人才资源管理范文

人才资源管理范文第1篇

关键词：企业人才资源管理模式探究措施

现代经济体制下，企业的人才资源管理，需要构建科学的管理体系，实现企业的人才资源高效开发。本文从可持续发展的角度，针对现代经济发展的需要，结合现代电力能源企业发展中存在的人才资源开发与管理问题，探索性的提出了供电企业人才资源开发与利用的实践性措施。

1.人力资源管理的内涵特征

人力资源管理，是运用现代科学手段，对相关人力资源进行合理的培训、组织和调配，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导与协调，充分发挥人的主观能动性，使人力、物力经常保持最佳比例，以实现组织目标。现代人力资源管理是对人力资源的获取、整合、激励、调控及开发的过程，受市场竞争环境、技术环境和国家法律及政府政策的影响。人力资源管理的特征：

1.1 人文客观性

人力资源管理采取人本取向，强调个体本位的客观性管理，注重人力资源的保护、开发与利用。

1.2 专业实践性

人力资源管理是组织管理职能的重要体现，是组织管理的基本实践活动，具有较高的专业性和高度的应用性。

1.3 双向互惠性

人力资源管理采取互惠取向，强调组织和员工之间的共同利益，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。

1.4 全局战略性

人力资源管理是聚焦于组织人员管理上的一种决策性、战略性管理形式。注重人力资源开发的全过程管理。

1.5 整体系统性

人力资源管理采取系统取向，强调整体兼顾人力资源管理各项职能之间的一致性，实现人力资源的优化与配合。

2.电业局人力资源管理环境现状 随着现代社会的高度发展，电业局成为协调社会电力能源供需的职能服务性部门，具有资金、技术、人才密集型特点，当今电业局的人才资源管理运行现状如下

2.1 企业电力能源的生产与营销规模巨变

随着现代电力能源的规模化开发和运行，电力生产与营销呈现与市场接轨的局面，电力生产运行规模与日俱增，人才资源需求大量增加，

2.2 供电局输变电信息化系统逐步开发实施

现代电子科技的普及，推动了输变电无人值班系统的开发建构，供电局变电站无人值班管理模式的实施，需要优化人才资源配置。

2.3 供电局现行管理人才素质结构综合性要求大

整体来看，电业局人力资源较为丰富，但存在人才结构单一，人才素质参差不一，综合能力托花，人才资源流失现象严重。 3.当前电业局人力资源管理存在问题

3.1 人力资源管理认识不到位 由于传统管理思想的束缚，供电局人力资源管理没有真正做到以人为本，不重视员工潜能的开发和利用，导致人力资源管理投入不足。

3.2 人力资源开发偏重现象突出 当前市场经济形势下，供电局人力资源的开发，需要通过引进高尖技术型人才，激活人力资源的潜能和效益，但实际来看，多数供电单位只重视外来人才引进，忽视现有人才资源的开发与利用。 3.3 实用型人才资源开发缺失

高尖技术人才是企业掌握核心技术的关键人力资源，很多供电企业只重视高尖端技术人才的引进，往往忽视了实用型人才资源的开发利用，挫伤了职工的积极性，甚至导致人才资源的流失。

3.4 人力资源管理体系有待于完善 市场经济条件下，供电企业组织和人员的调配，人才流动机制和分配激励机制不尽完善，诸如社会保险、继续教育培训与长远发展等人才资源管理体系不够完整，制约了企业人力资源的有效管理。 3.5 人才资源结构配置不合理 科学的人力资源管理要求岗位职责相结合原则，受人事制度改革与岗位调整影响，部分供电企业人力资源与岗位配置结构不尽合理，岗位设置未能真正做到人尽其才、才尽其用的原则。

3.6 人才资源激励措施不规范

新形势下，大多数供电企业初步建立了绩效考核体系，但绩效评价方式粗放、缺乏科学公正性，针对性、可操作性与实效性不强，激励机制不明显，未能全面激发广大员工的工作积极性和创造性。

4.供电企业人力资源管理的创新与实践

实现组织管理创新和管理方式的创新，首先，要建立人力资源的战略决策机构。它既是企业最权威的人力资源决策机构，同时也行使企业人力资源管理的职能。其次，要推进组织变革，深化基层人力资源管理。在知识经济时代，人力资源管理必须采取柔性化管理模式，实现人力资源管理渠道的通畅。 4.1 坚持以人为本管理原则，科学辩证人才资源的开发

现代供电企业要更好地开发人才资源，就要认真贯彻落实以人为本的原则。坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的科学发展观，积极创造良好的发展环境，重视人才培养、优化人才资源管理制度；保障供电企业实现可持续发展。

4.2 树立正确的人才价值观念，实现人才资源潜能的开发

在人力资源开发管理上，积极创设激励人才、培养人才的良好环境，实现人力资源潜能的有效发掘，这是现代企业健康发展的有效途径。

4.3 调整人力资源的配置渠道，实现人才与岗位的最佳组合现代企业的发展，必须调整好人才资源的使用策略，特别是要确保企业人才流通渠道的通畅。注重探索人力资源开发与利用的管理新模式。优化岗位人员配置结构，真正做到人尽其能，才尽其用。

4.4 优化供电企业人力资源结构，构建人才资源管理新模式

人力资源的优化，就是要求企业适应时展的需要，完善培训考核、聘用薪酬相结合的人力资源开发与管理机制，充分调动企业人力资源的积极性、主动性和创造性，这是做好现代企业制度下人才资源开发的基本目标。4.5 营造人力资源再发展的和谐氛围，整合人才资源素质企业要针对员工的不同发展需求提供各种岗位培训、继续教育以及其他技能培训，通过不同侧面，不同方式采取相应的措施，与时俱进，开拓进取，积极营造健康和谐的人力资源再发展氛围，促使企业员工综合能力的提升。

结束语：

人才资源管理范文第2篇

论文摘要：人才资源是第一资源，是企业取得竞争优势的关键要素。人才资源问题，说到底是人才资源的管理问题。本文分析了民营企业人才资源管理的瓶颈，提出了解决民营企业人才资源管理瓶颈的对策。

民营企业对国民经济发展和贡献越来越显著，民营企业的发展成为推动经济发展的重要力量。大量民营企业的快速发展的主要驱动因素是企业创业者对市场机会、国家政策的成功把握，但企业成长到一定规模后，企业规模扩大与管理能力不足的矛盾使得不少民营企业或多或少出现了发展的停滞，甚至衰退、倒闭的现象，表现出明显的发展瓶颈。有的民营企业虽然察觉到企业发展到一定阶段需要人才的支撑，对专业人才的吸引力的措施也在加强，但是由于企业缺乏系统的人才管理制度，出现人才引不进留不住的情况。本文总结了民营企业人才资源管理的典型问题，剖析其中原因后，提出了解决方法。

一、民营企业人才资源管理的瓶颈

1、民营企业领导人的素质影响企业发展我国民营企业起源于上世纪80年代初，大多民营企业创始人很大程度上凭借的是对国家政策和市场机会的敏感，抓住了企业发展的机会，获得了成功。随着企业的发展，他们没有从战略的角度充分认识到企业的发展与企业高层管理者素质关系重大，没有意识到企业高层管理者对下属的成长与发展具有不可推卸的责任。企业领导者的个人素质直接影响到企业的发展，什么样团队能胜任企业的管理工作是民营企业必须考虑的一个重要问题。

2、人才资源管理制度的不规范导致人才流失严重多数民营企业是白手起家发展起来的，创业者文化层次不高、知识结构单一，随着企业的发展壮大，加之市场对企业发展在技术与管理上的牵引，企业领导者逐渐认识到知识与技术的重要性，纷纷招聘高层次的专业人才到自己的企业。但在现实工作中，企业制度不规范且缺少企业文化与经营理念的支持，制度的系统性、规范性与可操作性不强，领导者决策随意性大。这些人的专业意见与民营企业磨合困难，甚至冲突严重，直接影响到他们的工作热情和专业发挥程度，很多人在短暂几个月磨合后就离职，长一些的能达到一两年，但超过三年的实属凤毛麟角。一项有关中国民营企业发展的调查数据显示：在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率在10~15%左右，而中国的民营企业的平均流动率却接近50%，有的甚至高达70%。这些人才的流失不仅带走了技术秘密，也带走了客户，增加了企业人才重置成本，严重地影响了企业工作的连续性和工作质量，也影响了在职员工的稳定性和效忠心，对民营企业造成严重损失。

3、为吸引人才的高薪政策没有产生合理的回报民营企业为从外部吸引优秀的专业人才，保留内部人才，企业大多参照外部市场薪酬水平制定了具有竞争力的薪酬标准，但往往缺乏科学的保证内部公平的分配机制，没有建立起绩效导向的考核机制，使得人才的潜力并没有充分发挥，出现成本控制、质量管理等专业方面的管理不完善，在激烈竞争的市场环境中，这些企业的利润没有达到预期的结果。从股东的角度看，对人才的高薪投入并没有产生应有的回报，产生所谓的“老板为员工打工”的现象。

二、民营企业人才资源管理瓶颈的剖析

1、企业战略不清晰，导致高层人才流失民营企业往往没有形成明确的战略规划，即便有战略规划也只是在个别决策层者的头脑中，并没有清晰地表达出来成为全体人员共同认可的发展目标。根据马斯洛的需求层次理论，企业的这些核心骨干早已解决温饱问题，他们追求的不仅是金钱，更追求的是事业目标的实现和人才价值的体现。但现实情况是，在摸不到老板的战略思路的前途下，只能听命于老板在具体事务上决策干预，缺乏对事业长期发展方向的深度参与和实质认同。这种简单的高薪，缺乏长远发展规划的事业，对这些中高层人才没有足够的吸引力，离职率高也就在所难免，同时也直接影响下属员工的工作心态，工作成果也不能达到高水准。

2、部门、岗位职责不清，人才资源管理基础条件薄弱部分民营企业经过高速发展具有相当规模，旧有的组织结构以不适应企业发展的需要。表现为组织结构设置不合理，部门职能重叠或空缺，分工不清，多头指挥，人员配备不当。因没有一个有效运作的组织体系，使得组织绩效评价缺乏客观的标准，激励功能作用不强，人才资源管理的基础薄弱。

基本的人才管理制度不健全，对人才的招聘、录用、培训、考核、晋升和辞职、辞退等工作没有一套科学、合理的制度，人才管理上往往凭领导者的经验和主观判断。企业领导人注重血缘、亲源关系，因人设岗，不论能力高低都被安排在重要岗位；对引进的人才，岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，很难进入决策层，这也是难以留住高素质的人才的一个重要原因。

3、薪酬与绩效管理缺乏科学方法，激励机制不完善薪酬体系不合理，不能真实反映岗位和业绩的价值。民营企业在薪酬与绩效管理方面常出现下面两种情况：一种情况是企业为提高工作效率，开始尝试奖金与绩效挂钩，但前期的岗位分析评价、绩效考评体系等基础性工作不到位，导致考核无法拉开差距，加之浮动奖金的比例较小，对整体薪酬的影响有限，这样的直接结果就是“干好干坏一个样”。第二种情况是企业将人才工资与奖金的激励功能错位，把绩效薪酬视为薪酬的主体，基本薪酬等处于次要地位。造成有的企业年度发的奖金很多，年收入加起来不比外资企业少，但是难以吸引到一流的人才三、解决民营企业人才资源管理的对策及建议

为了实现民营企业从经验管理为主向科学管理过渡，人才资源管理应从“人治”转向“法治”，依靠组织体系实现企业目标，充分发挥各岗位的作用，调动企业骨干的积极性，必须基于系统思想解决人才资源管理瓶颈。

1、构建清晰的企业战略，指导人才资源管理实践组织力量，将企业老板的发展思路清晰地表达出来，并结合企业系统的外部环境分析（外部环境变量、产业分析）、内部环境分析（企业内部资源分析），找到将企业外部机会与内部优势匹配的战略，作为企业一切行动的指南和目标。在企业战略明确的情况下，制定企业人才资源管理战略，做好人才资源规划，指导人才资源管理实践。一个组织的人才深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。

2、根据企业发展战略，调整支撑战略实现的组织架构确定企业关键职能，分析面向客户的重点流程，调整组织架构，合并交叉职能，设计相互制衡、有效协同的岗位机制。再配以适当的制度，确保合理的集权与分权。提供人才可以施展才能的舞台。

3、建立人才资源管理制度，实现科学化管理管理的价值体现主要通过制度，或者说体制得以实现。大到一个国家，小至一个团队，制度的力量和重要性不言而喻，制度的比较优势是企业核心竞争力的重要组成部分。解决人才资源的问题，实现企业人才资源管理水平的提升，最终要落实到制度。制定符合企业发展实际，符合现代人才资源管理理论和经验的人才资源管理制度对于企业发展与进步具有突出重要的意义。

事实上，企业的人才资源管理制度是一个多角度、多层次的制度体系。大到企业的人才资源的战略选型，小到人才的筛选管理制度。笔者仅就人才资源管理中起关键作用加以提出，主要包括人才资源规划管理制度、招聘管理制度、培训管理制度、绩效管理制度、薪酬管理制度以及职业生涯管理制度，以上各项制度互相配合确保企业战略目标的实现，保证企业和人才共同发展。

基于科学的方法制定薪酬管理制度与绩效管理制度。薪酬制度不仅直接能够对企业的人才产生激励，更重要的是它会反过来对企业人才资源的来源以及价值创造过程本身产生影响。薪酬制度设计要遵循三个基本原则：首先是外部公平性，这需要企业了解本行业的薪酬水平，然后考虑企业的价值取向，以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平，以达到外部公平。其次是内部公平，需要将人才分门别类，在考虑岗位价值的基础上，针对每一类人才分别设计相应的薪酬结构。再次是人才自我公平，制定公正合理的绩效考评制度，积极而又有效地管理员工绩效，充分调动人才的积极性和创造性，将人才的薪酬与其考核结果挂钩，确保达到自我公平。企业可以考虑对核心管理和技术人才，鼓励他们以资金或自身的人力资本入股，通过适当分配股份使人才与企业利益共享，把人才自身的利益与企业的发展联系起来。

4、职业经理人的引进企业发展到一定规模，必须考虑建立领导团队的问题，注意吸收企业外部专业人才，特别是有实践经验的高层次的企业管理人才承担企业主要主要管理岗位，改变目前经营管理队伍的结构，使企业管理科学化、专业化。同时企业老板们调整工作重点，从具体业务指导和事务决策中解脱出来，借助职能部门建立人事、财务、投资、战略等职能管理，通过选拔职业经理人，建立良好的计划预算机制和例外管理机制，在保证企业良性发展的范围内给人才充分授权，发挥下属积极性，老板们集中时间思考企业发展战略，促进企业跨越式发展。

总之，民营企业的人才管理瓶颈的解决，必须在企业战略的指导下，构建实现战略的载体，制定人才资源管理管理政策与制度，使民营企业从产品成功型企业转变为企业成功型企业。

参考文献：

1、加里·德勒斯.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

2、余凯成、程文文、陈维政.《人力资源管理》[M]大连：大连理工大学出版社，2001

3、劳伦斯·S·克雷曼：《人力资源管理—获取竞争优势的工具》，孙非等译，[M].北京：北京机械出版社，1999版。

4、熊军.为民营企业员工的流动限速[J].人力资源，2005，第11期

人才资源管理范文第3篇

——__煤业集团__煤矿人才资源管理调研报告

［摘 要］加强人才工作是集团公司企业发展战略调整和人才强企战略强力推进的新要求，是我矿搞好“三个创建”工程的新任务。当前，我矿人才工作存在着人才资源总量不足、结构不合理、素质不高、配置不科学、作用发挥有限、管理工作滞后等问题。通过加大创建力度，营造良好环境；创新人才意识，引领创新发展；健全相关机构，加强组织领导；建立人才规划，加强科技投入；优化激励机制，搭建创业平台；以吸引、培养、使用为主要环节，使现有人才充分发挥作用等措施加强人才工作。

［关键词］煤炭企业 人才资源管理 调研报告

今年，我矿确立了创建“五优矿井、省级文明单位、百万吨矿井”的总体奋斗目标。为加强我矿的人才工作，充分发挥现有人才在我矿“三个创建”中的突出作用，我们对我矿的人才资源现状进行了调研，对存在的问题进行了科学分析，提出了一些合理化建议，形成此份报告。

一、加强人才工作的紧迫性

一是集团公司企业发展战略的调整和人才强企战略的强力推进给我矿的人才工作提出了新要求。集团公司新领导班子组建以来，调整完善企业发展战略，先后提出并实施了“和谐友好科学发展，两大跨越又好又快，大型集团行业聚集，外向拓展相关多元，煤化基础结构升级，运转高效现代制度，企业增效职工富裕，本质安全平安义煤”的企业总体战略，“20__年实现强势起步，20__年实现强势跨越，20__年实现强势腾飞”的企业强势崛起“三步走”发展战略，到2015年实现企业销售收入1000亿元，着力打造“永续长寿，百年义煤”。配合企业发展战略的调整，全面推进“人才强企”攻坚战，从完善制度、优化环境入手，建立有利于技术人才成长发展的“双通道”管理模式，提高井下工程技术人员待遇，将技术大拿、高级技师、技师等纳入专业技术人才队伍管理体系；加大人才引进力度，20__年举办三次大型人才招聘会，招聘专业技术人才207人；加强人才培训，公司级领导参加清华大学ceo高级管理培训班、矿处级干部参加省工商管理培训班和五职矿长培训等，充分发挥了人才在企业又好又快发展中的支撑作用。这就要求我们在思想上紧跟集团公司发展战略调整的新动向，高度重视人才工作，在行动上严格落实集团公司“人才强企”战略，加快培养、吸引企业紧缺人才，特别要用好现有人才。

二是我矿“三个创建”工程的全面启动给我们的人才工作提出了新任务。今年，我矿确立了创建“五优矿井、省级文明单位、百万吨矿井”的总体奋斗目标。“五优矿井”创建，将使我矿在安全无事故、特级标准化、工效上十吨、科技有创新、矿区文明化等方面跃上新台阶；省级文明单位创建，将使矿区的文明程度和职工群众的文明素质得到新提高；百万吨矿井创建，将为打造“永续__”，促进我矿快速、健康、可持续发展开启新征程。前景无比美好，事业催人奋进。实现“三个创建”奋斗目标，管理是基础，科技是关键，人才是核心。这就要求我们进一步强化人才工作，加强人才管理，发挥人才作用，使人才在“三个创建”中经受锻炼，快速成长，建功立业。

二、__煤矿人才资源现状分析

（一）人才资源概况

根据20__年度__煤矿人事统计年报，截至20__年12月31日，我矿共有管理（技术）人员324人。其中，研究生1名，本科14名，大专101名，中专77名，高中及以下131名。

经营管理人才187人。矿处级领导9人，其中，研究生1人，本科3人，大专4人，中专1人；高级职称3人，中级4人，助理1人，无职称1人。中层干部178人，其中，本科5人，大专56人，中专27人，高中及以下90人；中级37人，助理25人，员级17人，技师1人，无职称98人。

专业技术人才148人。其中，高级职称3人，中级58人，初级87人；工程系列49人，经济系列32人，政工系列30人，卫生系列31人，教育系列6人。

（二）主要成绩

近年来，我矿的人才工作取得了长足进步，以经营管理人才、专业技术人才、党群工作者为主体的我矿人才队伍，为我矿的强势发展和质量、效益、安全、稳定等中心工作做出了重要贡献。以矿领导为主体的经营管理决策层，从__实际出发，提出了“调整布局、蓄势强力、和谐文明、科学发展”的工作思路和发展规划，以中层干部为主体的经营管理执行层，结合单位实际，团结职工群众，严格贯彻落实矿领导决策，实现了原煤产量从60万吨到90万吨的跨越发展。以工程技术人员为主体的专业技术人才，克服我矿条件差、装备差、煤质差、安全基础薄弱、技术力量薄弱等众多困难，积极推广各项先进适用技术，近年来共取得集团公司级科技成果30多项，保证了各项安全、生产任务的圆满完成。特别是自去年以来，我矿严格执行集团公司《提高井下工程技术人员待遇的暂行办法》，进一步调动了广大工程技术人员建设__的积极性和创造性。以政工人员为主体的党群工作者

，保安全、保稳定，利用丰富的党务和群众工作经验，积极投身企业思想政治工作、精神文明建设、企业文化建设和和谐矿区建设，为安全生产保驾护航。__煤矿近几年的强势发展，离不开各级各类人才队伍尽心竭力、不懈奋斗的敬业精神，和谐相处、合作共事的合作精神，与时俱进、勇于创新的进取精神，求真务实、追求效率的科学精神。（三）存在的主要问题

在充分肯定成绩的同时，我们也应该清醒地认识到存在的问题，以便改进人才工作，更好地发挥现有人才在“三个创建”工作中的积极性和创造性。现从人才资源的数量、结构、素质和现有人才的配置、使用、管理两个方面进行分析。

1.人才资源总量不足。目前，我矿在册职工2872人，在管理（技术）岗位工作，拥有中专以上学历的人员196人，仅占全矿职工人数的6.8％；拥有各级各类专业技术职称的人员148人，仅占全矿职工人数的5.1％。

2.人才资源结构不合理。煤矿所需的采矿、机电、通风、安全、矿建、地质、测量等7大专业人才严重紧缺，我矿按井下从业人员的4％应配备工程技术人员55人，现有工程技术人员49人，直接服务于一线区队煤炭生产的7人，仅占全矿专业技术人员总数的5％；另一个突出问题是人才断层现象严重，我矿49名工程技术人员中，35岁及以下的14人，36至45岁的33人，46岁以上的2人；还有一个突出问题是人才素质结构不理想，我矿专业技术人才中，中级职称人员58人，占全矿专业技术人员总数的39％，对人才资源构成和矿区经济发展具有重要意义的高级职称人员3人，仅占全矿专业技术人员总数的2％。

3.人才资源素质不高。全矿接受大专以上教育的116人，每百人中具有大专以上学历的只有约4人。经营管理人才中，具有大专以上学历的69人；专业技术人才中，具有大专以上学历的86人。在对我矿发展起着重要作用的中层干部人才群体中，具有大专以上学历的61人，仅占我矿中层干部的34％；无职称人员高达98人，占我矿中层干部的55％。

4.人才资源配置不科学，作用发挥有限。人才相对集中于机关科室和地面单位，辅助单位和一线区队人才少。在全矿人才资源中，324名管理（技术）人员，机关科室和地面单位189人，占58％，辅助单位和一线区队135人，占42％；148名专业技术人才中，机关科室和地面单位123人，占83％，辅助单位和一线区队25人，占17％；49名工程技术人员中，在一线区队直接服务煤炭生产的7人，仅占全矿专业技术人员总数的5％。正是由于这种原因，他们的作用发挥有限，大量从__安全、生产实际出发的适用技术由于缺乏总结提炼，形成的技术成果较少、级别较低，直接影响了人才队伍整体素质的提高，也不能满足企业“三个创建”和可持续发展的需要。

5.人才资源管理工作滞后。人才管理以经验式、行政式的权力型人事管理为特征，更多地停留在考勤、绩效考评、人员调配、薪资福利等行政性、事务性的作业性工作层面；管理过程往往强调事忽视人，人员的调进调出和职位安排被当作管理活动的中心内容；人才管理部门作用不明显、创新力度不大，没有明确的人才资源规划，缺乏科学规范的绩效考评体系；人才开发培训工作滞后，培训体系不健全，人才投入不足；没有形成科学有效的人才竞争机制、激励机制和管理机制。

这些问题既有煤炭行业大环境制约的共性原因，也有企业本身工作不到位所造成的个性原因。

三、__煤矿人才资源管理建议

从我矿人才资源的现状出发，服从和服务于“三个创建”的中心工作，提出以下加强人才工作的建议。

1.加大创建力度，营造良好环境。

“三个创建”将把我矿建设成本质安全型矿井和高产高效矿井，实现我矿基础管理精细化、技术装备现代化、人员培训制度化、矿区环境花园化，彻底改变我矿工作环境差、劳动强度大的落后形象。要加大“三个创建”工作力度，大力宣传“三个创建”成果，为人才工作营造良好的硬环境。同时，树立尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好风尚，创造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好氛围，倡导尊重人才、理解人才、关心人才、爱护人才、信任人才的企业文化，抓好人才软环境建设。

2.创新人才意识，引领创新发展。

强化“以人为本”的观念。要尊重人才的人格、个性、选择、需要、劳动和创造，使各类人才都有实现自身价值的满足感，有贡献企业的成就感，有得到企业承认和尊重的荣誉感。要关心人才，带着感情来关心人才。要正确对待人才的正当利益和合理需要，关心人才的事业和利益，想人才之所想，急人才之所急，帮人才之所困，多办实事、多办好事，从政治上、思想上关心人才，保障人才的健康成长和发展。树立人才资源是第一资源的科学判断，人才投入是效益最大投入的人才管理新理念，坚持党管人才原则，坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，加大选人用人力度，鼓励人人都为“三个创建”作贡献，人人都能在“三个创建”中成才。

3.健全相关机构，加强组织领导。

整合人才工作管理职能部门的资源，建立由矿领导亲自挂帅的人才工作领导机构，设立专门领导小组，强化对各级各类人才的分类管理和动态管理；明确工作职责，建立人才工作责任制和责任追究制，严格贯彻上级关于人才工作的政策措施；根据实际生产需要，切实加强对我矿永续发展具有重要意义的科技攻关项目的组织领导。

4.建立人才规划，加大科技投入。

根据我矿人才工作存在的问题，立足现实，着眼长远，把人才“第一资源”与发展“第一要务”紧密结合，尽快建立我矿的人才工作规划，主要应明确人才工作思路和工作目标，建立人才培养机制、人才吸引机制、人才评价和选拔使用机制、分配激励机制、人才工作的保障机制等五大机制，并保障实施，为我矿的人才工作指明发展的方向。根据企业发展实际，提升矿井的科技化水平，尽快建立我矿的科技发展专项规划；按照省局关于“五优矿井”创建标准的要求，把好“立项—预算—评价—审计”四个环节，建立健全科技投入及其保障机制，尽快使我矿的科技投入达到企业销售收入的3%以上，加大先进科技成果的利用和对矿井持续创新发展的贡献率。

5.优化激励机制，搭建创业平台。

当前，要严格落实集团公司《关于进一步创新人才工作的意见》、《提高井下工程技术人员待遇的暂行办法》、《提高井下工程技术人员待遇暂行办法实施细则（试行）》和《提高地面工程技术人员待遇的暂行办法》，使集团公司的“人才强企”战略的各项政策惠及到人，经济待遇和政治待遇同步到位，营造良好的创业氛围；同时，要加大考核力度，严格按照《专业技术人员考核标准》进行评价，彻底扭转我矿工程技术人员在“能”和“绩”两项中的薄弱环节，提高我矿工程技术人员的综合素质和科技成果的产出率，杜绝享受待遇不出成果的现象，真正使各项政策结出硕果。

在此基础上，召开年度科技大会，对人才工作和科技工作进行总结，对出现的工程技术、管理创新、思想文化类的成果进行重奖，充分调动各级各类专业技术人员创新创业创优的积极性、主动性、创造性。完善各种考评机制，使人才工作规范化、制度化、科学化。以合理的制度和规范的机制引导人才在矿内的合理流动和科学分布。

6.以吸引、培养、使用为主要环节，使现有人才充分发挥作用。

人才资源管理范文第4篇

高科技的不断进步、经济全球化和电子商务的迅猛发展，对税收工作提出了新的挑战和发展机遇。党的十六大报告指出，“要努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制”，这是保证我们党兴旺发达和国家长治久安的根本大计。古人云：工欲善其事，必先利其器。面对新的形势，培养和建设一支面向世界、面向未来、面向现代化的高素质干部队伍，是做好各项税收工作的基础和保障，也是新时期赋予国税部门的一项重要使命。

一、国税系统人才资源管理的内涵

（一）全新的人才内涵

人才是一个相对概念，广义的人才是指具有专门知识、技能和聪明才智，并善于运用自身的能力条件进行创造性劳动，对社会进步有一定贡献的个体。狭义的人才是指具有积极的人生观、强烈的事业心、坚韧的毅力、旺盛的进取心、饱满的工作热情和充分的自信以及丰富的知识、出众的智慧和才能，能创造性地工作并取得突出成绩的个体。

根据实际工作需要，国税系统的人才按照层次可分为一般人才、优秀人才和精英人才三种类型。一般人才是指拥有岗位职责要求的基础知识和能力，能够完成工作任务的人员。此类人才构建国税大厦“金字塔”的“塔基”。优秀人才包括领导管理人才和特殊专业人才两个方面。领导管理人才主要是指担任中高层次领导职务，善于独立思考问题，思想素质过硬，具有突出的组织协调能力和较强的开拓创新能力，能够组织和领导所属干部职工全面完成各项税收工作任务的管理干部。特殊业务型人才是指在税收业务领域有较高的理论水平，或具有丰富的工作经历和实践经验，或掌握前沿学理论的专家。此类人才构建国税大厦“金字塔”的“塔体”。精英人才也可以称之为复合型人才，指具备坚实完备的专业理论基础和广博丰富的实践经验，具有现代化的管理理念，同时还具有很强的领导管理能力和水平的复合型人才。此类人才构建国税大厦“金字塔”的“塔尖”。

（二）人才资源管理的核心理念

国税人才资源管理的核心理念在于将人当作一种财富的价值观，用策略的方法来系统地发展人及其人的工作能力，注重人才的系统开发、合理使用和挖掘人的潜力，从而达到组织和个人的目标，使人适其所、人尽其才、人畅其流、人尽其用。其目标是紧紧围绕税收公共管理的目标，其定位应是获取与开发国税组织与国税干部职工之间良好的合作关系，满足国税组织管理和发展的目标，同时，满足国税干部职工个人成长和发展需要。

二、国税系统人才资源管理的发展理念

（一）树立“以人为本”理念。

人是生产力发展的决定性因素，是一切财富的创造者，是最珍贵的社会资源。把人才资源当成所有资源中最宝贵、最具增值潜力、最能有效整合和衍生其他资本的特殊资本对待。将每一位国税干部都视为与单位相并列的独立体，坚持以人本位观念来凝聚人、激励人、感染人，坚持从严治队与热情带队紧密结合，优化配置，使其能发挥最大潜能和创造性，为国税事业发展贡献力量。

（二）树立“人才强队”理念。

总理在全国税务系统基层建设工作会议上作出批示，要把基层税务部门真正建设成为政治过硬、业务熟练、作风优良、执法公正、服务规范的坚强集体。为此，应从战略的高度来认识人事人才，把人事人才工作摆在突出位置，制定目标，明确任务，拿出过硬的工作举措，为国税事业发展提供强大的人才队伍保障。

（三）树立“人才兴税”理念。

事业靠人才支撑，政绩靠人才创造，发展靠人才落实。人才是国税部门发展的生产力，大力培育管理型、业务型、技能型、复合型人才，通过对人才资源的聚集整合、优化管理和深度开发，改善干部成才的工作环境，促进国税工作健康持续和跨越式发展。

（四）树立“人人都可成才”理念。

时势造英雄，时势造人才，税收事业的发展既需要“高、精、尖”人才，也需要“短、平、快”人才；既需要“象牙塔”里的人才，也需要“泥土堆”里的人才。只有树立“人人都可成才”的理念，才能做到“不拘一格降人才”。

三、国税系统人才资源管理的实现机制

（一）创新“求才”机制，实现人才良性循环

1.筑巢引凤，引进外部优秀人才。坚持“按需引进、突出重点、讲求实效”的方针，制定规范科学的人才引进政策。逐步完善国税系统各类人员准入标准，严把进人关口。通过国家公务员招录，重点吸引高层次、高学历人才和计算机、法律、税收、会计等紧缺专业人才。加大对具有注册税务师、注册会计师、注册审计师和律师等资格和计算机等级证书的高等院校毕业生的引进力度。

2.搭建平台，培育现有人才。在充分提高现有人员素质，挖掘现有人员潜能的前提下，可以本着“不求所有，但求所用”的思路，对现有干部队伍进行全方位、多层次的教育培训，发挥现有人才的能量，开发未来人才增量，形成人才辈出的良好局面。

3.高瞻远瞩，做好后备人才的培养工作。新陈代谢是自然规律，新老交替是普遍法则。要保持人才队伍质量和持续提高，必须抓好对后备人才的培养，抓好后备人才的知识更新储备。选择适当方式组织后备人才的实践锻炼，有计划、有针对性地组织各类后备人才到省内外学习考察，使他们开阔视野，接受和掌握现代税收理论知识，实现人才队伍的良性循环。

（二）创新“识才”机制，不拘一格降人才

1．“赛马”而不“相马”。古人云：世有伯乐，然后有千里马。选马的价值不在于好看，而在于好用。因此，不能到马厩里去相马，而要到赛场上去赛马。在竞技场、赛马场上根据成绩来评判。改变凭感觉取人、凭好恶取人的做法，健全公推公选、竞争上岗、业绩为重、德才兼备的客观、公正的选人机制。

2.用人所长，而不是求全责备。所谓“尺有所短，寸有所长”，每位干部都有自己的优点和缺点，要尽量使每一位干部都能找到最适应其长处的岗位，扬长避短，形成以公开、平等、竞争、择优为导向的，有利于优秀人才脱颖而出的“识才”机制。

3.长效考察，动态管理。所谓“试玉要烧三日满，辨才须待七年期”。考察干部是个长期的动态的过程，提倡在动态中考察人，以政绩取人。建立促进国税工作可持续发展的人才资源长效考察机制，突出用人单位和人才两大主体互动作用，实现干部个体目标与单位整体目标的一致。

（三）创新“用才”机制，实现人才合理化布局

1.实施人员分类管理。按照人才队伍建设精细化和标准化的要求，根据工作性质和管理特点，规范和完善国税系统职位分类办法，按职群、职组、职系和职位细分和归纳各类职位，并建立相对统一的岗位职责、作业标准、工作流程、操作规程、考核方法，针对不同类别人才特点确立相应的考核方式，既要围绕国税系统工作发展的需要，又要积极调整人才在层次上、工作岗位上的不平衡，做到职责到位，权责统一，管理科学。

2.在科学分类的基础上完善能级管理办法。依据人才的动态发展和系统、能级、互补的原则，合理调整人才结构和布局，把握人才的发展趋势，完善能级管理办法，建立和完善灵活开放的人才资源调配机制。从全局观念出发，注重整体利益和各层次功能的有机配合，把不同能质、不同能级、不同类型、不同性格、不同专长的人才放到相应的岗位和职位上，通过优化组合，使其知识互补、才能互补、性格互补、年龄互补、类型互补，相得益彰，充分拓展人才的使用效能。

3.分级、分类建立人才库。所谓“国之大器者，有才者居之”。通过能力考核、业绩评审，建立人才库，重点加强信息技术、征管、稽查、法律、文秘人才库建设工作。切实把政治素质高、理论功底厚、专业技能强、工作业绩优、群众公认的干部职工选进各级、各类人才库，并实行分级、分类集中管理、针对性培养和有效使用。

（四）创新“容才”机制，盘活人才资源

1.任人唯贤，唯才是举。人才的录用、选拔要始终坚持公开、公正、公平的原则，任人唯贤，努力形成人尽其才、能上能下、能进能出、充满活力的选人用人机制，创造各方面优秀人才脱颖而出的良好环境。

2.竞争上岗，末位调整。深化干部人事制度改革，大力推行公开选拔、竞争上岗、双向选择、择优录用制度，并通过绩效考核、业务技能考试考核和差额双向选择等措施，使一定比例的末位人员待岗。末位待岗人员必须参加所在单位统一组织的学习培训，培训期间停发考核奖金，培训结束后，考试上岗，不合格者不上岗，以增强岗位人员的紧迫感。

3.在位受控，有效监督。人既是自然人，也是“经济人”，受多种因素影响，受金钱利益的诱惑，都有追求自身利益最大化的动机，因此，要建立健全监督机制，深化和落实“两权”监督制约，通过口头批评、书面批评、效能告诫等形式，规范干部职工廉洁从政行为，使干部少犯错误直至不犯错误。

4.届满轮换，合理流动。人在一定的岗位工作时间过长，会有意无意地形成一种偏好，形成满足感、懈怠感，创新力不足，因此要积极探索任期制、最高任职年龄等制度、办法，实行届满轮换。通过轮换，可使得每一位干部职工找到适合自己的岗位，并保持对工作的新鲜感。另外，轮换的过程也是选拔领导干部的过程，通过轮换，可将有潜力的干部选，干部通过轮换，可熟悉多个岗位的工作，为今后走向领导岗位打下基础。

（五）创新“育才”机制，培养多元化人才

1.牢固树立“大教育，大培训”理念。

按照“注重综合素质、提升岗位技能、创新培训方式、实施全员培训、促进终身学习”的工作思路，以国税工作实际需求为导向，以业务骨干及拔尖人才培养为重点，以改革与创新为动力，以机制建设为保障，以全面提高干部队伍整体素质为目的，逐步建立一支由稳固的基础层、坚实的骨干层、突出的拔尖层组成的梯次架构、动态提升的国税干部队伍。

按照全员培训、系统学习、终身学习的要求，制定培训计划，落实培训措施，做到培训的人员、时间、内容、质量的四落实，建立国税干部的终身教育体系，搭建人才“绿色通道”，形成人才聚集效应，建立龙头和骨干队伍。

树立人才培育适度超前的观念，采取多渠道、全方位的人才培养模式，对急需的、特殊的、关键岗位的人才，做到超前预测，超前规划，超前投放，超前储备。

2.开展思想政治教育，搭建发展舞台。

“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。在国税系统开展思想政治教育，开展世界观、人生观、价值观教育，开展职业道德教育，使国税干部确立正确的人生定位，搭建国税干部展示个人才华、实现自我价值的舞台。开展“三心换一心”教育。即解决干部疾苦要热心，批评错误要诚心，思想政治工作要知心，换来干部对国税事业的忠心。

3.加强岗位技能培训，提高业务素质。

对于新录用的人员进行岗前培训，指定专门的指导师，使其熟悉政策法规、业务流程，为今后工作打下坚实基础。建立岗位分类培训办法，把全系统每个岗位的业务素质培训都纳入培训方案，并落实相应的经费保障措施，确保全体人员通过岗位培训完成知识与技能的更新。建立培训、考核、使用相结合的激励机制，将参加培训的情况作为干部选拔的重要依据，切实做到不培训不上岗、不培训不任职、不培训不提拔，以进一步激活干部自觉学习、提高素质的内在动力。

4.创新教育培训方式，拓展学习空间。

坚持思路创新、内容创新和手段创新，通过培训提高人才队伍的学习能力、实践能力和创新能力。建立和完善干部职工在职深造机制，充分利用社会力量，深化税务干部学历和能力的提升，积极创造条件并鼓励干部职工参加深层次的学历教育和社会资质证书教育，考取与税收工作紧密相关的专业技术资格或等级证书。对于取得学历、学位证书和资质证书的税务干部，从学费补贴、学习时间等方面予以支持和保障。

（六）创新“评才”机制，完善考核评价体系

1.建立各类人才评价指标体系。

按照德才兼备的原则，从规范职位分类和作业标准入手，逐步建立以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价指标体系。“德”包括政治方向、政治立场、政治品德、思想作风、事业心、责任心等。“才”包括社会基本知识、税收基本知识和技能、税收基础理论、思维能力、创造能力、健康体质等。

管理人才重在群众认可，要逐步完善推荐、测评、评议制度，把群众意见作为考核评价领导人才的重要尺度。专业技术人才重在社会和业内认可，要逐步完善资格考试考核、业内同行评议相结合的评价体系。税收业务人才重在岗位主管和服务对象认可，要逐步建立健全上级考核、同级评比、下级评议、自我评价相结合的绩效考核系统。

2.完善各类人才考核评价机制。

以“激活思维、创造氛围、规范行为、奖励有为、劝导无为、惩戒妄为”为标准，以“德能勤绩”为内容，将考核管理办法、岗责要求和各种规章制度的相关规定，归纳量化成“绩效考核细则”。通过个人自查、部门自查、考核部门核查、领导小组核准等程序，按月计分计奖、公示考核评分，既体现绩效，又体现奖惩。考核总成绩记入人事管理档案，作为晋升、提拔、任用干部、年终评优评先、公务员评定、业务等级评定的重要依据。改变过去评选先进、年度考核评选优秀公务员“平分指标”、“轮流坐庄”的做法，严格依照绩效考核的等次，实行“优者先，能者上，平者让，庸者下”的人才流动机制。

（七）创新“奖才”机制，调动人才积极性

1.实行竞争激励机制。

实行物质激励与精神激励相结合的竞争激励机制，对于取得成绩的干部职工既要给予一定的荣誉奖励，又要给予适当的经济奖励，最大限度地实现其自我价值，使全体干部职工保持旺盛的工作状态和高昂的工作热情。

以扩大民主、加强监督为重点，进一步深化领导干部选拔任用制度改革。积极推行全员竞争上岗、双向选择，让干部职工根据自己的特长及综合能力，参与对各个岗位的竞争，把“能干事、会干事、干实事、好共事”作为推荐、考察、任用干部的条件。改变过去“学不学习凭兴趣，干多干少一个样”的平均主义“大锅饭”现象，加大奖惩力度，切实拉开考核差距，按绩效考核结果，奖优罚劣，奖勤罚懒，形成一种先进光荣、落后受罚、激励上进、鞭策后进的氛围。

2.制定科学合理的薪酬分配机制。

以岗定薪，优劳优酬，制定科学合理的薪酬分配机制，充分调动干部职工的工作积极性、主动性和创造性。本着“按劳分配”与“能力、政绩要素参与分配”的原则，逐步完善综合体现工作职责、能力、业绩、年功等因素，职务与能级相结合的工资、奖励制度，适当拉开不同职务和能级之间的收入差距，增强能级的激励效能。对特殊专门人才，实行特殊的工资、津贴待遇。

（八）创新“护才”机制，优化人才成长环境

1.遵循各类人才成长的客观规律，开辟人才生成的“快车道”。顺应时展的潮流，适应形势发展的需要，把国税系统人才开发置于社会大环境之中来运作。干部能力的提高，不仅仅指工作能力的提高，而且包括与时展同步的心理素质的培育，现代思维方式、行为方式、知识结构的输入，使干部素质的提高过程成为积蓄能量、接受现代文明、道德的社会化过程和全方位发展的过程。

2.营造人才成长的舆论环境。大力宣传人事人才工作的重要性和作用，大力宣传“加快人才资源培育”的新观念、新思路、新政策，大力宣传创新创业中有突出贡献干部在爱岗敬业、公正执法、诚信服务、廉洁奉公等方面的先进典型和奉献精神，表彰先进单位和个人，以点带面，营造“尊重劳动、尊重人才、尊重创新、爱惜人才、争当人才”的氛围。

3.营造有利于人才发挥作用的政策环境。紧紧依靠事业、感情和待遇引进人才，留住人才，发挥人才的作用。研究制定吸引、培养和用好人才的各项政策。尊重知识、鼓励创新、信任理解的政策体系是人才能否招进来，留得住，能否健康成长的重要方面。要对现有人才政策进行研究和调整，尽快构建起人才政策体系，对各类优秀人才、拔尖人才大胆使用，破格提拔，提高其政治待遇和社会地位，对做出突出贡献的人才实行重奖，使人才的积极性最大限度地发挥出来。

4.营造宽松的人才工作环境。人才，特别是优秀人才和精英人才，实现思想的心情和愿望都比较强烈。在工作中，要理解、信任，搭建人才施展才华的舞台，在人才聚集的地方营造和谐向上的人际关系，凝聚“团队精神”，尊重个性，鼓励创新，形成互相切磋、取长补短、共同创业的良好氛围，激发人才的创造力，形成对工作岗位的认同和合一。

5.营造相对优越的生活环境。生活待遇是留住人才的物质保障，积极为人才营造相对优越的生活待遇环境，如解决住房问题、协助子女入托入学等，解决优秀人才的后顾之忧，做到“上班满负荷，下班减负荷”，激励人才乐于奉献，奋发有为，出成果、出成绩。

6.保持人才健康的心理环境。人才能否最大限度地发挥潜能，与其心情有直接关系。尊重知识、尊重人才是人才政策的核心，也是营造良好的人才环境的根本标志。对人才的关爱，不仅表现在给予生活、政治上的待遇，还表现在对他们的保护，特别是关心他们的心理健康。

四、加强人才资源管理应注意的问题

（一）坚持成本效益原则。在规划和实施人才资源管理项目时必须关注项目的耗用成本，特别是在人员培训、文化建设等方面，应立足国税系统实际，结合社会发展总体水平，实事求是地选择经济、实用的培训内容和方式，不能一味贪大求洋。在文化设施建设方面，应因地制宜，尽可能地丰富干部职工的文化生活，同时，避免走机关办社会的老路。

（二）激励为主，处罚为辅。加强国税系统人才资源管理，应坚持以激励为主、处罚为辅的原则。正确运用工作激励、成果激励和培训教育激励，把精神激励与物质激励有机结合起来，积极改善工作环境和条件，帮助干部职工最大限度地实现自身价值，充分调动工作的积极性、主动性和创造性。

（三）采取持续改进的方法。人才资源开发的重心是人员的培训和潜能的开发，不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸，而是需要一个持续不断的改进——提高——再改进——再提高的发展过程。在进行人才资源开发时，应把当前目标和长远发展目标结合起来，把组织需要和个人发展结合起来，在创新发展的同时，注意总结工作经验，再进行创新发展，实现人才资源管理手段、管理机制的持续改进和完善，实现干部队伍内在潜能的持续开发和提高。

人才资源管理范文第5篇

为了适应审计信息化发展的客观形势，目前，绝大多数审计特派办都成立了计算机审计处（室），具体负责审计信息化的规划和建设工作。但由于机构成立时间不同，职责任务也各有侧重，各单位计算机审计处的职能定位存在一定的差异：有的全面负责与计算机有关的各项工作任务，包括计算机设备管理、硬件维护、本单位局域网管理、信息管理、机关辅助办公、计算机培训及计算机辅助审计等，而有的只负责配合审计业务处开展计算机审计工作，其他工作则划归办公室或人教处负责，属于纯粹的审计业务部门。而与此不对称的是，有的单位计算机审计处担负的职责和任务很多，配备的人员却很少（3-4人），有的单位计算机审计处担负的职责任务很单一，配备的人员和技术力量却非常强（6-7人），这是导致目前审计信息化工作发展不平衡的一个重要原因。对此，审计署应该制定一个统一的标准和指导性意见，明确规范各单位计算机审计处的职能定位，并在此基础上以岗定编，确定人员数量，调整人员结构。这是其一。

其二，李金华审计长一再强调“计算机审计是一场革命”，石爱中副审计长在最近的一次讲话中也曾断言：“金审”二、三期工程完成以后，审计工作将“面目全非”。但纵观近几年计算机审计技术的应用，大都仍然停留在数据转换、计算分析、查询汇总等低水平上，与署领导提出的“革命性”目标之间存在着很大的差距，计算机审计仍处于十分尴尬的境地。要想在短期内改变这种状况，必须首先改变目前以业务部门为主、技术部门为辅的计算机审计组织形式，让计算机审计处独立承担部分项目的审计任务，以便在审计过程中逐步探索新的审计组织方式，拓展计算机审计领域，摸索新的人力资源配置，实现审计思维方式、组织方式和资源配置方式的“革命性”转变。而要实现这种转变，计算机审计处的人员配置必须进行适当的调整，除了配备一定数量的计算机技术人员外，还要配备一定数量的审计业务人员，并逐步向审计业务部门靠拢，每年有自己的审计项目计划，有相对固定的审计对象和审计范围。

二、关于计算机审计处人员结构问题

计算机审计处的人员结构与其职能定位是密不可分的，前面讲了，目前各单位计算机审计处的职能分为综合性和单一性两种情况。由于审计信息化建设是一项系统工程，它包含的内容非常广泛，如硬件建设、网络运维、人才培养、信息管理、辅助办公、计算机审计等等等等，各个内容之间又有着紧密的联系，如果分散于多个部门之间，不利于其建设内容的整体规划和统一实施。所以，从长远来看，综合性的职能定位和全方位的人力资源配置显然更有利于审计信息化工作的全面、协调和可持续发展。计算机审计处应该成为担负审计信息化建设任务的综合性的协调管理机构和技术强力支撑部门。基于这种设想，计算机审计处应该包括以下五类人才，配备6-8人：[本文转载自大秘书网-]

1、负责硬件维护和网络管理的专业技术人才1-2人。

2、负责各类人员培训的专职人员1人。

3、负责信息资源规划管理的专职人员1人。

4、负责计算机审计技术支撑的高精尖IT人才1-2人。

5、既精通审计业务有掌握计算机技术的复合性人才1-2人。

三、关于引进IT人才和培养复合性人才的关系问题

近几年来，由于各级领导的高度重视，各特派办通过引进专业技术人才和加强培训工作，计算机审计人才队伍已显雏形。但人才问题始终是制约审计信息化快速发展的核心问题：一方面由于待遇偏低，一部分高水平的专业技术人才或是引不进来，或是远走高飞；另一方面，中级骨干人员学而不用，专而不精，整体作用发挥不够；再一方面，受现有人员的知识结构和年龄结构限制，审计人员的计算机应用水平参差不齐，影响了审计信息化工作的整体推进。要解决好上述问题，必须把人才引进和自主培养两方面的工作结合起来，逐步形成审计信息化人才队伍的“Δ”结构。首先，要立足于对审计人员进行自主培养，即选拔一批审计业务精湛的年轻同志，通过强化计算机技术培训，使之迅速掌握审计现场必备的计算机操作技能，形成“Δ”的中间层。因为从实际情况来看，“计算机审计”的关键要素是“审计”，如果审计业务不精或经验不足，就算计算机水平再高，也查不出问题；而且从培训成本来讲，把审计业务人员培养成为复合性人才所需要的成本（包括时间、费用及经验积累）要远低于把计算机人员培养成为复合性人才所需要的成本。其次，要在重点培养复合性人才的同时，提高审计人员计算机应用的整体水平，形成“Δ”结构的底层实力。对这个层次的审计人员也要提出一个最低应用水平的要求，否则，审计信息化工作就会失去广泛的群众基础，有些工作也难以推进。比如最近审计署推出的“AO”和“OA”两个系统，都需要所有审计人员的广泛参与，不然就会出现信息不完整，从而影响软件系统的整体效果。其三，要抓住目前高校计算机专业毕业生供过于求的有利时机，通过层层选拔，引进一批高层次（硕士或博士）技术人才，形成“Δ”结构的顶尖层。这个层次的技术力量是必须的，因为我们面对的是越来越复杂的被审单位信息系统，靠审计人员去解决所有技术问题是不现实的。但这个层次的技术人才也不需要太多，1-2人即可。社会分工越来越细，公务员队伍不可能也没有必要包打天下，必要时，我们完全可以借助社会IT力量，通过临时聘用计算机专家解决复杂问题。总的来看，计算机审计人才队伍应该是多层次、立体化的三角性结构，这是审计干部队伍建设的大势所趋，更是推动审计信息化向前发展的客观要求

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四、关于如何为计算机审计人才创建发展平台问题

人才资源管理范文第6篇

关键词：国有企业；管理绩效；战略人才资源管理模式

战略人才资源管理，缩写SHRM，是指把个体和企业有机联系在一起，借助于相关政策、人力资源理论规划、现实具体实践方法等，实现极具竞争力人力资源的最优化配置。本文通过实证研究、理论研究、定量定性研究等方法，以国有企业实际运营情况为基础，分析影响国有企业运营状况的因素和适当的人力资源管理模式所应具有的各项职能。

一、战略人才资源管理模式的研究背景

如今，国际范围内的竞争日趋激烈，人才资源作为国有企业的无形资产，相比于物质原料、资金等，更能成为优势性竞争的基础。人才资源主要包括企业内部运行机制、员工知识水平乃至综合素养。通常来讲，人才资源只有依靠系统、战略性管理机制和活动才能萌生竞争力和企业效益，进而转化成为国有企业的核心能力。因此，有效实行战略人才管理，是使企业竞争力最大化的有效手段。

当前，针对人才资源管理模式，国内外重点解决的问题有两个：第一，企业是否以现有人力资源作为竞争优势；第二，人力资源是否能为企业创造源源不断的竞争优势。相关研究成果主要体现在三点，即人才资源及其主要竞争优势、人力资源及其管理模式适合度、人才资源及国有企业绩效。

人才资源管理模式的主要思路、框架设计可以归纳为这样几个方面。第一，在国有企业战略中，合理的人才资源管理模式的基本职能有哪些？根据现状，国有企业采取怎样的措施才能与这样的模式契合？第二，弄清在国有企业内部，绩效与竞争实力和人才资源管理模式之间存在怎样的联系，前者以怎样的机理影响后者？另外，在企业运营的过程中，产权、资本、战略及外部竞争等因素又是怎样起作用的？第三，制定合理、科学的体系来评估人才资源管理模式对国有企业的影响程度。第四，在企业内部建立起科学完善的人才资源管理模式之后，要以哪些高素质人才来武装队伍？

在上述思路形成之后，通过调查问卷、专家讨论、演绎推理等综合手段，便能够开展人才资源管理模式的构建工作。

二、理论指导

1.人才资源管理理论

人才资源管理理论相对于传统人资管理理论具有显著的特征。首先，将企业内部关键性岗位的负责人员视为核心资源并兼顾组织管理资源、技术资源及其他资源的源泉，即管理组织层人员的核心地位要明确。其次，弥补了传统人资管理理论中分工不明确、决策层和执行层混淆的缺陷，认为核心人资的主要任务便是企业运营决策的制定，适时根据环境推动企业改革和战略调整。因此，从这一点可以看出，人才资源管理理论更偏重于分清决策层。另外，十分强调将企业目标与员工的实践操作联系在一起，力图捆绑两者的利益并增加内部运作的协调统一性。最后，十分关注管理模式与绩效之间的关联，以期将人才资源组织转化为企业长期，甚至永久性绩效。

2.人力资本相关理论

在20世纪50年代，相关学者对人力资本理论进行了很好的完善和补充。目前，人力资本理论被企业广泛认同和引入，作为指导人才资源模式设计的主要依据之一。自从人力资本理论被引入国有企业后，企业管理理念和思想出现了重要的转变，旨在以企业员工工作动力和热情的提高创造更多的绩效，以此来推进企业的发展。从宏观来看，人力资本理论以系统的价值观作为企业运营的衡量标准，更具有全面性和目的性。

3.产权理论

产权归属论认为，产权即剩余索取权，且谁获得剩余，谁就获得资产。因此，对于目前经营存在缺陷的国有企业来说，产权的私有化便是解决问题的有效途径，也是国企改革的方向。产权理论将“连接契约关系”作为起点，力图将产权结构、企业绩效和激励机制有机联系在一起。产权理论偏重于将产权从行业权利的角度来定义，主要有三种理论表现，即契约治理理论、企业有权理论和产权配置及搭配理论。

在如上所介绍的三种理论中，人力资本相关理论为国企战略人才资源管理模式做出的贡献最为突出，是主要的理论基础；而产权理论是最早用于指导人资管理模式构建的相关理论。人才资源被引入企业内部后，便与企业竞争力水平密切关联，而对人才资源的管理工作也绝非普通管理事务，而成为了经营层问题。系统地分析战略人才资源的理论基础更有助于形成“人与组织”的思维模式。

三、国有企业的战略人才资源管理中的问题

相关统计表明，许多国有控股公司不断增加薪酬竞争力，而问卷调查表明，在众多的企业当中，集体企业员工对薪酬的满意度是最高的。但相比于国内其他企业来说，国有企业在人才资源管理方面问题仍然较多，主要集中在员工的职务问题上。同时，国有企业的薪酬激励机制在某种程度上会失去应有的效能，这一点通过“集体企业”的“年工工资”高于其他企业但却未收到良好绩效体现出来。另外，国有企业在关于管理层员工的福利、薪酬激励机制方面，问题也比较复杂，存在一定的限制。另外，最近几年，国有企业对员工的培训更加重视，大多建立了一套看似完备的培训体系并做了大量工作。然而实践表明，效果总是不理想，浪费财力物力。归根结底，国有企业在员工培训方面缺乏经验，且未正确认识培训原则和目的，违背了系统开发和长期培养才是选拔人才关键的原则。

总的来看，国有企业只是单纯地将员工视为工具，在处理内部事务过程中强调投入和控制，因此往往忽略从整体性和全面性角度管理人才资源，这便有碍于人资能力的提升和企业的长久发展。第一，人资管理模式缺少规划性的问题较为突出，这是国有企业长期未将人事管理工作与自身长远目标相配合的结果。尽管企业在编制规划工作中会纳入人资规划，然而只是粗略的估计，没有遵循全面性和整体性原则，因此不能将员工结构、数量乃至结构等信息细致反映出来，更别提作为人资管理依据了。这一点与中国国有企业人才资源管理模式调查结果相一致，揭示了经营理念存在缺陷的事实。第二，人才资源管理体系存在缺陷。在国有企业的运行发展过程中，处理日常事务的机会非常多，因此便经常要有针对性地处理随机现场事件，这使得人才资源管理体系缺乏系统性、规范性。一方面，人才资源发展规划缺乏目的性和计划性，员工完善的职业生涯规划较少、整体改革策略有缺失、后备储备干部未妥善安排、竞争上岗的规则未澄清等，尽管已经存在一些绩效考核制度，却由于起步较晚没有深入落实。第三，规章制度的执行力度较差。大多数国有企业在制订员工培养计划的过程中，投入大量精力和金钱来组织技能培训，但培训往往存在内容不充实、方法不科学的问题，且缺乏管理组织工具。第四，部分国有企业对于战略人才资源的精力和财力投入不足。通过对我国二线城市的100所国企进行抽样调查分析能够发现，不到5%的企业的人资投入在逐年递增，20%左右国企的人均年培训、教育费用在20元左右，30%的国企只是象征性进行教育培训方面的投入且人均年培训费用不足10元，甚至有些国企由于经营方面的问题暂停对人资管理的投入。

四、国有企业内部人资管理部门的权责及人员素质

1.人才资源管理部门的权责

通常而言，人才资源管理部门职能是在各层员工的配合下，与企业各个部门的管理人员一道，以灵活的职能转变来实现企业中各种活动的进行，如根据企业实际情况进行战略人才资源管理规划的制订和推广、保证人资管理规划与企业发展战略步调相一致。当国有企业下设系列单位时，便会通过成立下属两级或多级部门进行人资管理工作。若人资管理部门共有三级，那么各自名称分别为总部人力资源部、二级人力资源部及基层单位人事专员。

2.人才资源管理部门的人员素质

对于国有企业的战略人才资源管理来说，管理层的人员素质关系到整个宏观战略规划的制订水平。其中，人资管理角色主要在组织结构管理、战略性人才资源管理、企业管理规划转型管理及员工贡献度评价的管理中转变，因此必须具备高人资信誉度、人力资源掌握度、业务熟练度和变革控制能力等素质。通常，在国有企业当中，人资管理人员有素质等级的划分。可以通过行为事件的访谈技术，按照表现情况将人员素质分为优秀、一般及较差几类并对其表现情况的原因、动机等进行研究。另外，也可以以心理印象作为评判因素，参照现有较完善的素质模板来评判人资管理人员素质。当然，最为公平的方法是有代表性地选取各层员工，以发放调查问卷的形式考核其素质水平。值得注意的是，国有企业的战略人才管理人员要具备良好的预测和前瞻能力、决策能力和文化传播力等，而相比于领导，社交、控制及领导能力等则不需要太高。

在进行国有企业战略人才资源管理人员素质水平的评价时，建立合适的模型非常重要，这有助于协助企业做好未来人资变动和功能性调变工作，更好地实现人资管理队伍的完善。因此，在进行素质水平评价模型的构建时，要以员工素质与行为所表现出的因果联系、现有工作绩效和工作内容为基础，形成正确的逻辑思路，即对人才资源管理人员的调变是为了更好地适应企业为未来发展所制订的规划，而人资管理人员素质的高低又是其工作性质和层级差别的决定因素。

五、对国有企业内部战略人才资源管理模式的评价

人才资源是国有企业的核心发展资源和最宝贵的隐形财富，能够保障其在市场竞争中立于不败之地。因此，企业需要根据制定的人资素质模型，进行不同类型、不同级别能力和素质的人员的划分，使企业内部优质人资力量及时合理地重新配置、战略人才资源管理规划充分发挥效能，为企业发展提供指导。在对人资管理模式的合理化程度进行评价时，主要根据两点来进行。第一，是否将及时对人才资源的更新作为指导之一。相比于过去的依靠产权改革及市场结构完善来提升企业绩效和竞争力的模式，如今的国有企业更多地将发展希望寄托于内部人才深层次的潜能上，特别是要强调通过竞争上岗和人员调动，将人资向高层面的宏观经营方向转变，改变以往单纯靠薪酬和招聘的模式。第二，战略人才资源管理模式能否以其积极影响促进企业绩效的提升和发展。要在清晰的管理模式指导下，为人资力量构建科学的职能系统。

国有企业20多年的改革没有历史经验作为借鉴，也不能简单照办西方发达国家的成功规律，因此只能在调整和摸索中前进。本文主要从战略人才资源管理模式研究背景、理论指导、现存问题、权责和人员素质模型等五个方面对国有企业战略人才资源管理模式进行研究和分析。总之，伴随相关实践的深入和理论的互动，国有企业人才资源管理体系将会不断裨补阙漏，发展得更加完善。

参考文献：

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[2]程承坪，詹志春.激励与企业绩效关系模型研究――兼论国有企业改革[J].科技与管理，2011（04）.

[3]程德俊，赵曙明，唐翌.企业信息结构、人力资本专用性与人力资源管理模式的选择[J].中国工业经济，2011（01）.

[4]龙勇，张宗益.国有企业经营者激励机制的研究与分析[J].重庆大学学报（社会科学版），2010（01）.

人才资源管理范文第7篇

关键词：教育资源管理模式创新

自本世纪初，我军院校教育进入新的变革时期，教学人才资源与知识创新能力由此成为衡量军校综合实力的重要标志，人才成为院校所有资本中最为宝贵、最有决定意义的资本。院校建设的核心问题是人才队伍建设，如何育人、留人、用人、发展人、造就人、发挥人才的最大效益?成了对军校生存价值的有效自身考量。

1积极搭建人才作为和发展平台

军校人才教育资源管理的一个重要理念，就是要把人才的培养、使用、创新和发展等几个关键环节统一起来，为教学人才服好务。为此，要克服和摆脱传统人才观和服务价值观的束缚，真正在认识上尊重知识、尊重人才，在行动上将人才的发展和院校的发展捆在一起，最大限度地挖掘人才资源的潜力。人才资源利用的如何?关键在于人才的管理。对于优秀人才而言，要使其创新能力得到提升、学术得到发展，除其自身加以努力、院校给予晋级和提升，以及生活上的高待遇外，更重要的是院校要为其创造一个人尽其才、才尽其用的环境和空间，做好成才成长空间留人、特殊待遇留人，真正把优秀人才吸引到教员队伍中来。

1.1为培养人才、发展人才提供条件。我军几十年来一直重视院校人才建设与教学管理，把院校当成部队建设的开路先锋和“重工业”基地。一个国家的军队院校的教学管理水平，很大程度上反映了该国军队的现代化水平。因此，外军十分重视把优秀的人才选调到院校教学一线并设法让其安心工作。俄军对院校教学管理人员和教员都给其相应的物质待遇和工作特权。美军在选拔使用院校教学管理人员时更加严格，从任职经历、实践经验、全面素质、专业技能等都有严格的标准。我军在长期的院校建设实践中，十分重视选拔任用德才兼优的同志充实到教学及管理一线。现在，全军院校面临不同的竞争环境，注重发展自己的特色，争取建设全军全国甚至国际上的一流院校。但是，不管处于哪一个竞争层次，其核心任务都是吸引人才、集聚人才，从而为学科的发展、学校层次的提高打下基础。在某种意义上，人才的数量不是最关键的，关键是要有一批“能适应院校发展的、有利于形成创新成果的、自身知识结构优化的”人才。

1.2抓住支持人才成长的最好时机。近几年来，全军院校经历了布局结构调整和内部管理体制改革的时期，在体制、机制建设上取得了显著的成效。如实行教学考评、质量评估、综合评价等，聘用非现役人员，既弥补了军校教研力量的不足，又减少了现役军人的编制员额；既可使学员接受新知识，又可精简教学机构。为便于教学和管理，教学管理人员既要懂得如何与学员沟通，以达到心理相通、志趣相近等。对教研和管理人员也要实行“轮换制”、“聘任制”、“淘汰制”等一系列制度。创造公开、公平、竞争、择优的环境。为有力推动了院校人才队伍的发展，必须努力探索给予人才成长的最佳时机。在教学人才队伍建设实践中，人才培养往往滞后于人才的实际需要，使不少人才或潜在人才在依靠自己的奋斗艰苦地成长着。如，人才需要进一步学习深造和扩大知识量时，总有一些与人才成长不相适应的需要及时进行调整的措施挡住了去路；人才最需要科研经费支持时，他可能会因为年轻资浅而得不到支持；在他最需要潜心钻研业务的时候，可能会因为生活压力而分散了注意力。对此，院校应当及早发现优秀的教学、科研骨干，并提前做好人才投资和人才选拔工作，在人才“爬坡”的时候给予有力的支持，从而为他们的成长和事业发展提供最及时的支持。

1.3建设“吸引人才、留住人才”的和谐环境。院校教学管理水平的高低是提高院校教育质量的重要因素。在相同的师资队伍和教学设备条件下，由于管理水平的差异便会产生迥然不同的教育效益。目前，我军院校对如何加强优秀人才队伍建设都有自己的新招，给出了各种优惠待遇，对人才的流动起到了促进作用。需要特别引起重视的是，应该进一步完善已有人才和引进人才充分发挥作用、长期为我所用的机制。目前，随着人们对人才重要性认识的逐步加深，人才资源的争夺日趋激烈，特别要重视对优秀人才资源培育工作，多问一问为教研人员做了什么，而不过多要求教研人员应做什么。把人心调舒畅，把气氛调舒心，把环境搞美化，营造人才快乐成长的环境。

2创新人才资源管理模式与机制

美军院校几乎无一例外都视教师队伍若生命，十分注重青年教员的培养和高质量教员队伍的精心构建，是其成功的基石和办校的核心。要吸引人才、留住人才、用好人才，环境条件是基础，管理模式与机制是关键。就是说，要实施人才强校战略，必须对院校人才资源管理模式与机制进行系统变革与创新。

2.1建立创新教学管理体系。当前，地方高校人事制度改革的力度非常大，特别是在用人机制、引人机制、选人机制等方面有很多创新举措。如职称评定、工作考评等。军事院校要提升自身的办学水平，使人才成长和使用价值永远走在世界军事前沿，取得长足进步，必须走创新教学管理之路，使人才资源得到深层的挖掘。事实证明，院校肩负着人才培养、科技创新与军事服务的重要职责，既是创新人才培养的主要渠道又是高层次创新人才集聚的战略高地。目前，我军院校正处在变革的新时期，对创新型人才资源的管理也是多层次、多样化的。而且随着世界军事变革的发展，军事使命的需求在不断变化，院校人才知识结构和学科专业在不断调整，人才的内涵也在随之变化。因此，人才资源管理必须与时俱进，树立正确的人才观、教育观、质量观，创新和谐教学管理模式。

2.2建立岗位责任管理机制。坚持人才资源是第一资源力，人才发展是第一位的。胡主席:“人才的使用和管理必须坚持协调发展，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的重要标准，要不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份。”目前，我军院校的人才管理主要以学历职称要求为条件，以专业技术职务管理为主要抓手，并且职务与待遇、地位、评价相对应。它一方面把人才的发展引入了“独木桥”，无论是培养人还是使用人都盲目追求高学历，人才的发展也以晋升高一级专业技术职务为目标；另一方面也引起了管理人才队伍中的“仕而优则专”现象，就否定了管理是一门科学的理念。在西方军校人才资源管理中，人才管理是一个开放的系统，提倡术业专攻，让教官岗位成为军人最向往的职位，享有很多特权，实行院校教育岗位补贴制，院校教官工资水平普遍高于部队和机关同职衔军官，生活环境优于岗位的军官，采取不同军衔不同待遇，每晋升一级军衔增加工资10%的办法，激励教员安心工作，不断学习。每年除寒暑假外，俄军院校还组织教官定期疗养。由于俄军实行社会化保障，加之工作稳定，所以，教官队伍思想稳定，有荣誉感和进取心。对外军院校的做法，我们应该借鉴；对我们过去的一些传统做法，在落实的质量和效果上应该进行认真的思考和质疑，如我们一直所提倡的“两员至上”“教员是核心”问题等。

2.3综合系统地创新人才资源管理机制。教育的真正意图在于引导和发展人的个性、开发人的潜能、实现人的价值。注重个性的发挥，并给予其很大的发展空间。人才资源管理是一个系统工程，也是一个长效建设工程。必须改变只管使用、不管培养的做法，必须改变单兵作战、作坊式的管理方式，必须改变头痛医头、脚疼医脚、缺乏系统思维的管理模式，对人才建设进行系统规划、统筹布局；必须形成竞争淘汰机制、激励机制、评价与约束机制之间的配套运作；同时，要在体制、制度、政策、岗位聘任四个层面进行系统创新。院校对人才资源管理要常抓不懈，要强调综合管理、目标管理、系统管理的理念，不能期望出台一项或几项政策就能解决人才建设的所有问题。

2.4实现人才价值与院校作用的统一。人才资源所拥有的知识和技能含量是一个变数，就像能买到学者的成果而买不到学者的智力一样。所以，在人才资源管理中，院校不仅要重视现有人才的实际能力，更要重视人才的发展潜力。对教学人才的考评，应以业绩为核心，建立由品德、知识、能力、业绩等要素构成的考评体系。在学历学位、政治思想、教学科研工作数质量等方面制定量化考评具体指标，改变“科研成果代替实际工作能力，论文数量代替质量”的现象，使人才评价更加科学合理，符合人才成长进步规律。随着市场意识的提高，人才资源的开发和共享程度有所提高，人才竞争也更加激烈，使人才构成、人才管理和分配机制都在不断发生变化。因此，无论是培养还是引进人才，都要有超常规的举措，要变静态式管理为动态式管理。

3提高管理水平，创造最大的人才使用效益

人才资源的管理与开发是一个很大的变革，也是人才建设工作的新变化，对管理者提出了更高的要求。在人才作用发挥中，必须变革人才资源管理理念、提高人才资源管理水平，使人才资源发挥出最大的作用价值。

3.1端正教学管理思想。正确的教育理念和规划是院校办学成功的向标。要提升自己的办学水平，必须有一个科学、合理的教学管理理念及与之相适应的战略规划。美军院校非常重视其教学管理理念，美军在教学管理中认为，办学思想越端正以及办学理念越稳定、越清晰，就越能产生促进效应、引导效应、规范效应和激励效应；就越能调动各部门的积极性，其办学行为、教育质量就越能得到明显的提升、改善和规范。因此，从院校自身看，必须找准自己的定位，办出自己的特色，形成一个清晰、稳定的学校定位和发展目标。

3.2确立“以人为本”的人才资源管理理念。在人力资源培养和使用上，要树立科学的发展观和科学的人才观，坚持实事求是的态度，不断挖潜人才资源，发展院校的人才量。在人才资源管理上，要转变长期形成的“管人”的观念。要转变单位与人才之间“管与被管”的隶属关系，淡化行政色彩，尊重人才的教学价值和学术地位，尽量创造人才自主发展的空间。为此，要把“管”转变为“资源开发”和“服务”，做到刚性管理与柔性管理相结合；要注意把单位与人才之间的关系用真情这个纽带来维系，给予人才更多的温暖与信任、关心和支持，落实人才在资源管理中的核心地位。:

3.3形成重视人才、服务人才的局面。人才管理是一项系统的服务工程。因此，必须形成一种重视人才、服务人才的局面。要体现党管人才的思想，把人才建设列入院校总体建设规划；各有关职能部门、用人单位要协同配合，把人才建设工作与学科建设、科学研究、学员培养、服务基层等紧密结合。人才资源开发管理要着力于目标管理，在人才资源的配置上力求做到优化高效，进而实现人才的最大使用效益；在人才资源的开发上，要强化人文关怀与激励政策，努力使人才的潜力得到最大限度的发挥。①要为人才提供信息服务。要及时向他们提供军内外人才发展及教学、科研等专业方面的最新信息。②为他们提供生活服务。要经询他们在事业发展、工作环境、生活安排等方面的意见和要求，并及时帮助他们解决各种困难和后顾之忧。③要为他们提供学术交流和成果转化方面的条件。如提供参加成果交流、学术演讲、理论研讨方面活动的机会。④实施院校人才工程战略。设教员岗位补贴、授课津贴、成才交流基金、专项奖励资金，使资源的开发和人才的成长拥有强大的动力支撑。

人才资源管理范文第8篇

一、西部欠发达地区人才资源管理现状

(一)人才资源分布不均，结构不合理

西部欠发达地区从人才资源拥有量占地区总人口比例来看，人才资源短缺还不十分明显，但从地区分布来看，各类人才主要集中分布在省市地县一级的行政事业单位，且存在倒金字塔现象。从行业分布来看，科教文卫类人才拥有量占绝大多数，其他行业的专业人才占的比例却很小，突显西部欠发达地区人才紧缺和人才资源分布不合理的现状。

(二)人才资源短缺与浪费并存

在西部欠发达地区，科教文卫等事业单位拥有的专业人才相对而言比较多。其他行业的人才资源十分短缺。在一些行业和部门，特别是吃财政饭的事业单位，超编超员，人浮于事，专业不对口，学非所用，用非所学，人才资源得不到充分发挥和利用，个别效益好的企业也存在着人员高配低用，人才浪费严重；与之相反，绝大多数的企业由于条件、待遇相对较差，引进人才难，留住人才更难，人才流失严重。此外，人才结构与产业结构严重脱节，人才培养的专业结构和层次结构均不能很好地满足当地产业发展需要，造成了既浪费又短缺的普遍现象。

(三)农业人口比例大，受教育程度普遍较低

西部欠发达地区地广人稀，城镇化水平低。农业人口比例较大。随着产业结构的调整和农业人口的转移，进城务工人员增多，但文化水平较低，只能从事一些简单劳动，如建筑业、环卫等劳动密集型工种和行业。对科技型企业来说。不仅人才短缺，一般技术工人也很紧缺，人力资源整体素质亟待提高。

(四)人才流失多，引进难

由于西部欠发达地区经济基础差，底子薄、待遇低，与东部经济发达地区相比，在软硬环境方面都存在着很大差异，“同工不同酬”的现象也促进了人才的不对称流动。有关资料统计，西部欠发达地区流出的人才有三个显著特点：一是高学历、高职称的多。二是年龄在30～45岁的多。三是从本地考录到外地的本科生、研究生回来的少。地区间客观上存在的差异给西部地区的人才引进工作增加了困难，降低了对人才的吸引力。

(五)人才资源管理缺乏科学性和长远规划

在西部欠发达地区，特别是在一些中小企业中，人才资源管理的缺失表现得尤为突出。由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此，在人才资源管理方面没有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人才时，才考虑招聘，在人才素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划，导致在人才资源和人力资源管理方面存在较大的随意性，使人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。

二、人才资源管理对策探讨

(一)解放思想，提高对人才资源管理的认识

西部地区经济总量少，但其发展势头强劲，增速明显。我们应充分认识西部的优势所在，清醒地看到人才资源在经济发展中的地位和作用。抓住西部大开发和中央有关政策倾斜的有利时机，以人为本，以人才资源管理为主线，自上而下，统一思想，把人才资源开发与管理放在突出的位置，要加强舆论宣传，合理引导，形成全社会尊重知识、尊重人才、尊重劳动的良好氛围。

(二)完善配套政策，用好现有人才

针对欠发达地区人才资源分布的不合理以及短缺与浪费并存的现象，政府部门应制定符合实际的地方性配套政策，鼓励现有人才柔性流动起来，把现有人才用好、用活、用足。比如。让有财政工资的高技能人才兼职或利用行政手段派遣到能发挥其才能的企业或部门，在保留原财政工资的基础上增加收入和提高待遇，调动其发挥才能的积极性。与其有人没事干不如放其手脚搞创收。为地区经济建设做贡献。

现有人才没有外流的原因之一是他们上有老下有小，对家乡有着特殊的感情，要比新引进来的人才更了解当地的实际情况和风土人情，具有发展本地经济、振兴家乡的强烈愿望和事业心。虽然同外来人员相比，他们也存在传统思想观念浓厚、市场竞争观念不强等缺陷，但只要加强解放思想方面的教育。加强知识更新方面的再培训，加强市场竞争方面的技能锻炼，就一定能担当起本地发展的重任。同时，欠发达地区本地人才长期生活在艰苦环境中，生活消费需求相对较低。人才资源开发成本也相对较小。我们应特别重视本地人才的开发与利用。不能因为热了引进人才的身，而凉了当地现有人才的心。要科学规划。有规可循，合理安排包括薪酬在内的优惠待遇。一视同仁。同岗同酬。

(三)正确看待人才流失，多种方式引进人才

由于地区间各方面的条件差异，人才流动是很正常的，我们应正确认识和看待当地的人才流失，不能一味地去责备流失的人才。要从当地的客观条件及软硬环境去找差距，从分析流失人才的原因中吸取教训，改进我们的工作和服务方式。要举办座谈会、研讨会，与各类人才交朋友、谈体会、想办法、找措施。要与流失的人才经常取得联系，建立信息沟通渠道。事实证明，以前流失的人才后来自己或引荐他人再回到家乡办企业搞投资的事例也不少。所以说，从当地流失的人才也是当地人才资源的一部分。

在人才引进方面，要从当地实际出发，充分利用中介、媒体和网络平台做好宣传工作，走出去请进来，以政策引才，用项目招才，以感情留才，不仅以人才的刚性流动为目标，还要本着“不求所有，不求所在，但求所用”的观念实现人才的柔性流动。采取多种方式，不拘一格地引进当地经济社会发展急需的各类人才，也要以多种形式引进智力型人才，带项目办企业，以推动当地经济发展。

(四)抓住机遇储备人才，筹措资金培养人才

高校毕业生就业难已成为社会各方面关注的焦点，它不仅关系到家庭。而且关系到学校的生存与发展?国家的政治经济建设乃至和谐社会的构建。西部欠发达地区要抓住机遇，积极开展人才储备工作，大量吸收高校毕业生到当地工作，对到当地企业实习或签订合同的毕业生，财政要挤出一部分资金给予补贴，以提高毕业生的工资待遇；同时要积极争取上级财政的资金扶持。加大当地人才的培养培训力度，既要培养当地所需要的知识技能人才，还要培养与现代市场经济相适应的思想观念，从整体上提高当地人力资源的水平和素质。

(五)科学构建人才资源管理体系、创新人才激励机制

人才资源管理体系的构建，不仅要有专业人才，还要十分熟悉劳动法律、法规及相关的政策。更要有大量的实践经验，要结合当地实际情况，科学决策和规划。应从地区和公司战略目标出发。确保人才资源管理政策的有效性和持续性，为地区经济社会发展提供人才智力保障。政府部门要构建地区人才资源体系，对企业的人才资源管理进行合理引导。

人才资源管理范文第9篇

一、建立合法、创新的人力资源管理制度

当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放的。在信息开放和人才竞争时代，谁拥有合法、开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有核心的竞争力。20*年的实业公司是经营发展的关键一年，本阶段企业将拉动人力资源管理制度的变革。

第一、对照20*年《劳动合同法》梳理实业公司现行人力资源管理制度中相关内容；

第二、调研、分析廊坊地区同行业人力资源管理制度，结合实业公司现行制度在执行过程中遇到的问题，对本公司制度进行梳理，建立简明的工作流程、便于落地的政策措施；

第三、预测的几年廊坊地区消费水平，调研同行业关键岗位薪酬水平、薪酬变动频率及幅度、年终奖数额及兑现和增长方式等因素，结合实业公司阶段性特点和发展规划，创建开放、合法、创新式薪酬和奖金管理办法；

二、建立员工招聘渠道

20*年实业及所属公司各部门人员已基本到位，20*年公司侧重招聘专业技术人员，由于廊坊市场的专业技术人员数量不多、质量不高、流动性不强，所以需要调研并开辟人员信息更新率高、专业技术人员多、费用低、功能全的招聘渠道，为实业公司人员招聘打好基础。具体措施如下：

第一、分析20*年招聘过程中的得失，与各兄弟公司分享招聘经验；

第二、对正在使用的招聘渠道进行分析，开发可利用但未使用功能，发挥每一种招聘渠道特有优势；

第三、根据近几年实业公司发展规划，确定未来几年人员需求状况，针对需求员工专业性特点，选择适合实业公司的专业招聘网站进行调研、开发，同时与兄弟公司沟通，共享招聘渠道，提高招聘渠道使用率；

第四、预测实业门窗及装饰外埠项目部的人员需求，考察项目所在地招聘途径、招聘成效、招聘费用等因素，针对项目特点梳理招聘渠道，使招聘工作做到成本低、效果好。

三、合法用工

新的一年实现全员聘任制、全员劳动合同制，规范用工制度，保障企业和员工的双方利益，并逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在保险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧。

四、结合企业战略规划的培训

20*年实业公司进入快速发展阶段，竞争加剧，公司需要反映敏捷、技术能力强的员工以及能培养出这种人才的领导班子。本年进行针对性培训：着重管理人员的管理理念及技能培训。同时采取多样化的培训方式，例如外派学习、通过管理光碟学习、读书活动、互联网学习、外聘讲师授课、聘请集团讲师授课等。普通员工的培训，结合人力资源部建立的员工职业生涯发展档案，通过集团培训讲师队伍，针对专业技术人员着重技能培训，一般员工着重执行力、企业文化和职业化素质培训。

五、建立持续激励的管理制度

管理需要不断完善，人才需要持续激励，只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。从员工层面，随着员工素质、员工水平的不断提高，员工的需求不断提高，随之配套的激励水准也需相应提高。从企业层面，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。20*年将建立的激励机制如下：

激励机制现金非现金固定绩效工资短期培训与发展荣誉与晋升公司福利个人福利浮动长期奖金、分红与期权基本工资能力职责结果安全感归属感成就感

六、“以人为本”的企业文化保证企业持续发展

优秀的文化成为企业基业常青的关键。为有效推动企业发展，必须管好软数据，具体为发现优势——因才适用——优秀管理者——敬业员工——忠实客户——可持续发展——实际利润增长——股票增值，从而达到“企业的使命通过人实现绩效提升”。还需要同总经办和行政部合作，通过网站、宣传栏以及员工活动、员工培训等多种形式，使全体员工加深对企业文化的了解。

人力资源部还将从态度、责任为出发点，进行人才的分层次管理，对经营人才、领导人才、销售人才、技术人才进行“人才适岗”管理模式，即发挥适应岗位需要的人才的积极作用，不能小材大用，拔苗助长，也不能大材小用，让人怀才不遇；人才流动是正常的，培养人、发展人、向公司输送人才是各部门应尽的责任，离职的人才也是荣盛免费的宣传员，是企业形象的代言人。因此，以人为本，不仅体现在招人、用人，同样也体现在对员工离职甚至离职后的管理态度和具体办法上。人力资源部应该拥有大人才观念，不仅要用待遇留才，感情留才，文化留才，岗位留才，同时更要注重事业留才，机会留才，发展留才。根据“2/8法则”，公司80%的业绩有赖于20%的优秀人才，因此，管理并激励企业中的关键人才、优秀人才便成为未来3年人力资源管理的重中之重。

以人为本，人力资源部将在所有与人相关的管理环节上必须要做到细致入微的专业化的服务，如从电话通知应聘者参加考试到现场进行的面试、笔试，从签署劳动合同到新员工入司教育，从老员工的传帮带到员工升职晋级的人事通知书的发放，从员工投诉到员工离职，甚至离职后的管理，都要求细化程序规范，细腻周到，态度和蔼，个。人力资源工作者既是公司形象的代言人（其实许多员工也许打交道的第一个人是企业人力资源部的员工），又是公司利益的维护者，尤其当涉及员工薪资福利、培训发展等员工切身利益时，我部往往成为矛盾的焦点，明年要求人力资源所有人员加强政策水平，相应的劳动法律知识的学习，并提升人性化、高超技巧的待人处事方式，妥善地解决问题，化解矛盾，维护公司和员工的双重利益，成为领导的参谋，员工的贴心人。

人才资源管理范文第10篇

(一)人才结构不合理

处理好人才和人才“组合机构”的关系可以让人才发挥其专长,使团队更好地发挥作用。企业内部人才的分布组成了企业的人才结构,即人才的组合结构,目前我们的军工企业,在使用人才时,没有很好地考虑人才的最佳配备,没有根据人才的特点,把不同学识、不同专业、不同智能、不同年龄的人组成一个合理的最佳群体结构。

(二)人才激励机制不合理

在实践中我们发现,有的企业人才很多,安排也比较合理,但是工作效率并不高,其中一条很重要的原因就是没有合理的人才激励机制,充分调动人才的积极性。不同的人才,需求不一样,水平越高、能力越高的人才需求越多。我国的军工企业,没有结合本企业的实际,制定一系列适合企业内部发挥人才所长的人才激励政策。

(三)人才的选用制度不合理

对人才的选拔、聘用工作,是一项综合性、全面性的工作。要准确的确定不同专业、不同层次的人才的资格条件、职责要求是一项系统的工作。目前,我国的军工企业,在这方面的工作还不是很完善,建立一套科学、民主、规范、系统的人才考核、评聘制度势在必行。

(四)人才的管理体制不完善

人才的管理体制不完善的集中体现是人才流动性差,企业内部和企业之间的人才不能很好的交流,有的企业人才过剩,有的企业人才缺乏,有的人在本企业成绩平平,换到另外的企业却成为了业务骨干,这说明我们的军工企业在人才管理机制中确实存在着这样那样的问题,需要改进。

(五)人才资源开发进程缓慢,人才储备不足

随着市场化进程的推进,国有军工企业对人才的吸引力下降,每年进军工企业的大中专毕业生绝对值较过去是有大幅增长,但是重点院校、关键专业人才进军工企业的人才数量还是偏少,硕士、博士研究生更是屈指可数。有些企业人才出现断层的现象,当具有一定水准的人员由于年龄原因退居“二线”后,就会影响整个企业的知识结构,甚至会出现企业的核心技术人员后继无人的情况。

二、原因分析

(一)历史原因

我国的军工企业历史欠债较多,沉重的社会负担使企业难以轻装上阵,虽然军工企业现在进入了大力实施战略转型,创建创新型军工企业阶段,也已经深刻的认识到“人才资源是第一资源”的观念,由于企业长期的缺少变化,企业各级人员的思维方法、工作方式都已经形成一种“定式”,要想一下子扭转,阻力较大。

(二)机制原因

机制不灵活是困扰着军工企业经济发展的一个老问题,在人才资源管理问题上表现的尤为突出,近10年来,经过一大批人才资源管理人员的努力,我国绝大部分的军工企业建立起一套较为合理的吸引、使用、 培养、激励人才的机制。但是,这些机制还不够完善,存在着许多这样那样的问题,其中有企业自身的原因,也有外部环境的制约。

(三)激励政策

激励的方法有很多,目标激励、内在激励、形象激励、荣誉激励、兴趣激励、参与激励、榜样激励等等。对于军工企业来说,由于经济效益问题,虽然激励政策有所进步,但是也只是在作了一些倾斜。但是,这点倾斜比起其他行业还相差甚远,一个人对他所得的报酬是否满意,并不只是看他的绝对值是否增加,而是要进行横向和纵向的双重比较。所以,在评价制度不健全或不合理的情况下,激励的效果会大打折扣。

三、军工企业人才资源管理的几点思考

(一)解放思想,树立人才工作新理念

军工企业人才工作部门要树立人才的发展性、多样性、层次性和相对性的“大人才观”,要发挥市场对人才资源的配置作用,以市场需求和促进经济发展为导向,全面整合人才资源;人才工作部门要舍得在人才培养、引进上投资,要注重人才培养的“长期效用”。人才工作部门要搞好统筹规划,制定企业人才工作方针政策,明确发展目标,推进企业各类人才队伍协调发展;坚持分类指导,针对各类不同人才的特点和成长规律,创新人才工作理论、体制和方法,使人才各得其所、各尽其能;注意整合力量,建立统分结合、协调高效的工作机制。

(二)与时俱进,探索人才资源管理新方法

我们的军工企业,在用人、择人、引人上延续“开放聚人、感情留人、长处用人、仁处待人”等好方法。我们要用发展的眼光,与时俱进的思想处理新阶段的新问题。以前我们讲感情留人就是简单的采取“感情+待遇”,现在我们应该提出自己的企业文化,让企业成为一个有思想、有目标、有动力的精神载体,让每个企业人才融入其中,感觉到为企业服务能实现自己的人生理想,体现社会价值,在思想上得到升华;在使用人才方面,我们不仅要给他们提供学习、晋升的机会,更要全方位的给他们提供施展才华的平台;我们还要探索科学合理的人才流动机制,培养一批一专多能的复合型人才。

(三)实事求是,确立人才评价新标准

人才自愿管理原则的提出,还需要研究什么是“人才”,要按什么样的标准界定人才的问题,目前,我们的军工企业还没有适合自身的人才评价标准,更没有形成完整的人才评价体系,对于我们企业人才工作部门而言,当务之急首先是要建立和完善人才评价体系,成立人才测评机构,建立先进的人才测评系统,配备专职的人才测评人员;其次是积极探索以品德、知识、能力、业绩为导向的人才统计标准,以品德、知识、能力和业绩为主导就是要考虑受教育的程度、从业经历和作出的贡献等;第三,按照国际惯例,探索制定按职位、薪酬进行统计的实践方案,积极探索实行人才执业资格制度。

(四)开拓创新,创造人才工作新局面

军工企业人才工作各部门要确保人才结构的调整适应经济结构的调整;以不同的形式推进教育培养的社会化,积极创建学习型企业;要完善人才的培训、选拔机制,在人才引进上开辟“绿色通道”,实施人才柔性流动制度,向国内外引进高层次人才;要积极创造人才施展才华的平台,以各种形式吸引人才,切实增强对高层次人才的承载和容纳能力;要拓宽人才信息渠道,宣传人才需求情况。要盘活现有人才,起用优秀人才,同时要不断深化人事制度改革,大力实行竞争上岗,坚持优胜劣汰,营造一个充满生机活力的人才管理体制。要树立人才服务市场化、产业化的理念,以产业化的模式,搞好人才服务。■