人才管理范文

人才管理范文第1篇

护肤品企业是人力密集型企业，最大的成本支出在人、货、场三个方面，即人力资源成本、货品成本、货品在零售店的动销成本。其中，人力成本是容易沉没的成本。因此，护肤品企业的成败。很大程度上取决于企业对人才管理的质量。

在渠道布局上，男性主义采取直营NKA渠道与专营店分销渠道相结合的销售模式。这种结合模式，一方面让企业可以迅速获得消费者对产品的评价，积累扎实的产品动销经验。但另一方面，如何管理好数以千计的促销员团队，无疑是一个巨大的挑战。

管理好这支团队的核心所在，是让出色的人才在管理机制中能突显出来，获得成长机会；同时，管理机制能起到优胜劣汰的作用，让团队不因为庞大而产生惰性。

当团队人数不多的时候，管理层能通过日常的工作接触，清晰了解每个人的能力、责任心等，从而知人善用。当团队数量在千人以上的时候，管理者甚至不能认识每个人，因此，建立一个管理层级。让管理层级逐级分担管理职能，变得非常必要。

男性主义在2012年急速扩张。团队数量急速增大。在直营团队的最初设置中，一共有7级管理层级。在运作中我们发现，管理层级过多，会让团队的组织结构太复杂，导致上传下达的通道不顺畅；但管理层级过少，会让每个管理人员管理的下属过多，导致管理上顾此失彼。在2012年第3季度。我们将管理层级精简至5个层级。即总经理、大区销售总监、办事处经理、督导、促销员。此后，团队的灵活度和执行力明显提升。另外，经理级以上管理人员管理7个下属是比较合适的数量。

在专营店管理架构中，男性主义设置了3级层级，分别是总经理、专营店事业部总监、客户经理。在2012年第4季度，男性主义将团队进一步细分为两个相互配合的版块：负责生意管理的客户经理、负责动销的培训执行团队。两个版块都是三级管理层级，保持了团队的执行力。

管理层的量化管理

在男性主义的管理机制中，各层级的管理质量，分别从刚性指标和变动指标两个方面进行评判。刚性指标是预先设定、不容更改的管理指标，例如，每个办事处经理管理不少于5个督导，每个督导管理不少于15个促销员。这个刚性指标能有效帮助每个层级的管理人员在管理成本和管理质量方面达到平衡：管理过多的人，管理质量下降；管理过少的人，管理成本超标。

此刚性指标以“一元管理成本产出零售额”（注：一元指一元人力成本，下同）作为考核量化指标（见表1）。当“一元管理成本产出零售额”在企业内形成某个定值的时候，能有效据此制定管理者的薪资，让多劳多得能在数据量化层面得到最终的落实。这种机制。极大程度上维护了企业内部公平化的氛围，让员工能清晰理解同级别人员之间为何收入不同，也能通过月度动态的“一元管理成本产出零售额”曲线，看到管理人员的成长。

在施行这个机制之前。每个同级别的管理人员，因为区域不同或者客观原因，所辖下属数量并不一致，这样会使得管理下属数量多的人，反而因为所辖门店过多，导致单产更低，多劳并不体现多得。而将刚性指标执行到位之后，每个管理人员都在一个公平的客观环境下比拼业绩，让人才的管理能力清晰呈现。

促销员的量化管理

促销员人数庞大，是最大的销售人力成本。同时，因为人数基数很大，很容易出现规模迅速扩张导致成本失控，也让团队鱼龙混杂，好的人才容易流失。在早期，男性主义发现，如果没有一个清晰的业绩评估标准。好的人才将无法甄别。此时，由于无法给于这些优秀的人员足够的关注和资源倾斜，团队会产生惰性，人才容易流失，而沉淀下来的，往往是锐气不足的人员。

在2012年，男性主义投入巨大的资源和精力，组建了IT数据部门，自行编写程序，采集每天的销售数据，并建立“每个班次产出零售额”班均单产考核指标，这个机制能有效甄别好的促销员和不好的促销员。

刚开始的时候。这个指标是以天为单位，后来发现，周一到周日，每天的生意差别比较大，不容易看出促销员的成长性，因此，又进一步建立了以周为单位的平均日单产指标（见表2）：以周为单位考核，建立周班均曲线，以周为单位，能清晰看到每个促销员的成长。让促销员在月例会中，分享每个曲线的拐点上升或者下降背后的成功或者经验。能有效引导促销员团队找到让业绩曲线上升的方法。这个清晰的曲线考核机制，能有效避免促销员过多关注天气等客观原因对业绩的影响（因同一区域，这些客观因素是一样的）。

男性主义在全国分布了21个办事处。在北上广深等城市与二级城市，每个促销员的底薪不尽相同。如果不考核这个差异，仅仅考核单产，对二线城市的人员不尽公平。因此，将单产与工资结合。制定“一元促销员成本产出零售额”，能有效避免地区收入差异，让地域分布极广的人员，能在一个公平的业绩评估环境中，获得公平的评估。

在专营店，男性主义按月采集商出货数据，以此分析商库存，及时主动优化商库存，同时根据商出货分析，来指导产品线的制造计划。这些量化的分析，能清晰看到不同销售管理人员的能力和执行力。对提升销售人员能力和根据量化分析结果为优秀的销售人员提升晋升机会，都起到了非常好的作用。

动力成本的量化管理

动力成本。是指该投入能直接提升销售的成本，例如赠品、促销物料等都动力成本。而办事处租金等固定开支，对销售不产生直接提升，则不属于。

如何运用赠品和促销物料提升销售？一线的督导和促销员远比坐在办公室的管理人员更清楚。因此，这些动力成本，应由一线人员去规划和支配。应鼓励一线人员多消耗这些动力成本来提升销售。既然有放权就有考核机制，我们采用“一元动力成本产出零售额”，给一线团队一个固定的费比。这样既能让销售力强的一线人员得到更多的动力成本，产出更高；又能有效抑制销售力不高的一线人员，不至于过多浪费这些资源。

人才管理范文第2篇

[关键词] 知识经济 人才管理 人力资源

人才无论是在发达的工业化国家，还是在新兴的发展中国家和地区的国民经济中都起着不可忽视的作用。

一、中小企业人才管理的重要性

人才指各种社会实践活动中，具备一定的知识，有较强的能力，能够以自己的创造性劳动、知识、改造自然和社会，对人类进步做出某种贡献的人。在知识经济时代，一个国家要在世界上取得优势的地位，依靠的主要不是物质资源，而是人力资源，特别是掌握先进思想和技术的高素质人才，现在世界范围的经济竞争、综合国力竞争，实质上是人才和全民族素质的竞争。谁有高素质人才，谁将是知识经济时代的胜利者，谁就能在知识经济时代的竞争中处于优势地位。

能否拥有人才和知识产权及强大的创新能力，将决定中小企业能否在知识经济时代生存。人才是企业竞争最重要的因素，是知识产权的发明者和应用者。由于产品市场的快速更迭，技术创新能力的强弱决定了企业能否长期占领市场。

在当今的经济发展中，人力资本的作用越来越大，人力资本将成为中小企业创造收益的实际推动力，智力成分将取代市场份额并成为衡量企业成败的重要标准。中小企业的人才流失已严重损害了中小企业的持续、健康发展，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

二、我国中小企业在人才管理中存在问题

由于中小企业自身的特点和各种原因，我国中小企业在人才管理中存在一些问题:

1.管理思想落后导致人才资源不足

我国中小企业由于历史和现实发展的诸多原因，大多没有形成科学的管理体系。很多中小企业把员工单纯的看作“经济人”，忽视员工其他方面的要求，追求利润的最大化，要求员工完全按照“决定，指示，命令”进行劳动。另外，有部分中小企业，家族化管理思想严重。在知识经济时代，这种管理思想存在很大的弊端：家族制的任人唯亲与市场竞争白热化对专业人才需求的矛盾；家族制的独断专行与知识经济下企业必须实行科学管理的矛盾。经济时代，面临着激烈的竞争形势，中小企业如果缺少吸引人才的管理思想，并且内部人才资源开发不足，那么将很难获得竞争优势。

2.忽视了企业文化在人才管理中的导向作用

人才管理是企业最重要的管理课题之一。在当今的知识经济社会，企业已经把人才看成是企业最重要的资源之一。那么，什么是人才？人才的标准是什么？如何有效地吸收、留住、利用人才？许多中小企业并不了解。有些企业家认可，对于有良好的专业技能的高级管理人员，只要给予较高的薪水就能够使他们很好的为企业服务，其实不尽然，每个人都有自己的理想和追求，物质条件虽然很重要，但对大多数人来说，仅仅有钱是不够的。每个人都有自己阶段性和结构性的价值要求。许多企业主期望，按照员工对企业的业绩贡献给予报酬。留住人才。但发现仅靠物质激励，无法从根本上解决如何留住人才和高效利用人才的问题。这是因为中小企业没有营造良好的企业文化统一员工的价值标准，忽视了文化在人才管理中的导向作用。

3.没有建立规范的绩效考评体系

在知识经济时代，要对人力资源进行恰如其分的评价，企业绩效考核是人力资源管理的基础，企业中人员的招聘、晋升、培训、考核、奖惩、工资和福利等方面都要建立在科学合理的绩效考核的基础上，而建立科学合理的绩效考核体系是搞好人力资源评价的关键。中小企业普遍缺乏统一的与企业发展相匹配的人才资源规范划，缺乏规范化，定量化的员工绩效考核评体系，许多企业依靠主观判断和简单的量化对员工进行绩效评估，缺乏可信度。

三、我国中小企业人才管理对策

知识经济时代，人力资源将人的管理和开发利用提到一个战略高度，人力资源开发的好坏，不仅关系到能否增创企业效益，而且从根本上关系到企业的生死存亡。

1.实施科学化的管理战略

许多中小企业实行的是家族式管理，这种管理方式既有优势，也有弊端。一般来说，在企业创立初期，家族管理存在着一定的优势，如目标一致、凝聚力强等。但当企业发展到一定的规模，家族式管理的弊端便暴露出来了，如赏罚不明、任人唯亲、排斥家族外的成员等。所以家族企业发展到一定阶段就需要转变管理方式，引进科学的管理模式。中小企业要摆脱管理困境，实施科学管理，主要应做好计划、组织人事、领导和控制五方面的工作。

2.加强企业文化对人才管理的推动作用

国际企业管理正在实现由“科学管理时期”向“文化管理时期”的变革。为顺时而动，现代人力资源管理也应主动引入“文化管理”的方法，将企业文化理论导入人力资源管理全过程，大力提升人力资源管理的效能和质量。“以人为本”是企业文化建设的精髓，加强建设企业既要注重抓物质文化建设，又要注重抓精神文化建设；既要注重发挥企业文化激励人、凝聚人的作用，又要注重关心人和塑造人，促进人的全面发展。资源中最关键、最宝贵的是人力资源，我们在做企业的各项工作中，必须坚持“以人为本”的指导思想，真正把“人本管理”放在首位。在人才管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人才管理的常用技术手段外，还要把人才管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上。

参考文献:

[1]江霞:论人本管理模式[J].现代管理科学,2003(5)

[2]王成:私营公司人员管理与控制精要[M].北京:人民邮电出版社，2001

[3]吕国胜:中小企业研究[M].上海:上海财经大学出版社,2002

人才管理范文第3篇

关键词：高级技能人才职业教育技能培训

作为老工业基地，黑龙江省具备一定的高级技能人才基础，但在新世纪、新阶段、新目标、新任务面前，高级技能人才却成为制约老工业基地振兴和经济发展的主要瓶颈之一。要增强企业竞争力，提高“龙江制造”在我国的份额，实现经济跨越式发展，必须在建设高水平科技和管理人才队伍的同时，探索和研究黑龙江省高级技能人才开发与管理模式，建设一支技艺精湛的高级技能人才队伍。

高级技能人才开发与管理的重要意义

高级技能人才是指在生产、运输和服务等领域岗位一线的从业者中，经过专门培养和训练，熟练掌握了当代较高的应用技术、技能和理论知识，并具有创造性能力和独立解决关键性问题能力的高素质劳动者，主要包括高级技工、技师和高级技师等。高级技能人才是技术工人队伍的骨干，是推动技术创新和实现科技成果转化不可缺少的重要力量，是人才队伍的重要组成部分。

经济全球化和知识经济的需要

世界经济的竞争归根到底是人力资源素质的竞争，人力资源是发展先进生产力的关键因素，现代社会不仅需要大批具有高技术理论的研究型、设计型的科技人才，而且需要大量的具有丰富实践经验、勤奋敬业、技艺高超的技能型人才，大力培养高级技能人才是全面提高劳动者素质的迫切需要，将大量富余劳动力转变成高素质人力的资源，迎接经济全球化和知识经济挑战。

建设创新型国家的需要

增强自主创新能力，建设创新型国家，全面建设小康社会，关键是人才。创新型人才是多方面的，蕴藏在社会的各个领域、各个层次。只有动员多方面创新人才广泛参与，在全社会普遍开展创新活动，并能充分运用创新成果，才是真正意义上的创新型国家。高级技能人才是创新型国家建设所需人才队伍的重要组成部分，任何知识创新成果和高端产品如果没有高级技能人才的参与操作，只能停留在图纸和样品阶段，无法转变成现实的生产力。

振兴黑龙江省老工业基地的需要

实施老工业基地调整改造，将黑龙江省建设成为装备、石化和能源等六大基地，促进社会经济全面协调可持续发展，要把增强自主创新能力作为发展战略基点,着力推进原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，转变经济增长方式。产业结构调整、结构优化和产业升级、发展高技术和新兴产业，需要大量的高级技能人才。

黑龙江省高级技能人才现状

基本状况

长期以来由于对技术工人培训重视不够，目前黑龙江省高技能操作人才匮乏，难以满足老工业基地调整改造的需求。统计显示，目前黑龙江省职工总数431万人，技术工人178.8万人，其中，高级技师4847人，占技术工人总数的0.27%；技师5.67万人，占技术工人总数的3.17%；高级工20.77万人。占技术工人总数的11.6%；中级工43.15万人，占技术工人总数的

24.13%；初级工37.41万人，占技术工人总数的20.92%；无证人员71.34万人，占技术工人总数的39.91%。技术工人的比例结构以高、中、初划分为15：24：61。依据一般发达国家高级技工占技术工人比例通常超过35%计算，黑龙江省高级技能人才尚缺35.7万人，而全省每年只能培养3万名高级工。

从哈尔滨、齐齐哈尔、牡丹江、大庆、鸡西五个城市25户国有大中型企业调查数据看，技术工人的比例结构以高、中、初划分为25：32：43。虽然高级技能人才比例高于全省水平，但与一般发达国家水平相比，高级技能人才仍缺4020人。

存在的主要问题

高级技能人才“量”和“质”不能适应经济发展要求近年，黑龙江高技能人才队伍虽有明显改善，但从总体上看，高技能人才数量不够，素质不高，结构不合理，区域、行业分布不均衡，不能适应黑龙江省经济结构调整、产业升级和技术创新的需要，成为制约老工业基地振兴的重要因素。可以归纳为“五多五少”：初级技工多，高级技工少；单一技能型技工多，复合技能型技工少；传统型技工多，现代型技工少；短训速成的技工多，系统培养的技工少；国有企业的多，民营企业的少。

高技能人才出现年龄断层长期以来，管理人员、专业技术人员等被看作是人才，而在一线生产岗位的高级技术工人却被排在人才队伍之外。这对于技能人才的培养产生很大的负面影响，导致青年工人不愿学技术，不愿在生产岗位工作，造成企业高级技能人才青黄不接，高级技能人才“断档”，高级技能人才中35岁以下的只占总数的15%左右。

企业高级技能人才流失严重由于我省企业整体缺乏活力，经济效益差，不能为高级技能人才提供较高的工资和待遇，造成大量的高级技能人才外流，从而加剧了高级技能人才的短缺。

存在问题的成因

社会历史原因由于长期以来受“学而优则仕”、“劳心者治人，劳力者治于人”，以及“重仕轻工”、“重学历轻技能”等传统的陈旧观念的影响，社会对高级技能人才在经济社会发展中所起的作用还存在模糊认识，把高级技能人员排除在人才之外。全社会没有形成重视技能、尊重技能型人才的良好社会氛围。缺少激励机制在政策法规上没有对高级技能人才的作用给予足够重视，人为将企业职工分为不同的层次等级，并依身份享受相应的待遇，由此产生高级技能人才社会地位不高，待遇偏低，激励不足，导致企业员工钻研技术、提高技能的积极性降低。

新旧管理体系转换黑龙江省是国家老工业基地，国有企业比重大，现在正处于改制中，原有的高级技能人才开发和管理体系被打破，新的体系尚未建立。一些企业在转换经营机制后，忽视职工培训教育，再加之政府缺乏宏观指导和财政投入，使得高级技能人才培养开发未能和经济社会同步和谐发展。

黑龙江省高级技能人才开发与管理策略

制定高级技能人才培养开发战略规划

政府和企业，必须深刻认识培养高级技能人才的重要性和紧迫性，在充分调查研究的基础上，制定本地、本企业的高级技能人才培养开发的战略规划，全力组织实施。政府应加强高级技能人才培养开发宏观监控指导。各级政府应把高级技能人才作为人才强省的重要支柱，高度重视高技能人才的培养开发和管理，在调查研究的基础上，制定高技能人才队伍建设规划，并将其纳入到全省人才规划发展之中，强化政府宏观指导作用。企业是高级技能人才开发与管理工作的主体，要将其提升到企业的发展战略高度，创建“学习型”企业，推动企业高级技能人才队伍建设健康发展。

为高级技能人才队伍建设营造良好的氛围

需要强化政策导向，加大宣传力度，营造有利于技能人才成长的舆论氛围，充分利用广播、电视、报刊、网络等多种新闻媒体和宣传途径，大力宣传高级技能人才在经济建设和社会发展中的重要作用和突出贡献，宣传国家和省在高技能人才培养使用方面的政策、措施，宣传优秀技术工人的典型事迹，在全社会弘扬“学技术成才有路”和“三百六十行，行行出状元”的良好风尚，使高技能人才同科学家、工程师一样，受到社会的广泛尊重，成为劳动者普遍性的职业选择。

建立适合高级技能人才开发与管理的运行机制

职业教育的社会化整合职业教育资源，多渠道筹集资金，加大对职业教育的投入。建设高水平的职业技术教育院校，同时鼓励社会力量（企业、团体、私人、外商）投资办学，制定信贷、税收、土地使用等方面的优惠政策，形成以政府为主导，行业、企业、社会团体、个人广泛参与的多元化办学体制和多渠道投资的办学格局，为培养大批社会所需的各方面高级技工人才创造条件。

职业教育市场化高级技能人才的开发与管理要遵循市场经济规律，构建以市场机制为基础的公平竞争的体制环境。按照市场需求，在平等的基础上，将各种社会资源融入到职业教育体系中，充分发挥民办职业院校的作用；加强高级技能人才市场建设，强化市场优化配置人才的功能，推动其从有形市场向无形市场过渡，使高级技能人才在流动中显现价值，确定自身的定位；发挥市场竞争机制，不断提高职业院校和企业管理水平，提高培训教育质量，如采取“订单培养”和“培训成果买断”等措施。

职业教育终身化现代职业教育制度必须体现终身教育思想，在职业教育结构中，要为不同年龄、性别、学历的人员提供多种升学、培训、专业和提高的继续教育机会。在终身教育制度下，劳动者在接受了入门培训后，还应经常受到更新知识和技能的再培训，应大力拓展职业进修教育，为高级技能人才提供继续教育和训练的机会，以不断提高他们的技能水平，适应社会经济的快速发展要求。

完善高级技能人才开发与管理基础平台

调动各方面积极因素，加快高级技能人才培养。依托规模大、技术先进、管理规范的高级技工学校和实习基地，设备先进、师资力量较强的高等职业院校建立高级技能人才培训基地；利用一切可以利用的教育培训资源，扩大培养培训规模，如在普通高等院校相关转业增加技能培养与训练、校企合作和中外合作等；加快公共培训基地建设，尤其是在支柱产业和新型产业的相关行业组建培训基地；整合资源，调整布局，优化结构，扩大培养规模，提高培养层次，以学校教育与企业生产实践相结合、职业培训与岗位开发相结合，培养既掌握高超技能，又掌握现代科学知识和前沿技术的技能加智能的复合型人才。

提高高级技能人才的待遇水平，完善高级技能人才保障机制。建立高级技能人才薪酬制度，建立职工凭技能得到使用晋升，靠业绩贡献确定收入分配的制度是高级技能人才与其他专业技术人员在升职和工资福利方面享受同等待遇；完善高级技能人才保障机制，完善高级技能人才养老、失业和医疗等社会保障制度，并向生产、服务一线的高级技能人才倾斜；实施促进高级技能人才的激励政策，建立工资激励机制，建立了劳动力市场工资指导价位制度，形成工资引导激励机制；实行津贴奖励制度，对有突出贡献的高级技能人才给予津贴或补贴；建立荣誉激励机制，对在技术创新和实现成果转化方面有突出贡献、并取得重大经济社会效益的高级技能人才给予表彰和奖励。

人才管理范文第4篇

论文摘要:知识经济是建立在高科技和信息化塞拙上的经济，它不仅在经济关系和经济结构上发生重大变化，同时也将导致人力资源管理科学和实践的深刻变革，人力资源管理将出现与传统管理方式不同的发展趋势。人才的招幕与培养将是区域经济推行知识经济发展的关健。

一、新经济时代人力资源管理的转变

(一)分配模式，从按资分配转向按贡献分配

在知识经济时代，分配关系所赖以存在的资源占有关系和性质发生深刻地变化，其分配模式也将发生深刻变化。

1、资本的概念由内涵和外延上发生了变化资本不仅仅理解为是带来剩余价值的价值，不仅仅理解为有形物质，而且还理解为知识是资源，是资本的财富，是经济增长的关键因素，于是无形的知识资源也成为资本，它是可以生产社会财富的。

2、知识存在人的大脑中，知识本身是通过人的智能活动来创造价值的，掌握了“具有经济价值的知识和技能”的人才，是社会财富的主要创造者。因此，知识资本与掌握知识的人是有内在统一性。知识经济时代，劳动创造价值进一步表现为知识化劳动(脑力劳动)创造价值。

3、企业的参与者不再是看你投人了多少资本，而是看你投入了多少知识和技能，你的知识技能创造的大小。

4、由知识生产力创造的物质财富的分配，显然是以投人的知识技能量作为分配的重要依据，而知识技能的量化形式只能以知识技能劳动产品果实的形式，即贡献大小。因此，按贡献大小分配应是知识经济时代分配的主体模式。人力资本管理就应着力于维护这种公平的分配形式。

(二)以无形生产要素为主要的管理对象

传统的管理主要是对劳动力劳动工具和劳动对象等有形生产要素的管理，随着知识经济社会财富生产过程和结果科技含量的增大，科技知识等无形生产要素对一个企业的生存和发展越来越重要，从而对知识资源的开发和利用，逐渐成为人力资源管理的重要课题。在知识经济时代，知识的价值与作用超过了资本价值的作用，成为经济发展的关键要素。以无形资产为主的管理对象为主要体现在以下三方面。

1、企业对全球知识信息的获取与利用体系的管理。

2、企业对员工知识素质的培训、教育，不断的提高和发掘员工的潜能。

3、对领导集体和专家队伍的知识和智慧的重视，特别是战略性决策，关系到事业的成败。领导集团和专家队伍知识信息、能力和胆量的综合运用，是知识的创新。如何发挥集体智慧和专家队伍的作用，是开发知识资源最重要的方面，也是知识要素管理的焦点。

(三)以人力资源价值链管理为核心

知识经济时代，人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现和增值。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循2:8规律，要关注那些能够为企业创造巨大价值的人。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨千。企业要通过价值评价体系及评价机制确定人才的贡献，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效的激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。

二、专家型人才是新经济时代人力资源管理的主体

专家型组织是新经济的主导性人力资源战略。新经济是以数字技术、网络为平台，以高新技术产业为体并带动其它产业升级的经济体系。新经济中，技术变化快、市场成熟快、竞争水平高，企业趋向同步发展与同步作业最大化。因此，企业大量需要的是高知识、高技能、高自治、高创造力、高责任感的专家型员工，而不是传统经济中从事简单劳动、被监控的工人。专家型组织具有:人力资源向专家转化、组织向专家团队转化、管理以专家为中心、经营以专家为主体。因此，它比传统组织拥有更多先进知识、先进技能的来源，拥有适应变化、加速发展的创新力量，从而获得更多的竞争优势。

(一)专家型组织的特点

职务定位专家化;专家职位扩大化。通过内部训练和外部招募组织合格的专家型员工;专家队伍结构合理;使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊、更多的利益;建立专家之间交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制。

(二)专家型员工应具备的条件

面临知识、经济的挑战与机遇，我们需要的专家型员工应该具备以下备件:较高的智力;较高的情商;较高的逆境商数;基础知识与基本技能;掌握专业领域内系统、广泛、前沿的理论知识与相关应用领域内全面、较高的各项技能;拥有专业领域与相关应用领域全面、丰富的经验;具备专业领域及相关应用领域的学习与创造能力，专业领域的知识、技能与国际规范接轨，向国际水准靠拢;在专业领域与相关应用领域中，能够独当一面，具有设计多种选择方案、进行优化分析、达到精细效果、解决问题、完成职责的综合能力;有职业道德与商业道德。如格尽职守、忠于承诺、有责任感、追求完善等。

专家的水平，在各自的领域内可分为企业级、省级、国家级。企业之间的竞争就是专家型员工水平级别的竞争，谁拥有国家级水平以上的专家团队谁最终才会赢。

(三)如何造就企业专家型员工体系

扩大企业中专家型员工的比例要实现这一目标，内部训练和外部招募是两种截然不同的有效策略，不过，这两方面都建立在员工走专家化道路的觉悟和职业生涯规划及实施努力上。

员工的职业生涯规划要走好三步棋。第一步是探索与学习阶段，这一时期的重点不在赚钱，而在赚取成为某一领域专家的知识资源;第二步是利用知本资源谋求职务升级发展。第三步是适应形势变化，做到终生学习，不断更新知识、技能、经验。

1、扩大专家化范围

在传统经济时代，企业一般只需工程技术、财会等少数领域的专家。在今天，需要专家的领域有了扩大趋势。营销领域需要众多门类的专家，如公关、广告、销售渠道管理、产品经理、市场调研与分析等。管理领域也需要更多的人力资源管理、信息管理、知识管理、研究与开发管理等专家。甚至在生产一线，建立在信息技术基础上的大规模定制方式，也需要被授予生产现场控制权、责任扩大、能力更高的技术(专家)型工人。

2、专家队伍必须结构合理

专家型组织集合了众多的专家，这些不同专业领域的专家，根据企业战略的要求，形成完整合理的结构。缺乏某一方面的专家，会拉整体工作的后腿。结构完整的专家团队，需从两个方面考虑，一是纵向管理层次。企业需要的专家有三类:集团管理专家，事业单位(如事业部、子公司)管理专家、职能部门管理专家。二是从横向职能分，可分为人事管理、财务、营销、研究与开发等方面的专家。不同层次、不同职能的专家，其知识结构、经验结构、职业道德结构是不同的。

3、如何留住专家

使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊严、更多的利益这种做法的目的，一是为了留住专家;二是最大地激发专家的能力和潜力;三是适应知识经济对创新与应变的要求。在技术与市场变化快的产业中，在规模定制的经营方式中，实际起职能性领导作用的是研究开发部门和营销部门及生产部门的管理者、业务人员。因此，给予他们以上条件才能使他们更好地发挥积极主动、快速行动、创新应变的作用。具体措施如下:

(1)改变对专家的领导方式，放弃指导、命令、现场与过程的操纵控制、人治等做法，采取目标管理、组织协调建立共同价值观与共同志愿、适当的授权自治、产权制度制衡、平等交流、支持服务等方法。

(2)承认专家型人才的知识资本价值，通过分红、参股、股票、期权股等手段，使他们分享剩余价值，从而最大限度地调动专家型员工的努力程度，留住人才。

人才管理范文第5篇

为中小企业发展铺路搭桥——访沈阳市中小企业服务中心主任张世忠

现代学校需要的不是“教师”而是“助学”

企业,要学会善待“闲人”

应重视给每个人的思想“涨价”

创新价值观箴言

国家重大科学工程急需高端技能人才

为何重用“敢于当面反对、使我下不来台”的人

让公务员心理充满七彩阳光

开辟派遣员工维权绿色通道

创新创业服务体系建设任重道远

打造领导力驱动型组织

组织设计的四个导向

规模化研发组织的模式创新

细说薪酬审计

人力资源管理者的离职影响与对策

员工离职的工作交接如何到位

职业生涯的岔路口在哪儿HR大智慧

80/90后员工职业生涯的有效推动

快乐管理新生代——从“心”开始

管理的常识

人力资源管理:回归常识看问题

收入倍增计划三大难点

寻找安全管理的终极目标

安全是企业的命脉

安全管理中的几点法律问题

如何应对辞职员工

“浮躁”下的人力资源管理

国企薪酬改革:须考量利益平衡之外

我国派日研修生是“劳动者”吗

专家坐诊

“末位淘汰”与法有悖

经济处罚管用却难合法

高价值人才的职业化培养

破解会展人才培养难题

职涯规划的六个关键词

权威

数字圈点

捕风捉影

海外资讯

快乐工作,幸福生活

如何在多极世界引领并管理企业变革

道德领导乃企业长寿之道——论造就有道德的企业和道德型领导者

现代企业人力资源管理的发展历程

给员工幸福的感觉

招聘谈薪要读心

从企业规模看人力资源部的组织建构

追寻部门考核指标之来源

三步教你构建结构化面试宝典

招聘广告小,写作学问大

校园招聘中的无领导小组讨论

实践差异化体验优异化——访康明斯(中国)东亚区HRD何奕

劳动合同解除与续订的纷争

员工提出辞职,就等于办结劳动关系了吗?

未签订劳动合同,谁之过?

骑驴找马的农夫

“全能”的鼯鼠

兄弟射雁

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人才管理范文第6篇

【关键词】人力资源管理民营企业困境激励

一、民营企业和人力资源管理的概念

民营经济是20世纪80年代末90年代初在我国出现的名词，本意是用它区别前苏联和东欧的私有化经济，以保护我国非公有制经济健康、顺利地发展。现在，凡是由非国有资本投资举办和由不代表国有资产的民间企业家或经营者经营管理的经济实体，都可以统称为民营经济。因此，民营经济应该包括个体、私营企业，民办科技企业，城乡集体企业和乡镇企业，以民间资本为主的有限责任公司，股份制和股份合作制及合伙企业等。由于民营经济是具有中国特色社会主义的以民间资本为主的混合型经济，因此以民间资本为主体的企业就可以称为民营企业。

所谓人力资源管理，主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括对人力资源的预测与规范，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理日益成为现代科学管理的核心。

二、研究的目的和意义

1.我国民营企业人力资源管理的现实困境。

（1）“内部人”控制。人力资本，特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面确实是存在许多弊端。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中，中高层管理人员约40%是企业主的朋友或家庭成员。而“自己人”的素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。

（2）人员流失严重。由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，跳槽现象比较普遍。

（3）人力资源管理水平不高。管理既是一门科学又是一门协调的艺术。而民营企业的人力资源管理部门，目前一般还在独自为政，主动服务意识不强，内功修炼不够。

2.研究该课题的目的和意义在于探讨我国民营企业摆脱人力资源管理现实困境的对策，力争为我国民营企业开辟一条人力资源管理的新路，使我国的民营企业更加具有竞争优势。

3、当代企业管理，是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的，通用汽车公司前总裁史龙亚弗德说过：“你可以拿走我们的全部资本，但是你把我的组织人员留下，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来”。通用电气公司总裁韦尔奇也说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上，因此，我的全部工作是选择适当的人”。这充分说明了人力资源管理对民营企业发展壮大的特殊意义。

三、研究现状

对我国民营企业在人力资源管理方面出现的困境，许多学者提出了不同的解决对策：

1.北京电子科技学院张学文教授在《民营企业发展困境及对策研究》一文中提出了人力资源开发与管理在企业全面质理管理以及参与全球竞争中正扮演着越来越重要的作用。他提出民营企业应在实行全面质量管理的同时，创设一种高效而成功的人力资源管理模式。

2.浙江工业大学的陈春根认为职业经理体制是市场经济发展的必然产物。在西方，随着现代公司制度成为企业制度的主流形式，职业经理业已作为现代企业经营管理的主流群体而成为一个独特的社会阶层，在社会经济活动中发挥着日益重要的作用。在国内，随着国营企业改革的不断深入，职业经理人体制作为公司治理结构的重要组成部分已日益被人们所重视。与此同时，经过市场经济初级阶段粗放型发展，民营企业已成为社会经济中的重要力量，尤其在沿海地区，大批经营上规模，具有行业优势的民营企业，已成为当地经济增长的重要动力。面对日益国际化的市场竞争，加速民营企业的制度创新，提高民营企业的经营管理水平，已成为我国经济增长的一项新的重要课题。在民营企业中引进职业经理人体制，是民营企业摆脱目前人力资源出现的困境，逐步从家族型经营模式向社会化的现代企业制度转变的重要组成部分。

3.王晓明在《民营企业如何坚持以人为本》中认为，民营企业在实行经理人制度的同时，也必须加强对普通员工的管理。他指出当代企业管理是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。他对民营企业人力资源管理提出了三点看法。第一，民营企业要尊重员工，并且要培养员工的献身精神和忠诚度。第二，民营企业应建立有效的激励与约束机制。第三，民营企业要营造良好的企业文化。

4.戴园晨在《民营企业的人才战略》一文中指出，民营企业在克服困境过程中做大做强需要使用外部人才，要使用外部人才就要果断引进职业经理人制度。他在该文中还进一步指出民营企业主对职业经理人的不信任是引入职业经理人制度的最大障碍，并且建议要增加职业经理人的诚信度。

5.谭伟生和刘芳在《民营企业的个性化趋势》一文中指出，民营企业要走出人员流失严重，人力资源管理水平不高的困境，就要实行个性化的人力资源管理。个性化的人力资源管理包括四个方面的内容。一是建立雇佣合同制；二是完善招聘制；三是引导员工科学设计职业生涯与发展方向；四是设计完善的工作职务。

四、研究的基本内容、方法和创新之处

1.针对我国民营企业人力资源管理所面临的困境，该文从普通员工的管理和职业经理人的引入两个层次提出了几点对策：

（1）对于民营企业员工容易流失的困境，文章提出的主要对策有以下几点：尊重员工，培养员工的献身精神和忠诚度；为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神；建立有效的激励与约束制度；营造良好的企业文化；建立标准化、规范化、制度化管理机制。

（2）对于民营企业“自己人”缺乏管理现代企业能力的困境，文章提到了引入经理人制度，并对这一制度进行了分析。该文在这一部分阐述了这样一些内容：人才短缺对民营企业的挑战；职业经理人的职业特征；民营企业应提高职业经理人的忠诚度；对职业经理人的激励和约束。

2.在研究这个课题时，主要用到了以下方法

：

（1）归纳的分析方法。这种方法的使用主要是总结事物的特征。文章中许多观点早已有学者提出，但是他们都只说了某一方面，或是说的不完整。在这篇文章中对多位学者的研究成果进行了归纳与总结。

（2）对比的分析方法。对比的分析方法一般有两种，即静态对比和动态对比。本文的研究主要采用静态对比的研究方法。本文将这一方法使用在民营企业与国营企业的比较分析中。

（3）抽象的分析方法。抽象的方法是社会科学研究的基本方法。本文将这一方法主要使用在对民营企业人力资源管理困境的分析中，即从复杂的现象中分析民营企业人力资源管理所遭遇的主要困境。

3.这篇文章有两个创新。第一是论述角度新。本文从普通员工和职业经理两个层次来进行论述民营企业摆脱人力资源管理困境的对策，在这之前还没有发现类似角度的文章。第二是本文对许多学者的很多研究成果进行了归纳，形成了新的观点。

五、研究趋势

1.职业经理人作为民营企业的第一资源，市场化是必然趋势。随着未来市场竞争程度的加剧，以及民营企业市场规模的不断扩大，大多承袭了传统家族经营模式的民营企业迫切需要通过制度创新和管理创新来实现新的突破，以增强企业的发展后劲。在这种情形下，职业经理人制度将被越来越多的民营企业所采用，职业经理人也将在全社会内的企业中自由进出。

2.民营企业人力资源管理更加集中于激励，提高员工的积极性与创造性，增加员工的活力，充分发挥每个人的才能，做到人尽其才，从而加强组织竞争力，树立良好的企业形象。

3、民营企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变。民营企业将要面对的是新世纪激烈、反常的竞争环境，只有通过实施战略人力资源管理才能保证企业经营战略目标的有效实现。

参考文献：

[1]（美）加里?德斯勒.人力资源管理（中译本第六版）[M].中国人民大学出版社.1999年6月

[2]戴园晨.民营企业的人才战略[J].乡镇企业，民营企业.2003年第1期

[3]王晓明.私营企业管理如何坚持以人为本[N].北京科技报.2000年11月5日

[4]陈春根.论职业经理体制在民营企业的推行[J].乡镇企业，民营企业.2003年第二期

[5]谭伟生，刘芳.民营企业管理的个性化趋势[J].人力资源开发.2000年第2期

[6]赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社.2001年7月

[7]安鸿章.现代人力资源管理[M].中国劳动出版社.1999年

[8]贺爱忠.21世纪的企业人力资源管理[J].中国软科学.2000（2）：37-39

[9]张学文.民营企业发展困境及管理对策研究[J].经济管理.2003年第三期

人才管理范文第7篇

关键词:跨文化贸易能力跨文化能力发展曲线跨文化能力培养教学方法本科

贸易全球化和自由化使跨国公司越来越多。新的国际贸易形式的出现,比如战略联盟和国际易货贸易,这意味着企业对具有跨文化管理能力的人才的需求越来越大。跨文化管理作为一门新兴学科是20世纪末首先在在欧美等西方国家出现的。随着全球化的不断发展,企业跨国经营的日益深入,跨文化领域的研究已经比较成熟了,美国和欧洲一些一流的商学院非常重视培训学生的跨文化能力。中国企业国际化程度总的来说相对较低,对这个课题的研究起步也比较晚,但现在越来越多的学者认识到跨文化能力对国际贸易的重大意义。

跨文化能力的内涵

在跨文化能力内涵的研究上,跨文化意识、跨文化商务技巧和国际管理能力已成为研究的核心。

跨文化意识

跨文化意识是指商务人员对文化差异的理解并做出适当反应的一种商务意识。换言之,反映国际贸易者本土文化的价值观的行为标准已不能满足跨国公司发展的需要了。国际化的企业运作中的各个环节,如:人力资源管理和激励机制、国际营销、交流决策,都需要较高跨文化意识。在文化研究的范畴内,很多研究者提倡将文化差异概念化,以使学习者认识到文化多样性对商务的影响,并为跨文化意识培养奠定基础。

GuyandMattock(1991)提出了地域、宗教和历史是影响文化的三个重要因素。BonvillianandNowlin(1994)则深入的解释了文化差异对个体行为方式的影响。他们指出不同的文化背景下,个体的交际行为、审美观念、时间观念和个人成就观会有所不同。Hofstede对文化差异的实证研究则在该领域最具影响力。他认为,生活在不同文化下的个体受到态度、价值观、文化差异的巨大影响。在不同的文化背景下,个体从四个维度上互相区别:权力距离;不确定性规避;生活数量与生活质量和个人主义与集体主义。Hoecklin(1994)提出文化意识不仅仅是在国际贸易中对文化差异的反映,良好地跨文化意识是跨文化贸易组织创造竞争优势的首要条件。

不同民族的文化是影响国际商务活动的重要因素,有时甚至起决定性影响。以上有关文化意识的文献回顾旨在为国际商务人才培养者提供一个框架,使他们能更好帮助学生深入、客观的了解和理解文化多样性。应当注意的是,仅仅了解文化差异是不够的。至少,跨文化意识必须转化为跨文化商务技巧才能为商务活动服务。

跨文化商务技巧

对国际商务人才所应具备的商务能力的研究,美国学者Bigelow在此领域的研究具有重大贡献。Bigelow(1994)提出跨文化商务环境下的商务能力应涵盖十个方面:对文化和组织的理解力、适应能力、建立关系能力、系统和多视角的思维能力、态度、敏感性、语言能力、文化影响下的决策能力、外交能力和跨文化能力。Lane与Distefano(1992)在回顾了有关全球国际商务战略管理和国际营销领域中急需解决的人力资源能力问题后,强调了国际商务管理人才必须具备的能力包括:发展和运用国际商务技巧的能力、管理变化和过渡的能力、在多元文化下进行管理的能力、在各组织结构中设计和运作能力、与人合作的能力、与人沟通的能力和在组织中学习与转移知识的能力。显然,良好的跨文化商务技巧能使商务贸易者有效的参与国际贸易事务。

在跨文化商务交际中,语言、文化、商务活动有着密切的联系。在中国,此方面的研究集中揭示了跨文化交际能力的重要性和培养方式。冯毅(2004)阐释了企业管理中的跨文化沟通。提出从认知层面、价值观层面、语言层面和非语言交际层面构建我国企业跨文化沟通体系的建议。周锰珍(2004)从言语行为、非言语行为、意识形态、价值标准、礼貌策略等方面分析了跨文化经济交际在商务话语系统中的表现、作用和影响,并提出了深入了解对方文化和遵循经济市场的共同规约等建议。

诚然,跨文化商务技巧的发展需要在商务环境中得到磨练,实践经验和大量的在职培训起着很大的作用。但是,高等教育在培养商务人才时,义不容辞要以培养学生跨文化商务技巧为核心。越来越被首肯的做法是通过跨国合作提供国际商务课程。让学生有机会参加多文化的小组活动,与来自不同文化的同学进行合作与交流。

跨文化管理能力

跨文化管理能力与跨文化商务技巧的不同之处在于后者强调综观全局的高级管理能力。一个跨国公司跨国投资经营时,他们往往需要融合三种文化:自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化。跨文化管理能力在国际化经营管理中非常重要(黄华,2004)。国际管理能力包括:具有国际视野的商务能力、在国际贸易管理中协调不同文化的能力和在国际贸易中有效管理人力资源的能力。合格跨国管理人才应具备:全球化的视野、对地方情况快速做出反应、协同学习、转变和适应、跨文化交际、合作与国外经验等素质(Adler和Bartholomew,1992)。

跨文化贸易能力的发展顺序

在国际商务课程中,有效跨文化素养发展途径要求其培养过程必须符合一定的能力发展顺序。Clackworthy(Laughton和Ottewill,2000)的跨文化能力发展曲线将跨文化能力发展分为六个阶段(见表1)。

发展的第一阶段被Clackworthy看成为“质疑”或“无知”阶段。他把受训者称为“本地专家”。也就是说,受训者具有较表层的文化差异的认识,而他们行事以本国文化为标准。在“觉察”阶段,学习者逐渐意识到跨文化差异的存在,同时他们也开始意识到自身的优势和弱点及存在跨文化技能差距。到了“理解”阶段,学习者开始深入的了解跨文化差异的内涵以及跨文化技能发展的性质和纬度。在“合成”阶段,学习者开始将本土文化和异国文化进行融合,这些“二元文化专家”开始掌握了以技能为基础的跨文化能力。接着学习者自然的过渡到了“选择”阶段,学习者又被称为综合者,能够自如的融合两种文化,并结合技能方法构建跨文化能力。到了最后的“能手”阶段,学习者能够利用跨文化能力管理国际贸易项目,达到了一个多元文化“领导者”应具有的能力水平要求。

高校国际商务课程是符合市场需要,并急需通过与国际接轨来加强建设的一门学科。对我国高校国际商务课程建设者来说,其挑战在于开发将跨文化能力发展曲线和技能发展有机的融合在一起的课程内容,,以使学生的跨文化能力逐步得到提升。在采取这种培训理念时,整个程序中的技能发展培训必须在多元文化的视角下进行。但是在课程整合与统一的现代国际商务教学下,方案的设计有一定的难度。在英国,大部分大学的商校开设的国际贸易专业的一些课程的教科书都已将跨文化教学内容独立成章,其他课程则将文化教育很好的融入各个章节中。在美国,不少商学院开设了“国际贸易文化”课程,如圣路易斯大学开设了“欧洲政治和文化环境”、“拉丁美洲政治和文化环境”、“亚太政治和文化环境”和“管理文化差异”等课程,以期更好的培养学生的跨文化商务能力。

跨文化能力培养的教学方法

深入到培养学生跨文化能力的具体教学策略,我们可以从人力资源培训项目中汲取经验。下文以Clackworthy的文化能力发展曲线为基础,结合不同发展阶段的不同培养任务提出具体的教学建议。

从教学的模式来说,我们可将教学分为事实教学、分析教学、实践教学(见表2)。

事实教学

事实教学一般用于学生跨文化能力发展的初级阶段,学生此时往往会对异域文化存在疑问,开始觉察到文化差异的存在,容易会以固有的本国文化来对异域文化想当然。教师在教学中要恰当的介绍不同的文化,并简单介绍相关的文化理论(如:Hofsted的四维理论),使学生在了解大量的有关跨文化知识的同时建构初步的理论框架。具体的实施方法有讲课、提供相关书籍、播放录像、专题讲座等。

分析教学

分析教学是指以对比分析为手段,深入分析理解国际商务实践中成功和失败的案例。学生对不同的案例加以分析,将理论与实践相融合。较深层次的理解和掌握跨文化商务的技巧。在此阶段,基于案例分析的教学方法是最有效的。教育者也可以采取课堂语言训练、比较练习、多媒体交互学习等方法来进行教学。

实践教学

实践学习适用于跨文化能力发展的最后阶段。教师以发展学生多元文化能力为目标。教育学生利用已有的跨文化技能构建正确的文化观。初步参与并利用已有的跨文化能力进行商务实践。这一阶段是针对大三大四开始参加商务实践的学生设计的。教学以参于活动的方式为主。可以采用的教学活动方式有:跨国小组活动、文化训练自我诊断、角色扮演、国际工作经验、跨国商务谈判模拟等方法。这一阶段的关键是发展学生的文化元认知能力,在每一项活动前,让学生事先有一个明确的规划:做什么,怎么做,为什么……。事后有反思:做了什么,成功否,学到什么,如何做的更好。

我国加入世贸组织,加快了其经济全球化的发展进程。跨文化素质是跨国界合作的必备素质。任何高校的人才培养都应服务于市场需要。忽略劳动力市场发展趋势的培养模式将导致学生面对挑战无所适从。以上对跨文化能力的内涵界定和发展顺序的分析,以及便于操作的具体教学建议供高校国际经济贸易课程设计者、教材编撰者、一线教育者参考。

参考文献:

1.曾宇平.国家经济与贸易人才独特素质及其培养对策.经济师,2003(11)

2.陈立新.跨文化管理对我国企业跨国经济活动的影响.商业时代,2004(12)

3.冯毅.跨文化交际视角中的企业沟通研究.乐山师范学院学报,2004(3)

人才管理范文第8篇

一个国家要发展、要强盛，必须不断提升综合国力，一个企业要想在社会竞争中立于不败之地，必须不断补充自身的各项资源来提升企业的综合实力。企业的竞争，归根结底是科学技术的竞争，是人才的竞争。能管理好“人”、用好“人”是企业成败的关键所在。企业人才的管理也已成为现代企业管理中非常重要的课题之一。

二、人才的定义和企业人才管理中存在的主要问题

1.人才的定义

人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，在企业中是指能够胜任岗位能力要求， 进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的员工。

2.企业人才管理中存在的主要问题

首先，企业普遍缺乏科学的人才管理制度。企业不能对人才的职业生涯进行合理规划，对人才的管理方法有限，许多企业对人才的管理仍停留在档案管理的低层次阶段，同时又缺少良好的沟通途径，这样企业的高层领导者看不到人才的潜在价值，人才也看不到自身的发展前途和晋升的机会，最终的结果就很容易造成人才的流失。

其次，薪资制度不合理，工资福利制度没有吸引力，分配不公平现象仍然存在。职工收入不能体现职工在工作岗位上能力的大小和价值的多少，对优秀人才不能形成有效的激励机制。同时由于国有企业的冗余人员过多，负担重，工资增长缓慢，增长幅度很小，甚至下降。大多数员工对薪资收入不满，企业中的人才则要实现自身的价值，人才流失则成为必然。

3.企业对人才的管理不够重视

企业中的劳动者—“人”的因素在企业资源中是最宝贵的，也是最容易被忽视的。而这一因素在多数情况下也可能成为企业最终发展的瓶颈。在传统的管理中，企业的管理者往往更重视扩大企业规模，购置先进的机器设备，在管理中以“事”为中心，让“人”去适应“事”，强调个人要服从组织的规定，服从事业的发展，而很少关心员工的个人专长、兴趣和发展需要，一定程度上抹杀了员工的工作积极性。员工得不到重视就很容易产生辞职的想法。

4.缺乏良好的工作环境和优秀的企业文化氛围

企业的工作环境差，工作流动性不强。有的员工甚至在一个岗位上工作十几年都没有机会调动。同时在企业内部也没有一个积极向上的文化背景，没有形成一个尊重人才、培养人才、发现人才的良好氛围。积极向上、开拓进取、勇于创新的精神力量，能够激发职工的能动性和创造性。如果没有良好的工作环境和企业文化氛围，人才一定会弃企业而去。

三、改进人才管理的措施

1.制定科学的人才管理制度和建立人才管理系统

转变观念，尊重人才，重视人才，同时建立适应各类人才成长的管理制度。树立重能力，重实绩，鼓励创新，鼓励竞争的用人理念。激发员工的主动性和创造性，满足员工的成就感，对员工的价值给予肯定。一个良好的机制不仅能够留住人才，而且能够激发出员工的最大效能，使员工的自身价值得以实现，员工就能产生成就感和使命感，使自身的价值和企业的发展联系起来，企业发展的同时也带动了个人的发展。

2.不断完善薪资福利管理制度，并将薪资分配与绩效考核联系起来，形成人才管理的激励机制

制定人才队伍的收入与其岗位责任和业绩、贡献挂钩的原则。使技术创新和管理效益参与收入分配，最大限度地调动人才的积极性。通过绩效考核，正确评估人才的价值，根据人才对企业的贡献值来确定收入分配方法。合理拉开员工薪酬差距，奖励对企业有突出贡献的核心人才，把利益的天平向企业优秀员工倾斜，最终实现企业的发展与人才的资源开发双丰收。

3.加强对人才的培训

企业要不断培训教育员工，从而使员工成为“学习型”员工，企业成为“学习型组织”。通过培训使员工不断掌握新知识、新技能，提高员工的创新能力和创造能力，从而使人才资本不断增值。加大培训力度，不仅能够满足企业经济发展的需要，同时又能促进员工个人职业技能的提升和自身发展的需求，对员工的职业生涯有很大的帮助。企业作为人才培养的重要主体，必须积极履行人才培训义务，把人才的教育纳入企业的发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度，同时建立健全培训激励约束机制，使员工通过学习使自身的素质不断提升。

4.加强企业文化建设，创造良好的工作环境和文化氛围

企业要树立”以人为本”的管理思想。倡导积极进取、高效创新、崇尚竞争的企业精神。塑造团结向上的企业形象。优秀的企业文化是一种凝合剂，能够产生一个强大的向心力和凝聚力，使员工有一种归属感和亲切感，从而产生强大的责任感。在优秀的企业文化下，员工才能产生积极的工作态度和强烈的使命感，并在努力实现自身的价值的同时感受到成功的乐趣，从而增强企业的凝聚力和战斗力。

四、结语