成本控制需采取的措施
3.1 项目产品定位清晰明确,形成房地产目标成本“概算版”
首先,在房地产开发前期(尤其像城市综合体的多业态项目)充分调研当地地产市场,调研各业态的销售情况,应用容积率指标控制面积,结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置,建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房;配置那些基础设施和配套设施,获得最大销售额。
其次,根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况(其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等),将各不同业态进行组合,并进行测算(销售收入及成本支出测算),选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后,形成房地产目标成本第一版—成本“概算版”。
3.2 方案的设计比较,进一步细化目标成本。
各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后,对业态和户型进行多方案设计比较,通过比较确定单体平面和户型;通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算,确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积,并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定,根据扩初方案进一步将目标成本“概算版”细化。
3.3 施工图设计及深化阶段,确定目标成本“预算版”。
施工图设计阶段将价值工程及限额设计两者相结合。
首先,根据价值工程,做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术,通过对产品的功能分析,达到产品适当的价值,以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面:(1)功能不变,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不变,功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系,并确定房屋建造标准。
其次,项目限额设计,限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计,对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制,凡是能进行定量综合的设计内容,均要通过计算确定,要充分考控制建筑设计标准,控制单体工程配置标准;比较外墙保温材料和作法,门窗材质、标准;外装饰材料的选择搭配,室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配,在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程,充分运用价值工程分析,确定合理功能。
第三,在施工图设计阶段,充分考虑细节,对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较,例如:人防工程决策、土建车库与机械车库的技术经济比较、电梯、空调的配置方式、基础形式、主体结构形式、挡墙形式等等。在设计细节上满足后期使用功能,同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计,保证使用功能满足要求,减少后期 的设计变更。
施工图经过深化及内部审核后,需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制,同时根据市场价格确定材料暂定价,编制本项目目标成本第二版—目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作,并与投标单位进行工程量及组价的核对,最终完善目标成本“预算版”确保施工图纸范围内的内容明确,目标成本“预算版”一经确定不得更改。
3.4 项目实施阶段以目标成本“预算版”来指导工程施工及招投标工作,通过后期成本动态管理及决算管理形成目标成本第三版——目标成本“决算版”。
房地产成本管理范文第8篇
关键词：房地产；项目开发；成本管理；措施
1引言
但随着时代的发展，房地产以及逐渐进行转型，向更加规范化的方向转变，因此房地产开发企业想要提高自身的竞争力，必须采取有效的措施提高自身的项目管理水平，进行项目开发成本的有效控制。然而目前我国房地产行业形势不容乐观，大多数企业在成本控制方面缺乏有效的管理机制，无法准确把握项目成本控制的关键点，导致房地产开发项目成本往往超支或失控，损失了企业的经济效益。所以，基于当下我国建筑市场的发展背景，房地产企业需要从长远的发展为出发点，进行自身开发项目成本管理的改革，建立全面有效的成本管理体系，提高企业整体竞争力。
2房地产开发项目成本管理概述
2.1房地产项目开发特点
房地产项目开发具有以下特点：开发投资规模大、周期长，房地产项目的开发程序复杂，包括土地获取、设计、招投标、施工、验收等多个环节，因此需要大量的人力、物力、财力资源，而且即使是一个小住宅区也需要3~4年的时间，大规模房地产建设需要将近10年或更长时间完成；高风险高收益，房地产开发效益和风险共存，竞争激烈，而且国内房地产需求相对较大，参与者越多，市场竞争越激烈，受到各种因素的影响，具有很大的不确定性，加上建设周期较长，企业需要承担很大风险；建设环节多，要求高，房地产开发是一个复杂、系统的工程，不仅满足消费者居民的需求，还涉及到众多其他行业，建设过程中出现的问题会引起一系列的后果，带来严重的影响，因此需要有高水平的风险、成本、质量管理的配合。
2.2房地产开发项目的成本管理原则
不同于传统的房地产开发项目的成本管理，当下房地产的成本管理不仅仅要考虑企业自身的内部因素，还需要从全局出发，兼顾其他方面的成本控制，实现整体利益的最大化。首先需要以人为本，全员参与，企业上下所有员工必须具有成本管理的意识，将成本控制贯穿实施在每一项工作中；其次，要形成健全的成本管理制度体系，结合相应的标准规范，落实每一项成本控制管理措施；再次，加强监督管理，使房地产项目成本管理落到实处；最后，着眼于大局，项目成本管理是一项长期、持续的工作，不能中断。
3提高房地产开发成本管理的措施
3.1加强房地产开发可行性研究
房地产项目可行性研究可以确保开发项目以最小的投资消耗获得最大投资效益，因此在进行项目可行性研究报告编写时，应充分考虑到实际情况，把握市场需求，全面收集整理各方面资料，做好前期的准备工作，使得报告内容充分反映项目开发的可行性。此外，房地产项目的开发规模、选址、建设条件、预期的收入以及今后的经营利润等内容都应列入房地产项目开发的可行性研究报告中，结合房地产企业自身的优势、不足以及承受能力，进行房地产开发的可行性研究，以确定房地产开发项目是否值得发展。
3.2构建健全的房地产开发成本管理体系
健全的房地产开发成本管理体系是以项目经理为核心的，包含项目开发、财务管理、材料管理、预算管理等多个职能部门的，对房地产开发项目的决策、设计、施工、竣工等环节进行全面管理的全员参与管理机制。通过对房地产开发项目实施情况的分析总结，明确其成本管理的方向，实现成本管理的良性循环发展。在这种机制中，项目经理应该按照部门职责，将具体的工作任务分配给各部门，为房地产开发项目的实施奠定基础。在房地产开发项目成本管理的施工阶段，要充分渗入成本管理制度，要加强相关人员的成本管理相关的培训，引进先进的房地产项目成本管理方法和流程，不断提高相关人员的成本管理意识，提高房地产开发项目成本管理的水平。
3.3强化房地产项目施工中的成本管理
房地产项目成本管理在施工阶段发挥着重要的作用，可以节约大量的人力、物力以及财力资源，建设不必要的浪费。对于房地产项目施工的成本管理，主要可以通过控制以下几个方面来实现：材料设备方面，相关部门应该严格按照标准进行施工材料的采购、验收，并制定专人进行管理，做好施工材料的出进登记情况，避免不合格的施工材料的使用，或是施工材料浪费严重、丢失、管理混乱的情况发生；项目设计变更方面，在房地产项目施工过程中，会由于一些原因导致施工方案和设计内容不符，存在变更，这种情况需要尽快处理，比如强化现场签证管理、加强变更的审核等，否则可能导致更大的损失；工程款的支付方面，工程款一旦支付就成为了项目的实际成本，如果出现问题，会给企业带来经济损失，因此需要以合同为依据，及时发现并且处理问题，对工程款支付的程序进行严格的审查，妥善保管相关的单据凭证等，避免不必要的纠纷。最重要的是成本管理要系统化，加强各个部门之间的积极配合。
4结语
综上所述，房地产开发项目成本控制管理是必不可少的，具有十分重要的地位，通过对资源的合理配置利用，时房地产项目建设工作顺利开展，进而获得良好的经济社会效益。因此，在进行房地产开发项目的成本管理中需要充分考虑项目涉及的众多环节，包含的众多影响因素，结合项目各种变更请求，制定切实可行的项目管理计划，进行项目成本的研究和分析，不断总结分析影响成本管理的原因，进而及时调整工作内容，试下房地产企业效益的最大化。
参考文献：
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[3]王陆,王新.论房地产项目现场成本控制[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2011(6).
房地产成本管理范文第9篇
（一）房地产企业员工的目标成本管理意识不强房地产企业员工的目标成本管理的意识不强是房地产企业目标成本管理中存在的主要问题，这个问题主要表现两个方面。首先，房地产企业的管理人员对目标成本管理的认识不足。房地产企业的管理人员对目标成本缺乏足够的重视，使得目标成本管理在房地产企业中难以得到有效的执行，或是房地产企业的一些管理人员对房地产企业目标成本管理的基本知识了解得较少，在房地产企业中难以执行有效的目标成本管理。其次，房地产企业中其他的工作人员对目标成本管理的认识不足。由于房地产企业中的目标成本管理工作主要是与房地产企业的财务部门有关，这就会使房地产企业财务部门以外的工作人员认为房地产企业的目标成本管理与己无关，不能够积极配合房地产企业的财务部门开展有效的目标成本管理工作，这对于目标成本管理在房地产企业中的运用是十分不利的。（二）房地产企业中的目标成本编制不够准确房地产企业的目标成本编制得不够准确，这也是房地产企业目标成本管理中存在的主要问题之一。现在大部分房地产企业所编制的目标成本所依据的数据都是其他部门所提供的，因此房地产企业中一些部门的不配合或所提供的数据可信度较差，都会导致房地产企业所编制的目标成本不够准确。除此之外，一些房地产企业在目标成本的编制过程中，对以往编制的目标成本所使用的数据缺乏有效的总结与分析，使房地产企业所编制的新的目标成本的准确性难以得到提高。（三）房地产企业中目标成本管理缺乏有效的监督制度除上述的两点外，目标成本管理在使用中存在的问题还包括缺乏有效的监督制度。虽然现在的一些房地产企业所编制的目标成本较为准确，但是由于缺乏有效的监督制度，阻碍了目标成本管理在房地产企业中发挥其最大的效用。由于房地产企业中的目标成本管理缺乏有效的监督，房地产企业的财务人员对于目标成本管理执行得不严格，不能依照房地产企业最初编制的目标成本来执行，这样就会使目标成本管理的效用大大降低。而且，由于房地产企业的目标成本管理缺乏有效的监督制度，房地产企业所实施的目标成本管理工作也就失去意义，进而导致房地产企业在未来的成本管理水平得不到有效的提升，这对于房地产企业加强目标成本管理是十分不利的。
二、促使目标成本管理在我国房地产
企业中得到更好运用的建议由上述可知，如果房地产企业的目标成本管理中存在问题，就会阻碍房地产企业在未来加强成本管理。下面将对促使目标成本管理在房地产企业中更好地运用提出一些建议。（一）提高房地产企业员工对目标成本管理的认识要想加强目标成本管理，首先要做的就是提高房地产企业财务人员的目标成本管理认识，深化目标成本管理观念，使其意识到目标成本管理的重要性。作为房地产企业的管理者应当首先加强对目标成本管理认识，了解目标成本管理在房地产企业中的重要作用，意识到加强目标成本管理对房地产企业实现所制订目标的重要作用。除此之外，房地产中的管理者应当发挥自身的带头作用，促使房地产企业的其他工作人员提升目标成本管理意识，促使目标成本管理在房地产企业中发挥其最大的效用。（二）充分了解企业成本管理的现状，尽可能准确地编制目标成本要想加强房地产企业的目标成本管理，促使目标成本管理在房地产企业中得到更好的运用，还应当充分了解企业成本管理的现状，尽可能准确地编制目标成本。首先，房地产企业中的其他相关部门应当积极配合财务部门的工作，尽可能地提供较为准确的数据，促使房地产企业编制准确合理的目标成本。其次，房地产企业应当对以往目标成本编制中所使用的数据进行分析，在编制新的目标成本时，参考以前的目标成本所使用的数据，进而促使房地产企业编制准确的目标成本。（三）对房地产企业的目标成本管理实施有效的监督除了上述的两点外，促使目标成本管理效用最大限度地发挥的建议还包括对目标成本管理实施有效的监督。首先，制定相应的规章制度。在房地产企业内部制定相应的目标成本管理工作规范，促使房地产企业所有工作人员提高目标成本管理认识，进而促使房地产企业的目标成本管理水平得到提高。其次，应当建立一个有关目标成本管理的监督组织。针对房地产企业的目标成本管理工作，成立一个责任小组，及时地了解房地产企业目标成本管理的工作情况，及时地解决房地产企业目标成本管理中存在的问题，提升房地产企业中目标成本管理的作用。最后，制定一个考评制度。对于严格按照目标成本管理要求的工作人员进行一定的奖励，对于未能按照要求进行目标成本管理的工作人员进行相关的处罚。这种奖惩制度能够大大提高房地产企业所有工作人员的积极性，不仅有利于房地产企业目标成本管理水平的提高，还有助于房地产企业在未来得到更好的发展。
三、结语
本文主要论述的是目标成本管理在房地产企业中的运用。房地产企业要想在如此激烈的社会竞争中获得更好的发展，就必须实施有效的目标成本管理，这样才能够使房地产企业不断地提高社会竞争力，在激烈的社会中长期立于不败之地。
房地产成本管理范文第10篇
关键词：房地产；项目成本管理；问题；对策
房地产业的发展极大地影响了国民经济的兴衰，如何使其在复杂的经济环境中保持快速稳健的发展是进行房地产管理迫切需要解决的问题。企业的发展很大程度上决定于企业管理水平的高低。项目成本管理是企业管理的重要内容，对于提升企业经济效益有很大帮助。因此，做好房地产项目成本管理及控制是实现房地产企业高效运营的有力保障。
一、项目成本管理的主要思想
房地产业是近些年发展较快的一个行业，然而项目成本管理的发展已经经历相当长的时期。研究项目成本管理的主要思想有助于提高房地产项目成本管理的水平。
（一）成本效益思想
我国目前正处于经济转型期的攻坚阶段，社会主义市场体系正在逐步确立和完善，市场导向是企业制定发展战略需要考虑的一个重要因素。市场经济提供了一个自由竞争的平台和机制，企业的定位也应随着局势的变化而变化。企业项目管理也应在这一思想的指导下进行有效地调控，建立起适合局势的成本管理及控制体系，使成本管理与企业效益直接挂钩。
传统的成本控制思想内容比较单一和片面，强调尽可能地节约成本，甚至是以降低服务标准和产品质量为代价。这种成本控制思想很大地制约了企业的发展，使企业不能在竞争机制中取得优势，势必被市场所淘汰。
（二）复合化的成本管理思想
在市场经济体制下，企业应该用多角度复合化的眼光看待项目成本管理，实施科学有效的管理方案。传统的成本思想认为业务量或生产量是衡量成本管理的唯一指标，至少对成本管理起着决定性作用，而忽视了其他因素的协同作用。虽然这种思想具有一定的理论意义，但是在实际操作中并不适用，特别是在现今经济多元化的时代。房地产业是一个关联度很高的行业，如果按照产量单一因素的成本管理思想进行房地产的项目的管理，将会造成很大的管理风险。按照库珀和卡普兰的“成本动因”理论，复合化的成本管理思想应该具体考虑五类成本动因，即数量动因、产品动因、批次动因、加工过程动因和工厂动因。基于这种成本动因理论，在进行实际的项目成本管理时，应该考虑综合因素，均衡多方利益。
（三）系统管理思想
计划经济时代的管理思想通常关注于生产成本的管理而忽略了其他方面的成本研究，这种思想非常不利于市场经济时代的企业管理。现代化的管理模式要求企业能够树立系统的管理思想，综合考虑多方面的因素，使成本管理发挥其巨大的作用。系统的成本管理思想强调整体和全局，对企业成本管理的内容和方法进行全方位的具体分析。为了使企业在市场是具有较大的竞争力，成本管理就不能仅仅局限于产品的生产制造过程，而应该对产品的市场需求、相关技术状况进行探究。使成本管理的内容从生产成本延伸到信息成本、技术成本、销售成本、维修成本等领域。除此之外，还应重视非物质化的产品成本管理，管理由内部向外部拓展，由生产向经营拓展。
二、房地产项目成本管理的基本流程
房地产项目成本管理可以划分为五个基本步骤：
（一）成本确认
成本是企业进行生产、经营、售后等各项运营活动相关费用的总和。房地产项目的成本构成是多方面的，但主要是指项目的开发成本，也就是房地产企业在房地产商品开发、生产、经营过程中所支出的费用总和。房地产项目成本确认这一阶段的主要任务是对房地产项目的成本构成要素进行辨别和分析，确定哪些是构成项目成本的要素。
（二）成本估算
房地产项目成本管理的核心是对房地产项目的成本进行估算，为接下来的成本预算阶段和控制阶段打好基础。房地产项目成本预算的主要内容是估算每个成本构成要素的单价和所需数量，并识别各种可相互替代的成本，协调各种成本的比例关系。
（三）成本预算
由上一步骤成本估算的结果作为依据，可以对房地产项目的成本进行预算，也就是对计划期内的房地产项目成本做出详细的统筹安排，并将其作为项目成本控制和考核的基本依据。将成本估算的结果进行分配，使各具体活动得到相应的成本预算，最终确定项目的成本定额是成本预算的中心任务。
（四）成本控制
成本控制是房地产成本管理的直接目的，它贯穿于房地产项目的各个环节，从招标投标到竣工验收，是房地产项目成本管理的核心内容。这一环节的主要任务是检查项目成本的实施状况，发现实施的成本和预算成本之间的差别，并将这些差别进行统计收录，通知相关预算执行人，进行权责的划分。此外还要对符合预算的实际成本进行核查，确保正确、合理。 最后进行成本绩效的分析，从而为纠正成本预算与实施之间的差距提供回馈。
（五）成本考核
成本考核是实施成本管理的后续工作，也是总结阶段。房地产项目完成之后，要对项目成本中的各级责任中心的管理绩效和失误进行评价和总结，为以后的项目成本管理提供借鉴。
三、现阶段房地产项目成本管理中的问题
（一）对项目成本管理认识上存在缺陷
房地产项目开发初期的投资决策和设计规划是整个项目的基础，基本奠定了项目进行的总基调。投资决策的合理性很大程度上影响到企业经济资源的效益问题。然而我国相当一部分房地产企业对工程项目的投资决策缺乏明确的管理机制和技术支持，使工程质量和项目成本面都临巨大的问题。
（二）项目管理机构设置不完善
在我国的房地产企业中，专门的项目成本部门设置还不完善，存在诸多方面的问题，特别是在执行力度上，缺乏有效的监管机制，使成本管理只停留在设计阶段，起不到成本管理应该有的作用。此外，我国的房地产建筑工程施工现场较为复杂，存在大量的工程外包情况，客观上增加了成本管理实施的难度。
（三）管理方式落后
我国房地产企业的经营状况参差不齐，管理水平相差较大，相当一部分的房地产企业在进行项目成本管理时所使用的预算方法落后，并未根据国际上通行的行业准则实施成本的预算和管理。
四、针对问题提出的几点建议
（一）项目决策阶段的成本管理
项目决策阶段的成本管理和控制包括两方面，一是要对房地产项目进行定位，明确各类经济指标，在保证产品质量的基础上，降低项目成本投入。另一方面是要对项目的规划设计进行优化，实现投资的效益最大化。
（二）项目设计阶段的成本管理
项目设计阶段是项目整体成本控制的关键，对工程的造价影响甚大。工程设计一旦制定出来，就要进行严格的执行，实现质量与效益的双赢。
（三）项目实施阶段的成本管理
项目实施阶段是资金投入最大的阶段，也是招标投标阶段的延伸工作。作为施工合同履行落实的重要环节，加强施工控制是实现成本管理控制的有效方式。对项目成本的控制工作要抓好合同管理，尽量减少工程施工索赔等其他的非正常预算，此外还要从技术上和经济措施上展开对项目投资的有效控制。在工程竣工时，加紧结算工程款项，对实际投入进行清查，形成成本管理和控制的有效监控和回馈机制，最终为实现良好的经济效益和社会效益提供保障。
参考文献：
[1]李寒松，孙敏.现阶段房地产项目成本管理的研究[J].金融经济，2013（02）
[2]骆，徐璐.房地产项目的成本管理[J].项目管理技术，2006（08）