企业员工培训方案范文
时间：2023-03-10 12:12:30
企业员工培训方案范文第1篇
5．培训日期的选择
培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把计划定在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训定在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。
第一，新员工加盟企业。大多数新员工都要通过培训熟悉企业的工作程序和行为标准，既使新员工进入企业时已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解企业运作中的一些差别，很少有员工刚进入企业就掌握了企业需要的一切技能，这种培训也叫“岗前”培训。
第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为企业的老员工，对于企业的规章制度、企业文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋升到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训，这种培训也叫“转岗”培训。
第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，企业都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训，这种“培训”也叫适应性培训。
第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意，这种培训也可以称为“应急”培训。
6．培训方法的选择
企业培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。
（1）讲授法
讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：1）讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；2）讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；3）讲授时语言要清晰，生动准确；4）必要时应用板书。
讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：1）有利于受训者系统地接受新知识；2）容易掌握和控制学习的进度；3）有利于加深理解难度大的内容；4）可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：1）讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；2）学习效果易受教师讲授的水平影响；3）只是教师讲授，没有反馈；4）受训者之间不能讨论，不利于促进理解；5）学过的知识不易被巩固。
（2）演示法
演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：1）示范前准备好所有的用具，搁置整齐；2）让每个受训者都能看清示范物；3）示范完毕，让每个受中者试一试；4）对每个受训者的试做都给予立即的反馈。
演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：1）有助于激发受训者的学习兴趣；2）可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；3）有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：1）适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；2）演示装置移动不方便，不利于教学场所的变更；3）演示前需要一定的费用和精力做准备。
（3）案例法
案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，。案例用于教学有三个基本要求：1）内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；2）教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；3）教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。
案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点：1）它提供了一个系统的思考模式；2）在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；3）作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：4）每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；5）案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；6）案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。
7．培训场所及设备的选择
培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。
员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。
（三）培训方案的评估及完善
从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定测评修改再测评再修改……实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：（1）内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；（2）反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；（3）学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。
四、结语
企业员工培训方案范文第2篇
关键词：培训方案设计
随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说："企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。"①员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经说过，"把我的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。"②组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，以字母或符号的造型来象征其主要特点的人才分类方法，提出了"X""T""I"型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显的主要的交叉点、结合部的"X"型人才更受人们的亲睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。社会在飞速发展，不断变化的组织环境也客观要求，社会中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代。组织的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于"活到老，学到老"接受终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文目的之所在。
一、培训理论的研究及发展
自从十一届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始渐渐重视起培训工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。
培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。③
培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。④
培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。⑤
培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。⑥
总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。
培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训（1900－1930）、行为科学时期的培训（1930－1960）、系统理论时期的培训（1960－）三个发展阶段。在传统理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系；行为科学理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系；到了20世纪60年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。①
90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点：
其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。
其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。
其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。
其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。
其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。
二、国内外的培训现状
在国外，政府和其它组织都十分重视培训，培训成为员工教育重要的一部分。首先，政府以立法的形式筹措培训经费，并且公款用于培训已成为合法的举措。在1958年以前，在美国用朕邦政府的钱进行培训工作是受到禁止的，但该年"政府职工培训法"和它的修正案通过以后，一些政府机构增设了培训部门，在另一些机构较大地扩充了它们的规模，至1981年，经财政年度的统计数字说明，该年有492，314人上了政府培训计划的课程，总共支出的费用在3.7亿美元以上，且这还不包括军人和邮局工作人员的培训支出②。其次，愿意支出培训经费，培训计划的经费不断增加。既使在1982年，英国经济处于增长缓慢时期，对八十家工商企业进行管理人员培训的调查结论说："我们很受鼓舞地获悉在过去一、二年里培训计划遭受严重削减的情况很少。很多培训人员说，他们受到的巨大压力是必须对需要的每一笔经费提出正当的理由，但是仅有极少数培训人员在过去一年里要求的经费遭到拒绝。至少有十几个培训计划还增加了经费?quot;③有资料显示，美国100名员工以上的组织在1992年的培训开支为450亿美元，比1988年增长了12％。④第三，培训经费在公司里所占比重很大。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6％，美国联邦快递（FederalExpress）公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的3％。⑤目前，由于信息社会的到来，知识、技能的飞速更新，人们已经认识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训工作更是倍受重视，无论是理论上还是实务上都得到了迅速发展。
国内，渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，国务院秘书长王忠禹曾在"全国经贸工作会议"上作过明确部署，要把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有和未来的高级经营管理人员的培训，争取用3~5年时间，系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。⑥目前，培训工作还没有其应有的地位，培训中心成为组织中可有可无的机构，效益好时，这个机构才有立锥之地，效益不好时，遭到裁减的首先为培训机构，究其原因：一是传统的计划经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展，对员工不断培训必成为大家的共识，要做好培训工作，员工培训方案的设计研究已成为迫切需要。
三、如何设计员工培训方案
（一）培训需求分析
组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。
培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致监渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作大?quot;能力"时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的"职务"与"职能"相一致。"职务"和"职能"二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。
（二）培训方案各组成要素分析
培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。
1、培训目标的设置
培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。
培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培训指导者来说，就确定了实施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果，相反，如果目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时间和精力的浪费，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案其它因素是有机结合的，只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。
2、培训内容的选择
在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。
知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为"X"型人才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，组织仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。
技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。
素质培训，这是组织培训的最高层次。此处"素质"是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。
上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的"职能"与预期的"职务"之间的差异所决定的。
3、谁来指导培训
培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。
组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，组织的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能，
当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。
外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在组织业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。
4、确定受训者
根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。
岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。
对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。
虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。
5、培训日期的选择
培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把握计划订在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训订在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要会出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。
第一，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，既使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。
第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。
第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训。
第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意。
在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。
6、适当培训方法的选择
组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。
（1）讲授法
讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；②讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清晰，生动准确；④必要时应用板书。
讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：①有利于受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度；③有利于加深理解难度大的内容；④可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授的水平影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。
（2）演示法
演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：①示范前准备好所有的用具，搁置整齐；②让每个受训者都能看清示范物；③示范完毕，让每个受中者试一试；④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。
演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：①有助于激发受训者的学习兴趣；②可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；③有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：①适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更；③演示前需要一定的费用和精力做准备。
（3）案例法：
案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基本要求：①内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；②教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；③教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。
案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点：①它提供了一个系统的思考模式；②在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；③作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：①每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；②案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；③案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。
7、培训场所及设备的选择
培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。
员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。
（三）培训方案的评估及完善
从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定测评修改再测评再修改……实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；二、反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。
四、结语
虽然国外的培训理论已渐趋完善，但在国内，随着市场经济的发展，人们才渐渐认识到培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段，本文从介绍培训理论的研究入手，系统介绍了培训理论的发展历程及趋势，在对比国内外培训工作的现状的基础上让人们认识到发展我国培训工作的迫切性。一切培训方案的设计都以培训需求分析为基础，本文从组织分析、工作分析和个人分析三个角度阐述了如何进行培训需求分析，根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从理论上初步对培训方案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何设计一个具体的培训方案。然本文更倾向于实务性与操作性，又由于作者对此问题研究尚浅，故在培训需求分析及培训方案的评估方面阐述还不够深入，有待进一步探讨，希望通过阅读本文对实际工作者们的培训工作有所帮助。
主要参考文献：
①彭剑锋、包政主编，《人员甄选录用与培训卷》，中国人民大学出版社，1993年版。
②余凯成、程文文、陈维政编著，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年版。
③张一驰编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版。
④洛丝特著，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，1999年版。
⑤欧炳进、张育新、林克慧编，《人事管理学》，广东高等教育出版社，1986年版。
⑥英：贝纳德.泰勒、美：戈登.利皮特合编，陈今淼译，《管理人员发展和培训手册》，
清华大学出版社，1987年版。
⑦《中国改革全书·劳动工资体制改革卷》，1978～1991年，大连出版社。
⑧胡振君,"你对培训知多少？"，《行政与人事》，2000年第4期，第30～31页。
⑨龚亚平著，《企业培训方案评价研究》，1997年硕士论文。
企业员工培训方案范文第3篇
[论文摘要]20世纪80年代开始，国外就有较多人力资源专家和企业培训人员从事培训方面的研究与实践，培训无论对公司，还是对个人都具有十分重要的意义。
对于企业而言，培训实质上是一种系统化的智力投资，其作用主要体现在：培训有利于提高企业员工的整体素质，促进企业的长远发展；培训有利于企业加强自身对外部环境的适应性；培训能够提高企业自身改革和创新的能力；培训是企业吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。对个人而言，培训是员工本文从员工培训的概念着手，分析了员工培训需求，探讨了企业员工培训效果评价方法设计，优化设计了企业员工培训效果评价的流程，得出了企业员工培训改进策略，总结了企业员工培训效果评价设计影响因素，运用科学的设计方案，有效为企业员工培训提供理论依据。
一、员工培训的概念
培训是企业有计划地实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。企业人力资源培训，则是指企业根据自身生产经营和发展的需要，为提高企业员工的素质和岗位所需要的知识、技能及政治理论、规章制度、法律法规常识等而进行的各种形式的教育与训练活动，从而使企业员工的工作态度、工作行为、价值观念等有所改变，使他们在现在或将来工作岗位上的工作表现达到组织的要求，并发挥最大的潜力以提高工作绩效。伴随着生产经营活动的变化和发展，人们的知识水平和能力的局限性总要受到实际工作的挑战，随着知识更新速度的加快，在很多情况下，人们往往难以有效地扮演好各自的职业角色。为保证自己的企业在激烈的市场竞争中，始终保持人力资源的优势，提高经营管理效益，就必须对本企业员工进行培训。
二、员工培训需求分析
在企业培训的过程中，培训需求分析是设计培训项目、建立评估模型的基础。培训研究表明，企业组织一般可以从三个方面进行需求分析：组织、工作任务和个人。
从组织角度进行培训需求分析，通常可以了解实现企业目标需要的技能、企业人力资源的供需情况、竞争对手等情况。
从工作任务的角度入手，需要确定哪些是重要任务，哪些是属于在培训过程中必须加以强调的知识、技能和行为方式。
工作分析时，调查者必须了解做好一项工作所需要的知识、技能和能力。知识一般可分为两大类：陈述性知识和程序性知识。陈述性知识是关于事实的信息：程序性知识指有关技能和解决问题过程方面的知识。技能则指正确自如地做好工作的能力，实际是一种心理能力，在企业实践过程中，主要与工作绩效标准有关。能力是指做好工作所必需的认知能力。能力的形成是以知识为基础的。
在需求分析过程中，分析人员如果已经了解到做好工作所需的知识、技能和能力，了解到工作中包含哪些主要任务，那么就可以将两者结合起来进行考察，寻求二者之间的内在联系并据此进行培训项目的设计。在实际情况中，找寻任务要求和履行任务所需要的知识、技能、能力的对应关系显得特别有意义。
如果从个人角度来进行需求评估的话，分析人员应该关注以下两个问题：企业中谁需要培训？他们需要什么样的培训？企业中的绩效评估实践及反馈机制能够帮助分析人员了解企业中的哪些员工需要接受培训，需要什么样的培训。另外还可以从研究员工的学习动机的角度来了解培训需求。调查培训需求时可以采用的方法很多，如观察法、调查问卷法、面谈法、阅读技术手册和记录、访问专门项目专家等。由于面临的竞争越来越激烈，不少公司借鉴竞争对手的培训模式来制定适合自己工作发展的培训类型。
三、企业员工培训效果评价的流程优化设计
（一）整理学员出勤情况（成绩资料建档）
统计出席人员及原因，分析参加者的成绩并通知其主管，对完成课程的学员建立资料档。
（二）分析课程评估表
对讲师及学员的评估意见加以分析，一方面给予讲师回馈建议，另一方面作为课程设计的改进参考。
（三）撰写课程实施报告
对于课程的规划、执行方面所发生的状况，进行整合性的分析与检讨，提出综合报告。
（四）训练后访查学员
在训练结束后二周内，抽样访查参加学员，追踪其对参加训练的印象及可应用程度。
（五）应用跟踪
在训练后一周内，整理出课程精华摘要，通知各学员的直属主管，以利于主管对学员受训后的应用跟踪。
（六）召开课程检讨会议
针对课程规划、执行及追踪相关人员的意见统计做全盘检讨，以利于行动展开及往后改善。
四、企业员工培训改进策略
企业员工培训改进，就是对培训工作进行追踪、总结和改进。培训改进的流程如下：
（一）追踪训练后的行动计划
对训练时学员所承诺的行动计划，于事后追踪其执行成效，并给予协助及回馈。
（二）追踪配合单位改善行动
对训练时学员提出改善建议及要求相关单位配合的行动计划，加以追踪并掌握状况，将有助于管理改善。
（三）抽样访查直属主管
以抽样方式访查主管的看法与积极性建议，有助于提升训练质量。
（四）对高阶主管的建言
根据参与训练学员的态度及意见，对上级单位做出改善建言。
（五）研讨资料的整理
对研讨资料进行有效整理，并扩大流传范围，或作为自我学习教材，将便于训练效果延伸。
五、企业员工培训方案评价设计影响因素
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。选择什么样的设计取决于几种因素。在大多数情况下，决定恰当设计的因素之一是，能不能得到评价人力资源开发培训结果的合适的数据。因素之二是对工作环境的现实考虑。评价设计越复杂，实施评价的成本就越高（有效性就越大）。另外，还要考虑对照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其它因素的影响等。如果设计不够理想，那么人力资源开发的专业人士在做出选择时要掌握好如何平衡的问题。
参考文献
[1]熊超群，企业员工选用、培育与考核实务，广东经济出版社，2002年4月第1版
[2]郭京生、张立兴，人员培训实务手册，机械工业出版社，2002年1月第1版
[3]张翌鸣，论远程网络企业员工知识、技能、培训设计，教育与职业，2007/21
企业员工培训方案范文第4篇
[论文摘要]20世纪80年代开始，国外就有较多人力资源专家和企业培训人员从事培训方面的研究与实践，培训无论对公司，还是对个人都具有十分重要的意义。
对于企业而言，培训实质上是一种系统化的智力投资，其作用主要体现在：培训有利于提高企业员工的整体素质，促进企业的长远发展；培训有利于企业加强自身对外部环境的适应性；培训能够提高企业自身改革和创新的能力；培训是企业吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。对个人而言，培训是员工本文从员工培训的概念着手，分析了员工培训需求，探讨了企业员工培训效果评价方法设计，优化设计了企业员工培训效果评价的流程，得出了企业员工培训改进策略，总结了企业员工培训效果评价设计影响因素，运用科学的设计方案，有效为企业员工培训提供理论依据。
一、员工培训的概念
培训是企业有计划地实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。企业人力资源培训，则是指企业根据自身生产经营和发展的需要，为提高企业员工的素质和岗位所需要的知识、技能及政治理论、规章制度、法律法规常识等而进行的各种形式的教育与训练活动，从而使企业员工的工作态度、工作行为、价值观念等有所改变，使他们在现在或将来工作岗位上的工作表现达到组织的要求，并发挥最大的潜力以提高工作绩效。伴随着生产经营活动的变化和发展，人们的知识水平和能力的局限性总要受到实际工作的挑战，随着知识更新速度的加快，在很多情况下，人们往往难以有效地扮演好各自的职业角色。为保证自己的企业在激烈的市场竞争中，始终保持人力资源的优势，提高经营管理效益，就必须对本企业员工进行培训。
二、员工培训需求分析
在企业培训的过程中，培训需求分析是设计培训项目、建立评估模型的基础。培训研究表明，企业组织一般可以从三个方面进行需求分析：组织、工作任务和个人。
从组织角度进行培训需求分析，通常可以了解实现企业目标需要的技能、企业人力资源的供需情况、竞争对手等情况。
从工作任务的角度入手，需要确定哪些是重要任务，哪些是属于在培训过程中必须加以强调的知识、技能和行为方式。
工作分析时，调查者必须了解做好一项工作所需要的知识、技能和能力。知识一般可分为两大类：陈述性知识和程序性知识。陈述性知识是关于事实的信息：程序性知识指有关技能和解决问题过程方面的知识。技能则指正确自如地做好工作的能力，实际是一种心理能力，在企业实践过程中，主要与工作绩效标准有关。能力是指做好工作所必需的认知能力。能力的形成是以知识为基础的。
在需求分析过程中，分析人员如果已经了解到做好工作所需的知识、技能和能力，了解到工作中包含哪些主要任务，那么就可以将两者结合起来进行考察，寻求二者之间的内在联系并据此进行培训项目的设计。在实际情况中，找寻任务要求和履行任务所需要的知识、技能、能力的对应关系显得特别有意义。
如果从个人角度来进行需求评估的话，分析人员应该关注以下两个问题：企业中谁需要培训？他们需要什么样的培训？企业中的绩效评估实践及反馈机制能够帮助分析人员了解企业中的哪些员工需要接受培训，需要什么样的培训。另外还可以从研究员工的学习动机的角度来了解培训需求。调查培训需求时可以采用的方法很多，如观察法、调查问卷法、面谈法、阅读技术手册和记录、访问专门项目专家等。由于面临的竞争越来越激烈，不少公司借鉴竞争对手的培训模式来制定适合自己工作发展的培训类型。
三、企业员工培训效果评价的流程优化设计
（一）整理学员出勤情况（成绩资料建档）
统计出席人员及原因，分析参加者的成绩并通知其主管，对完成课程的学员建立资料档。
（二）分析课程评估表
对讲师及学员的评估意见加以分析，一方面给予讲师回馈建议，另一方面作为课程设计的改进参考。
（三）撰写课程实施报告
对于课程的规划、执行方面所发生的状况，进行整合性的分析与检讨，提出综合报告。
（四）训练后访查学员
在训练结束后二周内，抽样访查参加学员，追踪其对参加训练的印象及可应用程度。
（五）应用跟踪
在训练后一周内，整理出课程精华摘要，通知各学员的直属主管，以利于主管对学员受训后的应用跟踪。
（六）召开课程检讨会议
针对课程规划、执行及追踪相关人员的意见统计做全盘检讨，以利于行动展开及往后改善。
四、企业员工培训改进策略
企业员工培训改进，就是对培训工作进行追踪、总结和改进。培训改进的流程如下：
（一）追踪训练后的行动计划
对训练时学员所承诺的行动计划，于事后追踪其执行成效，并给予协助及回馈。
（二）追踪配合单位改善行动
对训练时学员提出改善建议及要求相关单位配合的行动计划，加以追踪并掌握状况，将有助于管理改善。
（三）抽样访查直属主管
以抽样方式访查主管的看法与积极性建议，有助于提升训练质量。
（四）对高阶主管的建言
根据参与训练学员的态度及意见，对上级单位做出改善建言。
（五）研讨资料的整理
对研讨资料进行有效整理，并扩大流传范围，或作为自我学习教材，将便于训练效果延伸。
五、企业员工培训方案评价设计影响因素
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。选择什么样的设计取决于几种因素。在大多数情况下，决定恰当设计的因素之一是，能不能得到评价人力资源开发培训结果的合适的数据。因素之二是对工作环境的现实考虑。评价设计越复杂，实施评价的成本就越高（有效性就越大）。另外，还要考虑对照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其它因素的影响等。如果设计不够理想，那么人力资源开发的专业人士在做出选择时要掌握好如何平衡的问题。
参考文献
[1]熊超群，企业员工选用、培育与考核实务，广东经济出版社，2002年 4月第 1版
[2]郭京生、张立兴，人员培训实务手册，机械工业出版社，2002年1月第1 版
[3]张翌鸣，论远程网络企业员工知识、技能、培训设计，教育与职业，2007/21
企业员工培训方案范文第5篇
【关键词】员工培训；效果评估；方案
【中图分类号】G661 【文章标识码】A 【文章编号】1326-3587（2012）11-0088-02
一、引言
随着我国经济的迅速崛起，企业的经营组织形式、生产方式以及企业员工的技能水平都面临着前所未有的挑战。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化日益加快，面对这种严峻的挑战，现代企业对于员工的素质和能力要求赋予了更新的含义和内容。因此，培训作为企业建设企业文化、提高员工的素质和能力及员工工作满意度的重要手段越来越受到企业重视。
哈科特（Harcourty，2002）认为：员工培训是根据职业要求对人员进行新知识和技能的传递、更新和巩固的过程。
约翰W.布得罗（2000）认为：培训是指组织通过学习和训导来提高员工的工作能力和知识水平，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配以提高员工现在和将来的工作业绩。
张一驰（1999）认为：员工培训是创造一个环境使员工能够在这一环境中获得稳定的与工作密切相关的知识、技能、能力和态度。
培训效果（Training Effect）主要是指公司和受训者从培训当中获得的培训收益，多数情况下“培训收益”代替“培训效果”。培训作为人力资本投资的一种形式，能提高人力资本的质量，使人力资本载体的劳动能力得到提高，而这种强化的劳动能力，在运用中可以取得比投入量大得多的产出量。对人力资本培训的投入所带来的产出，表现为经济收益数量上的增加、人力资源素质上的提高。具体表现为：员工学习到新的技能和行为方式、企业经营业绩上升和竞争力提高、员工和顾客满意度增加等。英国管理服务委员会认为培训效果评估是判断培训是否达到既定目标的过程。
所谓培训效果评估就是指针对特定的培训计划及实施过程，系统地搜索资料，并给予适当的评价，以作为筛选、修改培训计划等决策判断的基础。Hamblin认为，培训效果评估就是得到培训效果的反馈并对反馈信息进行评价。雷蒙德·A-诺伊将培训效果评估定义为“培训评估是指收集培训成果以确定培训是否有效的问题”。
目前，企业培训存在的最大问题是人们较为重视培训时资金的投入或是培训的方法和技术的改善，而没有将精力放在培训效果的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性，也就没有建立完善的培训效果评估体系，也就是说培训评估工作只局限在很浅的层面上，企业不能准确了解到培训后产生的效果。
二、我国企业培训效果评估存在的问题
如何才能让企业乐于培训并确实看到培训本身给企业带来的经济效益呢？科学的培训效果评估体系的建立，对于企业了解培训投资带来的经济效益、界定培训对企业的贡献、证明员工培训做出的成绩是非常重要。下图总结了国内外层级评估模型的发展关系：
通过分析发现目前在我国企业培训评估领域中主要存在以下问题：
第一、培训评估投入不足。为数甚多的企业没有意识到培训评估的重要作用，即使已经认识到了培训评估具有一定的作用，对它的投入仍然不足。
第二、培训评估不够全面。多数培训评估工作仅仅对培训项目中所授予的知识而非技能进行考核，并没有深入到受训者的工作行为及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和为企业带来的效益等层次上来，即评估工作只停留在初级层次，不够全面。
第三、培训评估方法单一。我国企业员培训评估的方法很多，如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等。当目前企业培训评估中所应用的方法非常单一，如绝大多数企业仅仅是以考试的形式进行培训项目的评估。毋庸置疑，考试固然是一种有效的考核方式，但它在应用上有很大的局限性，并不是所有的评估内容都适用考试的形式。
第四、评估缺乏系统的记录管理。每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录。评估所用的方法、评估的内容、受训者完成情况、测试的结果等记录大多时零散而无序的，并没有建立起一个培训评估信息系统，因而缺乏系统管理。而这些都不便于对培训效果进行科学有效的分析，也无助于下一步培训工作的开展。
第五、评估与实际工作脱节。绝大多数企业仅仅局限于在培训项目刚结束时进行评估，并没有在后续的实际工作中进行评估，或者仅仅局限于对培训项目本身进行评估，而忽略了将培训项目与企业绩效联系起来进行评估，这就使得评估与企业实际工作脱节，进而造成培训与实际工作脱节。
三、我国企业培训评估存在问题的原因分析
造成我国企业培训评估呈现此种状况的主要原因是对培训评估没有足够的重视，对其实施的必要性缺乏充分的认识。深究起来，这些都缘于对培训评估存在一定认识上的误区，而恰恰是这些误区使得培训工作者对是否有必要以及是否能够在企业内进行培训评估产生怀疑。
事实上，只要稍加分析便可以发现，这些认识误区都是因为没有科学认识培训评估：
误区一，无法衡量培训效果。有一些培训工作者认为培训效果时无法确认和计算的，它的价值是不能够通过量化来衡量的，因此无法进行评估。这种观点显然是不正确的。近年来，有关评估培训效果的方法和技术都得到了突飞猛进的发展。所以现在的问题己不是是否能进行评估，而是如何选择最适当的方法进行评估。
误区二，评估只在生产和财务领域有效。现在，对责任的关注与承担己成为每一个职能部门考虑问题的出发点。不只局限于生产和财务部门，其它职能部门的从业人员都在寻找方法以体现其贡献。培训部门作为这些职能部门中的一员，也必须对其自身的贡献进行评估。
企业员工培训方案范文第6篇
罗伯特-欧文曾说过：把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳的投资。被称为朝阳产业的物业管理行业，经过20多年的发展，已显现出越来越强的生机，为适应市场经济发展的需要，物业管理企业员工培训工作已显得十分重要。
二、目的和意义
(一)员工培训是物业管理企业参与市场竞争的需要
物业管理企业的竞争，归根到底是人才的竞争，物业管理企业除了从市场上招聘到合适的人才外，更为有效的方式是通过培训提高现有员工的素质，使其成为满足企业需要的人才。
(二)员工培训是物业管理企业管理者激励员工的方法
当今社会，学习培训已成为很多人改变自己生活和环境的重要手段，几乎每一个人都有对学习的需求和渴望。物业管理企业内浓郁的学习氛围，以及有效的学习政策都会对员工产生足够强的吸引力，有利于员工队伍的稳定。有远见的管理者甚至还把学习培训作为一种员工福利用来赠送或奖励员工。
(三)员工培训是物业管理企业经营管理现代化的基础
经过20多年的发展，物业管理行业已从过去传统的房屋协作管理转向以委托管理方式为主的市场化经营管理。这种社会化、市场化的经营管理方式对物业管理从业人员的素质提出了较高要求。物业管理已不仅是一个劳动密集型的行业，需要有大批精通管理的优秀人才来推动它的发展。因此，员工培训是实现物业管理企业经营管理现代化的基础环节和可靠保证。
三、制定物业管理企业培训规定
培训工作对物业管理企业来说是一项长期工作，物业管理企业应结合自身情况制定培训规定使培训工作制度化、规范化。培训规定主要包括培训的目的和意义、培训的基本内容、培训的方法、培训的分类、培训的组织实施、培训的监督管理、培训的效果评估等内容。
四、物业管理企业培训的内容
物业管理工作涉及内容较多，培训工作相对复杂，但总的来说，培训可包括三个方面的内容。
(一)企业相关知识的培训
该类培训是为了让每一个员工对企业的历史、现状、未来规划、管理服务理念、经营范围、内部规章制度、人力资源管理等有一个全面的了解。
(二)物业管理工作基础知识的培训
该类培训主要是让管理人员及操作人员熟悉并掌握与企业管理、物业管理相关的基础知识。
(三)物业管理从业人员专项技能培训
该类培训是为了提高基层管理者及操作者的实际工作技能。
五、物业管理企业培训计划
(一)培训需求分析
1、培训需求分析的内容
在编制培训计划之前，首先要对企业的培训需求进行全面的分析，培训需求分析主要包括三个方面的内容。
⑴组织分析
结合企业的年度经营管理发展计划，分析企业及各部门需要哪些培训以保正计划的实施。
⑵任务分析
依据企业的工作内容，分析个人需要进行哪些培训才能保证任务的完成。
⑶个人分析
依据企业的人力资源现状，分析哪些人需要培训，培训的具体内容是什么。
2、需求分析的方法
⑴问卷调查法
向企业员工发出培训需求问卷，让员工结合企业发展战略对企业应当组织怎样的培训提出建议。让员工结合自己的工作任务提出培训要求;让员工结合自己的个人发展提出培训需求。问卷法是一种非常普遍而又行之有效的方法。这种方法能培养员工关心学习、热爱学习、参与学习的热情，既是培训需求分析方法又是企业文化建设的重要内容，较为有效。
⑵约见面谈法
挑选不同管理层次、不同工作部门的管理人员以及不同工种的操作人员进行面谈，根据面谈了解到的信息以确定公司的整体培训需求。
⑶会议调查法
召开培训需求分析会，让参加会议的人员提出培训需求。
⑷工作表现评估法
根据员工的日常工作表现以确定员工在哪些方面有缺陷，从而有针对性地进行培训以提高这些方面的工作能力。
⑸报告审评法
根据各部门提供的培训需求报告进行综合评审以确定所需的培训内容。
(二)制定培训计划. 培训计划是为了规定培训工作的目标，制定整体规划以实现这些目标;以及将培训计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。
1、制定程序
企业各部门根据培训需求分析的内容，结合部门培训目标以及部门年度发展计划制定出本部门的年度培训计划，上报到企业人力资源管理部门，再由企业人力资源管理部门结合企业年度发展计划以及企业培训总体目标制定整个企业的培训计划。
2、计划内容
为保证培训工作按时、按质地实施，培训计划应包括培训目标、课程设置、培训方式、培训控制、培训评估等五个方面的内容。
⑴培训目标
培训目标是指通过培训工作所期望取得的成果，这些成果包括个人的、部门的、整个企业所要求达到的培训结果。培训目标是制定培训计划的基础，培训目标决定了培训课程、培训方式等一系列的内容。同时，培训目标又是培训考核和培训评估的依据。所以，培训目标的制定应该准确、细致并具有可测量性。
⑵课程设置
培训课程包括了培训课程的名称、培训的时间、培训地点、培训教员简介、针对培训课程的培训要求等内容。明确的培训要求有利于员工提前对所培训的内容有所准备和有所侧重，有利于提高培训效果。
⑶培训方式
根据培训内容以及培训对象的不同，可采用不同的培训方式。常用的培训方式包括讲授法、学徒制、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法、观摩范例法。
①讲授法
讲授法是最常用的一种教学方法，通常是让一位教员向学员直接传授某方面的知识。这种方法的优点是节约经费、教授对象多，可同时面对多名学员，一次教学可让很多学员同时受益。
②学徒制
学徒制是最古老的教学方法，但至今为止仍然是企业培训新人最常用的一种方法。它的特点是由一名经验丰富的老师傅，负责帮带一名或几名新来的员工，通过传授、示范、练习、检查反馈等一系列过程提高新人的工作技能。学徒制较适合物业管理工作实践中保安、绿化、保洁、维修等技术性工种
③小岛讨论法
员工以5-7人为一组围在一个圆形桌前(也称“小岛”)，对特定的话题或主题进行讨论。指导老师控制培训的时间和进程。每一位员工都可以自由地发表自己的意见，但是不允许反驳别人的意见。指导老师将每个人的意见都写在黑板上，同时鼓励员工说出更新或更古怪的想法。当大家将自己的想法全部讲完后，在指导老师的指导下，员工对每一种意见进行评价，最后选出大家都满意的答案。这种小岛讨论方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法。
④角色扮演法
角色扮演法是让培训对象假想自己是公司的某一角色，并以此角色的身份来解决问题。这种方法能让培训对象身临其境地分析问题和解决问题，对员工提高工作技能和改造工作习惯都很有帮助。例如：让员工扮演业主要求提供相应的服务，以提高员工的服务意识;让工作习惯不好的员工与上司角色转换以达到改变工作习惯的目的。
⑤管理游戏法
这种方法寓教于游戏中，通过完成事先设计好的精妙游戏，让培训对象领悟到其中的管理思想。例如：组织员工对有争议的物业管理事件进行辩论，在辩论中提高认识。
⑥观摩范例法
通过组织实地参观考察，运用电视机、录像机、幻灯机、投影机、收录机、放映机等设备来向学生呈现有关资料、信息，让员工学习经验、发现问题、改进工作。
3、 培训控制
培训控制的目的是为了监视培训活动以保证培训活动按计划进行并纠正培训过程中的偏差。可采用培训签到制、教员评语制等方法。还可在每次培训结束时对员工进行考核，并将考核成绩纳入绩效考评，与员工的待遇挂钩。
4、 培训评估
每次培训工作结束后可通过员工的培训报告、员工的工作表现等对培训工作的效果进行评估，以便在今后的培训中采取更好的培训措施。
六、培训组织实施
培训组织实施是物业管理培训工作的核心，它包括了培训工作做什么，培训工作如何做，培训工作由谁来做的问题。
(一)人力资源管理部门的职能和任务
员工培训是人力资源管理部门的主要工作内容之一，其主要职能包括计划、组织、协调、监督等内容。具体职能和任务包括：
1、确定各级人员的培训要求，听取各部门的培训需求，依据培训需求制定培训计划;
2、组织执行物业管理企业培训计划;
3、定期向上级汇报培训费用开支情况;
4、组织实施各种培训课程与活动;
5、做好员工的培训档案管理工作;
6、做好收集培训资料，编制符合企业经营管理特点的基础教材;
7、维护培训设施与场地，充分开发与利用各类培训资源。
(二)培训分类及实施要点
分类是为了建立一个立体的培训模式，以便有针对性地组织实施培训工作，培训分类可根据培训的对象、阶段、内容、类型不同来划分。
1、以培训对象的不同层次分类
⑴高层管理者
①培训目的
精通企业管理相关知识，掌握物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识，了解财务管理相关知识。
②培训内容
A、企业管理类
管理基本职能、组织文化建设、决策、战略管理、组织结构与组织设计、人力资源管理、变革与创新管理、组织行为学、员工激励、沟通与人际交往、控制系统、品牌策划、公共关系。
B、物业管理类
房地产经营理论知识、物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。
C、法律知识类
公司法及相关法规、消费者权益法及相关法规、价格法及相关法规、物业管理相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生相关法规、绿化管理相关法规、会计法及相关法规。
D、财务知识类
学会阅读会计报表、了解基本会计科目、了解财务管理基本指标。
④培训方式
专题讲授、参观考察、短期脱岗学习、在职学历教育。
⑤组织实施
由公司人力资源管理部门直接组织实施。
⑥培训评估
每次培训工作结束后可通过面谈法对培训工作的效果进行评估，以便在以后的培训中更好地采取培训措施。
⑵中层管理者
①、培训目的
掌握企业管理相关知识，精通物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识，了解财务管理相关知识。
②、培训内容
A、企业管理类
管理学基础知识、物业管理相关公文写作、决策学、组织行为学、员工激励技巧、沟通与人际交往技巧、控制方法、公共关系学。
B、物业管理类
房地产经营理论知识、物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。
C、法律知识类
物业管理相关法规、消费者权益法及相关法规、价格法及相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生相关法规、绿化管理相关法规。
③培训方式
专题讲授、观摩教学法、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法。
④组织实施
基础课由公司人力资源管理部门直接组织实施，专业课由 人力资源管理部门协助、指导各职能部门具体实施。
⑤培训评估
每次培训工作结束后可根据员工的培训报告对培训工作的效果进行评估，以便在今后采取更好的培训措施。
⑶基层管理者
①培训目的
了解企业管理基础知识，掌握物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识。
②培训内容
A、企业管理类
管理基本职能、物业管理相关公文写作、员工激励、沟通与人际交往、公共关系。
B、物业管理类
物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。
C、法律知识类
物业管理相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生管理相关法规、绿化管理相关法规。
③培训方式
专题讲授、观摩教学法、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法。
④组织实施
基础课由公司人力资源管理部门直接组织实施，专业课由人力资源管理部门协助、指导各职能部门具体实施。
⑤培训评估
每次培训工作结束后可根据员工的培训报告、员工的工作表现等对培训工作的效果进行评估，以便在今后采取更好的培训措施。
⑷基层操作人员培训
该类培训的目的是为了让基层操作人员熟练掌握基本操作规程，可由各部门具体组织实施。
2、以实施培训的不同阶段分
⑴岗前培训
①培训目的
为新聘员工提供基本的任职知识和技能进行的培训，通过培训认定其上岗资格。
②培训内容
公司的历史、公司的组织结构、各部门的工作职责和权限、对待顾客和员工的管理理念、公司的产品与服务、对员工的期望、公司的人力资源政策。
③组织实施
由公司人力资源部门组织实施。
④培训评估
考核合格后上岗。
⑵在岗培训
为在岗人员提供学习履行职务所必须的知识和技能进行的培训。
⑶转岗培训
为在职人员岗位轮换之前进行的培训，目的是让轮岗人员熟悉新岗位所应具备的知识和技能。
3、以培训的不同类型分
⑴学历教育
是成人继续教育的一种方式，公司应在工作时间上积极给予支持，如条件允许还可在经济上给予一定的支持。学历教育的主要方式有夜校、函授等方式。
⑵职业技能培训
根据国家劳动社会保障部的有关规定，物业管理、电工等技术性工种必须持有技术资格证方能上岗，凡从事这些工作的人员应参加相应的培训并通过鉴定后取证。此类培训一般是委托劳动部门批准的培训机构来进行。
⑶专项培训
为提高员工某方面的专业技能而进行的培训。此类培训一般是通过专题讲座的方式来进行。例如：为提高员工公文写作能力而进行的写作培训;为提高员工服务水平而进行的礼节、礼仪培训等。
七、培训工作误区
(一)员工培训不重要
的管理者认为培训工作不重要，这种观点是非常错误的。员工培训十分重要。只有通过培训才能使管理者的意图得到贯彻;只有通过培训才能使公司的制度得到具体落实;只有通过培训才能使员工的素质得到提升;只有通过培训才能使企业在市场中立于不败之地。
(二)员工培训有风险
有的管理者担心自己培训好的员工跳槽，因此不太重视培训。其实这是一种非常短视的行为，其结果只会使公司员工素质停留在一个较低的水平上好的员工会因为得不到培训而离开企业，最终企业只留下一些平庸的员工。
(三)员工培训是人事部门的事
企业员工培训方案范文第7篇
关键词：人力资源管理；新员工培训；有效性控制
一、新员工培训的重要意义
企业员工培训是人力资源管理的六大模块之一，实质上是一种系统化的智力投资，是创造智力资本的重要途径，对组织中的员工进行恰当的培训，投资回报率是极高的。员工培训在企业实际人力资源管理工作中的地位日益上升，具有不可替代的重要意义。
1、提高员工岗位技能，为企业获得竞争优势提供人力资源
赫里奥特认为，一个企业的竞争优势首先取决于人才质量，而非其他因素。员工培训能够有针对性的提高员工素质与岗位技能，从而为其在企业中更好地发挥应有价值提供基础学习和素质提升的平台，为企业的持续发展提供了源源不断的智力支持[1]。
2、渗透企业精神与文化，提高组织凝聚力和执行力
员工培训不仅在提高技能方面发挥重要作用，它还能使企业文化和精神得到良好地渗透与传承，增强员工的归属感、主人翁责任感和团队精神，提高了员工对自身价值的认识，为团队建设和企业的可持续发展提供了便利平台。
3、提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力
美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在33%左右，培训是企业发展不可忽视的"人本投资"，是提高企业"造血功能"的根本途径，在同样的设备条件下，增加"人本投资"，可达到投1产8的投入产出比。
二、新员工培训的内容
美国人力资源管理专家、佛罗里达国际大学管理学教授加里·德斯勒认为，有效的新员工培训应当达到四种效果：（1）让新员工可以感到来自企业和领导的欢迎和重视；（2）让新员工对企业有一个整体的初步认识，如企业的发展史、现状、未来愿景、企业文化等，并且了解企业的基本制度和关键流程等事项；(3)让新员工清楚企业在工作和行为方面对他们的引导方向和期望；（4）让新员工在培训中开始按照企业期望的方式进行思维改变和行为改变。
新员工培训不仅指一次性的宣教式的传统培训，它可以贯穿在实际岗位工作的某几个阶段之中。培训强调的是行为改变，因此，新员工培训可以分为三大块内容：一是通用制度、文化等，二是具体岗位技能培训，三是态度、素质培训。前者侧重企业层面的制度、文化、精神等的宣导与渗透，通用于各个部门和岗位的新员工，主要负责部门为人力资源部；第二者更侧重于部门职责介绍、分工讲解、岗位职责与技能介绍、关键绩效考核指标讲解等，适用于部门内部新员工培训，可在第一类内容后进行，主要负责部门为新员工所在部门；第三者培训侧重新员工的适应能力培训，包括工作态度、职业素质等内容，贯穿于日常工作中，企业文化在其中起主要作用，主要负责人为新员工的指导人，通常为部门经理。在后两者中，人力资源部门和员工所在部门要进行紧密配合，主要职责为计划组织和监督指导，共同承担新员工培训的责任。
三、新员工培训的实施形式与周期选择
1、新员工培训的实施形式
在具体的新员工培训的实施过程中，以往企业中传统的入职培训难以达到企业所期望的培训效果，我们可以根据新员工培训的实际特点和需要出发，以培训的核心目标为基础，对新员工培训的具体内容作出专门的设计[2]。企业在设计新员工培训方案时应当全面、系统的考虑，以企业实际状况为依托，以达到有效的培训效果。下列方式在新员工培训方面较为有效：（1）视频或电子化方式；（2）集体会议或讲座；（3）案例分享或团队拓展训练；（4）座谈会或研讨会；（5）专家演讲或优秀员工经验分享；（6）提问回答方式；（7）个别指导方式；（8）参观。
这些培训方式并不是固定的，它们可以灵活地单个或组合地运用到实际的新员工培训工作中。我们应当根据培训对象的特点和真实需要来采用多种方式结果的培训方式。
2、新员工培训的周期
通常来讲，新员工入职或报到的一个月内为最佳培训时间。但是，关于新员工培训的时间与周期，不同企业之间可能因实际情况会有所不同，且差异明显。有的企业新员工培训时间为半天、一天，有的为两天、三天，有的为半个月、一个月不等。例如，在英特尔公司，新员工培训时间为5天；在丰田汽车，新员工培训一般为4天，具体时间长短可以根据企业实际情况来确定。
四、新员工培训的效果控制
培训之所以对企业来说至关重要，是因为它可以起到改变行为的效果。因此，在企业实际工作中，不仅要准确把握培训需求、安排有针对性的培训内容、制定合适的培训计划，还需要对培训的有效性进行测量和把握，即在培训前、培训过程中和培训后进行有意控制，让培训顺利实施并达到它预期的效果，具体有以下几点注意事项：
1、实施时间
新员工培训应该在员工入职后一个月以内进行，特殊情况除外，不要拖延时间过久，否则会使新员工产生不受重视的想法或者无法适应新环境和新工作的焦虑。为了产生更好的集体效果，可以积累一定数量的新员工，但不能时间过久。
2、形成制度
新员工培训不只是企业一时的人才培养计划之一，企业应该将新员工培训纳入管理制度，使其系统化、制度化，具有持续性，为企业发展提供源源不断的生机、活力和人才基础。
3、严密计划
在形成制度的基础上，企业应该制定具有针对性的新员工培训计划，以规定具体的培训对象、培训内容、培训时间与周期、培训负责人等细则，如有可能，尽量用文字资料来落实，将细节和流程具体化、标准化，使企业新员工落到实处，赋予其较强的可操作性，而不是一纸空文。
4、部门合作
新员工培训不仅仅是企业人力资源部门的职责，它应是从上级领导到下级普通员工通力合作的结果。各个部门共同确定培训需求、制定培训计划、确定培训内容、完善培训制度、把控培训效果，职责明确，合理分工，承担共同责任[3]。
5、训后测评
培训效果的把控和评估在培训中是必不可少的环节，由于企业实际情况各不相同，通常采用的方式有训后测试、问卷调查和后续跟踪等。训后测试主要测评培训过程中所宣导和讲解的企业制度、企业文化和岗位技能的关键知识和环节；问卷调查主要对新员工对培训的接受程度、认知程度、行为改变程度和对培训实施的满意程度以及合理化建议进行调查，主要目的为了解学员学习情况和完善培训制度；后续跟踪主要针对新员工在接受培训后在态度和行为上的改变情况，用于解决新员工在工作中遇到的实际问题与迷惑，加强培训效果。
五、结语
总之，新员工培训在当今企业中发挥了越来越重要的作用，新员工培训体系建设是企业提升核心竞争力的一个重要组成部分，它减少了新员工与企业的磨合时间，从一定程度上减少了用工成本，加速员工对企业的适应能力，并为新员工未来工作提供了方法指导、明确方向以及合理化建议和创新空间。
参考文献：
[1]彭剑茹.企业管理人员培训需求分析研究[J].今日财富.2007,(9).
[2]董晓宏,张立峰.如何找到有效的培训需求[J].中国人力资源开发.2009,(3).
[3]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,1997:215-217.
企业员工培训方案范文第8篇
关键词：企业；人力资源管理；培训；问题；对策
为了更好地应付经济与技术变化，加强企业员工培训势在必行，只有培养更多优秀的人才，才能为企业的生存和发展增加更多的筹码，提升企业的核心竞争力。而提升员工培训的效果对企业来说至关重要，也为此进行了大量的摸索、实践，笔者结合自身的经验，指出了当前企业员工培训存在的问题，提出了提升企业培训效果的对策，以期推动企业培训的发展。
1.企业员工培训存在的问题
员工培训是企业人力资源管理的一个重要环节，其不但是提升人力资本价值的关键，也是企业适应市场采取的必要手段。然而当前的企业员工培训还存在着诸多问题，具体来说，主要包括如下方面：
1.1管理人员培训欠缺
随着人力资源管理理念的深入，越来越多的企业认识到员工培训的重要性，且开展了大量的培训工作，员工的质量意识、安全意识有所加强，专业技能和综合素质有所巩固、提升。然而，很多企业缺乏对管理人员的培训，致使企业的管理方法、手段、工具等都难以适应市场经济的发展，降低了企业的经营管理水平，对企业的长远发展造成了不良影响。
1.2培训人员质量不高
员工培训是企业长远战略布局的关键环节，需要耗费大量的人力成本、资金和时间，很多企业在组织员工培训的时候，为了节约成本，聘请的培训人员专业性不强、数量较少、培训不系统、内容过时，这直接影响了企业培训的效果，难以满足企业的培训需求。
1.3培训体系不够完善
企业培训是为了更好地实现企业的总体目标，是企业经营管理工作的重要一环，并不是可有可无、无关紧要的步骤。而很多企业对培训工作缺乏深入地认识，不但没有专门的培训部门、制度，在考核、评估上也很随意，培训工作形式化严重，培训过程中出现的内容、课程和企业的目标联系并不是十分紧密，难以提升员工的能力、素质、道德水平，转变员工的观念、价值、思想，白白浪费了企业大量的资源。
1.4培训工作针对性差
培训工作并不是一蹴而就的，需要细致的调查、总结分析、制定方案、反馈、调整方案、输出政策等流程，而当前很多企业的培训工作开展比较仓促，确保必要的前期准备工作，和企业的总体目标缺乏必要的联系，没有考虑到被培训对象的实际情况。此外，采用的培训模式也比较固定，课堂效率比较地下，员工的积极性难以得到有效地提升，难以达到预期的培训效果。
2.提高企业员工培训效果的对策
通过上述分析，我们对当前企业员工培训存在的问题有了更深入地了解，为了提高企业员工培训的效果，就需要采取如下对策：
2.1加强管理人员培训
管理人员是企业管理的核心，对企业的经营、决策、管理、组织等方面有着重要的作用，如果只加强员工的技能培训、理念培训等，而不对管理人员的管理能力、理论理解、企业经营等方面开展必要的培训，其企业的管理环节将出现巨大的漏洞，这对企业将会产生极大地危害。
2.2提升培训人员提升
培训工作的质量在很大程度上取决于培训师的质量，接受培训的员工有着较为丰富的工作经验，这些在职人员的培训工作对培训师提出了更高的要求。而当前很多企业为了节约成本，聘请的培训人员专业性不强、数量较少、培训不系统，这直接影响了培训的质量。为此，企业应该联系专业的培训机构，制定完善的培训计划，确保培训师的质量。
2.3完善企业培训体系
很多企业对培训工作缺乏深入地认识，并未将培训工作纳入企业的管理体系中，不但没有专门的培训部门、制度，管理比较松散；在考核、评估上也很随意，培训工作形式化严重，直接影响了企业员工培训的效果。鉴于此，企业应该成立专门的培训部门，配备足够的人员，制定完善的制度与计划，开展定期培训工作，切实提高员工的专业技能和综合素质，以提升企业的综合竞争力，促进企业的发展。
2.4做好培训准备工作
培训的开展涉及到诸多的准备工作，不但包括调查分析、方案制定，还包括信息反馈、方案调整、政策输出等诸多环节。为了提高企业员工培训的效果，就需要做好充分的培训准备工作。具体来说，应该从如下几个方面着手：其一，加强对员工的了解，培训人员应该深入了解员工，了解员工的知识技能结构、优势劣势、能力拓展情况等；其二，制定专业的培训方案，以员工的具体情况为机制制定相应的培训方案，进行小范围试行；其三，信息反馈，将试行的结果反馈；其四，调整方案，根据反馈信息，对方案进行调整，确定最终的方案；其五，政策输出，执行形成的方案，确保培训工作的实施效果，对其进行动态监督，一旦发现问题，及时进行反馈，制定相应的解决方案。
3.总结
伴随着企业人力资源管理制度的发展和完善，加强企业员工培训势在必行，只有培养多有优秀的人才，才能更好地提升企业的核心竞争力。越来越多的企业认识到进行员工培训工作的重要性，在培训方面的投入也越来越多，培训的内容更是日益丰富。如何提升企业员工培训效果成为企业工作的重点，本文指出了当前企业员工培训存在的问题，提出了提升企业培训效果的对策，以期推动企业培训的发展。
参考文献：
[1] 谢奎.浅谈企业员工的培训和开发[J]. 价值工程，2011（01）.
[2] 段玉桥.企业员工培训中存在的问题及解决对策[J]. 人才资源开发，2011（01）.
企业员工培训方案范文第9篇
【关键词】战略人力资源管理；企业绩效；影响
人力资本是企业在竞争中取得持续竞争优势的源泉，是塑造企业核心竞争力的关键资源。为实现人力资源的战略价值，企业必须进行战略人力资源管理，即：为使企业达到目标所进行的具有战略意义的人力资源部署和管理。战略人力资源管理对企业绩效的影响，一直是人力资源管理研究的重要议题。本文以国内企业为研究对象，通过职业发展与员工培训、绩效工资方案实施、临时员工管理制度化这三方面，基于问卷调查数据的实证分析，探讨战略人力资源管理对企业绩效的影响。
1.概念模型与研究假设
Huselid提出了人力资源的最佳实践理论，认为最佳实践能够使组织人力资源管理实践结果达到最优，有效提高组织绩效。要充分发挥企业战略人力资源管理效能，就需要企业员工积极参与企业管理实践。以此拓展员工的自主决定权，提高员工的工作投入度，对企业战略人力资源管理进行有效的补充。
1.1职业发展与员工培训
为适应企业战略变化的需求，企业必须开发灵活的人力资本。职业发展，能够合理配置企业资源，引导员工的个人发展目标与企业的战略目标相统一。员工培训，通过提高企业员工的知识与技能，从而达到提高员工工作绩效与企业经济效益的目的。职业发展与员工培训对战略人力资源进行了有效的扩展，有助于企业灵活地调整人力资源，以适应企业战略变化的需求。
假设1：职业发展与员工培训能够提升战略人力资源管理对企业绩效的正向影响。
1.2绩效工资方案实施
人力资源战略的有效实施，还需要企业采取措施让员工明白战略意图。其中，最直接且最有效的措施是实施绩效工资方案，通过将员工工资与绩效挂钩的方式，将员工个人利益与企业目标结合起来。绩效工资方案实施，能够促使人力资源管理具有塑造员工态度与行为的效能，使人力资源管理与企业战略目标充分兼容。同时，绩效工资方案实施对于人力资源实践的其他组织要素，如员工职业发展与培训计划、临时员工管理等，也提供了支持。因为，如果没有激励机制，员工将可能不愿意参与新战略的实施。
假设2：绩效工资方案实施能够提升战略人力资源管理对企业绩效的正向影响。
1.3临时员工管理制度化
除了正式员工，临时员工也可以成为企业的一种战略资产。Lepak and Snell（2002）的研究认为：企业应采用不同的雇佣模式，战略性地利用企业人力资源。该研究介绍了两种临时员工管理模式：临时雇佣合同与联盟。在临时雇佣合同模式下，企业可以考虑雇佣高技能合同工，一方面雇用成本相对较低，另一方面激励正式员工提高工作绩效。在联盟模式下，企业与临时员工建立了伙伴关系，临时员工的技能、知识和具体成果专为企业所用。临时员工对企业的知识与能力体系形成了有效的补充，临时员工管理制度化有助于提高企业竞争优势与企业绩效，支持企业人力资源战略的实施。
假设3：临时员工管理制度化能够提升战略人力资源管理对企业绩效的正向影响。
2.实证研究
2.1研究样本特征
本文以我国中部城市的各行业的企业员工人数在100人以上的415家企业为研究对象，共发放问卷415份，回收问卷342份，问卷回收率82.41%，其中有效问卷283份，问卷有效率82.75%。
2.2变量的测量与信度分析
如表1所示：战略人力资源管理信度系数为0.86（信度系数大于0.7则表明信度达到可接受水平）；临时员工管理信度系数为0.83。
另外，职业发展与员工培训一项采用企业正式员工参与该项目的平均数；绩效工资一项采用企业正式员工绩效工资占其总工资的平均比例；企业绩效采用企业营业利润。
2.3研究方法与结果
2.3.1采用结构方程分析法，得出各变量间关系的路径系数
如表2所示：战略人力资源管理、职业发展与员工培训、绩效工资方案实施、临时员工管理制度化，对企业绩效均有显著的正向影响。
2.3.2采用层次回归分析法，验证假设
第一，R2增加量为正；第二，自变量与互动因子的回归系数显著。如果这两者同时满足，调节效用就存在；否则，调节效用不存在。
如表3所示：R2增加量为0.32；自变量与互动因子均在0.05的置信水平上显著。因此，假设1成立，员工职业发展与培训计划的实施对战略人力资源管理与企业绩效之间的正向影响关系具有调节效用。
另外，在绩效工资方案实施的调节效用验证结果中：R2增加量为0.2；自变量与互动因子分别在0.01与0.05的置信水平上显著。因此，假设2成立，绩效工资方案实施对战略人力资源管理与企业绩效之间的正向影响关系具有调节效用。在临时员工管理制度化的调节效用验证结果中：R2增加量为0.23；自变量与互动因子分别在0.01与0.05的置信水平上显著。因此，假设3成立，临时员工管理制度化对战略人力资源管理与企业绩效之间的正向影响关系具有调节效用。
3.研究结论
战略人力资源管理效能的发挥，是需要一定前提条件的。企业员工积极参与企业管理实践，对于企业战略人力资源管理的实施与效能发挥具有至关重要的意义。研究结果表明：战略人力资源管理、职业发展与员工培训、绩效工资方案实施、临时员工管理制度化，均对企业绩效产生正向影响。同时，职业发展与员工培训、绩效工资方案实施、临时员工管理制度化，能够促使员工积极参与企业管理决策，对战略人力资源管理与企业绩效之间的正向影响关系具有调节效用。其中，职业发展与员工培训的调节效用最大，临时员工管理制度化次之。 [科]
【参考文献】
[1]王雅洁，戴景新，高素英，张金.战略人力资源管理、企业特征与企业绩效――基于中国企业的经验数据[J].科技管理研究，2014（04）：163-168.
[2]李玉蕾，袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究，2013（10）：92-96.
企业员工培训方案范文第10篇
关键词：员工培训；继续教育
中图分类号：F241.33 文献标识码：A
一、我国现代企业员工培训现状
（一）不重视员工培训，培训资金不足。目前，国内大部分现代企业对员工培训的重要性认识不够，对员工培训资金投入严重不足。据资料显示：国内企业中仅有5%比较重视对员工的人力资本投入。在一些企业中，教育培训费年人均10～30元的企业约占20%；年人均培训费在10元以下的企业约占30%。而一些亏损企业，更不愿意投资对员工进行培训。也就是说，企业无论有钱没钱，都不愿在员工培训方面多投入。
（二）员工培训机会少，比例小。国内企业，尤其是国企员工的就业期限一般较长，但培训的机会却很少，而且培训间隔周期较长，这样不能够提高职工的整体素质、知识结构与技术水平。据报道，我国国内企业员工在就业期间从未受过培训的占1/4，受过两次以下培训的占1/2，受过三次以上培训的占1/4。
（三）员工培训方式单一。凡是参加过培训的员工都深有体会，大多数企业采用的是传统模式――老师在上面讲，员工在下面听并且做记录。还有些企业采取放录像的方式，认为这样做既降低了企业成本，又可以灵活掌握培训内容。但这些方式用的多了往往使员工感到厌倦，对培训产生枯燥乏味的感觉，影响培训效果。
（四）员工培训缺乏针对性。部分企业在培训员工时，不是针对岗位需求和人员需要进行培训，而是“一视同仁”缺乏针对性和实用性，与实际工作相脱离，使培训效果不明显。还有一些企业领导根据自己的喜好、判断、经验设置培训内容，看到别的企业组织培训，自己企业也跟着做，致使员工重复学习或被动学习，这样既耗费了员工时间，又浪费了企业资源，反而对企业发展没有多大帮助。而有些企业只重视对基层员工培训，忽视了对管理层和决策层领导干部的培训。
二、造成员工培训水平不高的主要原因
（一）受企业管理层观念的制约。企业管理层对员工培训存在着观念上的误区，总认为企业员工培训会增加企业成本、浪费时间和资金。有些企业管理者认为，现在的员工想法多，流动性大，如果花费大量的人力、物力、财力培养了人才，但却留不住人才，造成资金的浪费，所以不培训。也有些企业认为，当前企业效益好，员工的素质还可以满足企业的需要，暂时不需要培训。
除此之外，由于企业管理层对员工培训缺乏全面、系统、科学的认识，导致员工培训在制度建设、实施与完善过程中具有盲目性。由于员工培训被忽视，很多企业的员工没有学习积极性，尤其是青年工人心理不平衡，想方设法跳槽而不愿意花时间和精力钻研技术业务。
（二）培训管理水平落后
1、员工培训费用不明确。员工培训应由企业和员工共同完成，培训成本也应由企业和员工一起分担，但目前的培训费用都是由企业承担，其实培训已成为员工的一种福利，结果是企业员工被动甚至消极参加培训。为了提高员工培训质量，保证培训人员数量，可以规定培训不合格的人员培训费用由个人承担，从而进一步调动参训人员的积极性，提高培训人员的业务素质和管理水平，真正做到培训与应用有机结合，有效促进生产发展。
2、培训机制不合理，培训效率低。很多员工不能主动或积极地参加培训，即使参加了培训，学习的主动性也不一定高，这就是因为企业没有建立合理的激励机制，没有把培训效果与员工的薪酬或是岗位晋升联系起来。因此，员工参加培训的主动性不高，态度不端正，培训效率较低。
3、企业缺乏对培训员工的约束力。在企业为员工培训支付全部或者大部分培训成本的状况下，企业对参加培训的员工跳槽并不具有约束力，接受了培训却离开公司的员工往往会给企业造成一定的损失。
（三）培训方式和内容使员工不满意。员工对单一的培训方式、培训内容不满意。一是员工培训后不能给其带来直接的收益；二是培训内容与培训方式不能满足员工个性化需求，给员工培训一些他们不需要或是不感兴趣的内容，导致员工缺乏培训热情，降低了员工对培训的满意度。
三、设计培训方案，制定培训计划
员工培训需要花费企业一定比例的成本，如费用、时间、精力等，成本较高，这就意味着培训存在着风险。因此，要在培训前进行培训方案设计、制定培训计划。
（一）培训需求分析。培训需求分析需从多个角度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织层面的培训需求分析。培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素，分析和找出组织中存在的问题与产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的有效方法，确定整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训；其次，进行工作分析。培训需求的工作分析指通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足；最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。
由于培训的对象是员工，能否做好培训工作取决于很多因素。培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此要看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果存在的问题不是培训所能解决的，则不需要培训；如果存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。
（二）制定培训计划
1、培训目标的设置。员工培训目标的设置要根据培训需求分析而定。通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。企业中的培训目标：提高员工在企业中的角色意识、获得知识、提高技能、态度动机的转变。有了目标，才能确定培训的具体内容，并且可以在培训之后，对照此目标进行效果的评估。
培训的目标也分成不同层次，如希望员工通过培训后了解什么？希望员工通过培训后能够干什么？希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是建立在培训需求分析完之后的。通过分析，了解员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，需要在哪些方面培训。明确了目标，就有助于设定正确的培训方向。
对于培训者来说，确立了培训目标，就可以根据此目标制定自己的授课计划和内容；对于参加培训的员工来说，有了目标，就会为了实现这个目标而努力学习，达到事半功倍的效果。
2、培训内容的选择。在明确了培训的目的和期望之后，就要确定培训内容。尽管具体的培训内容有很多，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。企业究竟应该选择哪个层次的培训内容，应根据培训需求分析来选择。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训。
3、确定培训的指导者。组织内的领导者比较适合做培训的指导者。他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验，能保证培训内容与工作需要、员工需要有关。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于平时经常接触，一方面更了解员工；另一方面更容易形成一个团体，有利于培训的开展，受训者也会比较容易接受培训。
在组织内部繁忙或是没有合适的人去指导培训时，那么就要运用外部的培训资源。有的时候，工作表现出色的人不一定能成为一个很好的培训师，因为培训需要讲究一定的技巧。而从外面请来的培训师由于经常做培训，了解培训的方法和技巧，同时可以根据组织的情况来制定适合该企业员工的培训，带来更加丰富的内容，开阔员工的知识水平。但外部培训资源也有其不足之处：一方面外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面利用外部人员培训，组织的领导者会对具体的培训过程不负责任。除此之外，有的培训者对培训工作并不尽心尽力，只是为了赚钱，应付企业，因此培训效果会受到影响。
4、确定参加培训的员工。新进员工的培训是在员工入职前向他们介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务。普通员工可以采用在岗培训或脱产培训，无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。
在确定受训者时还应考虑：首先，看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不宜让其受训，如果没有积极性，效果肯定不会很好；其次，要看其个性特点，有些个性是天生的，即使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他需要调换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。
5、培训时间的选择。培训时间应该选择员工需要培训的时候培训，如公司新进员工时，大多数新员工都要通过培训熟悉企业和工作，即使新员工已经具备了很强的工作能力，但不同的组织和工作中都存在着差异，必须通过培训让他们了解差异所在；由于外部环境的变化，员工需要进行培训，如引进新设备，要求对员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用；晋升或调换岗位时，员工晋升到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，为了适应新岗位，要求对员工进行培训。
在做培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，确定培训时间的长短，最终确定培训日期。
6、创新培训方式。培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点。因此，企业在培训时，往往是几种方法搭配使用。
7、培训前的准备工作。培训前的准备工作包括培训场所的选择及设备的准备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适宜的场所为工作现场，能够让受训者当场把培训的内容转变为实际操作。培训设备包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录像机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。
四、培训方案的评估及完善
从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择，最终制定一套完整的培训方案。接下来，还必须对该方案进行评估和改进。从三个方面来评估：一是从内容上看，培训方案的各组成部分是否合理，各要素前后是否协调一致，是否适合企业的培训需求；二是受训者的反应。受训者是否能积极地接受培训及对培训的兴趣；三是学习成果。培训以后，工作态度、工作方法是否改善，工作效率是否提高。
事实上，员工培训是一套完整的体系，该体系的建立需要从员工需求、企业需求方面考虑。建立现代的、有效的人力资源培训机制是建立现代企业制度不可缺少的重要部分，企业要注重员工的培训，把员工的培训提升到战略层次上。同时，要提高员工参与培训的积极性，提高培训的有效性，鼓励员工把所培训的内容运用到实际工作中。
五、加强员工培训的重要性
员工培训是指企业为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求，不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。
企业员工培训是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织效益提高的重要途径。
企业员工培训的对象是企业的所有员工，而不是部分员工，这并不代表每次的培训全体员工都要参加，而是全体员工都有培训的机会。培训内容应与员工有关，并且内容应该全面，凡是与工作有关的内容都应包括。员工培训是人力资源管理学科研究的重要内容之一，其实质是企业对人力资本的投资，只有企业真正重视员工培训，才会使企业和员工得到一个双赢的结果。
（一）培训有助于改善企业绩效。任何企业都是以盈利为目标，企业要想实现自己的绩效，就必须以员工个人绩效的实现为基础，有效开发员工的潜能，提高他们的知识技能和文化水平。让员工了解企业的战略、经营目标、规章制度，有利于改善他们的工作业绩。
（二）培训有助于增强企业竞争优势。随着经济的迅猛发展和科学技术水平的进步，企业所处的环境复杂多变。通过培训，一方面可以使员工掌握新的知识和技能；另一方面可以鼓励员工学习，提高学习能力，增强企业的竞争优势。
（三）培训有助于提高员工的满意度。企业员工的满意度是指员工对公司各方面的满意程度和归属感，体现在员工对企业的忠诚度、凝聚力和工作态度等方面。通过员工培训后，可以激励员工增强对企业的归属感，可以使员工感觉受到公司的重视，让员工有满足感。同时，很多员工都把培训作为一种奖励，公司免费为员工培训，可以使员工提升各方面的知识，使他们对公司更加满意。
随着企业人力资源培训的实践和对问题的解决，我们应不断完善培训的形式和内容，设计出适合企业的一套培训体系，使之适应企业的发展需要，为企业提高核心竞争力和建立和谐的企业文化提供保证，为企业做大、做强，参与同行业竞争打下坚实的基础。
（作者单位：石家庄供水集团有限责任公司）
主要参考文献：
[1]杨倩，张明亲.建立适合人才发展的现代企业培训制度.经济师，2003.8.
[2]颜凌.关于提高员工培训效果的思考.金融与经济，2004.2.
[3]陈永春.论企业员工培训理念及创新.计划与市场探索，2004.3.
[4]彭吉祥.企业员工培训内容与形式的选择.企业活力，2004.4.