企业项目进度管理范文
时间：2023-09-28 10:34:04
企业项目进度管理范文第1篇
［关键词］多企业；项目进度管理；关键链
项目进度管理是项目管理的重要组成部分，同时也是项目管理的重难点。在建筑施工企业中，项目管理的核心工作是制订施工项目的进度计划。良好的项目管理进度计划不仅能缩短工期，还能节省投资，使项目获得较好的社会效益和经济效益。目前，多项目管理在具体实施过程中经常会出现进度超过预期、预算超支等问题，再加上建筑施工企业项目的范围比较广，关键性信息和重要的建筑资源管理缺失的问题也层出不穷。这些问题的存在严重制约了项目的进度管理。本文从多企业合作项目入手，就进度管理进行探究，以期解决多项目进度管理中存在的问题。
1建筑施工企业多项目管理
建筑施工企业多项目管理是指项目管理人员站在企业战略层面对同类型的项目进行组织、计划、筛选、控制、评估等。建筑施工多项目管理不仅可以最大化地实现项目之间的协同效益，还对企业战略目标的实现起到一定的积极作用。近年来，建筑领域出现了一种新的项目管理技术，该技术即关键链管理技术，其最早出现在西方建筑领域。应用关键链管理对企业建筑施工的多项目管理具有重要作用。经过不断发展，关键链管理在不少建筑领域多项目管理中取得了良好的应用效果，得到了人们的广泛认可。
2多项目进度冲突
建筑企业比较特殊，涉及的项目部门及环节比较多，且建筑项目与项目之间相互联系，密不可分。但在建筑领域，项目与项目之间在内部机制上又存在本质的不同。正是基于此，多项目进度管理中必然存在冲突。在建筑企业中，深入分析多项目管理的冲突，可以有效协调项目管理中的问题，从而提出具有针对性的解决方案。从多项目管理的内涵可以看出，多项目管理中的冲突类型通常包括三类，分别是个人冲突、群体冲突、项目与项目之间的交往活动冲突。任何冲突都受到一定因素影响。项目管理学家SuviElonen在具体研究中，调查分析了多项目管理环境，并在此基础上，对多项目管理影响因素进行了总结。如图1所示。从图1中可以看出，影响多项目管理的因素比较多，共七个。在七个影响因素中，单项目概念计划管理不强和资源短缺及不合理的配置是最主要的因素，所占比例分别为29%和24%。
3多项目进度冲突管理分析
建筑施工企业作为最典型的项目管理型企业，在传统管理指导方式下，因某些项目组管理及内外部不协调，容易出现多项目进度冲突。为避免项目的进度冲突，需要突破传统管理方式，寻找新的项目管理方式。近年来，多项目进度冲突管理越来越受到人们的重视，多项目管理不仅涵盖领域广，而且可以有效协调各个项目之间的关系。实际上，多项目进度冲突的本质是项目与项目之间关系不协调，因此，需要找出对策解决项目与项目之间不协调的关系问题。图1影响多项目管理因素的重要程度此外，笔者还了解到，组织内部的机制不完善也是造成多项目进度冲突的重要原因之一。在传统项目管理中，因内部机制不完善，制订项目进度计划的过程容易出现诸多问题，比较常见的问题有预算超支现象严重、项目管理范围大以及进度超期等。此外，还对50位冲突管理的项目经理进行调查，研究调查如图1所示，其反映了每一种可能冲突源的平均强度。图2冲突的平均强度从图2可以看出，与其他情形相比，在整个项目中，进度计划冲突强度最大。计划冲突的产生原因是多方面的，其中一个重要原因是传统进度计划本身的缺陷。笔者通过分析研究，提出以下多项目进度管理方法。
3.1采用关键链技术进行项目进度管理
关键链技术使资源利用率在任何时间段内都不可能确保平衡性。同时，在诸多影响项目进度的因素中，并不是每一个项目都受所有项目的影响，而是受诸多项目中几个部分的影响。这种影响按照影响因素分为瓶颈资源影响和非瓶颈资源影响。瓶颈资源上的管窥多企业合作项目的进度管理房正（上海交通大学，上海200030）［摘要］随着我国城市化进程不断加快，在建筑工程领域内作为工程项目承建主体的施工企业对经济发展具有重要作用。在建筑工程领域，施工企业因工程项目投资大，被称之为典型的项目管理型企业。项目进度管理是项目管理的重要内容之一，一个合理的进度计划和有效的进度控制是进度管理的重要环节。在工程建设领域，要广泛应用关键路径和计划评审技术制定进度计划。本文就多项目管理进行分析，探究多企业合作项目的进度管理。工序称为瓶颈工序，非瓶颈资源上的工序称为非瓶颈工序。瓶颈资源利用率越高，项目的进度才能越快；瓶颈工序的延误，会导致整个项目的延误。
3.2进度计划中考虑现实存在的约束
通过上述分析可知，在非关键路径中，时间延误及资源使用不足都容易造成冲突，而且冲突会对关键路径进度产生影响，这是影响项目成功的一个重要方面。运用关键链技术可以进行系统思考，对全局意识进行统筹，详细划分整个项目工序，并找出制约整个工序的完整路线，最终找出最佳解决方案。因此，在制定项目计划时，不仅要考虑项目中各个任务之间的关系，还要充分考虑项目实施过程中存在的资源约束问题。
3.3采用缓冲机制的动态管理
多企业合作项目中，要采用关键链技术进行管理。为提升运作过程中的控制效果，关键链技术采用缓冲功能来进行动态管理。实际上，缓冲功能不仅增强了控制效果，而且对项目进度潜在风险进行管理。就具体的关键链管理而言，缓冲机制中有三类缓冲区，缓冲区的机制是关键链技术的核心。缓冲机制主要的目的是牵制存在的风险，另外，CPM/PERT将缓冲区的时间设置在工序层，对关键程序及非关键程序采取同等的方法及措施。关键链技术主张从战略角度重新分配缓冲时间，将缓冲区设置于宏观的项目层而不是工序层，采用缓冲机制对多项目进行动态性管理。
作者:房正 单位:上海交通大学
参考文献
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［3］张宇.基于关键链的项目进度管理方法研究［D］.大连:大连理工大学,2015.
［4］李洪庆,陆力,陈光宇.关键链项目管理中的缓冲管理新方法［J］.项目管理技术,2009(10).
企业项目进度管理范文第2篇
[关键词]进度管理、质量管理、成本管理、生产要素管理
中图分类号：F426.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）04-0081-02
一、研究背景和意义
我国在进入开发以来，随着经济的快速发展，中国城市化进程的不断推进，以工程项目管理为核心的企业生产经营管理机制已基本形成，施工企业的技术水平和项目管理水平c以往相比有了很大的提高，但是，项目管理科学理论在我国的应用还不成熟。
中国加入WTO以来，市场竞争愈加激烈，为了保证企业在激烈的竞争中生存和发展，工程项目管理的作用越来越被施工企业重视。因此，如何提高工作效率，改进施工企业的进度具有现实的研究价值。
二、项目进度管理理论
（一）进度控制的概念
项目进度管理又叫项目工期管理。它是为确保按时完成工程项目所开展的一系列工程管理活动。项目的工期管理是在项目确定之后，为实现项目既定的目标，完成项目范围计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。它通过确定、调整任务的工序和工期，以提高工作效率。目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制管理工作合理分配资源、发挥最佳工作效率，以确保项目的按时完成。
进度管理是不可逆、不可重复的。为了有效地控制施工进度，应层层分解施工进度总目标，以各分目标来保证总目标的实施。项目进度控制是一个动态的管理过程，应对横道计划图和网络计划图进行动态管理，编制出最优的进度。
（二）进度控制内容
1.施工前进度控制
施工前进度控制是进度控制的最优阶段，在施工前，将可能影响施工进度的各个因素进行全面的考虑，并给出相应的处理措施，降低进度管理的风险。根据进度管理的内容和特点，施工前进度控制可从以下几个方面进行控制：
①确定进度控制的工作内容以及尚待解决的问题；
②根据施工内容，编制施工总进度计划，合理安排各项任务的开始及结束时间；
③重点考虑所动用的人力、施工设备、基本工作程序、工作空间及可能影响进度的施工环境和技术问题，编制工程进度计划；
④编制年度、季度、月度工程计划。
2.施工中进度控制
①收集数据，根据计划内容和管理目的确定进度控制的周期，预测施工进度，实行进度控制。
②及时分析研究各施工施工阶段的进度情况以及由于设计变更等造成的施工内容的变动，并根据施工过程中内、外部条件的变化采取相应措施。
③加强施工作业管理和调度，在各施工过程开始之前，应对施工技术物资供应，施工环境等做好充分准备，做好施工人员各项作业的技术培训与指导工作。
3.施工后进度控制
施工后进度控制是指工程竣工后的进度控制工作，主要包括：工程验收，处理工程索赔，工程进度资料整理、归类、编目和建档等。
（三）进度控制措施
工程项目进度控制方法是以控制循环理论为指导，把合同工期目标层层分解，进行目标值与实际值比较与分析，不断采取调整措施，协调各参加单位之间的进度关系。
1.组织措施是指通过建立落实各层次的控制人员及其职责分工，制定详细合理的各种有关进度控制的制度和程序。
2.技术措施是指为保证进度控制有效进行，而采用的进度计划编制技术和控制方法、手段。
3.合同措施是指通过签订合同，明确施工各个环节的责任，以合同管理为手段保证进度目标的顺利实现，而采用的有利于进度目标实现的合同模式。
4.经济措施是指为保证进度计划实现所需资金，而采取对工期提前给予奖励、对工期延误给予惩罚等措施。
5.管理措施是指通过内部管理提高进度控制水平，通过管理消除或减轻各种因素对进度的影响。
（四）影响进度控制的因素
1.参与施工部门的工作协调的影响，这些部门主要是建设单位、设计单位、银行信贷单位、材料供应部门、水、电、煤气，通讯等部门，以及政府的有关主管部门都可能给工程计划的实施造成障碍，更严重地会出现停工等。
2.施工条件的变化，在施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计不等，如地下障碍物、流砂、软弱地基以及恶劣的气候，暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响，造成临时停工或破坏。
3.技术失误，施工单位采用技术措施不同，施工中发生技术事故，这种情况在地下工程中最容易发生，其次是应用新技术、新材料、新结构缺乏经验而造成工期延长或延误。
4.施工组织管理不利，在工程项目管理中，流水施工过程中，各施工部门工作不协调造成劳动力调动和施工机械使用发生冲突，施工平面布置不合理等将影响施工进度。
5.意外事故的影响，施工过程中意外出现的自然灾害、火灾、重大工程事故、施工人员工作生活冲突等因数都会对施工进度计划造成影响。
三、项目进度管理的现状及存在的问题
影响工程进度的因素主要包括：人为因素、技术因素、材料和设备因素、地基因素、资金因素、气候环境因素等等。基于作者本人的较长时间的在施工企业项目管理实践经历，得到人为因素是最主要的干扰因素，以上工程进度的影响因素常常引起以下一些问题：
（一）对自身的技术实力和项目的技术困难认识不清
随着企业自身经济实力及规模的不断发展壮大，承接的项目越来越大趋于型化，但由于发展速度较快，使得企业在自身的技术实力和相关人才的储备方面更新滞后，因此经常出现对正在进行的项目的可能出现的突发问题准备不足的情况。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，是否需要开展科研与试验，及试验所需资金及持续时间；低估了多个施工单位参加工程施工过程中的工作协调问题；对建设条件事先没有搞清楚，没有事先做好施工现场的场地平整，保障通水、通电等工作；对于施工物资的供应安排不清楚。
（二）管理人才和技术人才的储备不足
由于管理人才和技术人才的储备不足，往往造成：项目的设计组织工作经常成为整个项目进度管理的瓶颈；在具体施工过程中不能很好的把握对一些技术性指标，导致项目存在质量隐患，甚至发生施工安全事故。
（三）忽视进度计划
不能充分重视进度计划，没有制定详细的施工进度计划。对于规模较小的工程项目，这样做可能不会产生较大的影响，但对于大型工程，工期长，环节多，意外情况也多，倘若缺少较为详细的进度计划，施工企业很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或施工企业以及其它施工企业表明自己的施工组织状况，同时对于施工企业而言也很难指导自己的施工，并在资源上从容调度和平衡优化。
四、项目进度管理控制措施
工程项目施工过程中的质量控制也是施工过程管理控制的重要影响因素。改革开放以来，随着建筑业的迅速发展和经济体制的转轨，工程项目质量管理水平有一定程度的发展，建成了一大批优质工程。但与发达国家相比，我国工程项目质量管理的总体水平相比还存在较大的差距。由于市场不规范化，以及建筑立法相对滞后，管理工作跟不上，出现了一些所谓的“豆腐渣”工程，质量问题不容忽视。许多企业为抓好项目质量管理提出许多新的改进措施。作者基于自己的工作实践，提出影响施工管理的施工质量的注意事项及相应的改进措施。
（一）严控项目进度计划流程
市场竞争日益激烈，为能更好的适应市场环境，施工企业必须结合自身实际，严控项目进度的计划流程，根据项目进度控制的特点将项目的进度计划定制分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。其依据是承包合同、工作分解、责任分配、资源计划、变更请求、实施情况报告、进度计划的工作流程（图1）。
（二）强化质量意识
1.加强宣传教育
通过宣传，培训等方式强化各级领导干部和全体职工的工程质量意识。逐步把搞好工程质量的要求变成全体职工的共同意志。通过贯标，全体职工的质量意识明显增强，为提高工程质量，搞好工程建设创造了良好的前提。
2.建立工程质量终身责任制
为培养个人的自觉质量管理意识，切实把好质量关，促使施工企业工作人员的保证工程施工质量的责任感，实施质量终身责任制，将工程质量和个人利益联系在一起（图2）。
（三）实施过程实行三级计划管理
对施工进度计划按照项目总进度计划、主进度计划、项目详细进度计划三个层次进行管理。
项目总进度控制：对应管理级计划，是指项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制；
项目主进度控制：对应编制定项目级计划，主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目；
项目详细进度控制：是进度控制的基础，要充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响，要求包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，是各作业部门对各项具体作业进度计划的控制。
（四）预控质量、防患于未然
1.明确质量控制的重点和施工关键控制环节，以便于在施工过程中抓住影响工程质量的主要矛盾，确保工程施工质量，做好待施工工程的分部分项工作，确保工程施工的顺利进行。
2.制定详细合理的施工组织计划，无论工程大小及施工技术复杂程度，都要编制能够合理控制各个时间节点的施工组织设计。
3.加大工程原材料的检验力度，严格控制原材料质量，杜绝不合格品进入工程施工场地，发现不合格建筑材料及时合理处理。
4.做好施工前的材性试验，施工前，专门成立试验小组，编制和商榷合理的试验方案，并报监理单位审批后执行。在试验过程中，由试验小组，负责试验的实施和资料的分析整理，为全面确定工程材料的力学参数，作好技术支持。
5.确保测量定位的精度。测量是保证施工过程顺利进行的基础。
6.做好工程施工前的施工场地的准备工作，包括场地平整，“三通”等工作，以及机具、材料、人员的到位检查。
（五）进度分析与总结
1.进度控制中问题的总结
这里所指的问题是：某些进度控制目标没有实现，或在计划执行中存在缺陷。在总结时，可以定量地计算，指标与前项相同；也可以定性地分析。对产生问题的原因也要从编制和执行计划中去找。问题要找够，原因要摆透，不能文过饰非。遗留的问题应反馈到下一控制循环解决。
进度控制中出现问题的种类大致有以下几种：工期拖后，资源浪费，成本浪费，计划变化太大等。控制中出现上述问题的原因大致是：计划本身的原因、资源供应和使用中的原因、协调方面的原因、环境方面的原因等。
2.进度控制中经验的总结
经验是指对成绩及其取得的原因进行分析以后，归纳出来的可以为以后进度控制借鉴的本质的、规律性的东西。总结进度控制的经验可以从以下几方面进行：
（1）怎样编制计划，编制什么样的计划才能取得更大效益，包括准备、绘图、计算等。
（2）怎样优化计划才更有实际意义，包括优化目标的确定、优化方法的x择、优化计算、优化结果的评审、电子计算机应用等。
（3）怎样实施、调整与控制计划，包括组织保证、宣传、培训、建立责任制、信息反馈、调度、统计、记录、检查、调整、修改、成本控制方法、资源节约措施等。
（4）进度控制工作的新创造。总结出来的经验应有应用价值，通过企业有关领导部门审查批准，形成规程、标准或制度，作为以后工作必须遵守或参照执行的文件。
3.提高进度控制工作水平的措施
措施即办法，是在总结进度控制中问题及其产生的原因的基础上，有针对性地提出解决遗留问题的办法，其中应包括对已总结的经验的推行，应包括以下一些措施：
（1）编制更好的计划的措施；
（2）更好的执行计计划的措施；
（3）有效的控制措施。
4.总结的方法
（1）在计划编制.、执行中，应积累资料，作为总结的基础；
（2）在总结这前应进行实际调查，取得原始中]有的情况或信息；
（3）召开总结分析会议；
（4）提倡采用定量的对比分析法；
（5）尽量采用计算机，以提高总结分析的速度和准确性；
（6）总结分析资料要分类归档。
（六）严格质量考核与奖惩
为了更有效地服务于工程建设，抓好工程质量管理工作，实施质量奖惩考核制度是必要的、可行的，经项目部领导班子以及质量领导小组研究决定，特制定以下细则。并在此明确，经济奖励、处罚不是目的，而是为了确保项目管理措施的有效落实，是管理手段的有效运用和补充。
质量奖惩坚持奖优罚劣，重奖重罚，明确质量责任和鼓励质量改进的原则。奖优罚劣：对优质交付产品，有效控制、返工、返修和报废，质量管理工作较好、圆满完成年度质量目标的单位给予荣誉称号和嘉奖。对未完成质量目标，造成责任、返工、返修、报废，质量管理工作未按要求做好根据实情对荣誉称号否决或降低包括扣奖。重奖重罚：对为总公司争得了荣誉和信誉要重奖，对在正常情况下不易发现的质量隐患和为提高产品质量做出成绩，对为采取有效措施防止了重大质量问题的发生要给予重奖。对造成质量问题危及安全或使产品信誉受到损害的单位和个人要给予重罚。
五、结论
企业项目进度管理范文第3篇
关键词：设计阶段;项目管理;分析;方法
一、设备制造企业设计阶段项目管理的特点
据了解，就目前以设备制造为主的中小型企业内部存在着一些特有的问题，比如组织结构过于简单、管理不善等问题。企业的产品主要是非标设备，经常由于管理问题，往往在安装调试阶段就会暴露出一些大大小小的问题，有些问题在设计阶段就埋下了隐患，比如是因为和客户沟通不当，没有完全理解客户的意图；更让人不解的是有些问题明明是之前就发生过的，这些问题本可以在设计阶段得到解决的，但由于部门之间缺乏沟通和管理不当导致问题迟迟不能得到解决。因此，在企业运行中，进行合理的项目管理十分重要。项目管理是管理学的一门分支，它主要是指企业在项目当中通过一定的专业知识、技能、方法等，使项目能够实现所需的目的而不超过资源限定的条件。从这个意义上说，项目管理是一种整体的监查和把控，使企业最终顺利完成目标任务。其特点主要有明确的目的性、独特性、创新性等，在设备制造行业中运用得十分普遍。项目管理的目的性体现在其开展最终要实现的目的是所针对的项目目标的满足，其独特性则体现在不同于其它企业的生产运营管理。而项目管理的创新性体现在企业在进行项目管理的过程中通常没有固定的模式和方法，需要在实际情况中进行一定的创新。在中小型设备制造企业中，通常以原有企业管理模式与项目管理结合的方式，确立项目管理机构以及对应的制度以进行项目管理。
二、设备制造企业设计阶段项目管理主要内容
设计阶段作为整个工程项目的基础，这一阶段的进度与质量控制对整个工程项目的进度有着至关重要的影响。而有些企业由于受传统的管理思想与行为的影响，许多工程项目管理人员对于设计阶段的进度管理盲目而随意，对于工程设计阶段进度控制的研究工作重视不足，工程设计阶段的项目进度影响因素的分析与控制研究较少.因此，加强工程设计阶段的进度影响因素分析与控制研究就显得非常重要了。设备制造企业设计阶段在项目管理上通常包括3个内容：工程设计项目管理，项目技术管理，项目时间管理。
1.工程设计项目管理：工程项目设计阶段是整个项目中的非常重要的一个环节，它是在前期策划和设计准备阶段的基础上，通过技术文件将项目定义和策划的主要内容予以具体化和明确化，并是下阶段施工的具体指导性依据。设计阶段项目管理的核心并不是对设计单位工作进行监督。而是通过建立一套沟通、交流与协作的系统化管理制度，帮助客户和设备制造企业解决设计阶段中遇到的问题、帮主设备企业内部部门之间的沟通和协作问题，为实现工程项目圆满的完成打好坚实的基础。工程项目设计是整个项目中的一个重要阶段，是工程项目进行整体规划和具体实施意图的重要过程，是科学技术转化为生产力的纽带，是处理技术与经济关系的关键性环节，是确定与控制工程造价的重点阶段。工程设计是否满足技术文件，是否经济与合理，对工程项目造价的确定与控制具有十分重要的意义。设计阶段的项目管理的信息管理制度，不仅与设备制造企业和客户有关，它还与设计阶段中有关的主要单位均有很大的关联，如施工单位、监理单位等。信息管理制度的建立，对于各方的信息传递进行了必要的规定，不仅便于工程的顺利进行，还能督促各方对建设项目实施过程中信息的分类、整理、收集、传递进行规范化和科学化。
2.项目技术管理：技术管理在项目管理当中是一项基础工作，以技术文件的编辑整理、处理相关技术问题等为主。在设备的制造过程中，涉及的技术信息比较多，涉及的技术种类也较为复杂，需要多个部门和专业人员协同合作。在技术管理方面，部门之间应当明确自身责任，做好技术交接工作，以便更好地进行管理。通常技术管理需要涉及两个方面：其一，对技术文件进行编辑整理。首先由专业技术人员对相关的专业技术和工艺进行统一的整理，进行编辑，罗列设备生产当中的数据、计划、评定标准等，制成清单提交给设计研发部门审核，经过企业主管领导的批准后进入生产阶段。首先对于设备来说，相对成熟的技术文件的编辑不允许随意修改，避免发生不必要的问题或事故。其二，在生产制造过程当中相关技术问题的处理。由技术研发部门安排专业的技术人员，对生产制造过程进行跟踪、管理，及时纠正相应的技术问题。设备制造有时会出现一些因为图纸不清晰，设备要求不明确，材料不易采购等情况，需要相关的技术人员及时对技术文件进行修改或者与客户联系协商具体技术问题，从而保证设备生产的顺利进行。技术管理在中小型企业中经常会因为技术水平不足而导致工作进展不顺，这需要企业首先加强技术审核，严格审查技术文件，然后提高技术人员水平，加大培训力度，加强各部门技术人员的交流，加强车间员工与技术人员的交流，对生产质量进行实时监控，便于生产制造过程当中能够及时对发生的问题进行反馈，防止产品在技术上出现更大的问题，有利于技术人员对技术进行修正。
3.项目时间管理：项目时间管理又叫工期管理或者进度管理，是指在项目的进度过程中，为了确保项目在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排进行的管理过程。项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。具体分为：里程碑计划、实施计划、项目进展计划。每一种项目计划都是为完成一个项目管理工作而安排的具体内容。一个成功的项目管理是在有组织的人员和团体的基础上展开的，涉及到制订要完成的目标和工作，以及为保证工作得以实施而提供领导支持和指导。项目的全局目标需要用更加简短的期间目标明确表明，并且通过精心策划的计划、进度和预算等来完成。然后实施控制以确保计划和进度按照预期付诸实施。
三、结语
在国内工业化不断发展的情况下，设备制造企业的市场也变得更加广阔，但同时设备制造企业之间的竞争也变的更加激烈了。所以对于中小型企业来说，生产高质量的产品是获得竞争力的有力手段，进行完善的项目管理可以帮助企业达成目标。随着行业的发展，中小型设备制造企业更应该提升自身管理水平，才能在市场竞争中站稳脚跟。
作者:廖彦嫱 单位:桂林电子科技大学
参考文献：
[1]王磊.项目管理在核设备制造过程中的应用[J].一重技术,2013(4):75-76.
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[3]白思俊．现代项目管理[M]。北京：机械工业出版社，2002.
[4]李伟光．现代制造技术[M]．北京：机械工业出版社，2001.
企业项目进度管理范文第4篇
【关键词】施工企业；项目管理；进度管理
1引言
建筑工程项目进度管理是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用，进度控制的最终目的是确定项目进度目标的实现。
2建筑工程进度管理存在的问题
建筑施工企业在实施某一项工程建设的过程中，影响其工程项目进度的因素，一般包括：环境因素、人为因素、资金因素、技术因素、政策因素、气候因素、机器因素等等。一般情况下，人为因素是影响企业工程项目进度的主要原因，主要表现为以下几个方面：
2.1施工企业对项目的特点与实现条件没有充分认识
一些施工企业在发展的过程中逐步壮大，由于自身规模不断扩张就开始承接各种大型的施工项目，然而很多的企业并没有清楚的认识到自身的实际情况与完成项目所需要的各种条件，导致在施工的过程中要面对一系列之前没有做好充分准备的情况。例如，没有对项目的技术难度做好充分估计，没有对施工过程中可能遇到的问题进行充分考虑，没有对各个施工单位间的合作内容做好充分协调，没有对项目的施工条件做好充分了解，没有对施工物资与设备等做好详细安排，没有对项目的交通、线路、供水等相关问题做好详细规划。
2.2施工企业的项目实施人员在工作上出现失误
施工企业在进行工程建设的过程中，要保证各项管理措施能够准确到位、各种技术问题能够及时解决，这就需要素质、高水平的管理人员与技术人员，可是很多的施工企业没有对人才的重要性产生足够的认识，所以对人才的储备不足并且没有对员工进行必要的培训，例如：管理人员对施工项目的相关管理方法与法律法规了解不足，就会出现管理不当等问题；技术人员技术水平不高，就会出现各种质量隐患；员工对工地注意事项与安全知识不了解，就会出现一些失误甚至是发生安全事故。由于以上各种不良因素的影响，导致企业在施工的过程中，经常会出现由于人员的工作失误造成了重大损失并且成为了整个项目进度管理中的瓶颈。
3加强建筑施工企业工程项目进度管理控制
3.1项目进度计划的控制流程
施工企业在面临激烈竞争的过程中，不应盲目采取低价策略，应该根据自身的实际情况，根据项目进度控制的特点将其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。其依据是承包合同、工作分解、责任分配、资源计划、变更请求、实施情况报告、进度计划的工作流程。如下图所示：
3.2项目进度控制流程应用介绍
针对施工企业的目标市场，由技术质量部组织，机械、人力、技术水平等部分配合，参照定额工日方法建立了一套指标，并将这些参数作为进度计划编制的依据。所有项目在投标阶段和施工前由施工企业指导项目共同编制好项目总进度计划、单位工程进度计划等，并将进度计划在参与施工的各部门中进行公示，保证施工的每一个部门都对各自的进度计划有一个明确的了解，便于灵活地安排施工。在施工的过程中随时检查计划的执行情况，发现问题之后及时与企业的有关部分和业主企业沟通，将可能出现的问题消灭在萌芽状态。在项目完成之后，对该项目进度的编排和实施的经验教训进行总结，为下一个项目的进度计划提供有益的借鉴。
3.3施工企业实施过程实行三级计划管理
要求项目部按着项目总进度计划、主进度计划、项目详细进度计划分三个层次进行管理。项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制，对应的是管理级计划。项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目，对应编制定项目级计划。项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础，要求编制作业级计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
3.4施工企业进度记录检查措施
完善例会制度：每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会；各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会；必要时召开有关进度问题的专题会议。建立沟通渠道：各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排。除睡觉时间外必须能随时取得联系，各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表。各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。
3.5施工企业进度分析与总结
在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。一般情况下，企业可以采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。通过项目管理部的管理工作月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。进度计划安排编制和执行、纠偏的好坏，直接影响到进度情况；同时，各种技术准备和现场准备要充分，材料、设备进场要按计划及时到位，设计变更与洽商和业主的签证要采取有效措施及时催促设计、监理和业主单位；加强内部管理人员的责任心和奖罚落实，协调好与业主、监理、各分包方、劳务方、政府相关部门和周边社会关系的各种关系；把握好项目成本、项目质量与项目进度之间的关系，等等，都会有利于项目进度的管理，作为施工企业也要高度重视。
4小结
我国建筑企业在进度管理方面依然还比较薄弱，这需要我们在工程进度管理中采用科学的程序对工程项目进行管理，这样才能保证工程项目按时按质的完成目标，为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。
【参考文献】
[1]郑瑞彩.浅谈项目工程管理的进度问题[J].山西建筑.2011（03）
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企业项目进度管理范文第5篇
在建设单位或房地产企业中，同一时期内开发建设几个甚至十几个项目是很平常。但企业能做到及时准确掌握各项目进展情况，并且根据企业的发展战略的要求，实时整合各项目多种资源进行合理的再分配，已达到资源发挥的最大化却很难。企业运用P3 e/c软件的管理就可以轻松实现这一目标。
关键词：P3 e/c软件管理、Project软件、项目管理、进度管理、
企业项目进度管理的重要性
确保企业各工程项目顺利按期交工，直接关系到项目经济效益的发挥。美国驻华大使馆项目的合同工期明确约定，工期延误一天违约金为2.3万美元（合人民币20万元）。房地产楼盘按期销售对于及时回笼资金和偿还银行贷款用有着重要的作用 。它也直接关系到项目质量管理和安全管理的发挥。因各项目间进度管理的无序，使得项目质量和安全存在隐患。企业对进度控制、投资控制和质量控制三者是对立统一的。企业要想加快项目的进度就要增加相应投资，但工期的提前也会提高投资效益；工程进度加快会影响质量下降或质量控制 成本的增加。这就需要企业对各项目间实时掌握了解，解决好三者的矛盾，达到既保证项目进度，又控制了投资、同时保障工程质量。
企业对项目进度管理的现状
1、企业层对各项目进展监管不足。很多企业在集团公司里设置类似工程管理中心或集团工程部的职能部门。他们并未能发挥出承上启下应有的作用。不能及时了解各项目的情况和分析汇总各项目的具体情况，也就无法及时地给企业提供准确的信息。使企业管理层不能及时掌握各项目运行的实际情况，并从中发现问题。
2、各项目的发展任意由企业层决策进行变动。有些民营和私营企业对于项目的管理控制，完全是根据企业最高领导者的意图进行随意调整。在没有掌握和了解各项目发展得实际情况的前提下，任意的对项目的进度进行相应调整，使得项目进度忽快忽慢。中间就会造成人力、物力和财力的大量浪费，达不到企业对项目最优化的管理。
3、企业管理层对项目进度管理的不重视。企业管理层更多考虑是投资的控制。在投资控制的前提下，企业才会考虑项目的质量和项目的进度控制。且各项目进度的要求往往是服务于投资的控制的，由于未考虑项目的实际特点，而往往是过多的参考市场的变动情况来定项目的工期，因市场看好的情况下，强行要求赶工期，使得其他环节均有了不同的变化，而企业未有专门的部门进行对于公司各项目进行全盘的分析，也没有专门部门去对于领导层随意调整项目进度的结果进行测算分析，使得公司领导层的一些决策仅仅在短时间内是对个别项目是受益的，但从企业对各个项目的运行未必是最优的。
三、 运用P3 e/c软件进行项目进度管理
为了更好的让企业轻松地做到对下属的各个公司或各个项目的进度了如指掌，及时汇总各项目的执行情况和分析执行过程中存在的风险和隐患。能够及时的向企业高层以书面的形式对各项目的进度、成本、资源配置等情况作汇报，使得公司能够根据各项目的真实的情况作出合理的判断。最终优化和控制各项目，达到公司最大的效果。美国P3 e/c公司推出的企业级项目管理软件，就彻底的解决了这个问题。它秉承与发展了P3软件的项目管理精髓的思想，是当前真正意义上的企业级项目管理（EPM）软件。
在中国建筑市场上，该企业版的P3/EC软件已在三峡水利工程、大亚湾核电站工程、美国驻华使馆项目等大型重点工程项目上运用的相当成功。其实P3 e/c软件在国外建筑市场上上已经推广了将近20年时间，是相当成熟的企业项目管理软件。但在中国市场上还未推广的主要原因，首先是它前期投入的成本较高，一套P3 e/c管理软件单机版就要6万元，网络版需要10万元左右。且还需要一个专业技术团队熟练操作该软件并且对企业资料库及时更新和维护。
中国建筑市场项目管理使用的项目管理软件主要是Project 软件。该软件的局限性就是适用于一个项目工程的管理，而对于分布在不同区域的多个项目的资源无法进行综合的管理。而企业版P3 e/c软件的WBS（Work Breakdown Structure）是站在企业的角度上进行分解的。它的任何分支的资源可以随时和企业中其他项目的资源共享。它对于项目资源的运用是上升到企业的高度。它的运用和管理的结果，是整合了企业所有项目的资源，将公司的人力、物力及财力等所有的资源运用到相应的项目中去，使得这些资源能够更有效地发挥出最大的效果。同时，它也能够根据因某个项目的变化，进行其他项目的变化和调整，来满足这个项目的需求，同时为公司尽量降低公司的资源配置的增加，来最大限度的降低成本，来满足进度需求。它能够根据各项目的具体执行情况，自动生成相应的成本报表和进度报表提供给企业的管理层。让企业轻松地进行决策。
运用企业版的P3.ec软件进行项目管理的过程中，需要做到如下几点：
1、首先在企业安排相关人员，他们能够熟练运用该软件，负责同各项目的相关操作人员建立良好的沟通，及时的汇总和整理各项目的实际进展情况。
根据各项目的实际特点，在企业管理架构的前提下，设立WPS结构图，并且根据各个项目的实际特点和具体的要求，制定详尽的、可行的项目进度的基准计划；
2、建立和预测各项目实施过程中的风险，并制定相应的风险防范控制计划。预见性的发现和解决项目实施中的问题。在项目的实施过程中，项目的进度延期，实际上有很多的苗头可以预见性的去发现，发现后就可以及时去采取对策进行问题的解决，这种将问题消灭在萌芽状态的做法，可以有效的保障项目的顺利进行。
3、根据各项目的基准计划，实时的进行各项目的进度检查，及时汇总和整理各项目执行的情况，并针对检查和汇总结果同各项目的基准计划进行对比和分析，找出出现偏差和存在的问题及隐患，并拟定出合理的解决方案，及时的报告给相关的企业管理层，以便及时地处理，使得各项目的进度能够达到最优化。
通过运用企业版P3 e/c软件，也可以将各个项目所需要的建筑材料、机具设备等资源，还有各项目各阶段的成本支出进行汇总整理。通过它的系统整理，能给企业领导者提供各个项目各时期所需的成本和进度的报表及分析数据，有利于企业领导者根据报表，对各项目执行过程中的变动能灵活的进行资源的重新配置，以达到资源利用的最大化。但现在很多企业 项目进度管理和成本管理是分开的，很难用P3 e/c软件进行统一进行管理，这也是这个软件不能很好的应用的原因。希望通过社会的发展，建筑业与国际工程项目的接轨，企业能够认识的运用软件进行科学管理的重要意义。
参考文献：
肖和平/主编 P3 e/c 参考手册 上海普华科技发展有限公司 2002
企业项目进度管理范文第6篇
关键词 施工总承包企业 项目进度管理信息系统 研究现状综述
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：
1 国外施工总承包企业项目进度管理信息系统研究现状
早在20世纪70年代，欧美先进国家就开始有计划地推进企业信息化进程，现在他们的信息化水平已经领先于世界先进水平。
80年代中期随着电子计算机技术的广泛应用，在西方发达国家已经开发出了专业的项目管理信息系统(Project—Oriented Computer Integrated Management Information System，简称P-CIMIS)[1]。随着管理信息系统不断地在工程项目上实践应用，循环改进，该技术日趋成熟，一些公司甚至独立建起了适合自己的信息系统，并且把工程管理方法、网络管理计划以及决策支持模型等增加进来，使得项目管理系统软件适用范围更趋实用化，丰富化。
20世纪末，随着信息化技术在建筑业中的快速发展，给社会带来了持续增长的经济效益，美国一些大型公司经过研究开发出一个与工程和设计相关的信息管理系统，该系统能够满足设计一施工承包模式的管理需要，并且该系统在多项实际建筑工程项目实践检验中都取得了良好的应用反响[2]。
Pena-Mora，Feniosky，Chen Hong在1996年共同提出在大型复杂的施工项目中，诸多影响因素(诸如施工条件、合同形式、风险凶素等)的变动是难以避免的，然而进一步发现运用计算机能在一定程度上在对施工项目成本和进度进行管理，可以显著提高工作效率和节约成本。
1997年，Charoenngam，Chotchai：Kazi等人，在《成本／进度信息系统：以人为本》(Cost／schedule information system：A human—centered approach)一文中描述了一种施工过程的模型，该模型是通过信息系统项目的信息流的来构建的，基于以人为本的思想，并且明确该模型依赖于所有项目参与人，这样有效性更能体现出来，该系统使得室内办公与室外办公人员可以通过系统机制来管理和控制施工进度，确定项目的材料、工器具、劳动力和设备使用量，为项目进行成本／进度的控制提供相应的系统信息支持旧。。
1999年，EI—Mashaleh，Mohammed S．，Chasey，AllanD通过对比传统与先进的施工进度管理系统，首先从这些传统与先进模式之间找出了相关可比性的地方，经过两者的对比，论证了改进后的系统在成本和进度目标控制上体现出了强大的优越性和科学性。同年，据英国统计的结果显示，工程项目施工总承包如果采用现代电子介质比传统施工纸质记录要节约总投资3％的资金。美国也统计了大量工程项目因超预算、信息不对称问题导致的损失，超过了近30％的预算成本，但是采用了信息化技术后，可节约35％左右的成本，在工程项目管理中，信息化技术是解决诸多问题的关键要素。
在2002年，一些国外专家学者根据项目实践周期对目前已有的项目管理软件进行了特征分析，主要分析如下：1)项目管理软件可以很好的保存重要文件，防止丢失；2)能够根据项目管理组织的需要进行相关查询、调整、沟通交流；3)能为项目建设过程中的各参与方提供任何时间，任何地点的项日管理状况，使各方更好的协同工作。
2006年，Shih，Naai—Jung等在提出一种基于Web的三维扫描信息管理系统(3DSIMS)，该系统可以对设计一建造的施工信息进行输入、显示、检查。3DSIMS功能是整合扫描收集数据之前、期问和之后的扫描计划，旨在捕捉已建三维记录。该信息系统由扫描计划、扫描数据、施工记录及过去扫描数据组成，并用于显示、搜索和比较建筑施工每一周扫描的数据。及时发现问题，及时采取措施。
Ahlemann，Frederik指出在过去的十年里，项目管理信息系统发生了深远重大的变化，以项目为导向的组织方式将面临新的严峻的挑战：设计、施工和项目管理信息系统的运作已经变得R益复杂。项目管理参考信息模型注重项目的全寿命周期、项目计划和项目集成管理，并且把项目所有的利益相关者都考虑在内，这类模型是由来自德国和瑞士的13位施工企业领域的专业人士基于对28个商业项目管理软件的系统分析而建立起来的，并且成为德国标准化项目管理数据模型DIN规范的基础系统软件。
2 国内施工总承包企业项目进度管理信息系统研究现状
20世纪末，我国政府开始实施了NCFC(中国国家计算机与网络设施)计划，以全面推进我国的信息化进程，为此国务院成立了国民经济信息化联席会议，并且进一步提出了“国民经济信息化”的口号，第一次把国民经济信息化纳入在国民经济“十五”计划中专项计划中，这一举措标志着我国已经进入到产业信息化的时代。
在最近几年，很多专家、企业领导和政府管理人员认识到建筑企业信息化建设对企业管理规范化、绩效改善、生产力和竞争力的提高都起到了积极的推动作用。因此在困家的支持和政府部门的引导下，我国开始大力发展建筑业信息化技术和规模，信息网络产业已经基本建成，信息技术的应用得到一定的推广[3]。
2001年刘伟、王永庆等通过对核电工程的实践分析，采用“前期规划-跟踪-后期舰划”循环模型来对整个工程的施工投资和建设进度进行整体调控，他们将工程的投资和建设进度等数据综合在一起考虑，对这些数据进行集成。从而建立起了关于核电工程与进度集成控制管理系统的模型[4]。
随着建筑行业的发展，项目管理方法在建筑行业中的运用越来越广泛，2003年，黄春雨，马士华以此为基础，从项目的开发背景、结构功能、基本任务和实施方案以及该项目良好的运用情况等方面，系统地阐述了关于润扬大桥项目管理信息系统的各方面信息。该项目管理信息系统在施工方案的实施过程中集成了方案的优化和效果评价，采用c／s结构，集合整个工程的质量保证、工程精度、投资成本、合同要求等所有控制要素于一体，有效保证整个工程的有效实施[5]。
基于Web的工程项目管理信息系统也是研究热点之一，经过系统的分析和实践，范学义、赵金城在2005年对此系统的设计原则、开发目标、系统功能和系统的不足之处做了详细的分析。
2008年初，由广州市政府主持开发的广州市重点工程管理信息系统(PMS)，运用到广州亚运城的工程建设中，取得了良好的效果。陈彦和成虎等则是从建筑信息模型(BIM)的定义出发，比较传统的工程项目管理信息系统与基于BIM和B／S架构PMIS的各自特点，分析和论证了采用B／S架构构建系统的优势，进而提出基于BIM的PMIS全寿命周期集成化管理系统模型，并且预测该系统的未来发展趋势”。
梁博和陈岱林，2008年重点针对施工企业的薄弱环节——应用系统部分进行研究，提出了构建企业综合项目管理系统和集成门户网站、人力资源管理、档案管理、办公自动化系统的综合办公自动化系统两大系统的应用系统方案，并对各个子系统进行了详细描述，还提出了应用系统集成的解决方案。
结论
如何在信息系统开发中做好进度管理工作进度管理，涉及项目管理多个领域，它与项目的范围、资源、风险、成本、质量等多个方面有着密切联系，关系到信息系统开发项目的成败。进度管理要研究的问题包括正确评估项目资源、制定项目进度计划、计划执行中的进度偏差监控，以及分析偏差原因采取合理应对措施等。本文以时间为发展脉络，对国内外施工总承包企业项目进度管理信息系统研究现状进行了详细描述及分析。研究信息系统开发项目的进度管理，对当前众多系统开发项目有重要实用意义。
参考文献
Kerzner H．Project Management：A System Approach to Planning，Scheduling and Controlling．New York：Van Nostrand Reinhoid，l 992;
Auburg，Taylor．Engineering and design management information system．Project Management Institute Annual Seminar Symposium，P 785·791，1991，Managing for Quality;
段素芳．论项目管理中施T进度的管理．山西建筑，2008(2)，238～239;
刘伟，王永庆，田里．核电工程投资与进度集成控制管理信息系统．清华大学学报(自然科学版)，2001，(2)：122～125;
企业项目进度管理范文第7篇
移动通信目前已成为全世界发展最快的产业之一，这使得移动通信市场竞争日益激烈。移动通信项目传统运作方式已无法满足市场需求。移动通信工程项目的特殊性，决定了移动通信工程项目建设中要面临更多风险和不确定因素，这使得风险可能造成的损失被明显提高。在如此激励的市场竞争中，想要站稳脚步，降低项目风险，不断提高自身项目进度管理水平是必经之路。项目进度管理不仅保障了项目能够如期完成，更能够降低成本，促进企业持续发展。
1移动通信工程项目进度管理现状及基本内容
移动通信工程建设对国家、对社会都有着影响，不仅关乎百姓日常生活，更关系着国家信息安全。新时代背景下，移动通信已成为世界各国优先发展的重要产业。随着全球移动通信行业的快速发展，移动通信市场环境日益复杂，竞争越来越激烈。为了提升自身运营实力，拓展市场，移动通信企业每年都需要投入大量资金进行网络的新建、扩建、升级等工程项目活动。这些项目工程具有临时性、一次性、目的性特征，同时又具有技术导向性、专业分工细、复杂性强、风险性高等特点，因此移动通信工程项目管理难度较大，施工中存在诸多不确定性和影响因素。当前移动通信工程项目基本上由无线、传输、交换、基站四大部分项目组成。随着近些年移动通信市场的变化，新业务、新技术的引入，移动通信工程项目建设任务难度逐步加大，想要保障工程任务更好的完成，必须做好进度管理。只有在有效的进度管理下，才能确保工程进度按时完工，保障工程建设质量。但当前移动通信工程项目进度管理现状并不理想，存在着许多问题，不仅缺少相应进度管理计划，且进度管理手段落后，缺乏相应管理制度。这使得进度管理中时常发生混乱，管理有效性较差，难以发挥出进度管理职能。实践证明基于项目进度管理的移动通信工程项目，建设周期明显被缩短，成本也有所降低。移动通信工程项目中加强对项目进度管理的应用势在必行。
2项目进度管理在移动通信工程项目中的应用
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成期限进行管理的过程。对于大型项目来说，项目进度管理必不可少。在当前市场环境下，企业想要提升竞争力，在移动通信工程项目建设中必须加强进度管理，通过项目进度管理方法保障工程质量，压缩工程周期，以提高竞争实力。通过项目进度管理不仅能够保障项目如期完成，更能够优化资源配置结构，为工程项目建设指明方向，提供依据，使工程建设有条不紊的开展。想要进行有效的项目进度管理，首先必须制定项目进度计划，计划制定时必须以项目管理为基础，针对项目内容要求，有针对性的安排项目活动。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑施工客观条件和实际情况，确保项目目标的实现，保障项目进度管理计划的科学性和可操作性。另一方面，应对项目结构进行分析，项目结构分析中要系统的剖析项目结构，分解项目的每一个环节，保障每一个环节都能够在可控范围内，以便于建设中紧急事件发生时能够得到及时处理和解决，避免对正常施工造成影响。此外，应完善进度管理制度，保障项目进度管理工作的落实，通过制度提升项目进度管理工作执行力，使项目进度管理走向规范化、制度化。此外，为了适应移动通信工程项目的发展趋势，在项目进度管理中应加强对信息技术的应用，进行信息化建设，通过信息手段进行项目进度管理，以提高项目进度管理效率和水平，使项目进度管理职能得到更好的发挥。另一方面，应成立进度控制管理小组，细化分工，明确小组成员分工，保障工程项目每一个环节都能够得到有效管理。此外，应制定动态控制流程，流程内容应从粗到细，从大到小，从而保障控制工作的有序开展，确保项目工期目标的实现。
3结束语
移动通信工程项目建设质量和建设速度，直接关系着通信企业竞争实力。通信企业想要在激烈的市场竞争中占得先机，抢占市场，必须加强对移动通信工程项目进度的管理。随着移动通信工程项目的日益复杂，传统管理手段以很难达到管理目标，项目进度管理的应用能够有效提高进度管理水平，加强对项目进度管理的应用具有重要意义。
企业项目进度管理范文第8篇
关键词：横道网络图；项目进度管理；管理网络化
中图分类号：F284 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 09-0000-02
The Application Analysis of Gantt Network Diagram in the Progress Management of Modern Project
Wu Aihua
(Jiangsu Frontier Corps Communication Technology Department,Nanjing210036,China)
Abstract:The rapid development of information network technology today,the technology advances,increasingly fierce market competition,to raise awareness of modern progress of the project implementation process,the importance of managing the project,it can greatly enhance their competitiveness and market position,can also be more cost and time savings,reduce market risk.This paper analyzes the Gantt chart in the modern progress of the project network management applications,the main strengths and weaknesses and their causes,and the corresponding countermeasures.
Keywords:Gantt network diagram;Project progress management;Network management
项目管理学是管理学中一个比较新的领域从最开始在中国出现算起也不过十多年的光景。其中进度管理理论是项目管理学的核心理论之一，也同时是项目的管理人员和经济最关注的问题，它通过合理的计划、协调工作来控制工业、商业等项目的完成。在现代项目竞争越来越激烈的市场经济环境中，进行有效的项目管理，减短项目实施工期，节省预算，对于保证项目能够按计划完成具有不可替代的关键作用。应用计算机网络技术进行管理也是当今世界项目管理发展的主要趋势，是信息社会发展的主要成果，使用信息网络技术进行项目管理能够增强企业的市场竞争力，极大地降低企业的经济风险。
项目进度管理包含的内容：
1.项目进度安排。（1）项目活动排序，主要是用网络图法、关键路径法和里程碑制度；（2）项目历时估算，主要有类比法、专家法、参数模型法；（3）制订进度计划，就是决定项目活动开始和完成的日期。
2.人员工作量分配。任何项目都要依靠项目组成员来完成，成员的多少和具体工作的分配也在一定程度上决定了项目的成败。
3.项目任务优化。任何一个项目都是由若干个相对独立的任务链组成的，只有在任何一条链都已经优化的基础上，才可能进行系统的优化。
一、将横道网络图应用于现代项目进度管理的主要原因
计算机网络技术和工具是进行现代项目进度管理的有效手段，因为计算机网络技术不仅仅能够编制项目进度计划，同样也是一种当今世界上最科学有效的项目进度管理方法和思想，得到了世界各国的广泛认可和推广。国家质检总局颁布的《工程项目管理规范》中也对项目的进度管理进行了阐述，要求使用流水施工方式与计算机网络技术等各种方法共同进行项目进度规划，并辅之以其它管理工具；在项目实施的过程中，要对项目进度进行动态监督、调整与跟踪。因为横道网络图绘图与时间等参数在计算上的复杂性，如利用手工方式进行编制计划进度图，并进行实施和管理的确是一个及其艰巨复杂的工程，所以长期以来横道网络图等技术并没有真正在项目进度管理中发挥应有的作用，尤其是在项目进度管理的优化和实施跟踪方面。
现在，用于项目进度管理的工具主要分为甘特图和网络图两种，而甘特图由于不能绘制出具有完整实践逻辑关系的计划进度图，所以在项目进度管理中的作用不如网络图，科学性和完整性较差。而网络图，尤其是横道网络图能够根据项目实施中各项工作之间所具有的逻辑关系绘制出较为完善的项目进度计划，确定各项工作之间的时差等，突出项目中的重点，合理分配与组合各项资源。同时，使用网络图能够优化项目进度计划，如一项工作提前完成或工期拖延都会影响其它工作的时间和进度，通过网络图进行管理，就能够及时动态地对项目计划进程进行监督与管理，以保证项目工程能够良好衔接，避免工期延误。所以说，使用横道网络图进行项目进度管理是项目管理发展的必然趋势，也是优化项目进度管理的必然选择。
二、我国横道网络图在项目进度管理中应用的现状
我国现阶段总体上在项目进度管理中的计算机网络技术水平还较低，尤其是项目实施中的动态管理、监督和调整追踪方面，与国际平均水平仍有较大差距，即使是影响和规模较大的企业在这方面发展也仍然滞后。在使用网络图编制项目进度计划时，有些工作人员只是将项目简单地分解后用逻辑关联起来，工作仅仅停留在浅显的计划编制上，而几乎没有进度执行的跟踪和优化。同时，项目管理人员也没有对此给予足够的关注，不重视项目进度管理的重要作用，在项目实施出现问题时，不能及时根据情况修改计划进度，而是一味盲目地赶工期，使各个工作之间不能及时协调和沟通，产生更大的矛盾，最终影响项目质量，造成工期拖延。
大型项目尚不完善，中小型项目的问题就更严重了。他们对于项目的进度管理甚至没有精细的安排，所谓的进度管理也只是简单地编制一个不严格的时间表，而对于各个工程之间没有逻辑性的关系安排，就更不用说对于项目进度的动态监管、跟踪和优化调整了，项目随意安排甚至失控。
这些问题都表明，我国现阶段绝大部分的项目进度管理都不规范、不到位，没有有效地利用计算机网络技术对项目进度进行合理安排和管理，没有达到管理标准化、规范化和科学化的要求。为进一步提高我国各行各业在项目进度管理中对计算机网络技术的使用效率和水平，应该推动以横道网络图为代表的计算机网络技术在项目进度管理中的应用，这也是解决我国企业项目进度管理水平低问题的主要途径。
三、横道网络图技术没有在项目进度管理中得到有效应用的原因
（一）我国企业应用网络图进行项目进度管理的条件不成熟
当前我国的国情决定着在我国使用网络技术进行项目进度管理仍有些条件不成熟。第一，在工程项目之中，有很多不可预见的因素会影响着项目的进度和施工，如环境和天气条件的变化、政府部门的行政干预及资金问题等，这些因素都会打破原有的项目计划进度，使项目进度计划的编制管理人员无法完全按照之前编制的计划进行施工管理，而绘制横道网络图的难度和工作量又很大，经常是计划不如变化快，所以，网络图在项目进度管理中应用困难。第二，网络图所编制的项目进度计划较为抽象，难以理解，这使得很多非专业的项目管理人员很难接受和理解，要完全按照计划进度进行就需要培训管理人员，让施工人员对网络图有一定的了解，这样又会花费很多的人力、物力和财力，所以说，从人员素质和软件方面来看，我国还不适合完全使用网络图进行项目进度管理。
（二）相关网络图技术软件的使用和推广程度不够
在国内外很多实践经验中可以发现，使用网络技术进行项目进度管理可以有效缩短项目工期约20%，节约10%的项目成本。然而国内的大部分企业管理人员对于网络技术给管理带来的影响并没有明确的认识，对于网络技术相关工具的了解和推广力度不够，造成了管理者对这些管理软件的使用能力较差，甚至完全不会使用。
（三）管理思想落后
由于各行业自身具有专业性较强的特点，使得从业人员过于强调对本专业知识的掌握，而忽视了企业管理经验的学习，管理意识薄弱落后，对于先进有效现代化管理技术的优势不甚了解，也影响了先进管理方法的推广和传播，所以，以网络技术为代表的现代化管理技术在我国的应用和研究力度水平都较低，企业不能建立科学化的网络管理系统，造成管理效率差，决策水平低等问题，最终影响了企业的市场和国际竞争力。
四、提高横道网络图在项目进度管理中应用水平的建议
（一）推广先进的管理理念，规范项目进度管理
企业在编制项目进度计划时要突出计划的系统化和规范化，强调进度计划对项目的控制和指导作用，使各个部门在执行计划时能够相互协作，在遇到问题时能够有效沟通，及时完善和优化项目进度计划，加强管理的有效性。在管理时要从项目的实际出发，按照计划和合同的要求，确定各项工作之间的实践和逻辑关系，制成横道网络图对进度加以管理。对于管理人员来说，应该主动学习和接受国际先进管理理念，发挥团队协作能力，在管理中追求精益求精，绘制好横道网络图形式的项目进度计划，对工期和成本等进行有效控制，合理配置资源，提高管理和施工效率。
（二）执行项目施工管理标准，实施项目动态管理
在对项目进度进行计划时，要按照项目施工规范和动态管理规范的要求，在前期绘制出合理的项目进度计划图，保证实现对项目的动态监管，以及时有效地解决项目实施过程中出现的变化，将实际的实施进度和原计划的进度进行比较分析，根据实际情况的变化，纠正其中的偏差，修改和调整计划进度。既不能消极对待问题从而影响项目的实施进度，拖延工期，也不能为了赶工期而忽视施工质量，实现管理的精细化和科学化。
五、结语
随着项目施工管理理念的不断进步，项目管理技术和工具的不断发展，横道网络图技术将会不断得到推广，为广大项目管理者所接受和理解，从而推动项目施工水平的不断进步，有效地缩短工期、节约成本，促进项目管理的科学化、规范化和现代化。
参考文献：
[1]潘广钦.基于网络计划技术--关键链技术的项目进度管理探讨[J].现代商业,2010,6
[2]孙光忱.工程项目进度管理的探讨[J].社会观察,2011,1
企业项目进度管理范文第9篇
【关键词】项目开发；进度管理；时间；计划
一、项目进度管理的范畴与概念
项目进度管理是使项目按照时间按时完成的必要管理过程，这个过程管理与项目资源、风险控制、成本控制等都有直接关系。项目进度管理的重要性就在于必须事先进行周密的项目计划，及时对项目风险进行防范与控制，才能保证整个项目的如期完成。项目经理一定要在立项、需求、研发、设计、测试、结项等各个过程严格按照项目进度计划执行项目任务。项目进度管理过程包括制定进度计划、进度控制、活动的定义、排序、资源和历时估算等等。其中，活动定义主要是通过工作分解（WBS）计划对项目各个阶段的任务进行更进一步的划分，包括各个任务的时间、执行者都有具体的规定。工作分解计划的依据是公司产品的需求说明书以及立项时制定的《项目范围说明书》。活动排序是指按照各个任务间的依赖关系如最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等进行任务活动排序。制定进度计划的方法主要是关键路径法，利用网络图、甘特图等可以进行进度计划的绘制。
二、项目进度管理在整个项目开发中的位置
（1）项目进度计划和进度控制能够保障整个项目的完成质量。在立项初期项目经理用project做好项目各个任务的安排，包括每个任务的历时、完成人员等等。在项目执行过程中随着项目完成状况的改变项目经理要随时对项目进度计划进行调整，没有按期完成的任务可以通过加班等赶工方式及时调整，以保质保量完成项目任务。项目进度管理过程流程图如上所示。（2）项目进度控制方法保证了项目各阶段任务的如期完成。项目进度控制中的关键路径法是常用的进度网络分析技术，该技术通过任务最早和最迟的开始与完成时间计算出整个项目要完成的最短路径，极大的为项目节约了资源，保证项目如期完成；活动历时估算法为项目完成时间做出了准确的估计；进度压缩法在项目完成时间受到制约的时候应用的应急方法，主要应用表现为赶工和快速跟进；成本优化法可以让项目在有限的可利用资源内最大限度的节约成本，避免采购额外原材料成本等需要的时间。总之，这些方法都是保障项目如期完成的不可或缺的手段。（3）项目进度管理可以提高整个项目的工作效率。项目进度管理已经作为一门必要的产品项目管理技术深入到各个单位的研发项目中，实践证明，该管理体系极大的提高了各个项目的工作效率。
三、如何加强项目进度控制与管理
（1）掌握先进的项目进度控制理论与技术，完善项目管理体系。在具体的进度控制方法中，要掌握关键路径与各种网络图技术，并且积极改进与创新，这样才能让项目管理体系日趋完善，发挥进度管理的作用。（2）加强与质量、成本、风险管理等的配合，共同促进项目高效完成。光靠进度管理并不能保证项目的顺利完成，一定要和质量管理、成本管理、风险管理等过程紧密配合，才能更好的促进项目高效完成。（3）及时总结项目进度管理经验，取长补短。项目进度管理的应用在每个项目中都会因为项目任务的不同而采取不同的管理方法，每个项目结束后，项目人员应该认真总结项目进度管理过程中存在的问题以及管理优势，在下一个项目的进度管理中要取长补短。
当今社会无论是农业、科技、工业等等各个行业都在迅猛发展，激烈的竞争中工作效率是制胜关键，项目进度管理技术必不可少。我们一定要掌握项目进度概念、了解项目进度在整个项目管理中的重要位置，并加强项目进度控制与管理，只有这样，才能让项目高效、保质保量的顺利完成。
参 考 文 献
[1][美]科兹纳著，杨爱华等译，项目管理：计划、进度和控制的系统方法[M].电子工业出版社，2010
[2]徐玉凤，董亚辉.项目进度管理[M].对外经济贸易大学出版社，2006
[3]潘洁，杨帆.工程项目管理中的质量控制[J].企业导报.2010（12下）
企业项目进度管理范文第10篇
【关键词】电力基建工程；进度管理；研究
电力基建工程项目进度管理是电力企业管理的重要环节，结合项目质量管理、安全管理以及投资管理等因素开展管理工作，能够在一定程度上促进电力企业的发展脚步，使电力基建企业在激烈的社会经济中立于不败之地。
1 电力基建工程项目进度管理
1.1 电力基建工程项目进度管理的概念
所谓的电力基建工程项目进度管理实际就是将工程项目中各个环节的内容、顺序、施工时间及衔接关系编制等分项目合理科学的加以实施。同时，在实施过程中对各分项目实际的施工进度进行跟踪检查（电力企业一般情况下都是按照各个环节节点来控制项目进度），看其是否按照进度及施工程序来进行，如果发现施工中有不合理的因素存在，则采取及时有效的手段进行解决或调整，确保项目施工的有序性，合理性，从而确保项目进度。
1.2 电力基建工程项目进度管理的意义
电力基建工程项目进度管理对电力企业的发展具有重要意义，按时保质保量地完成电力基建工程项目，能够确保电力资金有效投入，确保电网建设快速进行，确保企业发展稳步推进。在抓好进度管理的同时，抓好质量管理、安全管理及投资管理，让其协调发展，才能使整个项目合理有序的开展，从而促进企业长远发展。
2 影响电力基建工程项目进度的主要因素
电力基建工程项目规模大，专业性强，项目开展中有诸多关联因素，包括：施工人员、施工技术、施工材料、机械设备、构件配件、施工各环节的配合、项目资金、地理位置、工程地气候等等。项目管理人员在实际管理中要认真分析每个可能影响因素，把握好施工各个环节，才能提高电力基建工程项目进度管理水平，确保项目施工质量。
3 电力基建工程项目进度管理的现状分析
随着我国国民经济水平的不断提高，电力企业发展迅猛，电力相关市场的竞争也越演越烈，电力基建工程项目进度管理尚不能与发展形势相适应，主要包括以下几方面：
3.1 电力工程项目工序日益增多
就目前电力工程项目的特点来看，与以往电力企业工程项目而言，项目工序日益增多且工艺也越来越繁杂，这无疑电力基建工程项目进度管理增加了难度。正由于项目施工的环节程序较多，施工中常发生一些突发状况，具有一定的不确定性，管理人员很难做好整体的把控。其次，施工中很多复杂环节还需要进行参数分析与计算，倘若管理人员对此没有一个正确的认知，很难发现其中的问题。
3.2 电力基建工程项目进度管理方法不够完善
管理方法的应用在一定程度上直接影响电力基建工程项目进度的整体管理水平，它在项目进度管理中发挥着关键性的作用。就目前现状而言，电力企业常用的几种方法有关键线路法、甘特图法及计划评审法等。但是每种方法往往都有其自身的局限性，无法及时根据工程过程中的各种情况进行变更和调整，使项目进度管理人员无法正确把握项目进度计划，从而影响这个工程项目的施工进度。
3.3 工程项目影响因素有不可预见性
要准确把握和跟踪项目施工进度具有一定的难度，因为施工中有很多影响施工进度的可预见及不可预见的影响因素，比如施工技术因素、人为因素、施工材料设备因素，它们都是施工中必不可少的组成部分，若有一项不符合项目规定都很难保证施工进度。
4 完善电力基建工程项目进度管理的有效措施
4.1 准确把握工程项目的关键因素
在电力基建工程项目进度管理过程中既要着眼全局，又要把握局部，项目施工包含诸多环节，根据项目施工现场的实际状况进行合理分析，总结出影响整个施工进度及质量的关键因素，从而加以严格管理，使其在施工中严格按照施工程序来进行，例如可以针对每个项目施工阶段制定工作细则，当项目施工中出现问题能够采取行之有效的应对措施，按照计划、执行、检查及调整四个步骤进行管理，确保工程项目的稳定进行。工程项目中的关键因素主要为施工技术、设备、材料及施工人员等，在工程项目施工对于这些环节要重点管理，对于其中大的施工项目可以将其分为诸多小目标，编制综合的项目进度计划，精确计算各个小目标所需施工时间，从而更好的进行项目进度控制。
4.2 制定准确合理的项目施工进度计划
为了有效的对整个工程项目的施工进度进行把握，首先要对整体工程项目的施工环节进行考虑，例如从工程项目的建设阶段到竣工验收阶段，要经过项目的批复、委托设计、施工图的设计、确定总平图以及办理规划许可证等各个环节，因此，需要对每一个环节都严格的把握和控制，一个环节出现问题将会给下一个环节产生影响。其次，要对各个环节的施工时间进行合理的把握。因为施工环节不同，所需要的时间也就不同。例如施工图纸的设计时间是能够控制和压缩的；工程项目的监理招标和施工招标工作时间进度是能够并行的；在南方的夏季进行施工工作时，容易受到台风雨季的影响等。因此，要对施工环节的时间根据工程建设的实际情况进行严格的控制和计划，在进行时间的压缩与并行的前提下，要确保施工进度控制的科学性和合理性。最后，制定清晰直观的进度计划横图与进度计划表，让施工人员对施工进度计划进行留意，并及时的提醒自己，旨在能够有效的控制施工进度，确保其的参照可操作性，为确保施工进度奠定良好的基础。
4.3 强化项目进度控制管理
电力基建工程项目进度管理制度中主要包含了所遵循的管理思想、管理采用的方法、管理中所采取的管理手段及管理模式等，要强化项目进度管理，提高项目施工进度，首先可以在管理中依据现场施工实际情况运用人性化的管理思想，比如时刻关心施工人员的身体及心理状况，及时发现某些施工人员的异常行为，施工人员是影响项目施工进度的关键，对其进行人性化管理能够使施工人员时刻站在企业的利益上考虑问题，对提高项目施工进度具有一定的促进意义。
4.4 准确定位项目进度的控制目标
电力基建工程项目规模大，且施工程序繁杂，在项目施工进度管理中要对主要施工环节进行准确定位，使管理人员有目标的开展进度管理工作，准确把握项目施工的着重点，对于影响施工进度的环节，项目进度管理人员应仔细检查其实际情况，对于施工中的不合理因素，及时加以调整，从而保证项目施工的正常运行，以免延缓工期。如对于影响项目施工进度的安全隐患，可以制定应急预案，做好防范措施，避免因一些常见的安全隐患影响整个项目的施工进度。
5 总结
当前，经济社会发展迅速，电网发展要跟上经济社会发展步伐，就必须加大电网投入，按时保质保量地完成工程项目。根据上述分析和原则合理安排跟踪施工进度，严格把控各个环节，才能确保工程顺利进行，确保电力企业快速发展。
参考文献：
[1]韩鹏凯.浅谈电力基建工程项目进度管理[J].电力建设，2010（25）.
[2]王思合.谈电力基建工程项目进度管理[J].电站系统工程，2012（08）.