公立医院全面预算管理研究

一、公立医院全面预算管理存在的问题

(一)财务预算与业务活动脱节，预算管理与实际执行分离

医院全面预算分为业务预算和财务预算，财务预算是以其业务活动为基础的，业务预算是编制财务预算的依据。目前，公立医院存在财务预算与业务活动脱节、预算管理与实际执行分离的情况。医院预算的编制往往由财务部门牵头，各业务部门领导将上年预算数与实际发生数简单比较，适当加减，就作为下年预算数上报，没有进行可行性科学论证，导致预算指标与实际支出数严重脱离。

(二)预算编制缺乏科学依据

常用的预算编制方法有定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法等。公立医院多采用增量预算法编制预算，预算编制缺乏科学依据，就是在上年实际数基础上确定增减百分比，即当年预算数=上年实际数×(1+预计增长率)。以这种方法编制预算，支出规模会逐步增大，可能会造成预算松弛及资源浪费。

(三)预算管理以财务预算为主，缺乏系统的预算管理体系

医院管理者只对运营活动的实际数据感兴趣，只关注医疗、药品收入及业务支出等大类财务指标，对资本支出、现金流量等精细化指标认知不足，业务活动中的非量化指标基本不被关注;仅通过财务核算软件定期取数，生成预算执行情况收支对比表，进行形式上的执行情况分析，没有结合实际情况进行实质性的控制。预算执行部门从自身利益出发，放宽预算的标准，调整刚性预算指标时没有经过必要的审计程序，在业务部门无预算或超预算的情况下，分管领导签字后财务部门仍可以报账，使得预算在医院日常工作中没有真正发挥内部控制的作用。医院预算管理以短期预算为主，通常一年一编，缺乏中长期战略发展规划。由于医疗资源配置不平衡，为解决眼前的业务瓶颈，医院管理层的短期目标行为明显，预算层层被突破。

(四)存在较大数额的资金管理盲点

医院作为有国家财政专项资金补助的公益性事业单位，每年会获得相当数量的财政专项拨款和科研发展基金，这些拨款及经费往往是体外循环，未纳入预算管理，形成较大数额的资金管理盲点，不利于财务管理的精细化和效益的最大化。

(五)财务部门孤军作战，且对全面预算的重要性认识不清

现行的公立医院存在两种预算管理模式，即对财政部编制的部门预算和医院自身的全面预算。医院要以部门预算为基础，全面预算为核心，树立全面预算的管理理念。但包括管理者在内的医院人士普遍认为，全面预算管理只是财务部门的管理行为，致使财务部门孤军作战，势单力薄，进而使得医院全面预算管理成为水中月、镜中花;部门预算与医院全面预算混合编制，以部门预算上报完成为终点，为完成上级任务仅重视预算编制过程，将全面预算当成下年度申请财政专项补助的工具，没有认识到全面预算是医院内部控制的需要。

(六)预算目标与绩效分配没有有效挂钩，缺乏预算考评系统

医院对预算执行过程和结果疏于管理，没有有效的预算评价和监督机制，在考核和评价上缺乏定量标准，没有奖惩措施，业务预算绩效考核近乎空白，使得医院全面预算绩效考核管理形同虚设。医院的预算管理以财务部门及相关职能科室为中心，没有真正将预算总体指标分解到最小责任单元，认为预算完成情况与各部门、各科室及全体员工关系不大，既不利于医院总体战略目标的实现，也无法调动全院职工的积极性和主动性，造成一线科室在确定年度业务指标时，不愿接受有效的增长，而在争取人、财、物等资源投入方面则更为积极。

(七)缺乏具有专业技能和组织协调能力的预算管理人才和完整的组织构架

医院的全面预算管理缺乏具有专业技能和组织协调能力的预算管理人才，缺乏完整的组织构架。预算编制和执行由会计人员兼职，而有的会计人员身兼数职，没有将全面预算管理提升到战略管理高度，直接导致医院全面预算管理的有效性不高，影响预算控制作用的发挥。

二、解决公立医院全面预算管理问题的对策

(一)以科学化、精细化视角制订医院全面预算管理制度及组织构架

一套行之有效的预算管理制度是由多种条件下的多种因素磨合而成的，与其他内部控制制度相辅相成，与医院发展战略目标相得益彰。全面预算是医院内部控制的重要组成部分。要充分发挥预算的控制作用，使各部门协调配合，建立健全有效的全面预算组织构架是必要的。应对预算执行过程进行全面控制，将实际执行情况与预算目标不断对照，分析偏差，及时发现医院发展中的短板，调整医院营运活动，帮助医院管理者更加有效地实施管理，实现医院战略发展目标。

(二)培养人才

内部控制部门要从各部门中吸收熟悉医院发展总体战略规划和业务范畴的专业人员。培养具有沟通、协调、规划与统驭能力及设计技能和技术技能的专业人员，科学合理地制订全面预算管理制度，保证预算实施顺利有效。

(三)根据项目情况，有针对性地采用不同的预算方法

对基建工程项目等固定资产投资预算及财务预算中收入等相对稳定增长的项目采用增量预算编制法，以减少大量繁杂工作，提高效率;对成本、费用数额变化较大的项目及新开展项目、特殊业务等进行精细化管理，结合医院发展战略和外部环境变化情况，采用零基预算法和弹性预算法，以减少医疗业务活动中的资源浪费和低效行为;对国家财政专项资金补助专项拨款和科研经费实行项目预算管理，有针对性地进行核算，以提高效率。

(四)以服务病人为中心，将自身战略发展置于整个社会环境中

公立医院具有公益性，不能简单地推向市场。医院要将自身战略发展置于整个社会环境中，以服务病人为中心。以医院的战略发展目标为起点，以医疗计划和事业发展计划为依据，以资金流为主线，以预算控制为主导，提高预算的准确性、指导性，使预算指标经得起社会的检验。医院要树立“服务社会”的理念。医院全面预算管理体系的基础是对外部环境的预测与分析。只有能满足社会公众的需求，医院各项预算指标才经得起推敲。

(五)建设全面预算信息系统

公立医院的现代化技术水平和专业化程度越来越高，全面预算信息系统建设迫在眉睫。应利用现代信息技术将医院的人力资源、资产设备、成本绩效和预算管理全覆盖，通过信息技术整合，将医院内部机构资源系统化、精细化，建立高效的内部管理模式和智能化的预算分析系统，挖掘医院的营运潜力，提高医院的核心竞争力。

(六)建立业绩评价指标体系

公立医院要结合历史标准、预算标准和外部标准，兼顾财务指标与业务指标、领先指标与滞后指标、短期指标与长期指标、内部指标与外部指标的平衡。通过多重指标分析医院发展状况，建立业绩评价指标体系，在考核医疗收入、药品收入和各项业务支出的同时，建立病床周转率、平均住院日、床位使用率等效率指标，平均每门诊人次诊疗费用、药品费占医疗收入的比例等指标及人均业务收入、人均人员经费、人员经费占业务支出与业务收入之比、资产负债率、药品周转天数等经营状况指标，用精准的数据反映预算控制的方方面面。

三、结语

公立医院的全面预算管理是大势所趋。只有抓住机遇，适应内外部环境的变化，走上健康可持续发展的道路，才能实现自身发展，并更好地为社会公众服务。

作者：钮新宇 单位：江苏省肿瘤医院