采购包材工作计划范文

采购包材工作计划范文第1篇

中学教学仪器设备招标采购的范围、规模，项目概况、条件理性方式

招标采购的范围和规模

招标采购的范围和规模应依照《中华人民共和国政府采购法》执行。其中第一章第二条：“为了规范政府采购行为，提高了政府采购资金的使用效益，维护国家利益和社会公众利益，保护政府采购当事人的合法权益，促进廉政建设，制定本法。本法所称政府采购，是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政局性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。”

招标项目概况

主要是介绍项目的名称、建设地址、主要建设内容、总投资、资金来源等基本情况，项目投资审批、规划许可、勘察设计及其相关核准手续的办理情况。

招标采购必须具备的条件

中学教学仪器采购项目必须要具有一定的条件才能进行招标，按照《招标投标法》第9条规定：“招标项目按照国家有关规定需要履行项目审批手续的，应当先履行审批手续取得批准。招标人应当有进行招标项目相应的资金或资金来源已经落实。”即履行项目审批手续和落实项目资金来源，这是招标项目进行招标必须具备的两项基本条件。

招标采购的方式

《中华人民共和国政府采购法》第三章政府采购方式第二十六条：政府采购采用以下方式：公开招标；邀请招标；竞争性谈判；单一来源采购人；询价；国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式，公开采购应作为政府采购的主要方式。

招标文件起草过程中应注意问题

招标范围、标段、标包的划分、投标资格

1）中学教学仪器设备招标范围。主要有工程施工现场准备、土木建筑工程、设备安装工程。现场准备是教学仪器设备安装必须具备的现场施工条件（包括三通一平、五通一平、各种施工和生活设施的建设等）。土木建筑工程是指房屋、市政、交通、水利水电等永久性的土木建筑工程，包括土石方工程、基础工程、砼工程、金属结构工程、装饰工程、道路工程、构筑物工程等。设备安装包括机械、化工、冶金、电气、给排水等设备和管线安装，计算机网络、通信、消防监控系统的安装等。

2）招标标段划分。应注重中学教学仪器设备招标的标段划分。标段划分过大，必然减少投标人的数量，进而也影响到竞争的效果；标段划分过细，不利于吸引大型教学仪器设备生产企业前来投标，发挥不了规模效应，从而提高教学仪器设备的造价；同时标段划分过细，标段之间的工序交接和验收问题就越多，各标段之间的衔接矛盾就越多，管理协调的难度就加大。所以中学教学仪器设备标段制定应依据教学仪器设备管理模式，管理力量、工期和规模，各单标段之间的技术关联性、投标竞争状况，并结合投标资格预审的资格能力条件，以及投标人可以选择的标段空间来划分，应以节约教学仪器设备投资、加快施工安装进度、便于学校管理为原则。

3）投标人的资格要求。按照教学仪器设备招标项目及标段的规模、专业、范围、与承包方式，依据国家有关教学仪器设备企业资质管理规定设定投标人的资质条件、能力和信誉要求，并对投标人进行资格审查。这些主要是判定投标人主体资格合格、能力合格(具有圆满履行合同的能力，包括技术、资金、设备、管理、经验、信誉和人员能力)；正常状态（没有处于被责令停业，投标资格被取消，财产被接管、冻结、破产状态）；信用合格（在最近三年内没有骗取中标、严重违约和重大工程质量问题）。

招标团队的组建、工作计划及实施与检查

招标采购团队的组建

为了成功完成中学教学仪器设备招标采购任务，保证采购质量，中学招标管理部门必须组建招标团队（有条件的中学应参照政府采购，相应分专业成立组建专家评委库），招标团队要有明确的采购目标，由不同部门、不同专业的人员组成，每个成员必须有清晰的角色定位和分工，团队成员能力互补，信息沟通顺畅；要熟悉招标采购方面的法律、法规、规章和行业管理规定，最好具有一定的招标采购专业技术工作经验。

制定招标采购工作计划

中学招标采购工作计划，主要是对中学教学仪器设备的招标内容、时间、节点、程序的安排，确保中学教学仪器设备招标采购工作与整个教学仪器设备采购实施进度相衔接、配套、并按时完成。

招标采购计划的实施与检查

中学教学仪器设备招标采购团队中应有纪律、监察部门的负责人参加，并对招标采购过程中重要教学仪器设备招标采购的工作环节设置检查点，以发现问题，及时采取措施进行调整，从而保证招标采购工作的质量和进度要求，顺利完成中学总体采购计划。

总之，中学教学仪器设备采购招标要正确分析中学教学仪器设备的技术经济特点和管理特征以及相应的采购需求目标，据此编制科学、合理、可行的招标方案，选择确定中学招标的各项评审因素和标准，并通过招标选择合适供应商，实现中学教学仪器设备项目采购的需求目标。

参考文献

[1]全国招标师职业水平考试辅导教材指导委员会.项目管理与招标采购[M].北京:中国计划出版社,2009.

采购包材工作计划范文第2篇

【关键词】决策、计划、设计、合同、组织管理

近年来，工程建设项目日趋大型化、复杂化、综合化，如何做好项目建设的决策、推进、过程控制，如何科学的预设和顺利达成进度、质量、安全、成本目标，需要充分理解和建立好工程建设的各类体系，笔者根据十几年来的工程建设管理经验，就这些体系作一些探讨。

一、 决策体系：

1、决策支持系统：包括内部系统、顾问系统。内部系统应具备整合各类决策支持信息（类似项目数据、市场信息、产品技术、结构选型等）的能力，对于技术、经济方面应有一定的专业知识与管理经验。顾问系统包括建设单位委托的建设监理、造价咨询、招标等中介机构，包括政府机构及其他企事业单位的相关专家等（如审图机构专家、危险性较大的分部分项工程专项施工方案评审专家等）。

2、决策体系：决策首要的工作是确定需决策事务的范围和时点计划，确定决策的方式，根据事务大小、划分决策权限，确定各类决策是按流程报批还是集体协商决定。具体实施时由相关部门按计划搜集决策支持信息，根据规定的程序提交决策。决策后保留决策记录，由工程建设实施部门落实各项决策的内容，并关注实施情况，定期反馈，作为决策调整或下轮决策的支持。

二、 建设目标及计划体系：

1、建设目标：建设目标是项目可行性研究阶段最重要的研究内容和成果之一，主要包括建设规模及主要使用功能、建设投资、建设时间等目标，应参照类似工程、结合本项目实际需求充分研究、合理确定，充分考虑资金时间成本和未来可能发生的情况变化；

2、建设计划体系：至少包括总的建设实施进度计划、前期工作计划、资金投资计划、招标采购工作计划、工程建设施工控制计划、建设方内部工作计划等，重点在于通过计划合理的调用和匹配资金、智力成果、劳动力、材料设备等资源，并减少成本、减少风险；

三、 设计体系：

1、设计组成：从土建总设计到消防系统设计、暖通、空调专业设计、智能化专业设计、幕墙（外装修）专业设计、室内装修专业设计、钢结构专业设计、供电专业设计、楼宇亮化设计、室外环境及管线设计等，甚至还涉及到后期的软装、家具、物业维护使用等，相互穿插和影响，深化、优化、审核、整合、系统化的工作量极大，需几乎全体参建单位共同参与，要做到反馈及时、反应迅速、讨论充分、处理到位；

2、设计管理体系：考虑到现有设计单位普遍缺乏设计总包能力和经验，大多数项目没有采用设计总包管理的方式，一般由建设单位配备专业人员进行设计管理，由土建总设计对所有专业和配套设计进行初步审核，以保证整个项目建筑风格的一致性和整体性，由建设单位专业人员（或聘请顾问）进行专业技术和造价方面的审核，并组织各设计方、建设监理等单位共同参与设计优化和整合。

四、 合同体系：

1、合同组成：一般要求采用总分包形式（至少名义上），但实际建设中，实质上按平行发包及管理的情况更为普遍。不管采用何种形式和内容，都要做到结构明确、体系完善，工作内容上必须相互独立、覆盖全部范围，重点要书面分清界面责任，明确费用，规定交接要求和程序，尽可能安排后期接收单位事前介入。

2、合同管理体系：合同管理是工程建设实施阶段的核心工作，需要由建设单位设置专门机构进行实施（也可以将其中大部分日常管理工作委托给项目管理单位），该机构人员应具备相应能力和经验，以计划和调配采购部门、财务部门、招标、建设监理、造价咨询、施工单位等相关部门。

3、本体系的工作实际包括了招标采购管理、施工现场管理、全过程造价控制工作等。

五、 组织管理体系：

1、管理结构和分工：明确了参建单位及合同结构后，各单位责任得以确认（重点在于是否将部分建设单位的工作委托给相关中介机构），建设单位才能最终确定自身的工作内容和重点，并以此为依据设立管理机构、安排人员，分解目标并进行分工。

2、工作流程及管理制度：

工程采购、款项结算和支付、设计变更、工程签证和索赔等等，都可能对成本或质量有重大的影响，必须严格规定工作流程和制度，总分包单位之间、施工单位与甲供材供应商之间的关系和行为除了用合同进行明确外，还必须要通过相应的流程和制度来规范，招标、监理单位、造价咨询单位及内部管理岗位的职能和责任也需要通过制度来规范、通过流程来体现和运作。在实际运作中决策层应减少对执行层的干预，防止长期过度干预后某些部门和岗位形同虚设，但需要加强监督和抽查，奖勤罚懒，以提高责任心。

3、管理控制方式：

除了制度和流程明示的申报和审批方式之外，建设单位还应该通过定期会议、定期报表、现场检查等方式了解和监控项目的实际进展，通过计划和进展对比、调整计划的方式来管控项目实施。

以上是笔者就工程建设需建立的几个体系所提出的一些不成熟的看法，欢迎交流、敬请指正。

采购包材工作计划范文第3篇

指标完成情况：

本部门5～12月完成样板共698台，平均每月87.5 台样板满意度98.1%。寄出合格率93%。

本部门5～12月新产品包材开发确认共8款，每月为1款

本部门5～12月出返工方案共63份，平均每月7.8份

本部门5～12月完成生产线接线图共36份，每月为4.5份

本部门5～12月跟踪样板零件采购共360次，每月跟踪样板物料45次

本部门5～12月各个散件包装/装柜及排柜指导跟进及问题处理共8柜，每月1个

2012年工作中，由于各种因素影响，职工队伍不太稳定，给生产管理带来很大压力。员工操作流程不熟悉，组织纪律性差、工作差错率高等不良现象，我们进行了岗前安全及操作技术培训，规范了操作流程，并进行了有效监控；及时制定了系列措施，强化内部管理与考核，对各岗位均细化了岗位职责，制定了具体的考核办法，做到了奖惩有据，增加了部门员工责任心；另一方面，我们加大对制度及责任的落实、执行和监督力度。定期召开会议，不断提出工程部现场/品质操作的不足及整改办法。完善了事故分析制度，出了问题坚决分析并进行考核，使员工的精神面貌及工作方法、工作责任心有了明显改善，工作效率不断提高，现已基本上都能胜任各自的岗位工作。

2012年，本部门不断收集和学习其它同行业的管理经验，不断改善生产工艺，提高劳动生产率。通过改变生产工艺， 节约生产制造费用。在原材料消耗方面，进行有效的优化，改良，在保证产品质量的前提下降低了产品的生产成本的力度。设备管理方面制定了定期检查修理的措施，除精密电气、计量设备外，其它设备均培训工人自己维护检修，降低了设备故障率。节省了维修费用。

三、存在问题：

1、部门制度的执行力度有待加强，制定的一系列措施往往没有得到很好的执行，考核力度没有加大，考核力度没有体现。

2、由于部门沟通工作做得不够，所以凝聚力工作做得不好。

3、部门与部门的沟通有待加强，需进一步加强部门的工作配合。

4. 没有加强生产工艺改良，增加生产效益和质量

四、2012年工作计划

1、加大制度建设，坚决推行目标责任制，细化岗位责任。管理上必须制度化、规范化、程序化，对任何违纪违章的现象，都要按照制度严肃处理，要使每位员工都有责任感。

2、加强上下沟通，收集问题，发现问题，解决问题。使得公司上下一心。齐心协力搞好工各方面的工作

3. 加快生产工艺优化改良，工艺改良项每月为13项，增加生产效益提高质。

4. 加强对公司全部产品，进行降低生产制作成本为方向，目标金额为50万。

5.工厂下发订单的零件清单的主要物料准确率达到100%。其他清单物料98.5%（不影响生产）

6.加强样板员技能培训，增强客户样板的合格率，目标为98% 满意度为99%

采购包材工作计划范文第4篇

关键词：电力项目；EPC计划管理、

中图分类号： F407.61 文献标识码： A

前言

众所周知，电力建设工程是一项涉及多个系统、多个专业、多工程的复杂的生产技术活动。对于EPC总承包商而言，其管理工作集中体现在“组织、指挥、协调、服务”四个环节上，其中协调服务于其他各个环节，计划贯穿始终，并为各个环节提供指导和依据，是工程项目的“纲”。任何事情都必须有计划，有了计划，才能提前做好准备，才能将工作有条不紊地持续进行，才能最终达到目的。EPC 合同模式下承包商在项目初期和设计阶段就考虑到采购阶段和施工阶段的影响，尽量避免设计、采购和施工之间的矛盾，减少由于设计的可施工性引起的变更，从而减少项目成本和缩短工期。在管理过程中对于 电力EPC 项目的各阶段各个环节进行详细的计划与控制，通过项目进度计划管理，协调电力 EPC 项目各阶段的工作有序开展，从而实现项目工程建设目标。

1 建立项目进度计划管理体系，加强进度计划的系统性管理

工程项目经过规划、设计，以工程蓝图的形式体现需要建设的项目，项目的实施最终通过施工阶段的建设以工程实体形式反映出项目蓝图，实现工程建设目标。在项目从设计开始到施工完成并交付使用的项目建设生命周期中，承包商根据合同中的进度目标制定出项目的总体进度计划，以项目总体进度计划统筹指导项目的实施。对于 电力EPC 项目而言，承包商作为项目的施工主体，负责设计、采购、施工直至交付给业主一个符合合同要求的工程项目，项目最终的建设实施阶段在工程项目施工环节，其设计、采购均是以满足施工需要而展开的前端工作。在项目执行过程中，体现“以项目施工建设为中心，带动设计，推动采购”的管理理念，始终以进度计划管理为主线，在项目总体计划的控制下，以最终施工交付成果为执行目标，采用进度计划倒排方式，制定项目施工进度计划，并以施工进度计划反推项目的设计出图需求计划及采购供货需求计划，最终确立项目设计及采购进度计划，以确保项目最终如期建成。

在电力 EPC 项目模式下，项目进度计划体系的建立与完善，对于项目的有效执行起着重要作用，对于项目进度目标管理具有提纲携领地作用。对于 EPC 工程项目而言，项目管理工作涉及到设计、采购以及施工阶段的方方面面的工作，各阶段工作接口条件复杂，相互之间的关联度高，通过构建各层级各阶段的进度计划管理体系，将这些相互关联的工作联动起来，形成一个自上而下的计划分解体系，以及实现一个自下而上的跟踪监督汇总体系，通过计划分解以及进度跟踪的联动，从而实现对总体计划目标的有效跟踪管理。

项目总体进度计划作为电力 EPC 项目的计划管理的纲领性计划，统筹安排设计 / 采购 / 施工控制性进度计划。设计 / 采购/ 施工进度计划作为电力 EPC 项目各阶段的工作统筹安排的控制性计划，指导各阶段的作业级进度计划，从而形成了自上而下的进度计划管理体系。在这个基于计划编制深度的层级式计划管理体系中，设计、采购、施工的各级进度计划之间存在相对复杂的接口条件关系，同时设计、采购、施工计划存在相互交叉与融合，交叉的深度与广度同其接口条件关系相关，从而形成了设计、采购、施工计划适度交叉、各阶段计划分层级关联的纵横交错式的计划管理体系。他们之间有着系统性的联系，存在着比较高的关联度，对该计划体系的管理应该注重系统性，不能孤立的调整某一级（如：作业级、控制级）或者某一阶段（如：设计、采购、施工）的进度计划，而忽视其对系统中的其他计划的影响。因而，对于电力 EPC 项目的计划管理工作，在构建完善的计划管理体系后，更应加强进度计划的系统性管理。

2 以施工计划为中心，构建项目计划互动体系

对于电力 EPC 项目，通常的进度计划的制定是以上游向下游反馈信息编制计划，即：顺排计划，采购计划的制定依据设计计划、施工计划的制定依据设计及采购计划。采用顺排计划，往往将实现项目的最终进度目标风险因前端的设计、采购延误而全部转移至施工阶段，造成施工现场抢工期，因赶工期而带来安全及质量的重大隐患以及施工人力成本的急剧加大。因而形成了前松后紧，末端进度风险极大的局面。以施工计划为中心，反推项目的设计及采购计划，即：倒排计划。采用这种模式，以满足施工需求为目标，设计、采购为施工提供服务，可以将进度风险前置，形成前紧后松，降低不能按期实现项目最终进度目标的风险。在项目执行过程中，基于“以施工计划为中心”的进度控制理念，协调设计、采购工作，促进项目有效运行，以保证项目如期建成。

根据项目最终进度目标以及总体进度计划，制定各阶段控制计划。在制定各阶段控制计划过程中，以施工计划为中心，反推项目的设计及采购控制计划，形成项目各阶段控制计划的联动，构建项目计划的互动体系。其计划制定的主要过程如下：

（1） 根据总体计划，确定项目施工计划。在施工计划编制过程中，依据项目总体计划目标，细分施工过程各阶段计划，如：桩基施工、基础施工、主体结构施工、设备管道安装、电气仪表安装等工作计划。（2） 依据项目施工计划，提出设计文件需求计划以及采购到货需求计划。根据各施工阶段对于设计文件以及设备材料的需求，加以细化整理，反馈给设计、采购。（3） 根据采购到货需求计划，制定项目采购计划。在制定项目采购计划过程中，依据施工反馈的到货需求计划，细化设备及材料的请购单需求计划。（4） 依据施工的设计文件需求计划以及采购的请购单需求计划，制定项目设计计划。项目设计计划根据设计文件需求计划以及请购单需求计划，制定设计各专业计划表，并向采购提出厂商资料反馈需求计划。（5） 采购根据厂商资料反馈需求计划，修订项目采购计划。上述计划制定程序，是一个动态的过程，经过设计、采购以及施工相互提出条件、反馈信息，不断调整以达到相适应的项目各阶段进度计划，以此作各阶段工作进度控制基准，跟踪控制项目进度。

3 建立项目进度跟踪检测体系，加强过程跟踪控制

在建立了项目的进度计划的基础上，应该建立项目进度跟踪检测体系，在项目执行过程中有效地跟踪检测项目进度执行情况，对过程中产生的进度偏差进行分析纠偏，而从保证项目进度目标的实现。对于电力 EPC 项目而言，项目的进度跟踪检测体系主要通过应用“赢得值原理”建立项目的进度费用综合管理控制系统，以实现项目目标执行的最优化。通过赢得值原理对项目执行效果进行测量、监控，能够及时有效地反应项目进度 / 费用状况和趋势，以便采取控制措施使得项目按照控制基准有效地执行，确保项目目标的实现。

电力 EPC 项目的设计、采购及施工进度控制计划制定后，以该计划作为控制的基准，通过项目工作分解结构将项目予以分解至最低层次的工作包（或工作项），并测算其预算费用或工时，并按照层级划分逐级累计预算费用或工时，测算出同一层级中各工作内容的权重，以此形成工作权重分配表。同时，对分解至最低层次的工作包（或工作项），设定进度测量里程碑并赋予相应权重，建立项目进度状态检测表。按照项目的进度计划，确定分解至最低层次的工作包（或工作项）的进度日程，并将其预算费用或工时按照检测周期进行加载，以此形成项目的进度控制检测基准曲线。

结束语

在电力 EPC 项目中，进度计划管理作为项目管理工作的重点，对整个项目的实施起着统领的作用，项目所有工作紧紧围绕着计划的执行落实而展开。其计划管理具有复杂性、联动性、系统性的特点，在项目管理工作中应该重视计划管理体系的建设与维护，系统性的管理电力 EPC 项目中的设计、采购以及施工进度计划，对于高效而有序的执行项目、节约项目成本、如期完成项目建设具有重要的意义。

参考文献：

[1] 工程建设项目经理培训教材. 工程建设项目经理培训教材编委会,2000 年。

采购包材工作计划范文第5篇

关键词：管道燃气工程 项目管理

1、管道燃气工程项目管理现状及存在的问题

1.1项目部定位不准。

对项目部定位不准，造成有的项目部往往以自身利益为中心，置企业利润于一旁。项目部本应自负盈亏，结果是包赢不包亏；本应承担多创利润的责任，却只注重完成工程产值或项目数量，而不注重创造利润的多少。

1.2项目管理的监督体系不完善。

目前大多数管道燃气施工企业习已采用项目承包制的办法管理项目，但是由于承包管理制度还不健全，企业对项目管理难以控制。

2、解决项目管理问题的思路

2.1在权力和责任上企业要对项目部准确定位

项目部只是由企业授权承担施工任务，获得与之相应的人、财、物等资源的支配权和施工中的决策权，代表企业履行合同责任。要管好项目，一是企业对施工财务有关的环节应进行高度的集权化管理。二是项目部须接受企业监管，企业对项目部应按“三个一次性”定位，进行“六统一”管理。

2.1.1对项目进行三个一次性的定位。

一次性授权管理：就是定位项目经理部是生产指挥中心，同时又能及时解体；一次性临时组织：项目经理部定位为企业的临时授权机构，人员组合是临时的，从而改变人员固化配置，推动企业人员向职业化发展；一次性成本中心：项目实行成本责任制，项目完工，成本中心的任务也就完成，不应有延续的费用开支。

2.1.2规范项目管理模式，实行“四统一”。

项目的组织机构应基本统一，各机构的职能定位应基本一致；项目的定员标准要统一，不同规模的项目其定员不同，相同类型的项目，定员应大致相同；项目划分成本的原则，依据要统一；项目的管理制度要基本统一；

2.2 建立符合管道燃气工程施工特点的管理体系，实行企业对项目的全面管理

2.2.1管理组织结构和管理职责

1）企业职能门和项目部管理职责：

部门 管理职责

1 财务部 企业财务管理、工程预结算监督管理、成本核算、材料监督管理

2 工程管理部 企业工程信息管理，施工资源调配

3 综合办 企业后勤和人力资源管理、行政管理、证照管理

4 工程业务部 企业燃气和其他专业的施工项目开发

5 项目部 负责具体的施工项目管理

2）、项目部管理人员聘任

岗位 聘任办法

1 项目经理 由企业考察后任命，持建造师证上岗。

2 项目技术负责人 由企业考察后任命，可兼任。

3 项目副经理 项目经理提名，企业考察同意后任命

4 工程主管 项目经理提名，企业考察同意后任命。

5 现场工程技术管理人员 项目经理选择，企业同意后任命。关键岗位要求持资格证上岗

2.2.2项目管理主要思路----重点对与施工财务有关的环节和内容进行控制。

①实行项目经理负责制。企业制定对项目部的年度考核指标，项目部完成企业下达的经营目标和管理目标；项目部内部工程结算单价（直属队、执行工效工资人员、外包队）由企业制定下发执行。工程产值、费用、利润等由企业制定方案后对项目部经营情况进行过程监督考核。

②项目部财务管理由企业直派财务人员监管，对企业财务部负责；负责项目部日常财务业务。

③如果项目为包工包料的承包方式，则主要材料的采购单价和供货商由企业制定；零星材料由总司列项后由项目部自行采购，单价报企业审批，每年对比更新市场询价情况一次。材料付款手续由项目部参照企业现行付款流程办理（包工包料项目）。材料出、入仓库管理由财务组负责。

如果为甲供材项目，项目部应制定单项工程的材料计划，负责办理领用手续，完成材料领用、进场、保管、安装使用、余料退甲方、安装量核对、材料结算等材料管理工作。单项工程的材料情况应形成统计报表提供给企业。

④项目部主要费用开支（施工队工程款项拨付、零星材料采购、员工工资）需提前作计划报企业审批；付款应有项目部经理、企业财务部、主管领导、总经理签字审核。其他零星开支参照审批流程执行。

⑤项目部制定出每月工作计划，分解到每周。对实际完成情况与计划有偏差的应作出详细说明。报企业的计划主要是：合同签订计划、材料采购计划、工程报验计划、结算计划、回款计划等。

项目部及时统计各种管理报表总结计划完成情况，接受企业的监督管理；其中工程合同台账、进度报表、结算报表、回款报表需每周报一次到企业职能管理部门，企业职能部门整理后报企业领导阅示，纠偏指示由企业相关部门督办。

⑥项目部结合可预见的工程规模，每年提出项目部管理架构和人员编制，报企业审批；项目部人员招聘和解聘由项目部提出报告，企业审批。

⑦项目部负责项目合同签订，工程报装，施工组织，外部协调联络，材料计划、采购联系及安装量审核，项目的质量、技术、安全、进度、成本、资料管理；竣工报验；工程结算；向甲方申请工程款并催办。

2.2.3项目管理主要环节的控制流程

将主要控制环节划分为：费用审批；工程回款；施工合同管理；材料计划和采购、入库、出库、仓储；材料安装管理；结算管理，这些环节企业必须进行重点控制。其他控制环节是：机具设备车辆管理；施工组织管理；工程进度管理；质量管理；安全管理；信息管理，这些环节由项目部控制，定期向企业提供报表，本文未作为重点分析。

（1） 费用审批流程：

项目部经理根据用款计划提出用款申请 主管领导、企业财务部审核 总经理审批 财务部拨款 用款人完善报帐手续

项目 付款依据 备注

1 材料款支付 凭入库单、发票、付款申请单、采购合同提出申请。 每月填报一次

2 现金支付的零星材料款 凭企业审批单购买，采购完毕凭入库单、发票报账。 每周报账一次

3 施工队工程进度款 凭内部签发的任务书、工程进度证明提出付款申请。 每月付款一次

4 施工队工程结算款 凭验收审批表、材料领、用、退核对结论、实际安装量清单经项目部逐级审核后报批。

5 员工工资 提供员工考勤记录、工效计算数据、在岗时间、工程处罚，经项目部经理或项目经理审核后报批。

6 车辆机具设备维修保养费用油料费用 附有关审批手续后报批。

（2）、工程回款管理流程：

根据工程合同、单项工程进度，制定向甲方申请工程进度款、结算款计划 回款计划报企业备案与甲方协调工程回款，办理转款手续统计甲方已付款项目的付款情况报企业企业财务核对工程款到账情况，报总经理对存在的问题，根据企业意见采取处理措施，按时完成，结果反馈到企业

（3）、施工合同管理流程：

填报合同会签文件 报企业主管领导、财务部会签 总经理审批项目经理代表企业签订合同合同（施工任务）交底编制合同台账(工程量、工期、造价、承包方式、质保期)，定时更新上报 以合同要求为主线，进行单项工程管理

（4）、材料计划和采购、入库、出库、仓储管理流程：

A、包工包料模式：

根据工程设计文件和合同编制材料采购计划及与企业指定的材料供应商、单价签订单次采购合同 采购计划报企业财务部、总工会签 总经理审批联系供应商发货 办理入库手续，及时登帐材料到货接收，外观质量与质量文件、数量、规格检查按企业材料管理制度做好库内材料的管理主材限额领料，依据项目部经理的审批手续办理材料领用出库，及时登帐 材料退库：依据企业材料制度规定办理定期盘点库存材料情况，每周提供报表上报，控制库存

B、包工限料（甲方供料）模式的管理流程

制定材料领用计划，工程部经理审核，项目部经理签字到甲方办理甲供材领用审批手续 领用甲供材，外管检查材料进场，保管、使用按设计图安装；出现变更及时办理书面审批手续工程完工，编制单线图，统计实际安装量，与甲方代表签认工程余料退甲方；（有关要求参照甲方有关管理规定执行）

（5）结算管理：

A、内部结算（与直属队、工效人员、外包队的结算）

制定相应的工效定额和外包单价，企业审批成文执行 工程竣工验收，先进行材料结算，核对领、用、退情况施工队提供安装单线图，项目部专人负责现场核查，企业外派财务人员核对，项目部经理、施工队长确认材料结算单，落实材料损坏和帐实不符的责任承担，出具赔偿意见 施工队、工效人员在规定时间内申报工程和工效结算，提出结算数据，项目部预算员计算、统计项目部经理或项目经理、企业财务部复核 企业主管领导、总经理审批付款：直属队、管理人员工效在每月工资中发放；外包队结算款根据企业最终付款计划来安排

B、外部结算（与甲方的工程结算）：

1）材料结算：完成与甲方的材料结算工作，确认材料结算数据。落实材料赔偿责任承担。

2）工程结算：依据合同，与甲方确认结算数据和签证工程量，编制工程结算书，收集甲乙方结算需要的所有资料，报甲方审核，跟踪审核情况。

3）管理流程：

编制单项工程结算书（附结算资料） 报企业财务部、主管领导审核 总经理审批报甲方审批 向总经理反馈甲方审核情况总经理审批 向甲方申请付款

（7）工程进度管理：

根据合同台账和可以申请进度款的进度节点，制定每月工程的进场、过程进度、竣工验收报表，项目部经理或项目经理审核，报企业管理部门 企业管理部门核对台账，整理出单项工程应收进度款、应收结算款报表 企业领导审核，提出提意见 企业管理部门将企业意见反馈项目部和项目部，督促项目部办理工程款回笼项目部据进度报表制定催款计划，与甲方协调付款。

（8）质量管理：

施工质量由项目部按照企业质量管理体系自控，参照分解到的质量管理目标，每月上报企业工程验收情况（数量和一次验收合格情况）。如发生较大质量事件，应专题报企业

（9）安全管理：

施工安全管理由项目部按照企业安全管理体系自控，参照分解到的安全管理目标，每月报企业工程安全管理情况。如发生较大安全事件，应专题报企业。

3、结语

综上所述，按照管道燃气施工特点建立相应的项目管理体系，重点对与财务有关的施工环节进行监管，必将达到企业对项目主动控制的目的，使企业对项目实现支持和支撑作用。

采购包材工作计划范文第6篇

关键词：水泥厂；备案；闭合式管理；优化

Abstract: in this paper the record closed management mode, on the basis of the analysis of the record mode, combined with the actual cement plant, to cement plant management model is studied, the process of design are discussed in detail, and has important reference value and meaning.

Keywords: cement plant; Record; Close type management; optimization

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

21世纪，是一个信息和网络化的时代。完善的现代企业制度的步伐不断加快，全新的经营理念、管理方式，是社会主义和谐社会的重要保证。完成生产目标，企业面对外部变化的市场，通过内部有序的计划来应对。对企业来说，市场和内部的计划是离不开的辩证关系。水泥厂工程总承包，工作计划是企业管理的一项重要内容，生产经营活动是领导的依据。系统化、综合化已成为设计单位建筑材料的一个主要目标可持续发展，主要对水泥厂工程设计过程管理。任务管理控制等工程设计阶段的工作，为设计项目并发运行过程管理、设计质量管理、设计文件资料的管理。因此，分析和归纳水泥厂规划管理多年工作经验的基础上，对当前生产实际操作，积极探索新的计划管理模式，为了实现水泥厂计划管理更科学、更规范、计划目标的资源配置更加合理，提供决策信息更准确的目的，为完成水泥厂的工作打下了坚实的基础。介绍给企业内部，极大地促进了水泥工业的发展。在新形势下，建筑材料工业应如何充分发挥功能的计划,特别是水泥厂应建立起如何计划管理模式,充分发挥项目管理的作用[1]。

1 闭合管理概述

项目管理，是领先的水泥完成工作指标的有力保障。目前，水泥厂内部还没有形成一套完整的计划管理体制、职能和作用，计划没有充分发挥出来。主要存在以下几个问题：计划管理工作的考试制度；完善体现了有效的计划；加强项目管理人员基本训练，制定计划，使测度指标和准确的指导各项工作的正常运行；充分发挥“领导”的计划功能，功能的规划管理工作必须进一步提高,发挥主导作用；计划管理工作的流动是不是全面、系统应该持续改进的完整、规划管理工作流程的执行缺乏控制。

1.1科学预算

科学的预算是进行决策的基础，是科学计划指标的重要前提。为实现公司发行的计划指标。不合理的预算，会导致决策失误，给企业带来不可估量的损失。如果不是科学预测的方法，预测的结果和实际波动太大。因此，建立一个标准化的计划管理，必须进行科学的工厂的生产计划指标预测。

1.2统计分析

统计分析是规划和实施计划的第一反映，通过收集、整理、分析项目完成指标，为领导决策，使下一步计划提供科学依据，完成计划的目标进行统计分析子系统。及时和相关的功能信息交流，有效发挥了统计信息在企业决策和经营管理中的重要作用。通过分析影响产量的各种措施，在“闭合”计划的管理模式，是充分利用现代化的信息管理方法，主要包括生产指标完成情况和基础设施项目进度进行分析。

1.3过程监控

在以往的项目管理过程中，由于缺乏必要的过程监控，从而导致获得的信息滞后。面对这样的事实，建立项目管理部门，只能事后控制。通过建立工作计划系统的信息管理平台来实现，发现问题，协调各部门解决这些问题。该计划指标按既定方向平稳，完整的指标和一个更大的计划目标偏差。“闭合”计划管理模式的要求加强过程监控，在计划的运作，通过收集信息，计划监测全过程管理。

1.4指导预算

“闭合”计划指导预算管理模式的承上启下的扮演这个角色，该计划指标更符合实际。为了达到目的的整顿，统计分析和科学它预算有机地结合起来，利用统计来引导科学的预算。“闭合”计划管理模式进行统计分析，充分考虑制定计划的三人组合，使之间相互制约，一个突出的特点是计划相结合的统计结果。最后的计划，以充分利用统计分析结果，当三个重点相互促进，形成一个科学、合理的“闭合”计划管理模式。

2水泥厂闭合管理

2.1合同管理

包括一般合同管理、转包、购房合同、租赁合同、加工合同和其他管理。管理内容包括，合同变化、结算、付款、完成的工作量审批和警告等。

2.2投资管理

为企业的成本项目管理、建设工程、安装工程、设备成本控制计划并进行分析，实现投资费用的综合控制。

2.3 设计管理和质量管理

设计管理主要是，指工程施工过程中对接口检讨有关文件和相关的文件签署设计审核和验证。在项目进度监控，确保完成任务的设计。因此，加强控制工程的施工质量，从工序质量分项工程质量、分立工程质量、工程质量的单元系统控制过程，任何项目都是由分项工程，工程及工程部门的单位，项目的施工是通过一系列的过程来完成。

2.4采购管理

监控执行有效的采购计划和采购合同的执行，规范项目的采购、合同、变更、结算、付款、资金管理过程。采购计划，采购，验收、运输和交货，采购的变化，在库存管理，监控设备的采购和使用的程序。

2.5进度管理

项目数量的实际进展报告的任务，即数量项目的进度报告完整的周期的数量。正常运转落后，为项目管理人员对项目进度的调整提供科学依据。进步是最基本的施工项目管理的内容，以及最基本的载体的成本、项目的所有成本。其实都是通过安排组织和一切发生的时候，可以分为工程量的多次工作报告项目的实际进度，完成所有这些任务，项目进度报告价值工程的进度计划总结报告。通过项目进度计划的数量和质量的实际数量比较跟踪，因为许多的链接项目，如何实现多层次的合作的发展，如何合理组织配套、材料、设备、采购协调问题,，非常关注问题的项目经理，可以测量项目进度执行。

2.6文档管理

主要是对工程上的伙伴各种类型的文件，包括会议记录、信件、传真等，并得出接收释放记录，便于日后查询。通过各种各样的质量、安全评价指标和形式，各阶段在整个项目过程质量控制，将日常的实施安全管理体系中反映。把现场的工程技术人员及设备的调试工作培训计划，和调试的阶段性总体规划设计驱动布置、监测调试过程、检测记录检测数据和提供统计的询价。

3 设计过程

因为我国水泥工业经过这几年的快速发展，中国已逐渐成为水泥市场饱和，各大建材设计院、工程公司必须进攻国外市场，取得了好的结果。为进一步提高工程承包管理水平，适应需求的市场经济的发展，并为未来的国际工程公司的发展奠定了坚实的基础。通过我们完成多个总包工程累积的结晶，实际相结合的总包项目，开发工程承包信息管理平台。工程总包的区域分布增加，其工程总承包商迫切需要一种技术对各部门形成一个完整的孤立的局域网，建立并使用工程项目管理体系，优化企业内部的工作流程，加强工程建设工程质量控制、规范项目的采购、合同、变更、结算、付款、资金管理过程。构建一个可靠、安全、易于管理网络信息的传输与管理平台、工程承包信息管理系统的建立与应用应运而生。完成项目的数据积累，提高项目管理水平和企业竞争力[2]。

施工企业项目分散，各项目部和总部相隔遥远和项目现场情况复杂，流动性大，涉及的连接线，不可控风险。企业集中管理难度大的业务特点，本系统采用局域网结合互联网和多层结构开放系统，实施工程总承包管理信息系统，可以解决许多分散作业和项目的矛盾和问题集中管理的实时监测项目，改善工作流程、固化优秀的管理模式，实现“管理复制”的连锁效应，对工程项目的远程控制和管理,提高综合配套的施工项目管理能力。加强对成本、进度和质量控制能力，以及对合同、变更、付款、资金等重要环节的管理能力，提高企业的知识管理能力和辅助决策能力，以及项目计划和进度控制能力，从而提高工程造价管理水平，有效地解决施工企业作业和集中管理分散的冲突。

4 结论

“闭合”管理模式为全新的管理方法，还需要在实践中不断的探索，要充分发挥“龙头”作用，加强“闭合”管理模式，使他更加趋于完善，强化计划管理，为各项工作在科学的管理模式下，顺利完成。

参考文献

[1]李凤霞•炼化企业计划统计管理系统[J]•制造业自动化, 2002, 24, (增刊): 27~30•

[2]刘荣兴•加强计划统计工作搞好工程结算之对策研究[J]•煤炭经济研究, 1999, (1): 49~50•

采购包材工作计划范文第7篇

关键词：施工总承包；高速公路；项目管理；前期工程；施工策划；过程管控 文献标识码：A

中图分类号：U415 文章编号：1009-2374（2016）09-0186-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.09.092

随着我国经济建设的发展，出现了越来越多的超大型建设项目，在组织施工时，建设方为了便于管理，往往选择施工总承包的方式进行发包。总承包商肩负起保障工程的安全、质量、工期、成本、文明施工等全方位管理的任务。京新高速临白段（阿盟境内）LBAMSG-2项目由中国中铁股份公司施工总承包，自2015年4月底开工以来，京新高速总包部带领各参建单位，紧紧围绕“三高两创一确保”总体管理思路，再接再厉，乘势而上，统筹安排，强力推进，克服现场工序繁多、夏季气候炎热、大风沙尘严重、水电供应困难、特殊时段多等困难，截至10月完成施工产值40亿元，提前两个月完成年度施工任务，为京新高速的最终通车奠定了坚实基础。本文通过探究京新高速公路的项目管理经验，为后续施工以及类似施工总承包项目提供指导和借鉴。

1 施工总承包管理概述

施工总承包管理是建设单位将一项工程的施工、安装等任务全部发包给符合资质要求的施工单位，通过签订施工总承包合同明确双方的责任和义务。施工总承包单位在法律规定许可范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包商，施工总承包单位对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。施工总承包管理的主要特征是：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核；运行机制是总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调；管理内容是四控制（进度控制、质量控制、安全控制、成本控制）、三管理（现场管理、合同管理、信息管理）、一协调（组织协调）。通过多年的运作与探索，我国很多建筑企业已经初步建立了施工总承包管理体系，培养了大批适合施工总承包管理的优秀人才，提高了施工总承包管理的整体水平和综合能力。施工总承包管理模式能够有效控制工期、质量、安全和成本，提高投资效益和工程质量水平，受到了业主和建筑施工企业的普遍青睐，在行业中的推广不断扩大。

2 项目概况及工程进展情况

2.1 项目概况

京新高速临白段（阿盟境内）LBAMSG-2标段位于阿拉善盟境内，包括主线352公里以及乌力吉口岸连接线62公里，合同总价值86.91亿元（本项目为总价包干合同）。工程内容涵盖主线及连接线范围内的路基、路面、桥涵、交叉、机电工程（收费、监控、通信、供电、照明）、沿线设施（交通安全、养护、服务、房建）及绿化环保等全部工程以及LBAMSG-1标段（由中建股份施工总承包）主线范围内除硅芯管道之外的所有机电工程及沿线设施（交通安全、养护、服务、房建）。

2.2 工程进展情况

总包部按照“抓中间（路面）促两头（路基和其他工程）”的管理思路，以确保路面施工节点工期为主线，倒排路基、桥涵施工工期，全面组织各路基、涵洞施工段落的有序和均衡生产。同时紧抓水、电、地材等物资供应，加强与各界面接口协调，为现场生产提供了基础保障。全线控制工序已取得实质性进展，路基交验工作已接近尾声，涵洞、通道等结构物及桥梁下部结构全部完成，房建土建主体基本完成，路面底基层完成设计总量的60%，路面下面层试验段全部完成，路面完成总量的23%，全线已全面转入桥梁架设及路面施工阶段。

3 施工总承包管理经验探究

3.1 重视前期、跑步进场、迅速形成生产能力

2015年2月，总包部及各项目部主要管理人员已经进驻现场，积极组织人员、机械、材料陆续进场。3月底，全线驻地建设全部完成，管理人员全部入驻现场并达到办公条件，施工便道基本满足生产需要，砼拌合站、试验室基本建设完成并达到使用条件，通过行之有效的施工筹备，4月份全线实现了全面开工生产大干局面，后续工作开展奠定了坚实基础。

3.2 统筹安排，超前部署，科学组织施工

总包部高度重视项目前期策划工作，年初先后编制完成《项目总体工作计划与安排》《项目管理总体策划书》《项目总体工期筹划》和《项目总体指导性施工组织》，“四个总体”清晰明确了各项工作的总体及分阶段目标、实现途径和保证措施。同时结合现场实际，绘制完成“线路总平面图”“工程平面简图”“施工关键节点图”“总工期计划柱状斜率图”“水、电、地材情况示意图”共五张图表，对全管段线路走向、途经区域、水电料资源分布及获取方式、总体工期安排、施工段落和作业面划分、施工作业方向、关键节点目标、各专业开完工时间等进行了整体规划和详细部署。同时，依据《项目总体工期筹划》，对重点工序编制专项施工计划，如梁板预制专项计划、路面施工专项计划、房建施工专项计划等，进一步细化分解任务目标，合理调配资源，为工程的顺利推进提供技术保障。

3.3 细化节点，过程管控，实现稳产、高产和均衡生产

结合里程碑工期及年度计划，总包部年初制定了关键节点（A类9个）及重要节点（B类24个），并下达年度节点任务书，同时将年度计划分解到月、月计划分解到周，通过战役计划会、月度生产会、周交班会、生产例会及现场专题会，对各项目部的节点目标完成情况及计划完成情况进行分析、预警和督导，过程中严格监管各项目部的施工生产进度，根据项目部出现问题的严重程度，适时启动Ⅲ级黄色、Ⅱ级橙色、Ⅰ级红色的工期预警机制，分别要求项目部领导驻点集中解决问题、三级公司派驻主管领导现场解决问题、二级公司派驻工作组进驻现场，直至存在的问题得以解决。通过施工生产过程中的严管严控，避免了事后补救现象的发生，有效促进了工程的顺利推进，并形成了稳产、高产和均衡生产局面。

3.4 狠抓关键，严控短板，全线施工生产平稳推进

通过强抓施工生产的三个重点，即水稳连续均衡施工，有效促进路基大段落成型和台后涵背回填进度；梁板预制稳产高产，有效促进墩柱施工和架梁进度；沥青路面施工准备重点，有效促进水、电、碎石、沥青四大资源难题的破解进度，从而达到路面水稳层连续施工带动路基连续成段、墩柱集中成片、梁体预制高产、房建全面开花的生产局面，全线施工生产平稳推进。同时，总包部继续加强对重点项目部的帮扶与管控，对出现问题的项目部实行总包部人员包保制度，现场驻点，召开现场专题会，分析进度滞后原因，及时制定专项措施，帮扶项目部解决问题，并盯控项目部执行总包部施工指令情况，保证信息传递畅通及时，有效促进了项目部逐步扭转被动局面。

3.5 精心组织，强力推进，扎实开展劳动竞赛活动

总包部在京新高速建设全周期内开展“四大战役”劳动竞赛活动实现决战决胜，通过“月度考核，战役评比，集中表彰”的方式对各项目部的施工产值、重点工程形象进度、安全生产、工程质量、现场管理、验工计价及施工内业资料质量、物资管理、环境保护、企业文化及团队建设、精细化管理9个方面进行检查评比考核，力争通过“三严三保”实现“双创”，即通过严格管理、严谨服务、严格考核，保安全质量、保计划指标、保合同履约，创造良好的信誉和良好的效益。在全线开展劳动竞赛的同时，针对第二项目部线长（121公里）、合同价值高（35亿元）、参建单位多（8个工程公司）的实际情况，总包部联合项目部针对其所属7个工区开展专项劳动竞赛。同时根据现场进展情况，分阶段开展安全、质量、里程碑节点、关键工序等专项劳动竞赛，这种“战役竞赛+专项竞赛”“大竞赛+小竞赛”的竞赛模式，有效增强了总包部对施工现场的管控力度，极大调动了各参建单位的积极性和创造性。总包部通过严格工期预警机制运行，严肃刚性考核和刚性问责，打造公平公正的竞赛平台，各项目部间形成了你追我赶、争先创优的良性竞争局面，各项目部的施工管理差距正在逐步缩小，全线项目管理水平整体上有所提高。

3.6 样板引路，创新护航，着力打造戈壁景观优质工程

总包部向全体参建员工灌输“质量至上，建戈壁滩景观工程”的质量管理理念，确立“按照鲁班奖标准开展工作”的质量管理总体思路，树立了“工程质量零缺陷”、争创内蒙古“草原杯”和“中国中铁优质工程”的质量管理目标，强力推行“开工必优、一次成优、方案选优、工艺从优、过程创优、罚劣奖优”的“六优”质量工作标准。全面执行内蒙古规范化和标准化施工要求，大力推行“首件工程认可制”，积极开展现场观摩交流活动，样板引路，示范先行。在现场统一设置了施工作业牌，明确了各项施工工艺参数，路基严格按照“三阶段，四区段，八流程”施工。根据地域特点，先后在全线推行了取土场提前闷料、THC系列高速液压强夯机对台后涵背进行填筑补强、全包裹封闭式滴灌湿润养生、箱式蒸汽养生、智能张拉和智能注浆等施工工艺。开工以来，我标段工程质量整体优良，在9月内蒙古交通厅组织的质量安全专项检查中，路基密实度、结构物回弹强度、底基层取芯完整度、基层取芯完整度四项指标合格率均为100%，受到与会专家的一致好评。

3.7 预防为主，执行为重，确保安全生产零事故

总包部始终将安全生产作为所有工作的第一要务，严格执行“安全事故一票否决制”，全面推行“显性事故和重大隐患比照事故处理”的新要求，积极开展系统性和具有特色的安全管理活动。按照“一确保、两争创、六杜绝”的安全管理工作目标，逐级建立管理组织机构，形成“横向到边、纵向到底”的全覆盖管理网络。强力推行“领导干部带班制度”和“安全责任首见负责制”，强化安全生产的全员责任，形成“科学管安全、铁腕治安全、基础保安全、群众促安全”的良好局面，开工以来实现了安全生产“零事故”。

3.8 集中采购，降低成本，物资供应满足生产需求

为保证物资供应及时，本项目实行集中统一与专业化采购管理相结合的采购管理体制，充分发挥股份公司集中采购平台优势、总包部集中管理优势、中铁物贸专业服务优势，全线钢材、水泥、柴油、钢绞线、外加剂、桥梁支座、土工材料、沥青、矿粉、重油等16类主要生产物资实行集中采购，目前累计集采物资4.12亿元，采购成本比照内蒙古交通厅同期的公路材料信息价降低15.19%。针对京新高速自然环境恶劣、城镇分布稀疏、生活条件极其不便等困难，总包部联合物资供应中心在全线开展了“办公用品一站式采购、加满后备箱、亲情通勤班车、放心菜篮子、爱心快递服务站”等多项“情系京新”特色集采活动，日常生活用品、办公用品、低值易耗品、宾馆住宿、全线大型安全质量标识牌、工作服装等均实现集中采供，仅安全质量标识牌就由每块1540元降低为680元，集采成效显著。

4 结语

在激烈的市场竞争条件下，建筑业作为传统的劳动密集型产业，盈利的空间越来越小，对于大型工程项目的总承包商，如何通过高水平的管理工作，做好工程的施工建设，最终实现工程如期竣工交付和实现盈利，一直是其面临的核心问题。工程施工总承包作为国家大力推广的一种工程建设模式，在我国已经走过了三十多年的历程，我国的工程总承包从无到有，发展迅猛，为国家的经济建设发挥了重大的作用。施工总承包管理是一项多层面、全方位的管理控制，工程质量的好坏、安全与否、成本高低等均是项目管理的体现，只有做好管理控制，才能实现优质、安全、高效的管理目标，搞好施工总承包项目管理工作至关重要，施工工程发展的需要也是工程目标实现的保障。本文对京新高速公路项目施工总承包管理的具体做法和管理理念做了简要探究，为类似施工总承包项目提供了一定的指导和借鉴作用，同时后续路面工程、交安工程、机电工程、房建工程、绿化工程等建设任务依然艰巨，我们仍需加强工程项目管理研究与探索，不断总结先进管理理念并付诸实践，科学组织生产，实现京新高速公路项目的决战决胜，为高速公路建设交出满意的答卷。

参考文献

[1] 游嘉奇.施工总承包管理难点及措施分析[J].山西建筑，2007，（8）.

[2] 罗宏.施工总承包管理模式透视[J].施工企业管理，2007，（8）.

[3] 王传超，陈浪.业主方对公路工程设计施工总承包模式管理探究[J].中国工程咨询，2013，（2）.

[4] 张二伟，李启明.设计-施工总承包建设项目的风险管理[J].建设管理现代化，2004，（3）.

[5] 史传红.建筑总承包管理现状的分析与改进[J].中国市场，2015，（26）.

[6] 赵东歌，陈建壮，秦新栋.库阿高速公路推行设计施工总承包管理模式的实践经验[J].公路交通科技（应用技术版），2014，（10）.

[7] 卢尤，覃振伟，冼明洁，徐长春.浅谈工程总承包（epc）对投资、工期、质量的控制[J].广西城镇建设，2013，（8）.

[8] 李之政，张怡.大型工程项目施工总承包若干问题研究与实践[J].施工技术，2009，（5）.

[9] 徐晓东.发展工程总承包的困局及对策研究[J].建筑，2011，（9）.

[10] 孙维巨.关于施工总承包管理的认识[J].中国外资，2013，（14）.

采购包材工作计划范文第8篇

关键词：全程

精细化

工程管理

1.工程组织架构的设置原则

工程组织架构是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。工程组织架构的设置原则包括：

1.1精干高效的原则

施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务（事）为原则，尽量简化机构，作到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。

1.2灵活弹性的原则

工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务的变化。这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构|来源|考试|大|，不能一成不变。要准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。

2.工程全程精细化管理

2.1工程管理各部门的管理与交流

2.1.1职能部门与工程项目部的管理与协调

参与施工图审查；进行针对施工监理单位的技术交底；进行工程状况等因素提出相应的设计变更。对现场突发性的事件进行现场办公服务，调整设计，出具设计变更。

2.1.2工程部与造价采购部门的管理与协调

根据合同需求的质量与造价采购部的招标质量进行交流；及时办理现场签证保证造价采购部对市场价格动态成本的反馈；严格执行施工进度施工确保造价采购部资金计划的准确性；及时高效的移交竣工资料保证造价采购部准确进行结算质量。若生产计划或采购计划有变化，应及时迅速的通知对方，以便及时的调整与配合，保证工程进度和工程质量。

2.1.3工程部与外部的管理与协调

按项目特点科学的制定考察标准，建立完整的评定评价体系。评判的目的：建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源；通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供方成长；考察标准制定的科学与否是考察顺利开展、正确评价外部分供方的前提。

2.2项目启动会

2.2.1项目启动会的主要内容

项目启动会的主要内容包括项目主要干系方领导和项目负责人配置、项目的基本需求、项目的总体规划、项目各主要干系方的责任和义务项目存在的风险及其应对策略和在项目的建设过程中项目建设方、用户方所需要给予的支持和配合、项目定位报告、项目进度计划、成本敏感分析、价值分配及目标成本预设、投资分析报告、方案设计任务书、项目建造标准、报批报建流程及管控措施、项目销售净利润率、项目内部收益率IRR等等

2.2.2项目启动会的作用

项目启动会的作用主要是强化管理，明确相关责任人，确保重点工程项目安全、优质、高效完成；集中精力，统筹安排项目工作，统筹安排，扎实做好当前各项工作，确保完成全年目标任务，全力实现进位争先。确定内部控制项目的执行步骤、执行时程、组织架构等内容，提升监管效能。

2.3工程管理进度控制

2.3.1定额工作

用于施工进度控制的定额有工程工期定额、劳动定额等。

2.3.2信息收集、统计工作

它涉及工程承包商和分包商的施工能力、管理能力、应变能力的信息；业主、监理的工程能力，可提供的条件，对工程的要求，资金状况等信息；建设市场信息、政策方面信息及施工中计划实际执行状况的信息等。

2.3.3预测工作

用于进度控制的预测内容有：进度控制目标的预测；生产要素供应状况的预测；风险。

2.3.4决策工作

根据对影响进度的各种因素的了解和预测分析结果，进行确定进度控制目标决策和调整计划的决策。

2.4工程管理质量控制

2.4.1初设审查阶段审点

针对地下室钢筋、塔楼钢筋进行核算和预判，及时反馈计算结果，以便在扩初阶段进行相应的调整；结构构件的砼等级的预判和指标的分析；通过初勘、详勘的情况针对初设图基础选择做相应的技术分析和成本预判，以指导扩初阶段和施工图阶段的基础优化和调整；根据地基承载力的具体情况，选择合理的地基处理方式；通过初设图与方案图的对比，基本确定“地下室建筑面积与塔楼面积的比例关系”、户型比例关系、外立面装饰效果等对成本影响较大的几个因素；

2.4.2扩初图纸审查阶段审点

通过初设与扩初的对比分析，确定最终的基础形式、地下室建筑面积与塔楼面积的比例关系、户型比例关系、外立面装饰效果；对产品交付标准的修复；

施工图审查阶段审点

2.4.3图纸细部节点的表达是否清晰

设计说明中对抗震等级、风荷载、构造配筋、砌体选用、砼等级、钢筋代换等环节的准确描述和表达；施工图阶段的外立面确认，避免施工过程中返工的现象；

2.4.4合同交底

需要合同交底的合同类型包括总平管网、景观、精装修、总包等等。总平管网、景观、精装修合同交底主要内容包括界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理。总包合同交底主要内容包括总包配合、甲供材管理、签证等经济单据的办理。总包合同材料设备供应交底内容为材料设备供应界面、材料设备计划、材料设备供应、甲供材料设备验收和结算、交底会议结束后施工单位需完善的工作；总包合同工程管理工作交底内容为对合同中涉及工程管理的重要条款解读交底、对停止点检查的设置和工作的流程及注意事项交底、工程观感质量验收标准、验收标准竣工资料需配合和移交的事项交底。合同交底由工程项目部组织，相关施工单位、造价采购部、监理等单位人员参加，新单位进场进行合同交底的必要性。

2.4.5质量中间控制

质量中间控制主要有停止点检查和各分部工程质量控制要点。在工程实施过程中，通过强制性的设置停止点检查，以保证工程质量标准。停止点检查属于项目工程部质量控制节点，项目工程部是责任主体，部门对检查备案资料抽查或参与项目部的现场检查。停止点检查不能完全取代隐检、预检，在有重复的检查项时，可以合并一次检查，但检查成果资料不能用隐预检资料代替。停止点检查项的完成标志是按要求具备完整的成果资料，以工程经理签批通过为终点。前一停止点检查未通过，工程实施不得进入下一阶段。　在项目的月、周工作计划中，应将涉及的停止点检查作为专篇列入计划中。

2.5工程管理成本控制的措施

2.5.1方案设计阶段

在工程项目方案设计阶段，设置项目关键节点、编制工期计划、项目配置满足标准深度。方案设计阶段设计深度应满足开展初步设计阶段、主要大型设备、材料的预安排，土地征用谈判。

2.5.2初步设计阶段

在工程项目初步设计阶段，初步设计深度应满足设计方案的比选和确定、主要设备材料订货、土地征用、基建投资的控制、施工招标文件的编制、施工图设计的编制、施工组织设计的编制、施工准备和生产准备，要严格控制项目配置标准修正率、材料设备选型深度。

2.5.3工程实施阶段

在工程实施阶段，要正确划分供应界面、施工界面，严格执行工期计划，严格控制设计变更、现场签证和时效性。

2.5.4合同需求的控制

工程项目部合同需求的质量直接影响造价采购部的招标质量，满足现场施工条件和相关手续条件。合同需求的要点包括工程名称、需求来源、工程期限、施工依据、工程范围、工作内容、技术及质量要求、验收标准、甲方现场代表、委托监理单位名称、推荐施工单位、其它时间要求、施工前提等等。

3.结束语

在整个工程建设过程中企业要注重建立适合企业自身的工程管理架构，在施工过程中加强技术管理控制；减轻现场工作强度，施工过程中具有制定的技术管理人员和执行标准；后期维保责任期间有明确的责任人；相关专业技术人员能够及时到岗新项目，减轻工作强度，降低管理成本，加强各部门之间的交流与沟通，合理安排和掌控工程进度、质量与成本管理，注重细节化管理，提高工程质量和经济效益。

参考文献

[1]丛培经，工程项目管理》第三版[M]，中国建筑出版社，2006.9

[2]苟伯让，建设工程项目管理[M]，中国建材工业出版社2005.12

[3]阎文周，工程项目管理务实[M]，中国建筑出版社2002.7

[4]吴涛、丛培经，中国工程项目管理知识体系[M]，中国建筑工业出版社，2003.

采购包材工作计划范文第9篇

【关键词】 大检修 改造项目 进度统筹

1 引言

炼油企业的停工大检修，是指在生产装置及配套系统在运行过程中存在影响生产正常运行的问题，这些问题只有在停工后才能进行检查、修复和处理。一般称停工大检修为常规检修。大检修改造项目，是指在大检修期间对炼油装置的工艺、设备、管道及仪电等系统进行完善和改造，以达到提高生产能力、优化产品结构、提高产品质量的目的，改造完成后形成固定资产。大检修改造项目涉及到近二十套生产装置和系统配套，是一个系统工程，具有以下特点：

1.1 项目群管理

大检修改造项目实际上是由60多个大小不同的项目组成的项目群。项目群是指经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。项目群中的项目需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配。项目群管理（Program Management）是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目（项目群）进行的统一协调管理。项目群管理对项目经理要求比单个项目管理要求更高，不仅要求是项目管理方面的专家，具有很强的领导、组织协调能力，而且要掌握项目群管理的技能。同时对建设单位的管理提出了更高的要求。

1.2 工期短

按照正常的建设程序，大检修改造项目正常施工工期应为5个月。但为了应对市场竞争，完成企业经营管理目标，经公司经理办公会议决定并报总部批准，生产停工计划安排大检修改造项目工期为50天。在这么短的时间内要完成这样巨大的工程量在分公司40多年的检修历史上从来没有过，这对于建设单位尤其是具体负责工程管理部门来说是一个极为严峻的考验。

1.3 质量要求高

一是技术质量要求高，大多数项目都是高温高压、易燃易爆，最高设计压力达到16Mpa，最高设计温度达到1100℃。不锈钢管、合金钢管多，焊接工艺复杂，对作业人员技术素质要求很高。二是原检修周期为1年，生产装置改扩建后检修周期改为3年，这一次的提出了4年一次检修的更高目标，对设计质量、设备材料质量、施工质量提出了更高要求。

根据以上情况分析，大检修改造项目进度管理是管理的重点和难点。因此，只有有效地应用总体统筹控制计划的思想、理论和方法，对大检修改造项目的设计、采购、施工进度以及施工与生产之间的协调等方面进行统筹管理，明确各自的目标、责任，系统地整合各种资源，才能在计划要求的期限内完成项目建设，实现总进度目标。

本文介绍的就是引入项目总体统筹计划的思想、理论和方法，对大检修改造项目的进度进行统筹管理，优化项目计划的一次有益尝试，最终实现了目标的成功范例。

2 项目概述

2.1 项目组成及投资

大检修改造项目由大小共61个项目组成，计划总投资4.6亿元，涉及到近20台套炼油及化工装置和储运、动力、水务等辅助系统，建设范围遍布整个生产厂区。大检修改造项目组成及内容如表1所示。

2.2 项目总进度目标

根据公司生产经营计划的目标要求，项目建设总工期为50天。

3 项目现状分析

根据项目总进度目标，通过对设计情况、物资采购情况进行摸底，对施工难点、风险等进行分析，为制订总进度计划统筹创造条件。

3.1 设计情况

按照项目建设要求，制订了设计工作计划。在生产装置停工前7个月，提交了长周期设备材料订货资料；停工前3个月提交了短周期设备及主要材料订货资料；停工前1个月提交了除保温、油漆等辅材外的所有订货资料或图纸；停工前提交了除部分设计采购总承包外的所有施工图。设计图纸基本满足施工需要。

3.2 物资采购情况

按照正常的物资采购流程和制造周期，一般要5到10个月，但因时间紧，所有物资采购时间均压缩一半。物资订货主要分为四个阶段：第一阶段，主要是长周期设备材料订货；第二阶段，主要是短周期设备、管材、电气仪表设备订货；第三阶段，主要是钢材、电仪材料订货；第四阶段，主要是保温、衬里、油漆等辅助材料订货。物资交货主要分三阶段：第一阶段，在生产装置未停工前施工的设备材料交货；第二阶段，动静设备、管线、管件、钢材、电仪设备材料交货；第三阶段，部分长周期设备材料要待生产装置停工后才能到货。预计设备材料到货会对管道预制和安装工程造成较大影响，也是决定总进度目标能否实现的关键因素。

3.3 项目难点分析

（1）施工作业危险性因素多。一是地下隐蔽工程多，主要包括设备管架基础、地下管线、接地等，全部在现有生产设施内，有的生产设施有40多年的历史，经过了多次改造，资料不全，地下情况不明。二是拆除作业、高空作业、动火作业多，经过处理的设备管道内可能残存易燃、有毒介质。三是为了抢进度，部分工程需要在生产装置及系统停工前实施，生产与施工同时进行，对施工安全管理要求很高。

（2）工地分散，作业面狭窄。大检修改造项目涉及到近二十套生产装置和系统配套，几乎遍布全厂生产区域，给施工组织和协调带来很大困难；相对于单个项目来说，只能在有限的区域内施工，作业面狭窄，不便于吊装作业；改造项目与常规检修相互交织一起，影响吊装作业和施工车辆的通行。

（3）施工期间正值南方梅雨季节。每年3、4、5月份正是南方梅雨季节，按照历年天气情况统计，在此季节下雨天数为总天数的30%至40%。影响高空作业和焊接作业。

3.4 施工进度风险分析

影响总进度目标实现的主要风险因素，可归纳为：设计风险、物资供应风险、施工组织风险、施工环境风险。施工进度风险分析如表2所示。

4 总体统筹进度计划的制订

大型工程项目的总体统筹计划是加强工程建设管理和有效实施“五大控制”的一种科学方法，按照工程项目的特点，在借鉴工程建设管理实践经验和坚持建设程序的基础上，运用统筹法和网络分析以及目标管理等现代管理方法，对整个建设工作做出全面部署，是实现项目建设总目标的有效措施之一。对于项目群的工程管理，总体统筹计划的重要性和实践性尤为突出。大检修改造项目属于项目群，这里主要采用总体统筹计划的思想和方法对施工进度及相关的设计、采购进度进行总体统筹部署，最终实现项目的总进度目标。

4.1 成立组织机构

为保证总进度目标的实现，成立了公司主管领导担任指挥长、主管生产领导及副总工程师担任副指挥长的大检修指挥部。指挥部下设11个职能组、6个工区，每个工区下设2到4个片区。职能组设组长1名，副组长1至2名，成员主要由职能部门、作业部、质量监督等人员组成，主要职责是专业管理。工区设工区长1名，片区设片区长1名，成员主要由作业部、职能部门人员组成，主要职能是组织协调。机构中大多成员同时兼职职能组、工区或片区。片区直属工区管理，工区对主管副指挥长负责，其专业管理成员同时对自己所属职能组负责；职能组亦如此。本项目组织机构如图1所示。

4.2 总体统筹进度计划的编制

通过对项目设计、物资采购情况摸底，项目难点、进度风险的分析，施工现场实际情况的勘察，编制总体统筹进度计划。主要内容包括：

项目概况。包括项目明细、计划投资、主要建设内容、项目特点难点、进度风险等。

进度目标。包括生产装置停工安排、改造项目（项目群）总进度目标、设计工作安排及进度计划、物资采购工作安排及进度计划等。

工程发包。包括发包方式（招标、直接发包）、招标工作安排、合同管理工作安排等。

施工组织准备。包括承包商和监理组织机构建立及申报、施工力量落实、机具计划、施工方案和监理规划编制审查安排、施工图会审和设计交底安排、二级进度计划编制安排。

报建、质量报监、开工报告工作安排。包括规划报建、消防报建、质量报监、开工报告等工作安排。

总进度计划。包括总进度计划（一级进度计划）、主要控制点编制、审查。

根据总进度计划分析，大检修改造项目关键线路有三条，分别是：

第1条：1#催化脱硫脱硝项目的旧余热锅炉拆除、新余热锅炉安装。

第2条：3#催化完善改造项目的汽包、外取热器的安装。

第3条：240万吨/年柴油加氢装置完善改造换热流程调整的换热器及管道安装。

5 进度控制措施与效果

5.1 进度控制措施

进度控制除常规的措施外，采取了一下特殊的措施。

（1）按项目成立设计前期工作小组。每个项目确定一名负责人，主要负责方案确定、审查、设计文件交付联络催交等工作。

（2）简化物资订货及交货流程。在制度允许的范围内简化审批程序，缩短订货时间；选择实力强、守信用的供应商；设备材料直接送到现场。

（3）创造条件，在停工前开始施工。经过现场踏勘，只要安全及防护措施到位，部分项目可在装置停工前组织施工。

（4）将非大检修工地人员调配至检修工地。在施工高峰期，为了保证各控制点的实现，将大检修改造之外工地的施工力量全部调配至检修工地。

（5）优化调整设计方案。对于严重影响施工进度的设计，根据现场实际优化或调整原设计方案。例如1#催化余热锅炉基础原设计为承台上部基础重新浇注，改为植筋，增加抗拔试验，缩短工期15天；焦化装置改造空气预热器基础原设计为管桩，因现场条件限制，必须在装置停工后才能实施，改为人孔挖孔桩后，可在装置停工前施工，缩短工期12天。

（6）定期对施工进度执行情况测量、讲评、通报和考核。

（7）增加施工难度费用。施工难度大的，建设单位承诺给予施工难度费用。

5.2 进度控制的效果

长岭分公司大检修改造项目从2014年3月22日全面展开，到2014年5月10日全部交付生产，历时50天，实现了项目建设进度总目标，创造了分公司大检修改造项目建设规模、建设进度新的里程碑。

通过大检修改造项目的建设总体进度的统筹和进度控制等管理实践，企业各相关部门提升了项目进度管理的水平，更进一步认识到统筹控制计划在项目管理中的重要作用。

6 不足及改进方向

（1）如何对总体统筹进度计划的优化和调整水平有待加强。计划制订出来后，不能根据变化了的情况及时优化或者调整进度计划，降低了计划对施工的指导作用。变是绝对的，不变是相对的，计划只有及时优化和调整，才能进一步提高计划的权威性，取得更大的效果。

（2）总体统筹计划理论和方法在设计阶段和采购工作中，应用效果有待提高。设计和物资供应工作是施工进度安排和实现的前提条件，但是在大检修改造项目管理者对上述两项工作的统筹管理不够。

7 结语

大检修改造项目虽然可采用项目管理的模式，但它具有独自的特点。例如，总进度目标不是基于项目建设的各种因素和条件确定的，而是根据企业的经营目标提出的，统筹计划需按照事先确定的总目标进行论证、配置各种资源和统筹。因此本次管理中积累的经验对以后大检修以致其它事项的管理具有重要意义。

参考文献：

[1]（美）项目管理协会著.王勇，张斌译.《项目管理知识体系指南》.电子工业出版社，2009.04.

[2]戚安邦著.《独特性任务的项目与项目群管理方法》.南开大学出版社，2005.01.

采购包材工作计划范文第10篇

一、招聘目标（人员需求）：

职务名称   人员数量   其他要求

厨师3     5年以上工作经验

餐厅服务员 10      1年以上工作经验

二、信息时间和渠道：

1、XXX职业介绍中心     X月X日

2、XXX招聘网站         X月X日

三、招聘小组成员名单：

组长：XXX（人事部经理）对招聘活动全面负责

成员：XXX（人事部薪酬专员）具体负责应聘人员接待

XXX（人事部招聘专员）具体负责招聘信息，应聘资料整理、面试安排

四、选拔方案及时间安排：

1、厨师

资料筛选 人事部招聘专员  X月X日止

初试（面试）人事部部经理    X月X日止

复试（实操）餐饮部经理      X月X日止

2、餐厅服务员

资料筛选 人事部招聘专员  X月X日止

初试（面试）人事部经理    X月X日止

复试（面试）前厅部经理      X月X日止

五、新员工的上岗时间：

新招聘的员工于X月X日至X月X日进行试工，为期X个月。

六、费用招聘预算

1、XX职业介绍中心       0元

2、XX招聘网站信息费 500元

合 计：500元

七、招聘工作时间表

X月X日：起草招聘广告

X月X日：进行招聘广告版面设计

X月X日：与职介、网站进行联系

X月X日：职介、网站刊登广告

X月X日：接待应聘者、整理应聘资料、对资料进行筛选

X月X日：通知应聘者面试

X月X日：进行面试

X月X日：进行对厨师的实际操作考试（复试）、对餐厅服务员（复试）

X月X日：向通过复试的人员通知录用

X月X日：新员工上班

人事部

X年X月X日

招聘策划书（二）

一、招聘目标(人员需求)，见表1。

表1招聘目标(人员需求)

职务名称

人员数量

其他要求

营销总监

见人员职位招聘要求

策划总监

二、信息时间和渠道

2?智联招聘网站/广东人才网2-4月

三、招聘小组成员名单

组长：XX对招聘活动全面负责联系，聘信息、初步面试、笔试安排

成员：XXX具体负责应聘人员接待、应聘资料整理

XX等品牌经理、王助具体负责招聘复试安排

四、选拔方案及时间安排

1?营销总监

1、制定并组织实施完整的销售方案；

2、组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务；

3、管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；

4、能出各类促销方案，可独立完成品牌操作包括品牌策划、新品上市、年/季度促销方案活动等。

资料筛选行政人事部截止2-3月

初试(面试)行政人事部、品牌经理2-3月

复试(笔试)王助、社长2-3月

2?策划总监

1、组织实施化妆品市场策划方案，依据策略规划具体工作计划；

2、对中国市场进行各种渠道开发和管理，组织策划各种营销活动；

3、收集分析产品竞争对手现有产品现状并及时更新，并进行产品的规划。

4、擅长品牌策划、推广及终端促销策划；

资料筛选行政人事部截止2-3月

初试(面试)行政人事部、品牌经理2-3月

复试(笔试)王助、社长2-3月

3?品牌经理

1、负责其功能领域内主要目标和计划，制定、推荐或协助上层执行相关的政策和制度；

2、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估；

3、制定所负责产品的战略计划包括产品的设计、开发管理和实施，及后期的市场营销及媒体报广等媒介的公关活动；

4、制定产品发展时间表，并控制整个计划的进程；

5、寻找新的应用以促进产品的销售并延长产品生命周期；

6、监控、分析和报告这些产品的市场销售情况；

7、负责公司内部与生产该系列产品相关的品牌公司职能部门间的协调工作。

资料筛选行政人事部截止2-3月

初试(面试)行政人事部、品牌经理2-3月

复试（笔试）王助、社长2-3月

4?讲师

1、开发培训课程、设计制作培训课件；

2、负责对化妆品进行产品知识和销售方面的培训；

3、负责终端人员培训效果的追踪及二次培训。

4、语言表达能力强，专业知识到位，能实施各类会议及招商会培训会的计划与执行，并能坐诊销售。

资料筛选行政人事部截止2-3月

初试(面试)培训部、品牌经理2-3月

复试(笔试)王助、社长2-3月

5、大区经理（日化）

1、具有当地市场网络，叁年以上化妆品精品日化销售和操作经验；

2、具有较强的市场开拓，终端维护能力，应变处理能力；

3、具备良好的谈判技巧和销售能力，需出差；

4、熟悉运作模式和区域终端销售工作，具有丰富的营销知识及谈判、管理技巧，有较强沟通水平，良好的团队合作精神。有日化客户或护肤产品网络资源者优先。

资料筛选行政人事部截止2-3月

初试(面试)培训部、品牌经理2-3月

复试(笔试)品牌经理2-3月

6、美导

1、务实敬业,头脑灵活,善于沟通,责任心强;

2、形象好,气质佳,有亲和力;

3、能够独立操作美容院的培训、促销和常规活动的组织能力,能应变突发事件;

4、执行力强,能够服从上级的工作安排,有良好销售能力与协调能力,能适应长期出差；.

资料筛选行政人事部截止2-3月

初试(面试)培训部、品牌经理2-3月

复试(笔试)品牌经理、培训部2-3月

7、采购主管

1、调研掌握各种货品的供应渠道及市场变化情况；

2、监督和参与货品业务洽谈；

3、组织对供应商评估工作；

4、协调供货及配送。

资料筛选行政人事部截止2-3月

初试(面试)行政人事部、品牌经理2-3月

复试(笔试)王助、社长2-3月

8、物控主管

1、了解熟悉公司产品BOM清单以及物料损耗情况；

2、根据物料损耗及库存情况，测算物料需求；并按生产计划安排物料及控制现场用料；

3、跟踪、监督、控制及合理安排库存，加强对物料用料和损耗的控制，提出节能降本建议；

4、对现场剩料、废料、退料进行跟踪分析，保证物资安全；

5、对实施过程中的各项物资相关资料进行汇总、存档。

资料筛选行政人事部截止2-3月

初试(面试)行政人事部、品牌经理2-3月

复试(笔试)王助、社长2-3月

9 、新品开发主管

1、从事过新品开发、包材采购工作的优先；

2、熟悉新品开发工作流程和塑料模具、玻璃瓶、塑料瓶等各类包材，了解化妆品材料市场及相关工艺；

3、具有良好的供应商开发及管理能力；能够组织团队独立完成新品开发工作；

4、工作责任心强，具有较强的沟通和谈判能力，自律性强，能适应出差。

资料筛选行政人事部截止2-3月

初试(面试)行政人事部、品牌经理2-3月

复试(笔试)王助、社长2-3月

10    主持人

具相关主持工作经验优先，能活跃现场气氛，对会场发生的临时状况有很好的应变能力，形象气质好，性格开朗，口才佳（有美容行业招商会、沙龙会主持经验者优先）

资料筛选行政人事部截止2-3月

初试(面试)行政人事部、品牌经理2-3月

复试(笔试)王助、社长2-3月

11    行政司机

有熟练的驾驶技术，拥有小车驾驶证，并有广州户担保。广州市户口优先；年23岁－35岁；驾龄三年以上；为人诚实可靠

资料筛选行政人事部截止2-3月

初试(面试)行政人事部2-3月

复试(笔试)行政人事部2-3月

五、费用招聘预算

2、广东人才招聘网站信息刊登费3600元 /一年

合计：7580元

六、招聘工作时间表

2月17日：起草招聘广告

2月20日：与报社、网站进行联系

2月22日：报社、网站刊登广告

2月23日-4月1日：接待应聘者、整理应聘资料、对资料进行筛选、面试。

截止4月1日：新员工到岗