企业信息化工作思路范文

企业信息化工作思路范文第1篇

【关键词】 企业信息化建设 信息化规划 过程框架 规划方法

STUDY ON THE ENTERPRISE INFORMATION PLANNING METHODOLOGY OF TELECOM OPERATORS

Tian Peng Luo Bangcai Guizhou posts and Telecommunications Planning and Design Institute Co.， Ltd.

Abstract：With the rapid development of Internet technology， the pace of enterprise information construction was faster and faster. Information planning has become the key to the success of the enterprise information construction， and the booster and engine of improving the economic benefit and the core competitiveness. However， an effective information planning methodology will help to enhance the level of enterprise information and meet the needs of the enterprise sustainable development. Based on telecom operators as the main body in this paper， an framework of informatization planning process is proposed， the informatization planning，s basic principle is expounded， several common methods of planning are carried on the analyses， the value of informatization planning is summarized， providing an useful reference and guidance for the other enterprises information planning.

Key words：Enterprise Informationization Construction Information Planning Process Framework Planning Methodology

一、引言

企业信息化规划以整个企业的发展战略目标为指导，结合先进信息技术发展趋势以及企业业务的最佳实践，提出企业信息化建设的战略目标，制定企业未来信息化蓝图以及实施保障计划，全面系统地指导企业信息化的进程。信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指导，是企业进行信息化建设的依据[1]。

当下信息化浪潮正席卷全球，信息化建设已成为当今企业发展的大趋势，信息化水平成为了衡量一个企业现代化水平的重要标志，是建设现代化企业的核心内容之一[2]。对电信运营商而言，随着中国加入WTO和电信市场的开放，竞争的焦点从网络竞争、规模竞争向客户竞争和管理竞争转移，同时在电信企业内部进行了组织架构重组和业务流程重组，内外环境的变化对信息化建设提出了更高的要求。针对环境、现状、战略、业务和市场，电信运营商应从企业信息化规划入手，寻找一种有效的信息化规划方法，提出适合企业3～5年长期发展战略需要的信息化规划，指导企业信息化建设的实施，支撑企业的发展战略，强化和提升企业核心竞争力。

二、电信运营商企业信息化规划过程框架与原则

在国务院“两化融合”思想的指引下，随着电信运营商业务发展，快速成长的业务需求对信息化工作的发展提出新的要求和更高的服务标准，信息化规划面临着巨大的挑战，为使信息化建设能够敏捷地支撑电信运营商业务、服务、运营、管理以及创新发展，提出了信息化规划过程框架与基本原则。

2.1电信运营商企业信息化规划过程框架

从电信运营商企业战略及业务发展需求出发，根据工作内容和时间先后顺序不同，可将整个信息化规划过程，分为4个阶段。第一阶段对前期规划回顾，第二阶段进行现状、需求及驱动力分析，第三阶段制定信息化建设发展规划，第四阶段提出具体建设项目，进行项目投资估算与设计实施，如图1所示。

在理解电信运营商发展战略和核心业务的前提下，分析企业信息化现状及前期规划执行情况，找出信息化建设中存在的问题、差距与不足，评估上年度信息化建设为企业带来的价值；分析电信行业发展环境，明确企业内部相关部门业务需求，利用关键成功因素法，对发展需求及驱动力进行深入分析，明确企业未来信息化改进方向；在全面调研，充分分析企业信息化现状和发展需求的基础上，制定规划期总体目标和实施原则，从技术架构演进规划、信息化组织和人员规划及信息化服务规划入手，勾画企业信息化总体架构；结合企业规划思路和方法，提出必要的建设项目，制定企业信息化建设计划，分析项目投资预算，对项目投资进行权衡，确保规划的有效实施。

2.2电信运营商企业信息化规划基本原则

在电信运营商进行企业信息规划过程中，如果没有一个基本的原则，信息化规划就难以有效指导信息化建设工作的顺利推进。

坚持战略驱动和业务导向。目标牵引力和业务驱动力是电信运营商信息化规划的源头，信息化规划要结合企业自身的发展战略制定信息化架构，推进企业的整体发展；同时，围绕业务发展需求，制定出具有业务价值和业务促进力的规划，提高规划的可接受度。

坚持整体规划和分步实施。电信运营商信息化规划要整体规划，分步骤、分重点实施。从建设逻辑上，要采用自下而上的方式，先从IT基础设施及底层数据建设，再发展核心业务系统，优先解决最紧迫、最重要的需求，并在所需的人、财、物的投入上有所倾斜[2]。

坚持循序渐进和注重实效。电信运营商信息化规划是一个循序渐进并贯穿于企业生命周期的动态过程，要把握核心和重点，由急至缓，循序前进；基于成本去设计规划，规划不宜太大，规划期不宜过长，一般3～5年为宜，同时要考虑规划的扩展性和可用性，这样更能提现规划的实效与价值。

坚持全员参与和加强培训。电信运营商信息化规划涉及到企业的每一个人，必须要让每位员工都清楚，每一个人都积极地做好准备；企业信息化建设，人才是根本，实行培训与引进并举，建立人才培训基地和人才引进渠道，为企业提供信息化建设所需的适用人才。

三、电信运营商企业信息化规划方法论探析

3.1电信运营商企业信息化规划方法

自上世纪60年代以来，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，并形成了一些比较典型的信息系统战略规划方法，例如企业系统规划法、关键成功因素法、价值链分析法等，经过对这些方法的学习和实践，提出了几种电信运营商常用的企业信息化规划方法。

3.1.1 GMTD方法论

GMTD方法论具体指的是：Guideline，“一个指导思想”，即企业的总体规划和发展战略；Methodology，“一个分析方法”，即以关键成功因素法为主要分析方法；Time step，“三个时间步骤”，即以规划回顾、需求及战略分析、信息化建设发展规划三大时间步骤为规划流程；Dimension，“四个维度”，即以战略、资源、产品、客户四大竞争力的提升体现信息化建设带来的企业价值提升。

GMTD方法论是电信运营商企业信息化规划的总体思路，将企业信息化规划分为“一思想、一方法、三步骤、四维度”四个方面，为电信运营商信息化建设提供了更加合理、科学的支撑，有效指导企业信息化建设，有利于提升企业信息化水平，是目前电信运营商比较常用的规划方法。

3.1.2 问题追根溯源法

从电信运营商业务发展需求入手，聚焦客户业务要求，分析技术人员抱怨的原因、用户使用问题与客户感知以及端到端的业务流程，通过横向比较，找准企业管理、运营中存在的根本问题，以及业务需求与IT能力之间的矛盾。

对于业务部门来说，以业务为驱动，通过分析具体业务对应的具体IT功能实现，对IT规划提出要求。对信息化部门而言，业务驱动作为信息化的重要输入，信息化在能满足具体功能的同时，更需关注满足业务类及发展趋势的信息化能力是否具足、结构是否合理、需要哪些构成要素、是否可良性持续发展等，通过点上的汇集、分析和关联，进行自底向上、追根溯源，对问题进行深入挖掘，明确IT能力，制定科学的IT规划，实现企业战略目标。

3.1.3内涵变化分析法

电信运营商信息化建设面对的业务环境、战略要求相对过去发生了较大的变化，电信业由“通信业”转向“信息服务业”，企业发展已由过去的“利润驱动”转向“价值驱动”。

通过分析全业务环境下企业战略和业务内涵，聚焦企业战略转型及信息化内涵的变化。从企业信息化角度来说，信息化以全流程为贯穿，针对业务发展策略和能力填充点，对新的变化和发展规律需要有进一步的深入认识，并对移动互联网业务和商业模式下IT内涵变化进行重新审视。

从规划层面来说，基于战略内涵和业务需求，聚焦IT内涵变化和IT能力映射，采用MATRIX（矩阵）框架，梳理企业信息化能力建设同企业战略与业务需求驱动、客户体验驱动、持续性发展驱动的关系，进行多角度二维分析，将信息化能力建设转换为业务和服务能力，推进IT的技术、管控、服务体系方面的工作开展，创造IT价值。

3.1.4价值区间权衡法

对于电信运营商来说，传统的通信业已经由单一的利润驱动向多元的价值驱动转变，而竞争焦点集中在企业掌握价值链过程中面向客户的运营能力、应用提供与管理能力、服务聚合能力三个方面。电信运营商企业核心竞争力区间应由信息流的传播者向能力提供的管理者、服务应用的集成者以及客户渠道的聚合者改变，通过对产业链的引领与价值链掌控，最终成为标准与模式的引领者。

在深入推进转型，加快转变发展方式，持续提升企业价值的背景下，企业信息化的价值应围绕企业运营价值、股东价值、产业链价值、员工价值、客户价值和社会价值展开，构建一套相对具有客观性、全面性的基于企业价值贡献作用比重加权的二维模型来衡量信息化的作用和价值，全面提升整体化企业信息化能力，实现IT支撑和业务发展的“有机融合、创造价值”。

3.1.5企业战略解码法

在移动互联网时代，电信运营商信息化工作应聚焦企业发展问题。电信运营商移动数据业务领域管道价值份额被进一步压缩，传统核心业务市场面临价值分流，流量增长与价值提升难以同步增长，抢占用户第一接触界面的竞争日趋激烈。

聚焦移动互联网的商业本质。移动互联网业务与商业模式的本质是吸引用户、聚合资源、价值链掌控，从上、下游客户角度，聚焦管道、平台、应用在商业模式中的作用，对IT内涵的进行重新审视，从新的角度去理解“新三者战略”：智能管道、综合平台和应用。管道是桥梁，是基于客户与电信、客户与客户之间发生关联或关系过程中所扮演的角色及产生的作用角度。平台是容器，是基于面向内部运营与管理、面向外部合作接入与能力提供的实体系统和标准层面。应用是体验，是基于客户感知到的综合内容与体验层面。电信运营商企业信息化规划除了IT支撑层面外，在其他方面应有更大的作为。

3.2电信运营商企业信息化规划方法思考

电信运营商信息化规划展现的首先是内容，作为一个面向未来能力建设的可阅读物和传达思路思想的载体，应根据电信运营商自身具体情况，适当的将内容的思维模式过程有所体现，这种“做什么”、“为什么”有上下文的方式将有利于把问题和思路传达得更清晰和透彻。

规划方法实际上是一种思维过程，这种思维模式过程的体现方法经过总结、归纳和提炼后形成可模式化的形式，可以认为就是一种方法论。

所有的方法都是以内容为基石的，需要的只是把要阐述的内容和观点以合适的方式和逻辑结构展开，形式为内容服务，并成为内容重要的组成要素。方法论是基于内容的一种工具，可以选择工具、应用工具或创造工具，但不必为了方法论而方法论，法无定法，因时、因人、因事而定，量体裁衣，寻求一种适宜电信运营商自身发展，具有实效的信息化规划方法，将有助于提升企业核心竞争力，为企业创造出更大的价值。

四、电信运营商企业信息化规划价值体现

电信运营商信息化规划是信息化工作的先导，对能力建设和工作重点起到价值导向的作用，满足“二八法则”，即信息化规划花费20%的投资将为企业贡献80%的信息化成功率。

信息化规划是一项重要机制和组织形式，将信息化工作与企业的发展战略、业务、管理等紧密衔接起来，系统性的调动IT专业资源来协同解决问题、开展能力谋划、明确工作思路。规划不等同于工作计划，规划聚焦在企业级的战略、业务、价值同IT的连接，由此使得IT各级人员明确在战略地图中的坐标定位、方向、路径、内容及方法。

信息化规划是下年度信息化工作开展的基础和先导，是IT专业下一年度工作思路和工作计划的重要来源，是企业发展战略在信息化工作、信息化建设和信息化服务与支持等方面的细化，促使企业的管理人员和IT从业人员以全局化和大局观的角度去看待、评估企业的信息化现状和信息化工作的未来，对企业IT建设工作形成长期性指导体系，促进企业对现有问题和IT需求进行全方位的诊断与梳理，能够针对当前问题和改进方向进行IT系统实施。

五、结束语

信息化是生产力，要高瞻远瞩，超前规划，发挥出对企业创新变革、精确管理、高效运营的引领性作用。信息化规划要结合电信运营商自身的发展战略和业务发展需求，从整体上进行规划，注重重点，循序渐进。然而信息化规划方法很多，必须结合电信运营商自身特点分析，从多种适配方式中创建符合企业实际和未来要求的信息化规划方法框架[3]，推进信息化规划工作实施，全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。

参 考 文 献

[1] 范玉顺，胡耀光. 企业信息化规划的基本框架与方法[J]. 新材料新工艺， 2004（9）：2-7

[2] 蒋桂艳. 企业信息化规划方法研究[J]. 微型电脑应用， 2012（10）

[3] 龚至晖，李. 企业信息化规划方法探讨[J]. 移动通信， 2012（11）：134-137

[4] Thomas H D. Putting the Enterprise Into the Enterprise System[J]. Harvard Business Review， August，1998：3-5

[5] 段延娥，戈连柱. 关于企业信息化规划方法应用的探讨[J]. 北京农学院学报， 2007（S1）

[6] Christopher P Holland， Ben Light. A Critical Success Factors Model For ERP Implementation[J]. IEEE Software，1999（7）：77-85

企业信息化工作思路范文第2篇

我国的中小企业数量已经达到5000万，占全国企业总量的99.8%，GDP贡献是60%，就业贡献是80%，如此重要的一个群体自然成为国家信息消费和两化融合的重要引导和帮扶对象。国家信息中心专家委员会副主任宁家骏在日前由中国通信学会主办的“2013信息化服务与中小企业需求对接高层研讨会”上指出：“中小企业的发展在我们国家的经济体制改革和今后发展中将会起到越来越大的作用。今后新型工业化和城镇化，更多的要依靠中小企业的发展。而中小企业的发展在当前这样一个大交互、大联通、大数据的时代离不开信息化的发展，离不开信息化的创新。如果没有信息化，我们的中小企业发展很可能长期还处在一个靠廉价劳动力，靠自然资源和人力资源掠夺的粗放发展方式上，很难把真正的中国经济转型搞上去。”

平台先行

信息化对于中小企业这个受宏观经济因素影响大的弱势群体来说显得更为重要，而我国政府也一直非常重视中小企业信息化工作。

鉴于中小企业在资金、人才以及品牌等方面的天然劣势，我国政府于8年前便基于“政府倡导、企业主体、社会参与”的原则启动了中小企业信息化推进工程，倡导采取平台搭建的方式来推进信息技术在中小企业中的应用。中小企业信息化推进工程主要是通过政府营造发展环境、完善政策措施，搭建一个工作平台，通过制定年度计划、明确任务目标，建立政府和企业合作的机制，组织动员了一大批电信运营商和信息化服务商，包括新闻媒体广泛参与到工程的推进，形成了政府部门、中小企业信息化服务机构沟通、协商相互配合、资源共享的一个工作机制。

其中，公共服务平台建设是推进工程的重要内容。作为针对中小企业信息化领域社会服务体系的重要载体，平台在充分汇聚、调动社会资源的基础上，全力服务于中小企业信息化建设和中小企业成长事业。平台重点围绕人才培训与服务、投融资、战略咨询、解决方案、支撑保障和电子商务等6大领域，健全服务内容、建立服务能力、建设服务平台、建构服务体系，为中小企业提供标准化、规范化、集约化的公共服务，汇集、组织资源，构建和谐、科学的中小企业信息化生态链。

工业和信息化部总工程师朱宏任认为，中小企业信息化推进工程有六点做法值得总结：一是以政府推动为先导——政府营造环境，制定政策，动员信息化服务商广泛参与；二是以专项计划为抓手——发挥服务商的人才、技术和服务优势，实施一批中小企业信息化专项计划，开展大规模培训；三是以服务平台为重点——开展了研发设计、管理提升、电子商务、融资服务等信息化服务平台试点；四是以资源整合为保障——推动服务资源之间加强合作，结成服务联盟或合作伙伴，共同开发和推广解决方案；五是以服务小微企业为核心——运用云服务、大数据、移动互联等技术，降低小微企业信息化应用的成本和门槛；六是以完善网络为方向——促进服务商与地方政府、工业园区、产业集群、行业协会协同配合，形成全方位支持中小企业发展的服务网络。

目前国家已经在全国推动建设了一批中小企业信息化辅导站、培训基地、体验中心、服务中心等信息化机构，同时明确了一支以大企业为主体、专业服务能力强，具有一定社会影响力和市场开拓能力的专业团队，开发培养了一批针对中小企业核心业务信息化解决方案。而各地经信委、中小企业主管部门把中小企业信息化列入了重要工作议程，积极推动中小企业信息化服务平台建设。但是朱宏任也指出，必须以发展的眼光来推进中小企业信息化，创新工作思路。

思路创新

的确，中小企业信息化应用已从早期的单纯的低成本信息化应用转变为通过互联网、云计算和移动互联等信息技术的应用，有效降低了中小企业特别是小微企业的生产经营成本和压力，保持持续稳定发展，帮助中小企业拓展国内外市场。在中小企业信息化中推进中，电子商务平台是非常重要的一个环节，电子商务的低成本、低门槛和高效率非常契合中小企业的信息化需求。我们知道，受到IT技术限制，企业的ERP系统难以突破不同企业之间的组织边界，不能胜任供应链协同的重任。而基于互联网技术的电子商务为企业跨越组织边界、跨越地域限制、降低信息系统总体拥有成本，从而为企业真正实现供应链协同。

在福建的一个地级市，中小企业依托第三方的电子商务平台推出的一种M2C营销模式，把企业生产的产品直接通过网络面向国外的消费者进行直接销售。去年该市就这一项业务销售额达到了几百亿元，预计今年销售额将超过1000亿元。它完全改变了过去中小企业在传统市场模式下，实力比较弱、资源比较少、难以拓展市场的局面，特别是在外贸大幅下滑的情况下，他们这种创新模式取得了非常好的发展。过去中小企业建设自己的IT系统和网络系统需要很大的投入，也缺少这类IT人员，现在基于第三方的电子商务平台，大家就可以方便、低成本地使用信息化应用。

M2C即Manufacturers to Consumer（生产厂家对消费者），生产厂家直接对消费者提供自己生产的产品或服务的一种商业模式，特点是流通环节减少至一对一，销售成本降低，从而保障了产品品质和售后服务质量。M2C的特点是流通环节减少至一对一，销售成本降低，没有商家与厂家交易的差价，消费者所购买的产品的提供者就是生产厂家，因此购买商品的价格更低。

消费者可在M2C平台上自定义所需要的产品，满足消费者的DIY欲望，增加产品的附加价值。同时商家还可根据消费者的定制产品对自身产品进行优化，达到双赢的目的。消费者在M2C平台购买产品后，直接享受厂家提供的各项售后服务，缩短了中间交涉环节，最快程度地为消费者解决问题，让消费者后顾无忧。由于减少了中间销售的环节，厂商研发的最新技术能够快速的呈现给消费者，使用户更方便快捷的感受到可以创新的魅力，同时，用户通过售后渠道将自己的使用体验反馈给厂商，也有利于厂商根据市场的需求来研发新的产品，在厂商与用户之间形成良好的互动。

企业信息化工作思路范文第3篇

中小企业数量众多，普遍存在着信息化人才缺乏的问题。以重庆市中小企业为例，调研显示，约有九成企业表示企业缺乏信息化专业人才，要求加强人才培训。为此，针对性的开展中小企业信息化人才培训具有重要意义，对企业而言，具体体现在以下几个方面：

①中小企业实施信息化过程中需要信息化人才。在信息化建设中，许多成功企业的经验表明，在推进企业信息化的过程中最根本的是人。信息化建设不仅需要一批优秀的信息技术管理人才，而且需要一大批信息化素质较高的执行层人员。

②员工信息化水平对信息化实施具有反作用。企业实施信息化系统，对企业的全体人员来说，不仅仅是更换了一种技术，更重要的是其管理、操作、思考问题的出发点、解决问题路线的转换。员工的信息化水平、对先进技术的认可和接受程度直接影响着信息化建设的实施效果。

③员工信息化水平的提高是企业拥有持续竞争优势的有力保障。企业实施信息化的核心问题是企业管理人员适应并学会利用新系统完成工作的技能。能够给企业带来持续竞争优势的不是系统本身，而是系统实施过程所积累的管理技能以及所形成的信息处理能力。员工信息化水平的提高才是企业拥有持续竞争优势的有力保障。

2中小企业信息化人才市场分析

据统计，中小企业占我国注册企业总数的99%以上。在当今电子商务特色突出的市场浪潮中，信息化发展是一场不可逆转的潮流，2006-2020年国家信息化发展战略中明确指出，要大力培养信息化人才，以满足市场的需求。以重庆为例，重庆市中小企业数量众多，分布的行业、地域十分广泛，重庆市将在“十二五”期间实施“万户中小企业成长工程”，着力培育一批竞争优势明显、社会贡献突出的高成长性中小企业。就人才支持方面“，每年组织1000名以上企业高层管理者参加国内外培训、进修”“、1万名以上企业中层管理人员参加各项知识更新、提高能力的专业技术培训”“、10万名以上企业技术工人参加提高操作水平和技术等级的岗位技能培训”。全市中小企业数十万计，全国中小企业数千万计，按上述比例计算，人才培训需求的数量庞大。由此分析可知，中小企业信息化人才培训有着巨大的市场需求。

3中小企业信息化人才培训服务平台建设

尊重信息化人才成长规律，以信息化项目为依托，培养高级人才、创新型人才和复合型人才，是中小企业信息化建设的必经之路。企业信息化建设需要各个层次的人才，对于开展信息化的企业来讲，人员结构需求呈现出“金字塔”型，“塔尖”是负责整个企业信息化全盘规划的CIO，一般由企业高层管理人员承担；“塔基”是一般技术人员，负责数据输入等具体操作工作；“塔身”就是被称为企业内部IT管理咨询顾问的项目负责人，即各模块的项目经理，其作用一般是代表企业用户方负责具体项目的需求调研、规划及实施，负责代表用户表达自己的需求，并进行项目描述。结合中小企业数量多、分布广、发展程度不一的特点，构建中小企业信息化人才培训服务平台，综合制订多主题、多层次、多形式的人才培训措施。针对信息化建设中需要的决策层、管理层和执行层等不同层次的信息化人才需要，结合各类信息化主题知识，开展集中授课、专家讲座、现场指导、电教普及等各种形式的培训。从而推动和促进中小企业信息化建设，促进经济发展。

3.1培训面向层次

经理(厂长)班：面向中小企业经理(厂长)、企业最高决策人员开设。培训内容以企业家的视角，包括企业信息化对企业的机遇和挑战，信息化和企业发展战略、企业创新的关系，信息时代的领导和管理艺术等方面内容。专业培训班(高级班)：面向企业信息化主管、主要技术人员开设，培训完善信息化知识结构。课程内容从信息化战略规划、系统选型、系统建设、组织实施等方面展开。基础培训班(普及班)：面向信息化相关技术人员。从普及的角度，提高整体信息化水平。主要强调具体的系统基础知识和应用技能。举办专题技术讲座：针对性开展集中区域、集中领域、集中行业、集中应用需求等方面的专题技术培训。培训内容随需求而定。

3.2培训组织形式和管理方案

培训工作思路是“抓关键，重普及，利用多种手段全面开展信息化培训”。培训组织形式和管理方式可以结合政府企业组织、培训机构参与、社会团体辅助等多种方式，采用针对主题的灵活形式开展。不定期举办中小企业经理(厂长)信息化的培训班。定期开办中小企业信息化专业人员培训班。组织相关力量，借助远程教育中心安排普及企业信息化教育课程。组织国内外专家学者、行业领先者进行技术讲座。

4结论

中小企业信息化建设是我国当前推进信息化工作中的一个重要领域，作为信息化建设中不可或缺的人才要素，受到社会和企业的普遍重视。建设中小企业信息化服务平台，形成持久有效的培训机制，对于促进中小企业信息化建设，提高企业整体信息化水平有重大意义和深远影响。

企业信息化工作思路范文第4篇

［关键词］ 信息化； 跨国企业； 集团管控

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050

［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03

企业集团化运作具有跨地区、跨行业、业务经营多元化等特点，必须充分摸清企业集团管控模式及目标，才能更加切合实际地开展信息化工作。而且，集团企业跨国运营受国际环境以及投资区域的政治、法律、文化环境影响，管理链条长，管控风险大，在管控过程中必须充分考虑国际化因素。本文根据集团企业发展过程中的信息化战略规划，提出不同管控模式下的跨国集团企业信息化规划思路，为跨国集团企业信息化工作提供有益的参考。

1 集团企业国际化进程

企业从集团化到国际化是一个渐进的过程，集团企业首先在本国形成规模化、集团化运作后，才会考虑走出国门拓展海外市场，寻找下一片蓝海。从跨国企业发展理论可知，集团企业国际化进程可分为4个阶段［1］，在每个阶段中，信息化工作应顺应企业战略要求和业务需要，为企业的国际化扩张提供强有力的支持。

1．1 集团化运作阶段

根据集团企业业务发展战略及管控力度的区别，可将集团管控分为财务管控、战略管控和运营管控3种模式［2］，不同模式下集团总部与下属公司的信息化关注重点各有不同［3］。因此，需要根据集团企业自身的管控模式设计具有针对性的信息化策略，对集团自身的业务发展战略提供有效支撑。

（1） 财务管控模式。集团总部的信息化关注重点在于集团整体的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下属企业根据自身情况开展信息化建设，如职能及业务信息化建设、基础网络建设、数据标准化等。

（2） 战略管控模式。集团总部通过对下属公司的业务发展战略施加影响从而达到集团管控目的，信息化关注重点为信息化战略规划、人力资源控制、财务控制以及部分重点业务的信息化管理。

（3） 运营管控模式。信息化建设由集团统一进行，下属公司配合进行相应基础网络的建设以及相关信息化系统模块的实施和应用。

1．2 进驻海外阶段

企业完成集团化转型后，开始放眼全球、进军海外，开展跨国经营和海外直接投资，寻找新的战略发展空间。由于不同企业自身条件、所处行业及战略各有不同，须采用不同方式进入海外市场。目前，典型的海外市场进入方式分为3种，分别为契约式、投资式和出口式［4］。其中，契约式包括特许经营、服务协议、承包合同；投资式包括绿地投资、并购投资和股权投资。

投资模式要求企业在海外市场投入大量的人力、物力、财力，需要企业在外国设立子公司，并直接对所投资的企业进行管理，面临的风险更大但收益也更大。契约模式不需要企业建立单独的实体，合作双方的权利和义务明确写在契约中，风险较投资式小但收益也有限［5］。因此，企业在选择海外市场进入方式时，需综合考虑风险与收益、区位、投资环境、管控模式等问题。不同的海外市场进入模式的操作流程和管控深度不同，需要根据各种进入模式的特点整理提炼信息化共性需求，形成可供后续项目借鉴的海外信息化工作思路［6］。

1．3 跨国经营阶段

当企业成功进入海外市场后，需要设立海外机构启动跨国经营。企业跨国经营的思路是利用当地的市场、资源和能力，实现经营管理的高效率、低成本，更好地为整个组织服务。要实现这样的目标，就要通过先进的信息通信技术，使集团企业各部分职能更好地协调工作。同时，不同跨国企业的经营模式需要设计不同的信息化战略给予支撑［7］。

（1） 多国模式。高度分权模式，经营重点在于当地市场的快速响应。海外子公司有独立的信息化战略，企业总部对子公司制定财务标准加以监督和控制。

（2） 全球模式。高度集权模式，集团总部集中控制海外各子公司运营情况，统筹信息系统开发和应用；各子公司的经营资源完全依赖于总部，重点强调信息技术运作的功效以降低系统开发和运营成本。

（3） 跨国模式。折中模式，企业总部制定总体战略，各子公司根据自身需求设计信息系统，并进行数据标准化以实现总部与各子公司之间的信息共享。

（4） 国际模式。部分分权模式，企业总部将控制权交给海外子公司，各子公司根据总部建议制定战略，总部统一协调以减少重复开发，鼓励资源共享。

1．4 国际化管控阶段

集团企业成功进入海外市场后，首先要解决生存问题，其重中之重是资金财务、人力资源和经营管理。只有成功生存下来才能谈发展，随后才是在企业文化和品牌建设方面的投入。因此，集团企业需要充分估计海外运营和管理风险，并根据轻重缓急设计合理的管控模式。信息化作为管控实施的工具，更须针对企业海外运营不同阶段的国际化管控目标和内容进行合理规划和设计［8］。

（1） 财务管控。根据海外市场财务要求和公司自身经营特征，进行投资、预算及筹资管理，评估外汇风险，考虑建设财务管控系统，按需上报财务报表与报告。

（2） 人力资源管控。根据东道国文化背景制定符合公司需要的人力资源管理政策，建立人力资源管理信息系统，维护人才信息数据库。

（3） 经营管控。充分考虑海外经营环境，评估政治、法律等风险，建设经济法律系统及运营支撑系统。

（4） 文化管控。培养特色文化，建立共同价值标准及行为模式，建设企业文化宣传及员工交流平台。

（5） 品牌管控。塑造企业品牌，管控和保护自有品牌。建设企业品牌宣传平台及客户关系管理系统。

2 跨国集团企业信息化规划思路

集团企业的信息化建设往往涉及集团发展战略、集团纵向管控的要求［9］。对于跨国集团企业来说，海外市场进入方式繁多，每个项目的运作流程和管控要求都不一样。集团企业需要针对企业实际需要考虑信息化规划和建设，做到提前准备、未雨绸缪，以适应海外多变的业务需求［10］。根据集团企业国际化进程中的信息化需求及重点，提出适合不同企业自身情况的信息化规划思路。

2．1 跨国集团企业信息化总体策略

跨国集团企业信息化总体策略的选择主要考虑两大因素：一是企业特性，包括企业类型、海外市场进入模式、集团管控模式和股权结构等。根据当前中国企业国际化实际情况，可将集团企业海外机构分为全资控股公司、参股公司和办事处3类。二是企业所在国政治、经济等外部环境以及企业规模、管控要求等内部因素。综合考虑以上因素，提出全面部署、重点集成和简易管理3种信息化总体工作策略（参见图1）。当然，信息化策略并不是一成不变的，必须根据集团企业对海外子公司管控要求及企业自身发展需要，结合企业内外部环境变化在不同时期适时调整。

（1） 全面部署。运营管控模式下，信息化程度中等及以下的全资控股企业，采用全面部署策略对其进行全面深入的管控，将海外全资子公司的生产经营活动全面纳入公司的统一管理框架中。总部统筹海外子公司的信息系统开发和应用，并将其信息系统全生命周期管理全部纳入到集团总部的信息化管理框架中。

（2） 重点集成。运营管控模式下，信息化程度高的全资控股企业，由于其先天技术优势，重点考虑与其进行系统集成。而战略管控模式下的全资控股或参股企业，作为小股东其主导权较小，考虑重点建设自身管控所需要的核心信息系统，基于双方协商参与信息系统管理，并在重点关注的业务系统间进行有限的数据集成和应用集成，完成重要业务数据的采集和处理。

（3） 简易管理。财务管控模式的参股企业或办事处，其信息化目标是提升沟通效率，降低建设成本，因此不在当地开展大规模信息化建设，驻外工作人员可通过安全网络远程访问集团总部内外网中的业务功能，如电子邮件、协同办公、财务报销等。

2．2 跨国信息化部署模式

跨国企业的信息化部署须充分考虑信息化总体策略、业务管理模式、战略发展目标等因素，稳步有序地推进海外子公司的信息化工作。因此，可先选取有代表性的海外企业作为试点，形成可供推广的典型设计，待海外企业数量形成一定规模，地域分布特征趋于明显，可规划建设区域中心，实现区域集中部署统一运维。针对集团企业对海外子公司的不同管控要求，提出3种信息化部署模式。

（1） 集中部署模式。将海外企业纳入集团总部信息化管控体系中，有利于对海外企业的管控。将企业内网延伸至海外，海外企业大多数业务应用建设在内网上。该模式的主要缺点在于数据流量大导致跨国网络带宽成本增加，并且需要在多语种支持方面对集团现有系统进行改造，比较适宜文化认同感和企业认同感高且管控力度较大的海外企业。

（2） 本地部署模式。根据海外企业自身实际情况开展信息化建设，有利于海外企业培养运营能力和管理能力。完整的企业信息系统在本地建设，外网系统数据可以通过统一标准的数据同步上传至集团总部。该模式优势在于灵活性好、成本低，为海外企业按需定制留出足够的空间，但风险在于企业核心数据安全保障具有一定难度，比较适宜文化认同感和企业认同感低且管控力度较小的海外企业。

（3） 区域部署模式。随着集团企业海外项目逐渐增加，当海外企业数量形成一定规模后，其地域分布特征趋于明显。具备一定的跨国信息化建设经验后，可以统一规划区域中心，统一部署内、外网环境，为区域内驻外机构提供共享资源。区域内各企业由集中式或本地式部署模式逐渐演进至区域式部署模式，各企业共享主机、存储、网络、安全设备等信息基础设施，充分利用区域资源协同优势降低区域内各企业的信息运行及维护成本。

3 结束语

跨国集团企业要想在瞬息万变的海外市场环境中生存发展，离不开信息化建设对企业运营流程的优化和全局资源整合。不同管控模式的跨国企业在集团化运作、进入海外市场、跨国经营和国际化管控4个阶段对信息化的需求各不相同，必须根据企业自身战略目标和运营策略进行合理规划，并在跨国运营过程中适时调整，才能让信息化更好地提升企业运营管理能力，降低跨国管理成本，助力企业决胜海外。

主要参考文献

［1］ Arvind V Phatak， Rabi S Bhagat， Roger J Kashlak． International Management：Managing in a Diverse and Dynamic Global Environment［M］． Boston，MA：McGraw Hill Press， 2005．

［2］ 奉继承． 集团管控的IT战略与规划［M］． 北京：中国经济出版社，2010．

［3］ 白万纲． 集团管控大趋势［M］． 北京：科学出版社，2009．

［4］ 黄速建，刘建丽． 中国企业海外市场进入模式选择研究［J］． 中国工业经济，2009（1）．

［5］ 卢进勇，闫实强． 中国企业海外投资模式比较分析［J］． 国际经济合作，2005（3）．

［6］ 鲁桐，等． 中国企业海外市场进入模式研究［M］． 北京：经济管理出版社，2007．

［7］ 冯雷鸣，常明． 跨国企业实施信息化战略的必要性及策略［J］． 中国管理信息化，2007，10（1）．

［8］ 白万纲． 集团管控之国际化管控［M］． 北京：中国发展出版社，2008．

［9］ 范玉顺． 信息化管理战略与方法［M］． 北京：清华大学出版社，2008．

企业信息化工作思路范文第5篇

【关键词】施工企业信息化；工程项目信息化；核心竞争力

【中图分类号】F235.3 【文献标识码】A 【文章编号】1672—5158（2012）08—0251-01

2007年建设部发文首次将企业信息化水平纳入施工资质标准，修订后的《施工总承包企业特级资质标准》中规定申请特级资质，必须具备以下在信息化建设达标条件：“企业已建立内部局域网或管理信息平台，实现了内部办公、信息、数据交换的网络化；已建立并开通了企业外部网站；使用了综合项目管理信息系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现了档案管理和设计文档管理。”

建设部之所以将信息化水平纳入到考核范围内，应该是为了促进产业结构调整，更重要的应该是为了提高施工企业管理水平，从而企业提高竞争能力。施工企业项目往往分布在不同的地方，企业传统的管理手段和方法不能对项目有效的监管，而只有通过信息化的手段才能最大程度的给企业管理着提供帮助，促进是施工企业管理方法的变革。因此将信息化应用建设的重点内容锁定在“综合项目管理”，实现核心的综合项目管理信息化，实现工程设计、人力资源管理、档案资料管理信息化，同时建立综合项目管理协同平台，实现企业各职能、企业与各项目问的协同管理，实现综合项目管理系统与人力资源管理系统、财务管理系统、办公自动化系统、档案管理系统的集成应用。

一、施工企业信息化建设目标需求

如何推进施工企业信息化建设切实有效开展已成为目前我们所关注的重要工作。企业信息化系统目标应该从以下几个方面考虑。

1、以工程项目为管理对象，协调采购，物流，计划，施工，成本，资金等多部门的业务关系，解决多工程及其子系统从采购，施工，进度，资金不一致造成的拖期、待料、成本失控、工程亏损等问题。

2、全过程的成本动态控制，实时反映各个工程项目的成本利润情况。

从工程投标前的成本预算、工程签订合同后的成本计划、到后续施工阶段的成本核算及收尾结算，应该使工程项目的成本管理控制工作规范化、精细化，使了解企业真实的“个别成本”，参与投标博弈、指导施工。系统对不同阶段的成本做到实时的归集分析，无论用户处理哪种具体业务，只要有费用发生系统就自动统计成本，极大减轻了财务人员的工作强度，达到工程成本的实时核算及对比监控，克服一次完成，最终算帐的静态管理垢弊，系统设置的各业务模块分别管理着这些费用的计划、发生和记载，一旦有关于工程项目的费用发生，系统会将其自动归集。公司及工程各职能部门可随时监控工程的进度及成本执行情况，以做出科学决策。

3、满足目前流行物资管理要求和多种成本核算要求，系统提供灵活的物资采购管理技术，对工程物资管理提供全面的操作，支持采购申请，专业采购，材料成本核算灵活自如。力争做到材料设备的“零库存”的运作模式，并使其具可操作性；同时兼容其他多种模式，覆盖工程材料设备管理的全过程业务，保证各项工程成本核算的及时准确。

4、系统数据集成度高，互联共享，权限操作，统—规划管理采用“无缝联结”的概念，各模块之间的数据转移可自动完成，避免重复输入，保证数据的一致性、连贯性，节省工作量，提高工作效率。软件对操作员及其权限集中管理以及设立统一的安全机制，包括数据库的备份、功能列表和上机日志等；对账套的统一管理，包括建立、修改、引入和输出，权限划分详细，控制灵活。

二、如何推进施工企业信息化建设

1、转变对施工企业信息化建设的观念意识。当今信息时代，信息技术是当代最新的科学技术，信息化建设是企业实现技术创新、管理创新的重要手段。在全公司范围内有步骤有针对性的开展信息知识培训，不断提高企业员工计算机应用水平；制订周密的企业信息化建设规划，在规划中确定企业信息化建设的指导思想、原则和目标，其核心要将企业信息化建设工作在逐步消化、普及的过程中循序渐进，结合企业实际确定信息化工作的重点及关键所在，选择投入较少、成效明显的工作为突破口。

2、以工程项目管理信息化为突破口提高企业信息化建设水平。工程项目是施工企业生存与发展的基础，企业的效益来源于工程项目。建立工程项目管理信息系统可坚持总体规划、系统设计、分步实施的原则，项目前期对工程项目信息的搜集、整理、筛选，对工程项目可行性分析研究，实现信息共享；投标阶段体现企业的综合实力，它成功的每一步运作需要企业各方面的配合、协调和强大的后台支持。实现信息化管理可以节省大量的人力物力；施工阶段管理信息化的实施对生产要素进行合理配置，综合应用电子商务技术，提高企业的劳动生产效率和效益；工程后期管理对工程项目进行清理结算并负责保养期的维护，形成施工单位效益和业绩。因此，以工程项目管理信息化为突破口，实现企业生产要素的合理配置，减少管理层次，实现企业扁平化组织，优化劳动力资源配置，动态管理，实现资源共享是提高企业的经济效益和经营水平、提升企业核心竞争力，从而提高企业信息化建设水平的捷径。

3、通过企业信息化管理系统各个组成部分的建设保障信息化工作。

企业信息网络硬件平台的建设：从技术和经济两方面考虑，采用目前流行、成熟的TCP/IP协议作为企业的网络通信协议，整个硬件由网络服务器、通信设备和网络安全设备组成，应用网间互联、路由、网络交换、网络管理、WEB数据库技术、防火墙以及虚拟专用网（VPN）等技术，同时包容现有网络应用支撑系统，支持上层应用软件的运行，建立起先进、安全、可靠、稳定、开放的网络应用平台。

企业网站建设：建立企业网站，可及时通过互联网络向公众企业有关信息，宣传企业形象，展示企业实力，使潜在客户和公众可随时了解企业发展情况，在国内外建筑业市场赢得更大的市场机会。

建立网络办公平台：在企业内部建立网上协作环境，开发建立企业内部网络办公系统平台，充分利用计算机网络，实现无纸化办公；使办公人员以便捷的方式共享办公所需信息以提高办公效率；同时，为各级领导提供经营管理的有力支持，更有效地发挥决策作用。

建设企业业务管理应用系统：业务管理是企业运作的环节，企业业务管理应用系统涉及财务管理系统、经营计划系统、采购系统、项目管理系统、设备物资管理系统、人事教育系统、安全质量管理、审计管理等。

建设工程项目管理系统：工程项目管理是施工企业的重要管理功能之一，但由于它主要是针对某个具体项目的管理，与整个企业层面上的管理概念和范围有区别。工程项目管理主要包括：项目组织管理，进度计划，网络计划编制，施工平面图，项目成本控制，机具设备管理，合同管理，材料管理，图纸管理，安全管理等。

4、培养信息化专业管理人才

企业在建立完整的信息管理系统后通常会出现或多或少的问题，诸多问题的出现都会影响我们企业的正常运行，甚至可能出现巨大的经济损失。所以一个企业应该拥有自己信息化管理专业人才，这些人才包括专业管理人才、系统配置人才、系统维修人员、网络安全人员等。针对企业自身实际应该在企业内部发掘复合型人才，通过严格的培训使他们达到专业信息化管理的要求，在解决企业长期依靠外部的问题同时也实现了人力资源的优化配置。

随着经济全球化的发展，现代企业管理和工程项目管理必将走向信息化，企业间的竞争将越来越依靠于信息技术。结合施工企业信息化管理的现状，企业为了生存，在市场竞争日趋激烈、资源短缺的情况下，必须寻求最高的效益、效率和最小的消耗，将企业、经营、管理等作为一个整体进行考虑，以寻求整体最优化的生产经营策略，创新单一的生产经营模式，提升企业核心竞争能力。在当今的信息时代，积极推进企业信息化建设工作，保证施工企业可持续发展战略的顺利实现是至关重要的。

参考文献

[1]张斌.关于施工企业信息化建设的认识[J].安装，2011

[2]温智红.建筑业信息化发展趋势[J].施工企业管理，2006

企业信息化工作思路范文第6篇

[关键词]煤炭行业　信息化　组织管理

一、我国煤炭行业发展现状

煤炭是我国的主要能源，分别占一次能源生产和消费总量的76％和69％，在未来相当长的时期内，我国仍将是以煤为主的能源结构。我国煤炭行业正处于高速发展的阶段。而我国煤炭行业由于企业受教育程度较低，生产流程和管理理念的滞后，从而就会影响煤炭企业的可持续发展。如何使煤炭企业的管理方法与企业的生产发展相适应。这就需要加强企业的信息化建设。

1、在能源生产消费中占据主导地位

我国是“富煤、贫油、少气”的国家，这一特点决定了煤炭将在一次性能源生产和消费中占据主导地位且长期不会改变。目前我国煤炭可供利用的储量约占世界煤炭储量的11.67％，位居世界第三。我国是当今世界上第一产煤大国，煤炭产量占世界的35％以上。我国也是世界煤炭消费量最大的国家，煤炭一直是我国的主要能源和重要原料，在一次能源生产和消费构成中煤炭始终占一半以上。

2、市场集中度较低，市场无序竞争

目前我国产能在30万吨以下的煤矿约有1400处，小煤矿的产量占总产量的38％。大量小煤矿的存在使我国煤炭行业的集中度较低。从而使煤炭资源开发秩序乱，一些大型整装煤田被肢解，资源回收率低，不能形成规模效益，资源富集地区的小煤矿资源回采率只有15％左右。小煤矿互相压价、恶性竞争的情况比较普遍，影响煤炭市场的正常秩序和稳定发展。由于众多小煤矿的存在导致国家对煤炭资源的控制力度不足。

3、整体信息技术水平较低

我国煤炭工业通过多年技术改造，信息技术水平有很大提高，建成了一批具有世界先进水平的大型煤炭企业，这些企业基本上实现了采煤综采化、掘进综掘化、运输机械化、监测监控自动化、管理手段现代化。年产400―600万吨煤炭的综采技术装备实现了国产化。2008年，国有重点煤矿采煤机械化程度达到82.7％，一批煤炭企业的生产和安全指标达到世界先进水平。但是与发达国家相比，我国煤炭行业整体技术水平较低，特别是中小型煤炭企业，小型矿井生产技术装备水平极低，乡镇煤矿生产工艺落后，浪费资源现象严重。

二、煤炭行业目前信息化建设概况

1、煤炭行业信息化建设的作用

煤炭行业的信息化建设，可以在很大程度上提高煤炭企业生产的安全性，例如开发适合煤矿井下环境的综合网络系统，实现煤矿开采自动化检测与监控；研究矿井信息自动化与可视化技术；推进矿井计算机网络加快煤炭产品的调度与运销等。

2、煤炭行业信息化建设的现状

煤炭企业对信息化建设不重视、投资少，是我国目前推行煤炭信息化建设的总体现状。我国煤炭行业中有80％以上的单位没有信息化建设费用预算，这与发达国家相比远远不足，发达国家煤炭企业的信息化投入约占总收入的2％以上。

3、煤炭行业信息化建设的难题

我国煤炭行业中部分大型企业近几年已经逐步在实行信息化建设，一些大型煤炭企业的监控系统信息化建设已经日趋完善。从这些已有的煤炭企业信息化建设经验来看，煤炭行业信息化建设在操作方面的难题，更多还是集中在企业管理层面的信息化建设上。

我国煤炭企业多数为集团化企业，而并非单独的煤炭开采企业，在集团企业中煤炭的开采、加工仅为集团业务的一部分，因此对于煤炭企业的信息化建设。必须考虑各个集团子公司之间的关联，将分散的信息化系统整合为一体，这对建设工作提供了不小的要求。从煤炭开采企业方面来说，煤炭开采的过程复杂，采煤、掘金、运输、通风、供电和安全等多个环节，各个环节相互联系相互协调，物流过程缺乏连续性，难以像普通的制造企业那样，以单一的信息化系统模式来进行全面的管理。

三、煤炭企业信息化建设中存在的问题

1、煤炭企业外部环境现状

(1)政府和管理部门支持力度不够

煤炭企业信息化的推进离不开政府的扶持和引导。目前，我国煤炭企业信息化建设也得到了政府的鼓励和支持，但总的来说支持力度不够，主要表现在如下几个方面：一是国家对煤炭企业信息化的政策扶持不够，在财政、税收、信贷、人才等方面没能提供太多的优惠政策；二是国家对煤炭企业信息化的政策引导不够，国家为推进煤炭企业信息化而颁布的专门政策、法规比较少，且涉及范围比较小；三是国家对一些促进煤炭企业信息化的示范工程的组织实施力度不够。这些都严重制约着我国煤炭企业信息化有效、顺利实现。

(2)信息化公共支撑环境发展落后

信息化公共支撑环境主要包括信息化基础设施、信息化法律、法规建设和信息化的咨询、评价及监督机构。信息化基础设施包括计算机技术、通信和网络技术及自动化控制技术、遥感技术和智能技术等，如果信息化基础设施没有建立并发展起来，就缺乏煤炭企业实现信息化的基础。我国在针对信息技术本身及煤炭行业具体实施信息化尤其是安全信息化方面的相关法律、法规和政策不健全。信息化的咨询及监督机构发展缓慢，煤炭企业实施信息化的过程是一个复杂的过程，这就需要煤炭企业咨询相关的中介服务机构，再结合煤炭企业自身来实施信息化。而目前我国还很缺乏这种信息化咨询机构，这也在一定程度上影响煤炭企业信息化的实施。另外，我国也缺乏对煤炭企业信息化效果的评价和监管机构，没有形成煤炭企业信息化建设“咨询一监督一评价”机制。

(3)外部信息技术供应商开发能力有限

企业信息化建设日益依赖外部信息技术供应商，煤炭企业也不例外。一方面由于外部信息技术供应商自身的研发能力有限，难以满足煤炭企业对信息化建设的需求；另一方面由于我国信息产业发展时间较短，经验积累不够，有的外部供应商一味强调标准软件的通用性，不考虑煤炭企业的特点，很难开发出适合煤炭企业信息化的产品，而且也缺乏售后服务意识，不能保证煤炭企业信息化工作的开展。

2、煤炭企业内部环境现状

(1)煤炭企业的特殊环境问题

首先是煤炭企业生产环境和条件特殊，我国煤炭生产主要是井下作业，而井下开采条件复杂多变，容易受自然条件的限制。井下瓦斯爆炸及煤尘爆炸等都是矿井生产中面临的主要安全问题。煤矿井下的潮湿环境，会对电气设备、数据采集设备等产生腐蚀性影响，这对各种设备的隔潮性、绝缘度提出了更高的要求。其次是煤炭生产运用大机器体系，技术装备复杂，煤炭生产所采用的成套钻探、采掘、提升、运输、通风、供排水、供电、选煤等设备，种类之多和技术复杂程度都是其他生产企业少有的，这对信息技术的应用带来难度。再次煤炭企业对安全性和

可靠性要求很高，煤炭企业生产过程具有事故较多、风险较大的特点，在其生产过程中，通风、排水、供电等任何环节发生故障都可能造成严重的后果。这也对信息技术的应用提出了新的挑战。

(2)观念和人才方面的问题

一方面，煤炭企业的领导者尤其是“一把手”对信息化的观念和意识直接影响煤炭企业信息化的实施。目前，不少煤炭企业领导的信息意识不强，观念陈旧，认为购置计算机、能联网、上MIS、EKP等软件系统、建立一个企业网站就实现了信息化。这些观念都是由于对信息化认识不深刻造成的。另一方面，煤炭企业中层领导和基层人员对信息化的理解也影响到煤炭企业信息化的实施。很多中层领导和基层人员消极对待信息化，一些中层管理人员害怕信息化引起新权利分配、为了保护本部门的利益等原因，对煤炭企业信息化采取消极的态度。一些基层人员只是被动地接受和参与一些工作，认为煤炭企业信息化影响了他们已经熟悉的旧的工作方式，对采用新的技术抱一种怀疑的态度，不肯接受新的事物，也在很大程度上影响了煤炭企业信息化的实施。

(3)技术和管理方面的问题

煤炭企业信息化建设中技术方面存在不少问题，主要体现在如下几个方面。首先，煤炭企业重视硬件投入，轻视软件开发。经调查发现，近几年来煤炭企业的信息化投入大多集中在硬件设备上，2008年煤炭行业在硬件上的投入占总体投入的67％，而软件的投入仅占21.2％，在服务上的投入也只有11.8％。

四、推进煤炭企业信息化建设的对策

1、加强企业信息化基础设施建设

(1)建立全方位多功能的煤炭网络信息系统

要从企业竞争战略的高度出发，利用现代信息技术，通过充分开发和利用企业内外信息资源建立全方位多功能的信息网络系统，提高企业对市场竞争的敏捷反应能力。这种网络系统有三个层次：第一个层次是企业内联网，第二个层次是企业外联网，第三个层次是企业电子商贸网。

(2)要加大资金投入以及合理使用信息化建设资金

企业信息化建设是一项投资需要很大的综合性工程。设备的购买、系统的建设与维护、人力的投入以及专业机构的协作等等都需要大量的资金投入。而从河南省煤炭工业来看，绝大多数企业信息化建设资金投入重硬件、轻软件，重视设备、信息化软件的购买，而不重视技术人员的培养，造成重金购买的设备和软件不能发挥相应的作用。

2、加大信息化人才培养和管理

(1)信息化人才构成及其职责

根据调查得知50％以上的企业都有专门的信息化管理部门――信息中心。但信息中心人员数量差异很大，有4―5人，也有50―60人，可见煤炭企业对信息化人才重视程度不够，我们要正确认识信息化人才的重要性。

(2)信息化人才培养和管理的对策

企业信息化的实施离不开企业各级人员的共同努力。企业应协调好内部各方面的关系，坚决排除阻力；重视员工再培训工作，从整体上提高企业员工的管理理念和对业务流程的认识水平，使之尽快适应新的工作方式。目前，无论是高水平的CIO、系统分析员还是优秀的技术人员都普遍缺乏。在人才总量较少的情况下，吸引和培养人才显得更为重要。首先要建立有效的激励机制与竞争机制。其次要培育良好的企业环境。这包括两层意思：一方面是客观的工作环境；另一方面是更重要的软环境，要让人才感受到企业是尊重知识尊重人才的，让他们觉得企业有足够的空间给他们发挥自己的才能，这样会激励信息化人才继续丰富自己，不断地自我增值，为企业将来的进一步发展积蓄力量。再次要塑造良好的企业文化。推进企业信息化建设，人才是根本。人才短缺是煤炭企业普遍存在的问题。抓紧培养一大批热衷于企业信息化建设，既善于经营管理、又懂现代信息技术，还具有先进管理理念的复合型人才，是推进企业信息化建设的当务之急。

3、构建良好的信息化环境体系

(1)创建良好信息化建设政策环境

政策引导着企业信息化建设的方向，决定着企业信息化建设的整体形势。政策引导对企业信息化的推动作用是巨大的。目前各级政府已经充分认识到了煤炭工业信息化的重要性，并采取各种方式支持信息化的发展，已经收到了良好的效果。在今后的工作中，仍应加大力度，继续扶持信息化的发展。首先，发挥政府导向作用。政府要切实转变职能，建立以市场为导向的竞争机制，加强政策研究、规划指导、加快市场经济体制的建设，建立现代企业制度，让市场促进企业信息化的建设。其次，着力加强煤炭商贸网络平台的建设和发展。信息产业已经成为国民经济发展的支柱产业，并发挥着越来越重要的作用。需要尽快建立和发展煤炭商贸网络平台，为煤炭工业提供贸易的自由空间。最后，要制订法规、各种配套政策，创造一个良好的推进企业信息化的宽松环境；科学决策、宏观调控和严格管理，抓好现代化基础设施建设，修好桥，筑好路，抓好总体规划，组织和引导企业信息化进程；对相关的软件产业，特别是技术依托单位进行扶持，组织技术依托单位进行信息化关键技术攻关。

(2)健全煤炭企业信息化服务体系

企业信息化工程要坚持“政府推进、企业主体、市场引导、行业突破、区域展开”的原则。政府推进，就是各级政府部门要善于从宏观的高度，加强政策的力度，积极倡导并有效地推进企业信息化进度。一方面加快培育煤炭信息技术的市场；另一方面通过加快信息产业的发展，努力提供先进适用于煤炭工业的信息技术、产品和服务。市场引导，就是在推进企业信息化过程中，要正确处理好政府与企业的关系，坚持市场为导向，充分发挥市场在资源配置中的基础性作用，尊重价值规律。企业主体就是始终突出企业作为信息化的主体地位，加快信息化建设，提高信息化成效。行业突破就是坚持从煤炭企业现状出发、从实际出发，力争一些实力强、技术基础比较好的企业，发挥资金、技术、人才和管理优势，在信息化中率先突破、积累经验、总结推广。

4、提高企业的组织管理水平

(1)企业信息化建设要与世界先进的管理理念相结合

同世界一流企业相比，我国煤炭企业在生产、经营、技术方面都存在很大的差距，管理方面的差距更为突出。管理水平的落后在很大程度上又集中体现在管理思想和理念上。比如，推行现代物流管理方式，以订单流带动物流、资金流和信息流，实施流程再造，建立适应市场要求的供应链，大幅度减少中间管理层，弱化行政色彩等，都是管理思想上的重大突破。一些企业的实践表明，企业信息化的难点不是技术，也不是资金，而是管理思想的转变和管理理念的更新。企业信息化的过程，也是引进现代管理理念的过程。企业信息化过程中的许多先进成熟的软件系统，如ERP，CRM(客户关系管理，Customer P.elationship Management)，SCM(供应链管理，Supply Chain Management)等，不仅是一种先进的管理程序和手段，实际上也体现了当代最先进的管理思想和管理理念，是许许多多优秀企业管理经验

的结晶。企业信息化建设为学习和借鉴国际先进的管理思想提供了有效途径。

(2)强化企业信息化的管理工作思路

开展信息化管理需要从简单应用开始，全面考虑，逐步推开。建议从以下三方面人手：第一，充分利用企业现有设备。硬件投入是信息化管理的重要基础，是落实管理的可靠保障，但要根据煤炭企业经济和人员的认识状况，不能要求其大额投资，最好是先少投，待其有所回报后再根据需要适当投入，这样才能达到预期目的。因为开始的时候，企业的领导和员工对要实施的应用项目有所顾虑。要想打消他们的顾虑，必须迈好第一步，即把利用其现有设备先进行小规模的应用作为第一个课题。第二，正确选择应用的切入点。要开发煤炭企业管理软件，首先应深入企业内部，与他们进行广泛交流，跟踪其业务流程，了解和掌握他们的急需。因为很多企业以前没有开展信息管理，他们也表达不清急需和需要什么管理功能，这就必须靠开发人员帮其总结、归纳，最终形成开发需求任务书。开发软件要实用、易用，可以大幅度减轻劳动强度，既减少了误差，又为领导决策提供了可靠的信息保障。通过实践，企业内部上下都对现代化信息管理有一个全新的认识，就会从主观上为开展新的信息管理应用做好充分准备。第三，切实做好业务培训。开发简单易用的软件仅仅是信息化工程的一个点滴，从长远来看，人类文明迈进21世纪后，迎来了数字化信息时代，Internet扮演着越来越重要的角色，一场信息革命正在席卷全球，网络化浪潮汹涌而来，势不可挡，互联网的爆炸性发展对社会经济、教育科技、国防政治起着决定性作用。要使企业员工将来能够跟上形势，掌握先进的互联网技术，进而利用它来实现企业信息化管理，创造经济效益和社会效益，必须进一步拓宽思路，从基础工作做起。对企业员工进行全面的信息技术培训，强化信息化方面的知识、技术和能力。

(3)重视业务流程重组，优化企业的数据流

企业信息化工作思路范文第7篇

一、主要工作成绩

1、加大构建市政府信息网络功能，实现信息资源共享力度。上半年完成了乌达区政府、市民政局、市老干局局域网建设，并建成市直机关党建之窗、乌海共青团网、乌海商务网、乌海商务局网、乌海财政局信息网改版、市亨通冶化公司网等建设，不断推进部门局域网建设。进一步完善了政府信息网络平台的功能，确保政府信息网安全、稳定、高效运行。加强制度建设和落实，完善岗位责任制，扩大应用功能。拓展政务城域网使用范围，不断提高网络服务水平和工作质量。

2、开发信息资源，较全面反映乌海市党政信息、经济、社会各项事业发展动态信息，要闻信息1456条，社会纵横信息1456条、党政信息500多条、企业信息360条、乌海报道180多条。出版乌海信息化电子期刊期。市政府办公业务网及时报道各类政务信息、两会信息及行政督察、的信息，并新增城乡一体化改革、行政许可、信息公开、健康指南、生活频道等栏目，加大乌海对外宣传力度。

3、加快电子政务工作进度，积极推进各部门政务公开、办事程序公开，为企业、公众提供有效服务。重点抓好三区、市直部门信息资源开发和利用。完善局域网建设，开发信息资源和应用数据库，实现党政信息资源互联共享，为经济建设服务。不断提高行政管理和服务水平，提高行政效能。促进各部门的政务公开：办事程序、审批事项，充分利用网络进行，提高为企业为公众服务的效率。认真开展网上办事试点工作。

4、认真完成自治区信息办交办的有关工作任务。如：①完成全市信息化人才调查工作；②信息产业统计工作；③和诚办公软件培训等工作。

5、加强电子政务培训工作。上半年与市人事局举办市直机关公务员培训班8期，培训人员约500人。与区直机关举办公务员培训班两期。并举办不定期计算机培训班5期。加强网络中心工作人员业务学习和培训工作。

6、加强全区两个文明现场会宣传工作，制作两会专题栏目，及时报道迎两会工作动态信息。

7、建成市政府与自治区政府办公专网，并维护其正常使用。与市气象局合作，建成市党政办公楼电子显示屏，及时提供天气预报、党政信息等。筹建中共乌海市市委信息网，并计划起用市委OA办公系统。

8、加强网络安全工作，认真维护网络设备，保证党政信息网络平台设备及各终端设备安全稳定运行。配合市公安局、纪委保密局等单位进行计算机及网络安全检查。

9、积极参加全国电子政务应用调查工作，截止目前，取得了全国电子政务应用调查第28名，总投票2688票的好成效。宣传了乌海，推动了电子政务工作。

10、加强基层党建工作，完成办公厅及党委布置的各项党建工作任务，认真开展政治理论和业务学习。

二、主要措施

1、认真领会市委市政府20*年各项工作精神，集中精力，抓中心工作不放松，突出抓好政务信息化及电子政务工作，并以示范单位推进信息化工作；

2、工作计划切实可行，各项工作责任到人，做到科学有序，合理分工，注重协同工作，整体推进。

3、工作有计划、有督促、有监察，分阶段进行，发现问题及时整改；

4、抓业务工作与制度建设和基层党建工作相结合。

5、重要工作定期不定期向分管领导汇报，取得领导对信息化工作状况的了解和支持，按照上级领导工作思路和指示精神，开展工作。

三、存在的问题

1、电子政务工作与“行政许可法”推行结合不够紧密。需要市政府加大推进电子政务工作力度。政府先行带动部门发展，尤其需要加强政务公开和网上办事工作。

2、企业信息化工作存在薄弱环节，需要成立乌海市企业信息化工作领导小组，市信息化工作领导办公室积极推进。

企业信息化工作思路范文第8篇

[关键词] 乡镇企业 评价指标 信息化建设

随着信息技术的发展和信息技术在各行业显现出来的巨大推动作用,在企业管理中引入信息化手段用来提高管理效率和效果已经成为企业管理者的共识。乡镇企业多数是中小型企业,企业的信息化建设落后于大型企业和城市中小型企业,有多种因素制约了乡镇企业信息化发展水平的提高,而乡镇企业的信息化建设也不可能一步到位。在诸多影响乡镇企业信息化发展的因素当中,尽快找到主要的影响因素和发展瓶颈,就显得尤为重要。

不同的乡镇企业在制定具体的信息化建设发展对策时,首先要确定本企业信息化建设的现状和水平,然后需要根据企业自身的特点提出相应的解决方案和发展规划,在企业现有条件下找到合适的切入点,重点突破,这样能较快地提高企业信息化发展水平。

切入点的选择源于企业对自身信息化建设现状的定位和对信息化建设各方面工作的意愿强度。

一、乡镇企业信息化评价指标体系的设计

评估企业的信息化发展和应用水平可以使用国家信息化测评中心2002年底推出的中国企业信息化指标体系。但是该体系主要是面向效益的信息化指标,基本是针对大型企业进行设计的。由于乡镇企业具有不同于大企业的特点,自身在资金、人才、管理者信息化意识、经营管理制度和外部环境等方面也存在着诸多制约信息化发展的因素,因此设计面向乡镇企业的信息化水平评价指标体系,指导企业更有效地进行信息化建设就显得很有必要。

1.乡镇企业信息化评价指标体系的组成

近几年国内对中小企业信息化评价指标体系的研究已有所加强,我们参照这些研究,结合北京市乡镇中小企业的调研结果和特点,提出了一种用于乡镇企业信息化评价的指标体系,如表1所示。

2.评价指标的说明

由于乡镇企业在地域差异、信息获取渠道和能力、企业办公以及政府扶持力度等方面不同于城市中小企业,因此我们在指标中对已经研究的中小企业信息化指标体系进行了一些修改。乡镇企业不同于城市中小企业的最大特点是地域环境因素的影响。随着国家对农村经济建设投入的不断增加以及各种支持优惠政策的施行,农村乡镇企业信息化建设将迎来一个新的发展时期。因此我们增加了环境因素作为一级指标,并调整了部分二级指标。一级指标和二级指标的权重在中小企业信息化指标体系专家结果的基础上,辅之我们的调研结果和专家意见进行确定。确定权重时着重考虑了乡镇企业首先需要进行信息化建设和应用,以长远的观点来对待信息化建设产生的效益问题。

对指标1,由于乡镇企业普遍在信息化投入上不足,所以在信息化投入总额的计算中仅比较占上一年度的固定资产投入就能反映出该企业的投入情况。对指标2,把人均拥有计算机台数这一指标的重点转移到办公室工作人员,不计算车间等部门的一线工人人数。指标11和指标13同样以办公室人员为基数进行评价。对于指标6,由于企业进销存业务实现信息化是企业信息化建设成功的基础,对于乡镇企业来说也比开展ERP等应用更具有可操作性,故增加了这一指标。对于指标15,由于乡镇企业开展信息化建设过程中对资金运转和库存周转的影响普遍较小,我们将其调整为信息化建设所带来的办公强度的降低,这样能更接近于乡镇企业的现实情况。在一级指标环境因素中,突出了政府支持力度的作用。在我们的调研中,北京市对乡镇企业信息化的支持是推动和促进调研企业加强信息化建设的一个很重要的因素。同时,由于同一乡镇或临近地区类似规模的企业之间交流频繁,其信息化建设情况彼此会互相影响。

我们用此指标体系对北京市远郊区的一个制造业乡镇企业进行了调研。分值一项是该企业不同层次多人调研结果的平均值。利用线性加权计算得出该企业的信息化评价指数是37.15,数值表明该企业信息化建设水平较低。

二、乡镇企业信息化意愿调查指标的设计

1.乡镇企业信息化意愿调查指标的组成

为了充分了解企业在信息化建设各方面的意愿方向和意愿程度,我们根据评价指标体系设计了意愿调查指标体系,如表2所示。

2.意愿调查指标的说明

我们根据征求意见的问卷结果和企业能自我解决的一些方面设计了意愿调查指标。由于外部环境的情况非企业能够解决,且多数属于不确定因素,在指标中未加入相关内容。因为我们要解决的问题是分析企业近期的信息化建设意愿强度,故对未来一年内的预期进行意愿调查。意愿指标的权值参照评价指标设定并参考了调研数据平均结果和专家意见进行了经验调整。每项意愿的分值项是对乡镇企业高层管理人员和信息化相关部门经理进行意愿调查后得出的无量纲数据的平均值。

根据意愿指数计算公式:EIWI=∑PiWi 可以计算出企业的信息化建设意愿指数。其中EIWI是企业信息化意愿指数Enterprise Informationization Wish Index,Pi是第i项指标的调查结果,Wi是第i项指标的权值。对计算出的意愿指数进行评定,依据表3。

对上面的制造业乡镇企业调查后,该企业的意愿指数是53.49,表明该企业的信息化建设意愿属于中等强度。

三、乡镇企业信息化建设发展切入点的研究

参考分值较高的意愿指标,可以确定企业近期信息化建设工作的若干个工作方向。根据以上的研究,我们也可以进一步在这些方向中找到比较适合企业情况又能较快地提高企业信息化水平的主要方向和切入点。

对我们调研的某制造业乡镇企业,从其上面的意愿调查指标中分析出该企业具有强烈改进愿望的前七项指标(分值大于60),其结果如表4。

表中的权重A是意愿调查指标的权重,分值A是意愿调查的分值。权重B是评价指标中二级指标乘以一级指标的综合权重,分值B是评价指标的分值。在“相关的主要评价指标”中只列出了相关指标中综合权重最大的一项。

在上表中,意愿指标“对IT应用技术人员的聘用”反映的意愿强度是第三位,对应的评价指标综合权重最大,得分却很低。同时此指标分值的提高也会提高评价指标11和13的得分。调查该企业的实际情况是仅有一名兼职的信息技术员,没有独立的信息技术部门。

意愿指标“对企业网站的投入”对应的评价指标综合权重第二位,同时对评价指标8、10和18也会产生影响。

对“仓储部门信息化的投入”、“对信息化人才的培训”和“对销售部门信息化的投入”三项主要意愿指标,也需重点考虑。综合以上分析,我们给出如下的发展建议:从引入1～2名信息技术人员入手,定期开展企业员工的信息技术培训工作,重点培训仓储部门和销售部门的员工。以企业网站建设为切入点,提高企业人员的信息化意识和信息技术水平。以建立库存管理系统和销售管理系统为企业近期信息化发展的阶段目标。

企业在信息化建设有所发展之后,可以重新进行评价调查和意愿调查,开始寻求新的信息化建设瓶颈问题并据此找到解决方案。

四、总结

如何在诸多的信息化建设工作中找到着力点,较快地提高企业信息化工作水平并取得实效是困扰很多企业的问题。本文以中小企业信息化评价指标体系为基础开展了进一步的研究,把指标评价和企业意愿结合起来作为研究的出发点,以一个乡镇企业为研究目标,为该企业提供信息化建设的工作思路。本文的研究目的也正是寻找乡镇企业信息化建设的瓶颈问题,并为此提供一个制定解决方案的途径。在实际应用中,需要全面了解企业的实际情况。根据企业情况的不同对分析方法进行调整,使指标能更好地反映企业的信息化建设水平,解决方案和建议能更贴近企业的实际工作。

参考文献:

[1]徐学军 施卫飞:中小企业信息化指标评价体系的研究[J]. 中国管理信息化,2007.1

[2]王亚军 栾加双:中小企业信息化水平测评方法研究[J].技术经济与管理研究,2008.5

[3]陈春泉:中小企业信息化建设的问题及对策[J].中国国情国力,2008.11

企业信息化工作思路范文第9篇

从整体来看，很多石化企业的信息化项目在规划过程和资金投入上都存在着“重硬轻软”、“重技术轻信息”、“重概念轻应用”的问题。

石油和化工（以下简称石化）企业信息化建设工作经历了20多年的发展，已经取得很大成绩。数据库系统由最初的数据文件系统微机版的桌面数据库系统，发展到目前以大、中型服务器为主要硬件平台的大型关系数据库系统; 而网络建设、信息基础设施也已经较为完善，并在大中型石化骨干企业、不同水平的生产过程中实现了自动控制，小型石化骨干企业的主要产品的主要流程已经采用流程控制系统和低成本自动化成套技术。

“不过，石化行业在信息化建设过程中，各企业的发展很不平衡，不同规模企业的信息化水平差距较大。”中国石油和化学工业协会副会长杨伟才这样认为。

从整体来看，很多石化企业的信息化项目在规划过程中、资金投入上都存在着重硬轻软、重技术轻信息、重概念轻应用的问题。企业在信息化工作的观念上落后于当前形势的发展，在管理信息系统的建设上与企业体制和机制改革的协调方面存在很多困难。再有，石化行业信息化尚未形成完善的数据库群，信息共享水平较低，即使在自动化水平较高的企业中，“自动化孤岛”、“信息孤岛”问题也很突出，信息不能在企业内被有效传输和利用。就网络和数据库两大支撑技术而言，网络技术应用实际上还只处于“联通”的程度，离高性能、高可靠性、高安全性的信息化差距很大。而数据仓库、数据挖掘、知识发现等技术的应用才刚刚开始。

中石油聚焦主营业务

据了解，在2000年，中国石油天然气股份有限公司组织完成了《中国石油信息技术总体规划》，其中两个子项目――地球科学与钻井系统（简称A1）、上游生产信息系统（简称A2）已经启动。地球科学与钻井系统面向油气勘探开发综合研究业务，以数据资产管理中心为核心，辅助勘探开发项目规划与决策; 上游生产信息系统面向勘探开发生产动态管理业务，辅助勘探开发生产经营管理决策。A1、A2与ERP系统将是未来几年内中国石油要统一推广的三大系统。

吉林石油集团公司信息中心主任姚斌介绍说: “与炼油和化工企业不同，油田是没有围墙的工厂。油田涉及的业务比较分散，横跨地域较广，信息化的工作相对比较复杂。”

就拿钻井来说，钻井施工是个复杂的过程，施工现场一般又远离生产指挥机关。过去指挥机关要想实时了解现场情况并做出决策，除了通过电台、电话外，必须亲赴现场，否则在钻探过程中产生的大量实时数据，有关部门只能在第二天甚至完井后从电子报表或书面报表中得到，直接影响了管理工作效率。（譬如，为了及时获得实时数据，一口重点井现场，往往车水马龙，不仅给现场作业带来极大麻烦，而且造成资源的巨大浪费。为此，大港油田集团公司在2004年应用了远程传输技术，通过远程实时监控、传输井场数据，指挥机关可以及时掌握钻井动态，实现了几代石油人的梦想。

“近20年来中石油的信息化工作主要集中在石油勘探和开发的主营业务上面，我们的ERP项目正在筹划中，但是放在了后头，不像中石化放得那么靠前，这也是中石油和中石化在信息化战略上的差异。”中石油新疆油田公司数据中心科长谭向农说。

对于石化行业“生物链”的上游――勘探与开发者而言，数据是企业的重要资产，信息化管理应当以数据为核心。新疆油田的信息化建设最早可以追述到20世纪70年代，经过20多年的信息化建设，目前在石油的勘探和开发上有比较齐全的数据中心。

尽管如此，谭向农依然认为，目前国内大型石油企业从网络等信息化基础设施建设来看达到了国际先进水平，但是在软件开发上要落后国际先进水平5年左右的时间，在数据规划、数据资源管理上至少要落后国际先进水平近10年的时间。

中石化以ERP为主线

2000年10月，中国石化在香港、纽约、伦敦成功上市，中国石化要不断地深化改革，建立完全适应市场经济要求的体制与机制，改革需要信息化推动，改革形成的新体制的运行需要信息化来支撑。为此，中国石化提出了以ERP为主线的信息化建设基本思路。2001年，制定了《中国石化ERP系统总体规划》; 2002年开始在4家企业进行ERP试点; 2003年在炼化、销售企业推广，同时在油田企业试点; 2004年全面推广; 到今年3月，已经有49家企业ERP系统上线运行，总部应用开始启动。

中国石化仪征化纤股份有限公司是中国石油化工股份有限公司的控股子公司，是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，是中国石化首批试点企业。仪征化纤股份公司信息中心主任陆佳介绍说: 近几年，仪化公司以ERP为主线的企业信息化建设已初具规模，信息技术应用已经由业务应用层逐步向业务核心层进行渗透，为建立以ERP为核心的集生产控制、业务管理和决策支持于一体的三层构架的信息技术平台奠定了良好的基础，初步形成了具有仪化特色的企业信息化系统。

众所周知，ERP项目的实施具有规模庞大、功能复杂、风险高等特点，因此，企业在实施过程中并不都是一帆风顺的，也不是靠“拿来主义”就能够成功的。中国阿拉伯化肥有限公司在ERP项目的实施中就历经挫折: 据相关业内人士介绍，由于领导的信息化意识比较强，公司从1998年便开始做ERP项目，但是第一次尝试就失败了。当时通过招标比较，该公司选择了北京的一家IT公司（现在这家公司早已倒闭了）。当时，在实施ERP项目之前，公司有些业务流程是员工自己出报表，然后领导签字，这中间并没有第三者审核环节。而建设ERP项目过程中，中标的IT公司并没有对其业务流程进行全面的调研，故没有发现这一特点。系统上线之后，要求必须有审核环节，这就导致员工自己出报表自己审核，大大增加了工作量，不得不重新修改系统。诸如此类的系统改动还有很多，最后的结果就是系统不能再改，宣告失败。

中海油突出IT治理

“要在信息化建设中加强以IT治理为重点，促进集团价值最大化。”中国海洋石油总公司信息管理部系统与应用管理经理陈溯这样认为，并且指出上述观点就是中海油的信息化工作指导思想。中海油从2003年12月开始组织基于流程的ITIL（信息技术基础设施库）项目建设，在IT治理上迈出了第一步，并通过2年半的实施，建立起了一整套管理体系。

ITIL侧重于服务质量和用户增值，描述了大量IT服务的基本流程，把在IT管理方面最好的方法和实践经验总结起来，形成规范，为企业的IT部门提供一套从计划、研发、实施到运维的标准方法。

因此，中海油实现了基于ITIL系统的信息系统三级运维体系，完成了从技术管理到流程管理、再至服务管理的管理方式的转变，跨越了从技术导向到用户需求和服务为导向的观念转变。

取得这样的成绩，主要源于中海油在ITIL项目上起步比较早，当时很多厂商也讲不清楚ITIL到底应该怎么做，只能靠公司自己摸索。“比如公司的资产方案很清晰，但是当资产和事件、问题关联起来之后，再做一些主动性的管理难度就比较大，这其中既有人的因素、也有流程的因素、还有如何正确使用一些电子工具的问题。”中国海洋石油总公司信息技术中心通信网络管理经理郭强这样认为，同时，ITIL项目在实施和应用中的难点也表现在: ITIL本身比较概念化，如何把ITIL的理念具体地体现在日常业务和工作中是关键所在。此外，ITIL还有一些很理想的管理工具，比如问题管理，这些在实施起来难度比较大。

今年中海油开始了基于ISO20000的认证，预计在年底完成，这将为SOX（Sarbanes-OxleyAct，简称SOX法案）审计打下扎实基础。

展望“十一五”规划

今年是“十一五”规划的开局之年，未来五年的信息化工作如何展开？这个问题切实地摆在了每个石化人面前。

中国石油集团公司信息管理部副总经理王同良指出: “集团重组改制以来，在信息建设以及人才队伍建设等方面取得了很大进展。今后 信息化建设将由以信息基础设施和基本应用建设为主，向以完善基础设施和建设管理应用系统为主转变。”

而中国石油化工股份有限公司信息系统管理部副主任齐学忠认为: “‘十一五’期间要以ERP建设为主线，深化ERP应用，完成ERP系统在全部企业的推广实施，建立中国石化统一的经营管理平台。”

无论是怎样的信息化工作思路，要想成功推广试点、深化应用，就要总结当前试点企业信息化建设的经验，解决在试点企业信息化建设中出现的问题。

打通信息孤岛

信息孤岛是一个困扰IT从业人员多年的问题，这点在石化行业也不例外。

举例而言，海洋化工制造业信息系统的应用层内部与应用层之间存在大大小小的信息孤岛。在过程自动化层面的应用与石化企业相比较有一定的差距，先进控制和优化控制几乎是空白; 管理执行层（MES层）只有零零散散的应用，没有起到上下数据传输的纽带作用，也没有发挥核心应用应有的效益; 以ERP为中心的经营计划层的应用由于缺乏底层和核心层数据的支持而收效甚微。

山东海化集团有限公司信息中心主管陈家美分析海化集团信息孤岛现象时指出，“首先是主导产品生产过程控制和管理之间的断层，生产过程的关键数据不能及时准确地流向管理层，控制和管理是各自的信息孤岛。导致在管理层面反映的数据，出现客观数据少、人为数据多的现象，使管理层的生产数据失真; 第二是在管理与供销之间，财务管理、销售管理和供应管理彼此之间也是信息孤岛，容易造成较大数额的呆账、坏账; 第三是在产品和客户之间，由于缺乏现代化手段支撑，无法实现大产品大服务的目标，甚至导致客户流失。”

仪征化纤股份公司信息中心主任陆佳在谈到信息孤岛问题时认为，“实时数据库可以衔接业务管理层与生产控制层，是企业信息化三层构架中衔接业务管理层和生产控制层的关键项目，是ERP系统的主要数据来源和基础，建设实时数据库是解决信息孤岛现象的关键。”

山东海化集团有限公司承担的国家863计划课题，提出了海洋化工集成制造“管、控、营”一体化思路来解决信息孤岛问题，利用国产工具软件对产品三个层面实施信息资源规划，实现系统数据共享功能集成的方法。具体说来就是遵从统一一致的指导思想，制定三个层面应用系统共同接受的数据标准。解决实时数据库、关系数据库和文

本数据库的数据通信和集成技术，建立过程控制层、管理执行层、经营计划层应用的数据结合点。

抓好一把手工程

大家知道，一个重大项目的成功与否，一把手脱不了干系，信息化建设工程就是如此。

首先，ERP建设就是一个一把手工程。

业内人士分析认为，ERP系统的实施是一个关系到企业发展全局和深层变革的重大管理工程，建设过程需要调动各方面的资源，没有一把手的责任到位，ERP系统的实施将会阻力重重。

譬如，仪征化纤公司就是成立了一把手挂帅的，各二级单位、部门一把手参加的ERP项目领导小组，在项目建设的前期准备、规划设计、现场实施和上线运行的各个阶段，充分体现一把手对重大问题的“即时决策”和对关键环节的“即时推动”。

但是，部分石化企业代表表达了另一种声音: ERP是一把手工程不假，但是我们公司的“一把手”不懂IT，主意天天变，计划天天改。所以说，“一把手”应该在项目初期统一协作、统一规划时发挥作用，而在后期实施时就不必参与过多。

第二，ERP建设应当以业务部门为主导。

中国石油规划总院炼油化工规划研究所室主任刘一心认为，在信息化建设过程中，其主要工作思路应该是为信息系统建设要为公司业务服务，不能靠领导和IT部门一厢情愿，应该由业务部门主导，要非常了解自己的业务基础，哪些业务适合信息系统实现，哪些则不是。

“实际建设中，不是说按照ERP或者ITIL的原则不走样的照搬建设就好，从本质上来看它们只是一个方向和指引，业务才是核心。”郭强说。

中国石化洛阳分公司信息中心主任何耀武回忆说: “当时我们就坚持让业务部门领导统管ERP项目，业务部门提需求，IT部门来实现。”

第三，信息化建设要统一认识、统一规划。

陈家美认为，“从分析形成信息孤岛的原因来看，首先是原来受认识水平和应用范围所限，从没有考虑较大范围的系统功能集成; 其次考虑使用信息化手段时往往站在本部门、本单位的角度和利益出发实施信息化应用系统，容易造成层面之间的信息孤岛; 三是现在的企业信息化合作商或系统开发商，还没有同时涵盖三个层面的应用系统和开发能力，大多针对某一个层面的应用居多; 四是长期以来人们对企业信息资源的利用和开发认识不够，仅就眼前的应用而准备数据，长效的基础性的数据开发没有得到重视。”

尽管统一认识至关重要，但实现有难度。刘一心认为，“要做到统一认识难度很大，比如领导和员工上下观念的统一、各部门之间利益的统一、业务部门与IT部门认识的统一、上下游企业规划的统一等等。”

第四，注重人才培养，实现长期运维和长效改进。

郭强分析到，“ERP工程庞大，结构复杂，随着建设的逐渐深入，我们越发感觉到人才是一个短板，尤其是在关键岗位、关键环节上缺乏挑大梁的IT人才。虽然我们通过培训，大家理论上理解了，但是很多时候实施难，发现的问题都是解决不了的难题。”

刘一心也有同样的看法: 信息化不是“建”出来的，而是“用”出来的，可是“谁”来用呢？工程建设时我们依靠国外咨询公司和国外工程师协助，项目结束后国外专家走人了，留给我们一个最大的问题――信息系统的长期运维和可持续改造，这些关系到我们的投入能否收到应有的效益，遗憾的是，我们恰恰缺乏这样的人才。

第五，国产软件备受期待。

一个非常遗憾的事实是，在ERP项目中，国外软件占据了大部分的份额。

中石油天然气管道科学研究院信息研究所所长金坤认为，“由于小企业投入少，利润低，往往得不到大型软件公司的重视。拿个软件来就让我们用，很显然，系统实用性不强，应用效果特别不好。因此，非常希望国内的软件厂商能够多关注小企业，尤其是国营的中小企业。”

面对国外软件大行其道，而信息化程度迟迟得不到明显提高的问题，行业人士分析说，目前，很多企业在信息化建设时往往急功近利、推进过快，对国外的软件采取拿来主义，结果出现投入很大、效益不高、系统应用水平低的现象，软件开发集成度差的现象。针对这种情况，一方面我们要把国外软件拿过来集成再造、引进吸收再创新; 另一方面，面对广阔的市场，国内IT企业应当迅速成长起来，发挥本土企业优势，为石油石化企业打造适用性更强、成本更低的信息系统。

图1 ERP应用情况

图2 OA应用现状

图3 曾发生过的安全事故

评论:确保企业信息安全

国家信息化专家咨询委员会委员赵战生就明确地指出: 信息化建到哪里，安全保障就应该跟到哪里。然而在石化行业，信息安全建设的总体情况却不容乐观。对于数据恢复业务而言，有研究显示: 只有5%的石化单位拥有或在建灾难备份系统，63%的单位处在规划中，此外还有32%的单位尚未考虑灾难备份系统的建设。

2000年，中海油进行了网络基础设施建设，随后上线了应用系统。当时IT部门主要负责账号管理、权限管理、系统打补丁等日常管理工作，但后来系统逐渐出现一些大大小小的问题，比如病毒、甚至系统崩溃。郭强介绍说: 为了解决这些问题， 2003年中海油在总部做试点，上线了安全管理项目，包括安全管理规范、安全管理框架、软硬件安全管理等一揽子的解决方案，并增加了信息安全管理中心。到2005年左右开始安全管理系统的推广工作，搭建起整个集团的安全防护体系。“中海油的经验就是安全管理要总体规划，要形成各体系集中上线。”

以前吉林油田各采油厂之间的网络架构采用微波技术，现在吉林油田的38个局域网主干通道采用光缆连接，油田拥有自己的通信公司，各局域网之间通过信息中心互联。油田中心网的安全方面，在互联网出口设置防火墙，内部网络采用物理网闸，统一采用业内权威的杀毒软件。但是吉林石油集团公司信息中心主任姚斌依然觉得: 我们虽然做了很多工作，但是对油田内网威胁最大的还是病毒和黑客的攻击。

“而与国外企业交流发现，国外专家句句不离企业的机密数据。”说到信息安全，刘一心感触颇深: 如果机密数据仅仅放在企业内部资料上，那么安全性还相对较高。但是随着信息系统的建设，内部企业间的生产信息互相交换共享，机密数据上网之后的安全性越发让人担心。另一方面，总部下达的五年工作规划都是刚性指标，一旦泄露，对方将对我们未来五年的情况了如指掌。

企业信息化工作思路范文第10篇

［关键词］信息化；航运；战略

0引言

2012年以来，全球经济增长放缓、全球煤炭市场回落，国内能源需求增长继续下滑，航运市场更是持续低迷。如此严峻的内外部经济和市场形势，给A集团带来了空前挑战。航运公司作为集团“路港运输”的核心环节之一，如何打造竞争优势，最大化价值创造，迫在眉睫。信息化战略是A集团在严峻经济形势下做出的重要战略选择之一，是新形势、新挑战下的十大战略机遇之一，也是促进管理提升的有力抓手。航运公司应该搭乘集团信息化建设的快车，打造“数字航运”，通过信息化全面带动管理提升，增强企业核心竞争力。

1航运行业信息化发展趋势及战略选择

目前，我国从事国际航运的企业有500多家，从事沿海运输的企业有1300多家，但除中远集团、中海集团、中外运长航集团等央企外，大多数企业规模偏小，综合实力和整体竞争力与国外发达航运国家相比，仍然存在一定差距。近年来，我国明确提出了海运强国的战略，仅依靠增加运力无法实现海运强国的目标，只有将我国海运规模“硬实力”和海运竞争及管理“软实力”协调发展，才能够成功实现海运大国向海运强国的转型。而航运企业信息化战略是网络经济和信息化时代下，提升海运“软实力”的重要举措。

1.1航运信息化发展趋势

纵观国内航运企业多年来信息化发展历程，结合其信息化管理经验，航运信息化未来主要呈现三大趋势，即系统集成化、业务流程化、资源互联化、船岸一体化、价值供应链整合化。（1）系统集成化。航运市场竞争激烈，客户需求苛刻，必然要求航运企业在生产经营、商务、船舶管理、安全管理和岸基支持等方面能够在外部环境变化中高效协同，快速反应。因此，航运信息化趋势必然是消除信息孤岛，实现系统集成。（2）业务流程化。航运信息化建设往往与业务流程的优化、重组以及业务的变革同步进行。信息化建设首先是业务需求的驱动，按照梳理后的业务流程实现信息化系统，同时在实施信息化过程中，反过来促进航运业务流程的进一步优化和完善。（3）船岸一体化。随着卫星通信技术的发展和卫通宽频的出现，长期困扰航运信息化进程的昂贵卫星通信费用问题将得以解决，加强船舶信息化建设，实现船岸信息一体化将是众多航运企业下一步信息化的重点。

1.2我国航运信息化战略选择

结合我国航运业特点和信息化发展现状，航运企业信息化主要有以下4种发展战略方案选择。

1.2.1市场导向型战略

该战略突出以客户为中心，以市场为导向，通过客户关系管理系统等差异化服务，提供全面增值服务，统筹考虑航次安排、船型结构、船舶调度等航运业务操作环节与客户差异化需求的匹配。

1.2.2流程导向型战略

我国航运企业要想在日益竞争激烈的航运市场中取得竞争优势，必须借鉴国外发达国家先进的管理理念，实现航运战略转型，核心手段就是进行业务流程重组，通过对标学习，引进、吸收先进航运管理理念和航运业务流程；坚持信息化与业务流程再造紧密结合，即以先进信息技术手段优化企业流程，并借助于信息化来实现业务流程；业务流程持续完善，与信息化提升完善良性互动；借助互联网等信息化手段将供应商和客户纳入业务流程重组当中；引进航运先进管理软件必须确保软件的完整性，尽可能改造企业本身的业务流程，而不是根据业务流程改造软件。

1.2.3船岸集成型战略

实施船岸信息一体化必须把握几个关键：充分考虑船岸通信的特点，充分利用现有网络和通信资源；信息传递必须省费、快捷、安全、准确；船舶信息系统必须简洁实用、易维护、易操作、易升级；充分考虑远程维护成本。

1.2.4价值链整合型战略

航运企业完整价值链的信息化包括企业内部价值链管理信息化和外部价值链信息化整合。

1.3航运信息化战略的实施路径

航运企业所处的信息化建设阶段不同，就对应不同的信息化实施战略。一般来说，实施信息化可以采取三步走的策略。（1）选择流程导向型战略，优先实施内部信息化。（2）选择市场导向型战略和船岸集成型战略。（3）选择价值链整合战略，目标是在航运价值链各个环节信息化程度比较高的前提下，将航运整个相关的价值链纳入信息化管理，实现信息互联互通，实现内外部价值链的整合和优化，进一步提高经营管理的效率，降低航运企业经营的风险。

2A集团航运板块信息化战略定位

A集团航运公司在世界海运业发展进入低迷状况下起步，2015年运力规模已达到220万载重吨，稳步跻身国内航运公司前5名。在运力快速增长的情况下，如何大发展，加快航运板块建设，充分发挥集团一体化运营优势，创建世界一流企业，是该航运公司面临的巨大挑战。航运公司在A集团产业链的核心位置决定其必须在三步走战略上有所继承、有所突破，即打破传统的时间顺序推进，而是采取以“业务流程优化再造”为提升点，以“价值链整合”为核心，以“市场化”为导向，以“船岸集成”为载体的四位一体信息化建设战略，四者相辅相成，彼此支撑。具体来说：（1）在A集团信息化建设工程的成果上，流程导向型战略已经随着ERP的实施进行推进，航运行业内一些先进的管理思想和经营理念已经成功借鉴并固化到系统之中。由于航运公司未来业务的持续发展和拓展，管理提升空间很大，决定了在今后一段时间内，业务流程的战略将持续进行。这不仅是公司竞争力的塑造过程，也是管理能力提升的重要抓手。（2）A集团的核心竞争力是产运销协同和六大业务板块的一体化运作，即完整价值链的体现。对航运公司来讲，既处在A集团完整价值链的核心位置，自身又具备完整的内部价值链。如何有效整合和集成企业内部价值链管理信息化和外部价值链管理信息化，从内部将分散的信息资源、相对独立的业务流程进行优化整合，实现精细化和高效化管理，从外部与上下游产业进行关联贯通、数据集成共享，发挥一体化运作优势。信息化作为战略目标的支撑，其价值链整合战略必然成为航运公司信息化战略的核心目标。（3）以客户为中心、市场为导向，是航运企业的经营之本。市场导向型战略，兼顾客户和市场两个维度对航运内部价值链管理进行支撑，一方面，通过客户需求分析、市场行情分析及货盘信息有效掌控，加强对公司业务战略的制定及业务政策的决策支持力度；另一方面，将进一步加强航运外部上下游的业务贯通，提升完成价值链的管理效率。

3A集团航运板块信息化的工作思路

以A集团信息化工程为契机和突破口，A集团开始了信息化全面建设的跨越式发展期。信息化被定为该公司十大战略机遇之一，并指出信息化建设要从构建完整的价值链角度出发，贯通矿、电、路、港、航、油、化全业务链，建成各大版块纵向以及集团与各子分公司横向的信息化平台，满足“大煤炭、大销售、大电力、大化工”的集团化、精细化管理的需要，实现从生产信息化向管理信息化转变。2010年以来集团整个信息化工作的开展，都是围绕这一主线进行部署和实施的。

3.1重点关注信息化建设三大关系

航运公司作为A集团产业链的核心环节之一，先期ERP项目已部分建设使用。ERP项目是A集团信息化工程的精华和核心，也是集团整体信息化建设内涵的体现。整个项目从业务维度分为人力、财务、物资、销售四条主线；从管控维度分为集团管控、产业链集成、财务业务一体化三个层次。业务维度是基于公司管理要素的必选项，而管控维度则是未来A集团信息化建设趋势和中心的体现。这三个层次，映射到未来航运信息化工作，便归结为集团总部与航运公司信息化建设范畴、航运公司与上下游企业（港口、电厂、销售）信息化建设范畴、航运公司自身信息化建设范畴。同时也是信息化下一步需要重视处理的三个关系层次。3.1.1集团总部与航运公司信息化建设范畴该范畴主要是从集团层面出发，按照煤炭、电力、铁路、港口、航运、煤制油六大板块，按照统筹规划、分步实施的原则，推进各大板块的信息化建设，实现数据集中和资源共享，全面打造数字航运。3.1.2航运公司与上下游（港口、电厂、销售）信息化建设范畴该范畴是以航运信息化战略中“完整价值链管理”战略为核心思想，通过与上下游企业的信息集成，实现互联互通、数据集成，从而充分发挥一体化运作优势，达到产业链中物流、资金流、信息流的三流合一，最终实现价值链管理信息化，有效提高运作效率。3.1.3航运公司自身信息化建设范畴该范畴旨在以业务需求为驱动，通过公司内部自身应用系统的建设，一方面将公司层面、完整价值链上的信息资源、数据资源进行有效集成，为战略层提供经营分析。另一方面有效集成公司调度管理、安全管理、业务管理、财务管理，并通过船岸信息一体化建设，实现信息流从“船舶—航运公司”的自动化处理，大大提高效率，降低成本，提高对外部市场的反应能力。一般来讲，航运公司的信息化架构应分为战略层和经营层两个层次。此外，经营层还有重要的一个领域就是船舶信息化。航运企业信息化的短板在于船舶，船舶信息化是航运企业信息化总体水平高低的重要标志。

3.2积极抓住信息化建设机遇

作为A集团“十二五”以来所面对的十大战略机遇之一，信息化建设已经成为继科技创新、安全生产之后又一提升神华核心竞争力的重要手段。从2009年业务流程优化及信息化规划项目启动以来，A集团的信息化进入了全面建设时期。总部层面先后开展了信息化总体规划等数十项专业管理信息系统；板块层面先后开始了数字矿山、数字铁路、数字港口的专业化建设项目；各子分公司也先后针对自己企业战略，开展了信息化规划、生产管理系统、ERP系统等建设项目。

3.3稳步推进信息化人才队伍建设

航运公司目前的信息化基础是部分继承了股东公司的信息化成果，随着航运公司业务量的逐步扩大和复杂度逐步增强，对信息化的需求势必会越来越强烈，如何统筹各业务部门的信息化需求，科学合理地规划公司信息化建设显得尤为重要。此外，信息化项目的建设过程实际上也是一个业务优化、固化的过程，伴随着流程梳理、业务优化、相应制度出台等管理成果，如何将宝贵的项目成果及时、必要地进行知识转移，作为公司重要知识产权承接下来，也是需要在今后信息化工作中重点关注的。

4结语

航运业务的特殊性，决定了A集团航运板块信息化建设历程的与众不同。该公司应该抓住自己的行业特点，从务实出发、从瓶颈问题入手，坚持抓应用效益的方针，逐步深入应用信息技术，全面推进企业信息化进程，使信息化成为合理利用航运资源、改善航运管理、提升运输经济社会效益、实现管理提升和可持续发展的有效手段和途径。

作者:梁树琦 单位:神华中海航运有限公司

参考文献

［1］郭艳，张蔚蔚．中国航运企业发展现状及对策研究［J］．中国水运，2007，7（1）：204－206．