探究价值链的成本管制

基于价值链战略成本管理的主要做法

1.开展价值链分析价值链分析是企业进行价值链管理的首要步骤，目的在于解决企业应当在哪些方面开展战略活动以及在哪些方面具备优化潜力的问题，从而确定基于价值链的战略成本管理的目标和方向。（1）纵向价值链（行业）分析。纵向价值链，是指某项产品从最初的原材料到最终消费者手中的整个过程。纵向价值链包括供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和客户价值链。开展这项分析的主要目的是确定企业的战略定位。从鞍钢角度来看，鞍钢矿业是鞍钢纵向价值链上的重要一环。而从鞍钢矿业的角度看，其所负责原料保障的对象，即鞍钢炼铁又是客户价值链。在推进战略成本管理过程中，鞍钢矿业运用价值链分析的原理，首先对鞍钢炼铁以及鞍钢的生产需求进行了分析。在鞍钢全部生产成本中，铁前成本所占的比重高达60%。随着鞍钢炼钢、轧钢系统技术改造和工艺提升的完成，如何降低铁前成本已经成为鞍钢提高效益的重中之重。而鞍钢降低铁前成本的主要途径在于鞍钢矿业降低矿产品的成本。这样，随着形势的变化和发展，鞍钢必然要求鞍钢矿业在履行好原料保障职能的同时，努力发挥好降本增效的功能。为此，鞍钢矿业突破单一原料基地的意识，重新进行了战略定位。将自身定位为“既要作为鞍钢的原料基地，又要成为鞍钢的利润中心”。（2）横向价值链（竞争对手）分析。横向价值链，也称竞争对手价值链。分析的主要目的是明确企业与竞争对手的相对成本地位。与竞争对手相比，企业有哪些成本优势和劣势，优势和劣势的根源是什么，从而确定企业应当在价值链上的哪些环节上做出努力，展开竞争。在鞍钢生产所耗费的铁矿石原料中，主要包括自产矿和进口矿，鞍钢矿业的主要竞争对手是进口矿。通过与进口矿进行比较分析，鞍钢矿业看到，由于自身地处鞍山周边，离鞍钢距离近，又是鞍钢集团的子公司，在渠道价值链上具有绝对优势。企业在成本上的劣势主要在于内部价值链，鞍钢矿业要推行低成本战略，必须眼睛向内，在提升本企业的素质、搞好内部价值链的管控上下功夫。（3）内部价值链分析。企业内部价值链，一是包括涉及产品的物质制造及其销售转移给买方和售后服务等各种基本活动；二是包括后勤服务、人力资源支持等各种辅助活动。内部价值链分析的功能要素主要是对成本动因的分析，特别是对结构性成本动因和执行性成本动因的分析。鞍钢矿业在对内部价值链进行分析过程中，得出了三点结论：一是成本管理体系不完善，特别是只有少数人感受到了成本压力，没有形成全员的成本意识。如原来的物资供应系统重视保供而忽视成本，导致采购费用较高；二是内部成本控制不力，缺乏标准，管理不精细，考核不严密，致使工作不到位；三是在结构性成本动因和执行性成本动因方面，如生产利用模式、组织结构、内部联系、管理手段以及企业的凝聚力、创新力和执行力等等，这些对企业无形成本会产生重大影响的因素，过去重视不够。在这方面，鞍钢矿业大有潜力可挖，也是推进战略成本管理的重点方向。通过开展价值链分析，鞍钢矿业解决了战略定位问题，明确了实施战略成本管理的方向、途径和重心，也增强了实现低成本运营常态化的决心和信心。在此基础上，鞍钢矿业坚决贯彻鞍钢关于推进低成本战略的要求，针对金融危机爆发之前进口矿到岸价为550元/吨左右的实际情况，于2009年实现将铁精矿完全成本由637元/吨降至500元/吨左右的目标。

2.强化价值链管控价值链管控是把企业的供、产、销等创造价值的各个环节有机地整合起来，加强对这些环节的监督和控制，使其形成相互关联的整体，能够协同运行，保证实现系统性、全局性的目标。针对鞍钢矿业是由诸多工序组成的连续性大生产的矿山联合企业，其经营目标要分解到每一道工序，鞍钢矿业把推行工序标准成本分析作为实施基于价值链的战略成本管理的主要举措。工序标准成本分析是按照矿山生产工艺，分工序制定工序定额指标，核定工序标准成本，按工序标准成本实施成本控制，分析产生差异的原因，提出改进措施，并指导选择工艺路线，优化资源配置，改善生产组织结构，细化成本预算，明晰成本责任，强化成本考核，以实现公司整体效益最大化。（1）科学合理地核定工序标准成本。首先是细化成本单元。科学完善的定额及非定额指标体系是开展工序标准成本分析的重要依据。为此，鞍钢矿业组织各基层单位建立了“定额物资指标数据统计台账”和“非定额物资指标数据统计台账”，对各单位各工序的成本工艺设计水平、近三年实际成本水平和同行业企业的成本水平，进行了定额及非定额指标的收集工作。通过指标对比，在原有的基础上，进一步梳理和摸清物资消耗与工序作业之间的关系，总结成本动因的变化规律，重新整理、规范定额和非定额物资的分类。定额由原来的93项细化到860项，非定额由原来的110项细化到160项。而且这些定额被层层分解，细化到了236个生产车间、2099个班组，将指标管理责任落实到了每个管理岗位、每个生产操作者的肩上。从采矿所需的火药、钻头到选矿消耗的钢球、药剂，再到烧结矿、球团矿所消耗的煤气、柴油、动力电，等等，每一个与工序成本息息相关的成本项目都被“标准化”。其次是核定标准成本。核定的原则是：已经具备条件达到公司或国内同行业先进水平的项目，按公司或国内同行业先进指标核定；考虑生产条件变化及生产工序、操作技术改善、技术开发成果的应用、设备更新等所带来的标准改善；考虑人的主观能动性，充分发挥可能产生的标准改善。核定的方法是：上下结合,由生产、技术、设备等各专业部门共同参与制定松紧适度，能够客观反映公司真实水平的标准成本。（2）建立和运作工序标准成本分析模型。制定标准成本之后，需要依据标准成本对实际成本进行差异分析，找出影响成本的动因，明确降成本的主攻方向和主要措施。为此，鞍钢矿业按照成本习性，结合实际生产特点，确定了工序标准成本差异的构成。工序标准成本差异=工序标准成本-工序实际成本差异额>0表示成本降低，差异额<0表示成本超支。工序单位标准成本差异分为两部分，一部分是变动成本差异；另一部分是固定成本差异。固定成本差异是指固定实际成本与标准成本不一致所形成的差异。固定成本包括直接职工薪酬和制造费用。固定成本差异形成的原因：一是作业量变化差异，是由于实际作业量与标准作业量不一致造成单位固定成本与标准成本的差异；二是固定费用开支差异，是由于实际固定费用发生额偏离标准成本额（即平均进度成本）造成单位固定成本与标准成本的差异。工序标准成本差异分析从定额价格、定额耗量、作业量变化、固定费用开支四个方面进行，对差异率超出5％的单个项目要进行分析，对差异率超出10%的单个项目要进行重点分析。主要目的是层层分析成本动因，找出主要矛盾，落实改进责任，不断降低成本。（3）建立工序标准成本责任考评机制。为了落实各级主体的工序标准成本管理责任，将工序标准成本差异分析情况纳入经济责任制考核办法，建立起横向从公司到部门，纵向从基层单位到车间的工序成本分析考核机制。不仅要对工序标准成本执行情况进行考核，还要考核工序成本分析评价工作的及时性。一是对工序标准成本超降情况的考核。要求各厂矿严格按照工序标准成本执行，建立工序标准成本完成情况的绩效考核评价机制，将考核结果与成本责任单位的工资总额挂钩；二是对分析及时性的考核。明确规定各级主体分析工作的上报及反馈时间，要求在规定的时间内完成，对没按时完成的部门、厂矿、车间，按经济责任制的考核办法考核。（4）推进工序标准分析活动的延伸。为实现全面控制成本，鞍钢矿业在实施工序标准成本分析的基础上，不断完善标准成本核算体系，实现了“三个延伸”。1）由工序标准成本分析向岗位作业标准成本分析延伸。作业岗位是企业的“细胞”，是企业实现降本增效目标的最小单位。开展好岗位作业核算，调动一线员工的积极性，充分发挥工人当家理财的作用，是增加企业效益的重要手段。为此，鞍钢矿业从细节入手深挖作业岗位管理潜力，以PDCA循环为手段，以电子化、信息化为载体，以基础资料和网络为平台，深入开展作业岗位成本核算。一是建立起适应作业岗位生产和管理特点的核算组织。考虑到机台班组长是作业岗位物资消耗的直接责任人，鞍钢矿业将管理权下放到最基层、最直接的管理人员，让每一名管理人员都知道“干什么，怎么干；管什么，怎么管；算什么，怎么算”。并对每一类物资的管理都明确了责任人。以选厂、选矿系统为例，四种选矿药剂及钢球由选矿工程师负责管理、核算；限额备件由机械工程师负责管理、核算；限额材料由生产副作业长负责管理、核算等等，形成了人人参与核算、事事有人管、人人有专责的责任体系。二是利用现有系统实现作业岗位成本核算电算化、信息化。所有的领料程序都在网络平台上进行。每一种物资、材料、备品备件的领用，都要经过守库员、班长、作业长三级审批，否则不予领用。而且每一种物资、材料、备品备件都有明确的去向和用途，检修项目或用途、领用人、消耗的费用等都在网络平台上进行展示，并自动生成票据和电子台账，月末自动按作业岗位进行分类核算统计。三是建立日统计、周分析、月总结工作制度，实现PDCA循环，持续改进提高。PDCA即是以计划、执行、检查和处理为循环的循序渐进，不断攀升的闭环管理系统，鞍钢矿业将这一科学手段延伸应用到作业岗位成本核算中。首先，生产中每天做到日统计、日通报，坚持以作业岗位为单位，每天利用早调度会通报各机台、系统的生产产量、质量及物资消耗情况，指出问题并提出改善建议。其次，执行周分析、月总结制度，实现PDCA循环。2）由单一矿产品核算向矿岩成本分别核算延伸。过去，矿山的剥岩成本未单独核算，不能确定自产剥岩与外委剥岩成本的高低。对此，为了细化管理的需要，鞍钢矿业开展了矿岩成本核算。通过矿岩成本分别核算，分析矿岩成本构成，平抑剥岩价格。一是统一划分核算工序。根据企业管理及对标需要，结合各单位生产工艺流程，统一划分核算工序。二是统一成本项目。三是统一核算规程。严格按照工序标准成本核算规程，采用品种法进行剥岩工序成本核算。四是统一核算报表。建立剥岩成本电算化核算和管理模式，规范核算口径和成本归集途径，提高工作质量和工作效率。剥岩成本月报表以电子版形式上报，年度报表以电子版和纸质版两种形式上报。3）由制造成本核算向完全成本核算延伸。鞍钢矿业把标准成本分析的做法延伸至完全成本核算分析。通过完全成本核算分析，准确掌握成本动因及变化规律，制定有效控制和降低完全成本的措施。一是制造成本核算原则。构成产品实体的定额材料以及车间为管理及组织生产而发生的费用，计入该产品的制造成本。二是期间费用核算原则。可以对应计入指定产品的期间费用，直接计入该产品的完全成本。

3.推进价值链优化在进行价值链分析的基础上，鞍钢矿业针对价值链增值的潜力，从内部价值链和外部价值链两个方面对其进行了优化，特别是对企业影响深远的无形成本要素进行了重点优化，从而提高了企业的综合竞争能力。（1）优化重点工序。基于价值链的战略成本管理强调有“增”有“降”的原则，对企业内部价值贡献度高的作业要求加大投入，以提高企业的增值能力进而达到降本增效的目的；对企业内部不增值的作业以及价值和成本不匹配的作业，则要求予以改进或删除。实施基于价值链的战略成本管理以来，鞍钢矿业运用价值链分析方法，对所有工序的贡献度进行了分析和比较，并依据贡献度大小进行了先后排序，进而明确了发展策略。如：以市场吸引力和内部竞争力作为主要构成要素，对现有业务发展策略进行分析，确定了优先发展采矿、选矿、球团、烧结和科研设计等重头业务的策略，特别是加大了采、选主要工序的投入，优化了内部成本结构，增加了企业效益。2011年，公司共对采选工序投入33.3亿元，增效13.5亿元，投资回报率为40.5%。（2）优化工艺流程。鞍钢矿业的铁矿石资源品位低、杂质多、粒度细、难磨难选，因而导致工艺流程长，运营费用大，这是其成本高的一条重要客观原因。因此，实施基于价值链的战略成本管理以来，鞍钢矿业在不影响产品质量的前提下，尽可能地缩短工艺流程。如：国内选矿厂过滤后的铁精矿水分普遍为9%-10.5%，而球团生产过程中制粒、造球要求的铁精矿水分为8.5%左右，铁精矿运到球团厂后还需要进行干燥，不仅需要投资建设干燥窑，而且烘干过程中还要消耗大量煤气、天然气和煤炭，并伴生一定的环境污染。鞍钢矿业在新建大孤山球团厂过程中，通过技术创新，将球团干燥环节的建设投资用到选矿厂的过滤环节上，在选矿脱水环节解决了水分降低问题，从而取消了球团生产中的干燥工艺环节。仅此一项，每年就降低能源消耗1300万元，同时还减少了环境污染，经济效益和社会效益都十分明显。（3）优化组织结构。企业组织结构，是价值链优化的基础和支持系统。提高价值链的增值能力，必须建立起有利于企业各项业务活动能够得以高效运作的组织结构。在这方面，鞍钢矿业做出了许多努力。如：鞍钢矿山过去在物资管理上，分别由原燃料处、材料处、设备处三家负责，基层厂矿也设有供应科和设备科，分别执行原、燃、材料和备品备件的管理职能。这种将整个供应链割裂为若干个相对独立环节的模式，影响和制约了物流管理的强化，也使物资管理部门将主要注意力放在了保证物资的供应上，降低了管理效益。鞍钢矿业成立以后，从推进基于价值链的战略成本管理出发，将原燃料处、材料处、设备处三家合而为一，成立了供销公司，并将基层厂矿的物资管理职能上划，成立了隶属于供销公司的物资供应站，实现了公司供应链的整体连接，并且要求供销公司对整个供应链上的采购、运输、存储、物资领用和物资回收利用等各个环节，实施全过程的物流管理，尤其是要强化降采、降耗，提升管理效益。物资系统整合后，按照“精细、严格、到位”的管理理念，建立和完善了供应链管控体系，特别是将管理延伸至外部的供应商价值链，实现了降本增效从最源头抓起，大大促进了物资消耗和采购成本的降低。2007年以来，累计降低物资消耗13亿元；2011年，物资采购价格在2008年降低30％的基础上又降低了15％。（4）优化生产方式。一是科学制定生产方案；二是优化生产组织。根据炼铁的铁料需求结构及各选厂铁精矿成本情况，动态合理地制定生产计划和组织设备开停，力求以最低的投入完成生产任务。2009年4月份，铁精矿日计划仅为35900吨，鞍钢矿业经过详细测算，制定实施了齐选厂和大选分厂停产，东烧自产精矿减产，开动大选三选，增加调选、鞍千精矿产量的生产组织方案，这一举措使鞍钢矿业每天降低生产成本38万元。（5）优化管理手段。提高管理手段，有助于提高工作效率，降低管理成本。针对过去管理手段相对滞后的问题，鞍钢矿业大力推进数字化矿山建设，打造信息化平台，有效地整合了企业各种资源，实现了企业经营管理活动的运营自动化、管理网络化和决策智能化，大大提高了效率和效益。如：在各大铁矿山全面应用GPS智能调度系统，实现了设备自动配置和优化，提高了效率，降低了消耗；建成了世界先进水平的GIS矿山地质信息系统，集生产勘探、储量计算、测量验收、开采设计、生产计划等多功能为一体,实现了数字化开采；在全公司应用办公自动化系统和视频会议系统，提高了工作效率，降低了办公费用。特别是ERP系统于去年正式上线运行，达到国内同行业领先水平。目前，大到公司决策分析，小到办公用品申领，差旅费核销，食堂订餐，都实现了信息化。（6）优化外部资源。鞍钢矿业注重强化关联单位合作，整合社会资源，促进成本降低。近年来，鞍钢铁矿山每年剥岩总量高达1.5亿吨，其中有一部分需要外委。过去，外委剥岩的关联单位多达数家，效率较低，管理较难，费用较高。实施战略成本管理以来，鞍钢矿业对此进行了整合，将外委剥岩统一交给专业化程度较高、实力强大的鞍钢建设公司负责。同时，优化了外委剥岩计价模型，平抑了外委剥岩价格，控制住了外委剥岩成本。在工程建设上，过去是设计、采购、施工由不同的单位和部门执行，经常导致工程进展不同步，工期拖后，以及发生设计变更较多，增加工程造价等问题，现在采取了工程总承包方式，实现了设计、采购、施工在一个单位内进行。这一做法统一了工程建设的指挥和组织，保证了工程质量和进度，提高了投资效益。另外，鞍钢选矿每年消耗钢球多达11万吨左右，过去也是由大大小小多个厂家供应，支付方式又是按照实际消耗量结算，结果个别厂家为谋求眼前利益，有意降低钢球的质量。对此，鞍钢矿业一方面将供应商减少为两个大的专业生产厂家，另一方面采取了钢球消耗定额总承包的经营方式，即：科学合理地确定钢球消耗定额，计算出某个选厂一年的钢球消耗总量，要求钢球供应商既要及时供球，满足生产需求，又要协助选厂实现球耗指标，否则，将重新寻找和确定新的钢球供应商。这一举措，有效降低了钢球消耗。

基于价值链战略成本管理的保障措施

信息化支撑推进基于价值链的战略成本管理，必须强调实时监控、即时发现、及时解决。建立支撑基于价值链战略成本管理的信息系统是一个十分重要环节。为此，鞍钢矿业利用信息技术建立了工序标准成本管理平台。按照公司、厂矿、作业区三级成本责任分析体系搭建了工序标准成本分析系统。系统构建了公司、厂矿、作业区三级成本责任分析体系，与财务核算系统对接，每月自动提取各工序成本数据，生成工序标准成本差异报表，利用“即时通”工具及时发送给各级管理部门。各级管理部门对本中心负责的工序标准成本做出差异分析，自下而上层层反映，自上而下逐级评价、反馈，保证分析结果客观、准确，对发现的问题及时进行专项成本分析，采取措施加以改进。系统中还搭建了工序成本对标平台，不仅能够查看各单位各工序成本的总体水平，而且能够查看单一定额项目的消耗水平；不仅能够实现工序成本在各单位相同工序间的横向对标，而且能够实现在本单位不同期间的纵向对标。该系统使工序标准成本数据和信息能够快速传递、实时共享，为落实各级工序成本管理责任，充分发挥各级成本中心、各个专业系统的工序标准成本管理作用创造了条件。全员化推进成本是企业经营活动的综合结果。影响成本的各项要素，引起成本变化的各项动因，分散在各专业部门、各生产经营环节。实施基于价值链的战略成本管理必须控制企业生产经营的整个过程，亦即价值形成和成本发生的全过程。鞍钢矿业过去在成本管理上面临着一个十分突出的问题，就是成本管理措施如何融入到具体的业务过程和管理过程之中，使专业管理与成本管理有机结合起来，保证成本管理措施能够得到全面顺利实施，成本管理体系能够真正发挥作用。但按照鞍钢矿业的原有分工和传统做法，生产经营过程分别由相应的专业部门进行管理，分属不同的经营管理系统，原有成本管理组织体系难以使成本管理有效融入公司的全部生产经营活动之中，造成了成本管理处于对公司各项活动实施控制十分必要而又无能为力的两难困境。对此，鞍钢矿业从满足战略成本管理要求、形成人人关心成本、人人管理成本的全员成本管理格局出发，认真研究能够保证各部门积极参与制定和落实战略成本管理的方法和措施，着手建立了基于价值链的战略成本管理组织实施体系。在建立组织实施体系的过程中，为保证战略成本管理能够有效融入生产经营的全过程，明确了公司生产、设备、工程、科研、企管、劳资和供销等各个系统在推行战略成本管理中所担任的角色和所负的职责，使这些部门在负责做好日常工作的同时，还要负责做好与本系统业务相关的成本、费用的管控工作，将战略管理与成本管理有机地结合起来，从而建立起了从研发、采购、生产、服务等企业价值链所有环节全面实施成本分析、全员参与成本管理的长效机制。如：要求生产系统按照效益优先的原则动态地制定和实施生产组织方案；设备系统在保证设备完好率和可开动率的同时，要注重提高设备效率，加强设备的经济运行；科研系统要以实现低成本运营为重点开展科技攻关；供销系统要在保证供应的基础上大力降低采购成本；工程系统要在保证工程进度和质量的同时，严格按照预算标准控制费用；企管、劳资系统要在优化组织结构和人力资源配置等方面降低管理成本。这些举措使鞍钢矿业的所有部门人员都树立起了成本意识，肩负起了成本分析与管理责任。

基于价值链战略成本管理的主要效果

鞍钢矿业推进战略成本管理所做出的努力和所取得的成果赢得了国家有关部门的高度重视和大力支持。2010年，国家正式批复了计划投资147亿元，以使鞍钢矿业铁矿石生产能力由目前的5000万吨增至1亿吨的鞍钢老区铁矿山建设规划，并明确指出：这一战略规划符合国家产业发展政策，有利于保障钢铁行业的战略安全，保证国内钢铁业的可持续发展。这说明鞍钢矿业推进战略成本管理的做法和国家的行业发展战略是一致的，是促进我国铁矿业乃至钢铁业可持续发展的正确抉择和必由之路。企业经营管理水平得到了提升鞍钢矿业在2008年全国十大重点铁矿山联合企业中排名仅列第七，主要原因是经营管理水平和技术装备水平不同步、不匹配，经营方式粗放和管理手段滞后的问题没能及时有效解决，一些主要的技术经济指标徘徊于行业的中下游。在实施战略成本管理过程中，鞍钢矿业将成本动因分析贯穿于始终，并找出了诸多提升管理水平的突破口，如对汽车效率、轮胎消耗、磨机作业率等多项指标制订了改进措施，强化了控制，推进了管理模式的精细化和管理工具的现代化，从而使企业成本动因的可控性明显增强。2009年，鞍钢矿业的成本指标在全国十大重点铁矿山联合企业中的排序跃升至前三名，进入了先进行列。一些重要技术经济指标的排序也实现了跃升。其中，下属齐选厂的新水消耗和鞍千公司的全员劳动生产率入选了第十四批中国企业新记录。

作者：温慧明 张凌