探究国有企业绩效管理中存在的主要问题及其应对策略

摘要： 伴随着经济全球化进程的加快和知识经济时代的到来，当代企业发展面临着更加复杂多变的外部环境，竞争态势愈加激烈和复杂。尤其是国有企业，它们正经历着从计划经济向市场经济转型的痛苦，政企不分、产权不明、责任不清等弊端影响着国有企业经营绩效的提高。本文从当前国企绩效管理现状入手，分析了影响绩效管理发挥作用的问题及其原因，探索了适合当前国企现状并有实际指导意义的对策。希望本文所提出的对策，能够对存在类似问题的企业给予启示。

Abstract： With the speeding up of economic globalization and the advent of the era of knowledge economy， the development of contemporary enterprises faces more complex and changeable external environment， the competition increasingly intense and complicated. Especially the state-owned enterprises， they are experiencing the pain of the transformation from planned economy to market economy. The defects of the integration of government administration with enterprise， unclear property rights and responsibility affect the improvement of operating performance of the state-owned enterprises. From the current status of the performance management of state-owned enterprises， this paper analyzes the problems affect work performance management and its reasons， explores the countermeasures with practical guiding significance suit for the current status of state-owned enterprises. The author hopes that the countermeasures proposed by this article can give enlightenment to the enterprises have similar problems.

关键词： 国有企业；绩效管理；主要问题；对策

Key words： state-owned enterprise；performance management；main problems；countermeasure

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）04-0009-03

1 选题背景与动机

截止目前，国有企业的工作重点仍是重组和改革。这是我国企业在改革发展进程中不得不经历的阶段。然而，我国政府或企业领导人不应把企业重组与改制，实施较为合理的组织管控结构后，就期盼企业的绩效自然而然的提高。有很多例子和事实证明国有企业完成了重组与改制后，效益并没有按照预期上去。究其原因，这些企业并没有采用较为科学的、适应企业发展的管理方法。由此可以判断，绩效管理工作很有可能成为我国企业今后的重点工作之一。

自绩效管理体系被我国广泛关注后，许多学者与企业都自信的认为找到了提升企业绩效的钥匙，他们甚至盲目的将企业绩效不好的原因归咎于没有应用绩效考核。就在这种背景下，无论是学术界还是企业界都有一种跃跃欲试得感觉，准备在绩效管理的研究与实践上能够有所作为。于是，好多企业开始尝试着在企业内部全面推行绩效考核工作，从高层考到基层；从年度考到、季度、月度；从360度绩效工具的应用到KPI（Key Performance Indicator）的应用；从平衡计分卡（Balanced Score Card）再到关键事件（Key Performance Affair）的应用。然而，这些实施绩效考核的公司的绩效并没有达到预期的目标，甚至有的公司因为没有采用或应用正确的绩效考核方法而触发了企业的管理危机，最终导致这些企业的绩效不仅没有提升反而下降不少。如，当年唯绩效主义的索尼，自2006年以后由之前像钻石一样晶莹璀璨，却变成了满身污垢、暗淡无光。

基于前面企业实施绩效考核所面对的问题，本文将尝试着去分析与探讨当前企业绩效管理过程中存在的主要问，并具有针对性地提出解决这些问题的方法与策略。

2 国有企业绩效管理过程中存在的主要问题

2.1 绩效管理与企业战略实施相脱节

企业战略的制定是为了解决企业未来的生存问题而设定的战略目标、战略措施和战略步骤。它为企业的发展指明了方向和前进的动力。战略能够落地的关键在于能否将战略目标层层分解，转化为企业内部每位员工的具体任务。然而，通过对我国企业战略目标的设定与分解来看，这些企业的目标分解（Target Decomposition）并不是一种自上而下的。相反，好多企业的目标管理是一种自下而上的。如，我国大多数国有企业以及相关的科研院所往往都是在每年年末由部门提报年度目标，之后报公司审核审批，审批通过后签订任务书。此外，这些企业绩效指标的提取以及考核标准的制定往往也是由各部门本身来做。尽管这种绩效考核方式管理灵活、可操作性强，企业内部绩效考核实施起来容易推动，但这种由部门内部设定年度目标、制定考核标准的做法对企业实现整体的战略目标是不利的。因为，这些部门更愿意站在自己的立场去思考问题，它们更多的是向部门内部看，而没有从整个公司的全局出发，没有向上看，去关注公司的战略目标和整体的经营效益。同时，企业高层在审核部门提出的目标时也没有能够充分地考虑公司的整体战略目标，只是针对部门的主要职能提出部门的目标，最终导致企业战略的稀释。在这种自下而上由部门设定年度目标和绩效考核标准的作法下，部门努力做得工作很可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的。

2.2 绩效管理的目的不明确

在我国企业中，我们会发现很多企业对于绩效管理的认识还只单纯地停留在考核层面上。他们通常错误地用绩效考核来简单得代替绩效管理，仅仅把考核结果用于决定员工的薪酬水平、奖金的分配、升迁或降职的依据，而没有真正认识到绩效管理的价值。甚至有些企业误以为绩效管理是管理企业的万能工具，对绩效管理赋予了太多的期望与目的。如，企业错误地将绩效管理代替分配制度。尽管这部分企业认识到了绩效管理的价值与重要性，在一定程度上也能够很好的区分绩效管理和绩效考核，但是在实施过程中，往往只能实现绩效考核，却不能实现绩效管理。

2.3 绩效管理不只是人力资源部的管理责任

在我国企业中，我们会发现很多企业错误的认为绩效管理仅是人力资源部门的工作，其他部门只要配合人力资源部门工作就可以了。尽管企业各层级管理者普遍认同绩效管理工作对于员工绩效水平提高的意义，但绩效管理工作在具体推行的过程中总会遇到很多的阻力，而这种阻力往往又主要来自于各层级的管理者。对于这些企业，尽管更层级管理者认同绩效管理工作的重要性，但是当人力资源部门组织各部门进行绩效考核工作时，各部门管理者通常只会强调本部门工作的重要性与复杂程度，并错误地认为绩效考核工作只是人力资源部门的事情，其他部门做这些工作是在浪费精力和时间。

2.4 员工参与度不够

当前，我们研究会发现员工对其所在企业的绩效管理制度了解很少。很大一部分员工并不清楚企业的绩效考核是怎么推进的、绩效考核指标及标准的制定是怎样形成的、考核结果是怎样影响员工的，至于自己在工作中存在的问题，而这些问题产生的原因，应该如何改进这些问题更无从知晓啦。基于考核是对一个员工工作表现这一评价的事实，管理者因此普遍认为考核是比较敏感的事情。如果某些企业对绩效考核结果采用强制比例分布、末尾淘汰的话，就会造成很大的麻烦，因为势必会有人被分配到末尾。被分配到末尾的人并不代表他本身绩效不够好，而是由于这种考核结果处理方式决定的。倘若将这种评价方式和处理结果方法公开的话，势必会造成管理者与被管理者之间的冲突，不利于工作的展开。相反，如果不将评价方式与考核过程公开的话的话，这种权利只掌握在少数管理者手中，如何运用也是由这些少数人所决定的。管理者的这种错误认知导致了绩效管理工作无法切实地推行下去，造成了绩效管理不能够有效地引导员工，使绩效管理仅仅停留在了纸上。

3 改善国有企业绩效管理的措施

3.1 站在战略的高度去实施绩效管理

绩效管理是企业将战略转化为可操作性行动的过程，是战略实施并能成功落地的关键性管理工具。作为最流行的绩效管理工具之一，平衡计分卡很好地将战略执行与绩效管理连接在了一起。就像卡普兰和诺顿所说，“平衡计分卡是战略管理体系的基石”。平衡计分卡不仅是一个综合的指标评价体系，它更是一种管理方法。通过平衡计分卡可以将战略目标分解为财务、客户、内部流程、学习与发展方面的具体指标。通过对这些指标的监督与考核，最终确保各项战略要求的实现。表1以Metal企业集团为例，演示如何利用平衡计分卡分解战略目标。

平衡计分卡的应用明确了Metal公司的战略重点，并促进企业内部达成了共识。其当年的客户满意度提高了15%，利润增长了21%。同时，员工对于战略的认知程度，由原来的37%提高到了89%。这一效果的显著提升，不仅很好地帮助企业进行了战略与文化的传播，还促使员工明白了自己的绩效结果对于整个集团战略目标实现的重要性。

战略的落地离不开有效的绩效管理，企业战略能够有效地实施很大程度上取决于战略目标能否系统性的分解、落实到每个部门、落实到每位员工，并激励每位员工为实现组织的整体战略目标而努力。战略稀释现象的发生很大程度上归咎于绩效目标分解的问题。各部门及其员工的绩效目标不是自上而下由组织的战略目标层层分解而来的，而是依据自己的工作任务提炼出来的。总的来说，战略实施与绩效管理的脱节将不能引导所有员工趋向组织的整体目标。

3.2 明确绩效管理的目的

企业不能错误地视绩效管理为绩效考核，并赋予绩效管理太多含义。实际上，不同的绩效管理形式取决于不同的企业目的。绩效管理有两个核心目的：依据绩效考核结果进行价值分配；作为管理工具提升企业经济效益。只有明确了绩效管理的目的，才能做到有的放矢地设计相应的评价方式和制度，才有利于绩效管理工作的进行。

目的仅是绩效管理的开始，企业想实施好绩效管理首先要制定好绩效管理的目标，很多国有企业的管理者对下属的期望，往往停留在管理者个人的意识里面，而没有明确的，形成书面的要求，结果导致员工自己认为干的很漂亮，但实际上离管理者的要求还很远。因此，绩效目标的设定对组织的整体绩效非常重要，个人目标需要与组织的整体目标连接在一起。个人目标地分解源于组织的整体目标和计划。绩效目标的制定离不开以下三点：①绩效目标需要个性化，即使员工工作职责描述相同，但因员工本身的能力、素质、性格等特点的差异性也要制定不同的绩效目标；②注重目标制定的过程，在考核者与被考核者沟通的过程中，只有考核者与被考核者都认同的绩效目标才是最有价值的目标；③保持目标的灵活性，目标不能僵化，需要不断适应外界的变化而变化，以保证被考核者的积极性。

3.3 绩效管理是所有管理者共同的管理责任

绩效管理本身具有很强的系统性，企业战略目标的实现离不开各层级绩效目标的有效完成。各层级管理者应当充分认识到每一层绩效目标的实现都来源于员工绩效目标的支持。管理者需要认清绩效管理是其日常管理工作中最基本的组成部分，必须承担起对下属的绩效和能力提升的责任。

绩效管理作为一种有效的管理工具，其真正的主角是管理者与被管理者，也就是考核者和被考核者，而不是其他部门或个人。在绩效管理工作中，人力资源所扮演的角色只是一个支持性的职能部门，对整个绩效管理工作起到牵头、宣传、支持、和指导的作用，绝不是绩效管理的主体。各层级管理者或部门需要正确的认识到绩效管理是每一位管理者的责任，管理者需要通过绩效管理这一有效的绩效管理工具，引导员工努力实现其绩效目标，并能够为员工实现这一目标提供帮助和支持。

3.4 提高员工参与度

员工绩效的提高是绩效管理工作的主要价值体现。员工作为绩效管理的重要角色，管理者应该鼓励并保障员工能够参与绩效计划的制定、绩效的评价、绩效的反馈与辅导等过程。绩效管理作为一种管理工具，是指导管理者和员工通过承诺，共同提升绩效的有效方法。管理者需要对员工的发展与提高承担起应有的责任，积极鼓励员工参与到整个绩效管理过程中。

在整个绩效管理的过程中，管理者与被管理者持续不断的沟通是整个组织绩效考核顺利进行的保障。对于整个考核流程，考核者要保持与被考核者的持续联系，让被考核者清楚考核的意义是什么，考核怎样进行，考核如何评价及考核结果如何应用等。这不仅可以提高员工的参与度和信任，还可以促使个人考核、部门考核与团队考核保持一致。

4 结论

本文立足于当前国有企业绩效管理的主要问题，以“解决问题”的概念为主线，最后提出了绩效考核的解决方案和解决思路。总的来说，绩效管理是一个系统的、动态的管理工程。我国企业实施绩效管理必须结合企业自身的特点，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题。对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统。在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。最后与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的愿景和战略目标。

参考文献：

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