企业内部培训范文

企业内部培训范文第1篇

【关键词】内部培训师 企业文化 量体裁衣 自身价值

一个企业的兴衰强弱，从根本上说，取决于是否拥有足够数量的高素质人才，有则强，无则弱。随着现代企业的不断发展和对人才需求的不断提高，培训将变得覆盖面更大、层次更多、形式更有趣、方式更深刻。经过培训的人才是企业航母顺利前进的不竭动力。现代企业管理越来越注重对人的培养投入，培训作为企业培养员工最重要的投资方向之一，成为提高人员素质和生产效率，改善服务质量的一条最有效途径。加强企业培训师队伍的建设，培养大批高素质的优秀企业内部培训师，不仅是培训师职业发展的内在需要，更是做好现代企业培训工作的本质要求。

一、企业内部培训师的含义及定位

企业培训师是指根据经营生产、企业需要，运用并掌握先进的培训方法和理念，开发策划培训项目，实施制定培训方案，并从事活动教学和咨询培训的人员。企业培训师说到底其实是一个教育工作者，通过个人的智力活动和沟通技巧，将培训内容传递给接受培训的人员，最终目的就是使受训者将培训内容完整、准确地掌握，帮助他们提升职业技能，从而为企业更好的服务。在企业管理过程中，为实现企业可持续发展的需要，企业必须依靠培训来获得更优秀的员工。相对于外部培训师，内部培训师因处在企业之中，对企业现状把握相对了解，他们的培训更能一针见血地指出企业的实际需求，更能解决企业的燃眉之急，HR部门对内部培训师的职业技巧和培训技能等也比较了解，培训质量相对更容易控制。同时，内部培训师在企业内开展培训工作，其成本一般比较低，内部培训师队伍建设在很大程度上会促进企业学习氛围。由此可见，内部培训师的教育与队伍组建是企业培训体系至关重要的，是企业培训真正的源泉的力量。只有通过企业内部培训，才能最直接、最彻底地满足员工的自尊、自我实现的需要，才能充分释放员工潜能，更有效地调动其积极性，激发其创造能力。

二、企业内部培训师的优势

（一）能够较全面地满足企业的培训需求

企业的培训需求是多层次的，既需要适应大多企业的普遍性的培训内容，也需要根据企业自身实际情况“量体裁衣”的个性化培训。外部培训师虽然选择范围广、有较高的授课技巧，但其缺乏对企业现状的了解，仅仅局限于“讲”，而“咨询”和“顾问”的工作实际上做得很少，往往只能解决企业的普遍性问题，而解决不了企业自身经营管理存在的个性问题。而企业内部培训师有着较扎实的专业知识和实践经验，对于企业内部的运作情况和外部环境都有着较深入和准确的把握，在授课过程中，内部培训师们可以结合本企业的实际情况，给出有针对性的指导意见和方案，更容易被员工所接受。

（二）可以节约企业培训成本

大家都知道无论是邀请外部相关机构还是委托老师到企业来讲授，培训费用都是相当高的。如果企业利用内部培训资源，打造自己的培训师队伍，就可以节省从企业外部聘用培训师的成本或者员工外培的路费、住宿费等，大大提高了培训效益，降低了企业成本。

（三）为员工提升自我价值实现的捷径

对企业大部分职工来讲升职的空间是有限的，而职工实现自我愿望的想法却是无限的，那如何在有限的职业生涯发展空间里保持员工的主动性和对企业的依赖感呢？把一些能力强、工作上进、有一定演讲基础的职工发展为内部培训师是一个很有效的办法。在企业内部培训的讲堂上培训师与职工都会获益匪浅，同时让培训师感到了自我愿望的实现及自身价值的提升。

（四）使企业的培训具有可持续性，实现知识共享

外部培训师一般都是针对某一问题较为理论性的讲授，无法根据企业的实际发展不断积累和升华，因此其带来的效应只是阶段性的，很难对企业产生长期的影响。而企业内部的培训师则可以在培训后收集员工的意见反馈，并结合企业的变化发展对课程内容进行不断地总结、修改和深入，从而使课程能更贴合实际，符合员工需要，达到最佳效果。尤其是对于某些科技含量高、技术更新快的企业，具有更加深远的影响。

（五）推进企业内部沟通及企业文化建设

通过培训师的培训，企业内部的员工加强了交流与沟通。培训师必须经过刻苦钻研，增进专业知识，总结工作，才能提升培训质量，满足培训需求。不断充实自我、提升自我，并持续地通过培训的方式，带动企业的员工从理论知识、工作技能等各个方面进行大幅度的提升，这无形中就提高了企业的整体素质。此外，在内部培训师的优秀榜样下，企业员工必定会大大提高学习的积极性，促进企业文化的建设。

三、企业内部培训师在企业发展中的前景

随着内部培训师队伍的建设和完善，当日益增多的内部培训师站在企业内部工作中创新知识、梳理知识和传播知识的时候，企业已向学习型组织的建设迈向了坚实的一步，企业的战略和业务发展目标的实现也势必会被推动。

企业内部培训范文第2篇

关键词：内部培训 企业文化 制度化

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-267-02

在目前国际市场经济的大环境中，作为一个企业，面临来自内部外部的各种挑战和机遇。企业要发展得更好，就要不断去适应这种变化才能生存和发展。在企业中员工的素质是制约提升企业整体战斗力的主要因素，而企业内部培训则是提高员工素质的重要途径和手段。企业通过培训不仅要提高每个人的管理知识、管理技能，更重要的是要保证全体管理干部和整个组织按照统一的方法去应用，从而最大限度地提高组织效率，而不仅仅是个人的效率。

一、企业内部培训的必要性

当前，克服人才引进和培养的障碍，获得更多合适的岗位人才，正成为企业核心竞争能力的关键要素。一项全民参与的“2005CCTV年度雇主”调查给出了答案：所有入选的优秀雇主都有一项突出的共同指标――员工从内部培训中所获得的被尊重感。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。

内部培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法，这样做容易将培训融入企业文化。因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下自学科技知识，自觉发明创造的良好氛围，企业的科技人才将茁壮成长，企业科技开发能力会明显增强。

现今，通过内部培训，实现企业与员工双赢，已经在摩托罗拉、LG电子等跨国公司成为普遍现象。而跨国公司在内部培训上的成功之处，也被越来越多的中国企业所效仿。良性的内部培训机制，正成为企业是否具备跨越人才鸿沟素质的关键指标。

二、如何创建企业内部培训

1.打造以人为核心的企业文化。与中国企业的短期培训不同的是，跨国公司的内部培训一向以分层、个性化和深度化见长。通过在中国复制内部培训机制，无论是欧美企业，如惠普、IBM，还是韩系企业，数年来都已经在内部形成了一套完善的本地化内部人才培育体系。刚刚进入中国市场时，跨国企业通常是首先靠“挖”人来满足需求，但是很快地就转为以内部培训为主。正是如此，本地化的内部人才培养机制，不仅形成了企业人才供给的稳定性和持续性，更带来了跨国公司在中国取得业绩不断增长的原动力。一个鲜活的例子就是，LG电子1995年就设立中国培训中心，各法人内部也成立了专门的教育机构，全面开展人才培育工作。通过不同职级的培训课程、e―learning网上培训等人才培育机制，LG电子在98%以上的本地职员构成中，根据2∶8原则，培养了大批本地管理层人才，维持高速的发展和增长。“人是企业中最具活性的因子，需要随着企业战略的变化而变化。”该企业负责人在接受采访时认为，通过言行一致及以身作则的领导力，构建“对话与沟通”的3C组织文化；建立成果主义体系，基于人才差别化的观点进行资源分配；逐步实现主要岗位的全球化，由中国的人才管理中国事业。这些都是跨国企业人才体系中最核心的成分。

归根结底企业发展的关键还在于人，关键在于管理者的技能和理念。首先，培训是管理的前提。作为管理主体，管理者首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息；作为管理客体，被管理者要通过培训掌握自身的职责、义务及相应的专长、技能，以适应管理的要求。更为重要的是，培训通过唤起员工的主体意识和自主意识，可为员工自主管理提供坚实的基础。其次，培训是管理的过程。人们的认识及行为取决于从他人那里接受或凭自己获得的信息，这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中持某种态度及采取行动的参数和准则。管理的过程就是帮助员工掌握相关信息的过程。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。再次，培训是管理的手段。培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断地提高工作绩效。

2.组建企业内部培训师队伍。内部培训师队伍的建立，可大大增强企业内部培训的师资力量和培训的针对性、实效性、及时性。可以更快地满足企业内部培训的需求，能针对存在问题及时自主开发课程，而且讲课内容和案例更贴近企业实际，较易为员工所接受，同时也有更多的时间对培训效果进行考察，落实改进措施。

内部培训师队伍的建立，可大大节约培训成本。建筑企业由于一线劳务人员流动较快，上岗培训需求较大，每年必须举办数十次新进劳务人员的培训，还有企业内部“十一”大员的上岗培训、专业技术人员的继续教育、管理人员的综合培训等。企业每年在培训上需要花费大量经费。而内部培训师授课就可服务于现场，到一线授课，节约了员工的车费、住宿费等，授课时间也可灵活掌握。所以，组建和发展内部讲师团，在满足企业员工培训需求的同时，大大降低了企业成本。

内部培训师队伍的建立，培养了人才，推进了企业文化建设。为了满足企业培训需求，提升员工培训的质量，内部培训师必须不断充实自我，努力学习专业知识，及时总结工作成果，收集提炼典型案例，所以专业知识和技能大幅度提升，表达能力也不断提高，有的内部培训师甚至还因此走上公司领导岗位。在内部讲师的引导和榜样示范下，企业员工自主学习的积极性也将大大提高，形成浓厚的学习氛围和积极向上的企业文化。

3.企业内部培训制度化。北大青鸟的一位高级人才培训经理认为，在全球化越来越明显的今天，国内很多企业都存在或多或少的人才短缺情况，甚至部分企业在快速成长过程中“患”上人才饥渴症，对于人才的招募不惜代价。一边是水，企业对于人才的渴求；一边是火，合适人才的挖掘与培养却成为企业无法承受的痛。如何选择更为合适的人才，为企业的持续发展提供源源不断的动力？

跨国公司蔚然成风的内部人才培训机制，成为国内企业争相模仿的对象。今日，TCL、联想等国内大型企业已经在这方面取得较大的突破。长期培养的企业忠诚度、对企业文化的深度理解能力，使企业内部培训出的人才在贯彻企业发展策略方针方面发挥关键作用，并为后来者起到良好的示范效应。无论是联想的杨元庆，还是TCL电视的少帅杨伟强，都是国内企业培养和提拔的典型人才。

尽管如此，在体系性、科学性和方向性上，国内企业目前仍与跨国公司存在着一定的差距。资深业内人士坦言，能否将内部培训建成完善的企业人才培育体系，并加以传承，将是决定国内企业发展速度和发展前景的关键。

三、内部培训的意义

总之，企业内部培训的安排不能搞形式主义，培训后的考核、评估都是必要的配合手段。而且评估要与企业的人力资源开发相关联，为其人力资源的含量分析提供量化依据。

企业内部培训有两个根本的意义，一是为企业培训出合格的生产、管理或开发人员；二是提升员工的工作能力，使个人有所发展。实践应该说是培训的延伸而不是终结。

变化，是企业环境的永恒主题；应变，是企业发展的基本任务之一。企业适应不断变化和日趋复杂环境，所迎接的挑战是，你无法明确究竟谁才是自己最大的“敌人”，因而也就失去了指定对策的目标。而唯一能做的是，找出自身的问题，对准短处开火，进行好每一次培训。

参考文献：

1.李宝元.战略性激励――现代企业人力资源管理精要.经济科学出版社，2002

2.李涛.战略性人力资源管理.北京燕山出版社，2010

3.黄津孚.现代企业管理原理.首都经贸大学出版社，2002

4.萧鸣政.人力资源管理.中央广播电视大学出版社，2001

5.金招弟.培训为何老是走样.企业管理，2003（11）

（作者单位：太原市市政工程总公司 山西太原 030002）

企业内部培训范文第3篇

内部培训师通过相互学习，分享经验，切磋技艺，将有力地促进企业内部培训师队伍的建设和培训教学质量的持续提升，对促进内部培训师增强自我学习，提升教学技能，对凝练特色，塑造精品内部培训师，深度塑造培训产业品牌有重要作用。

关键字：企业内部培训技巧探讨

中图分类号：C35文献标识码： A

正文:

一．什么是培训

培训是培训老师通过宣导理念、传授知识或训练技能，以改变学员行为，进而提升组织绩效的过程。

简而言之，培训是改变学习者的过程。

二．为什么需要企业内部培训师

“君自故乡来，应知故乡事。” 培训师是公司进行有效培训的必要条件。因为外部培训师不熟悉企业实际的情况，所以外部培训师只能为学员带来新的思维。内部培训师最了解公司的情况，内部培训师可以将自己的工作心得与实际工作问题结合起来，通过培训提高企业内部人员的综合能力水平。

然而内部员工之间的培训有存在着一个致命的弱点，培训人员没有专业的培训技巧或是意识，即便是经验丰富，有着非常多的专业知识和技能也无法清晰、准确、层次分明地讲述出来。这就是为什么需要培训内部培训师的原因。

三．培训对象

现代企业的内部培训培训的主要对象是企业内部的员工，企业内部参加培训的培训人员主要是成年人，只有深入的了解成人学习的特点做到知己知彼。才能使企业内部培训起到预期的培训效果，成人学习特点及对策：

1. 尊重是培训成人学员的关键第一点，培训时尊重的表达，可以用保持目光接触，集中精神倾听，通过反问澄清学员不恰当的回答和记录学员表达信息的方式；而不尊重学员的表现有：打断学员发言，自己放肆地表达，给学员不停地提问和对学员主观猜测等，这些都是不尊重学员的表现。

2. 培训内容要有吸引力。当我们引导学员参与学习，为了更好地调动课堂气氛和激发学员学习动力，我们还需要采取一些激励措施：比如肯定学员发言中的亮点，用奖品奖励表现好的学员以及创造无压力的参与气氛，切忌批评学员，拿学员开玩笑以及创造出严厉的参与惩罚氛围。

3. 培训内容要具备逻辑性。有逻辑的表述，才能让学员形成结构化的记忆，易接受，不容易忘；同时，遵循一定逻辑的教材也是简洁、清晰和层次分明的，有助于提高学习效率。

4. 让学员找到归宿感。 如何让学员找到归属感？这可以给培训的学员们分成几个小组，选出一些干部，具体负责不同的事物，然后一个大班选出班长，学习文员，文娱委员，建立QQ群等等，这些都是增加学员归属感的方法。

5. 为满足学员被喜欢、成功、找到爱、安全和受鼓舞的心理需求，作为培训师，我们应该创造课堂的正能量，让学员积极参与学习互动，激发学员的学习兴趣。

6.培训方式多种多样，要求成人学员主动的参与其中。只有行为发生改变，培训的效果才真正达到。知和行是存在很大的差距的，需要不断练习才能从“知”到“行”。

针对成人学习的特点，我们需要有针对性地准备培训材料，采取行之有效的培训方法，从而达到改变学员学习的目的。

四．培训怎么展开

暖场的目的在于吸引学员注意，营造一个自己想要的学习氛围来激发学员的学习动机和渴望，从而开始培训师和学员之间的初步交流。

这一步骤，简单分为4步：（1）开场问好；（2）自我介绍；（3）导入主题；（4）亮题。

在这4步中，最难的是导入主题，需要注意的是自我介绍。强调在自我介绍时，一定要自信，一定不要采用那种“自杀式”的自我介绍方式。比如，我们受邀去给别的公司的人讲课，而自己作为中国人要表达谦虚，于是这么开场：“各位同事，大家好，我叫XXX，来自XX单位，这次来给大家讲课，是领导让我来的，也没做什么准备，就来了。对于今天我要讲的这一块，我也不是很懂，有讲的不好的地方，请多包涵……”这就是自杀式的自我介绍，你自己都那么业余，别人请你来干嘛呢？从开场介绍自己就已经输了。所以，给别人做培训一定要自信，有底气！

在导入主题之前，可以用8个方法：提一个问题，举一个事例，讲一个故事，做一个演示，播一段视频，做一个游戏，列一组数据，放一张图片。

有了这8种方法之后，我们开始导入主题，有三个关键点，要求做到简短、聚焦和有冲击力。做到这三点之后，我们开始用结构化的语言开始培训的第二步骤――内容讲述。内容讲述可分为六种方式：（1）关键词；（2）举例；（3）比喻；（4）数据图表；（5）图示；（6）讲故事。

举了一个例子来说明讲故事的妙用。一个老总受邀去讲企业文化，文化是一个见不着，摸不到的存在，他不知道如何引入主题，于是我们老师给了他一个故事：

一个小偷，从来没有失过手，他也被视作小偷界的一代宗师。一些小偷问他为什么屡次得手而从未被抓？那位小偷于是说，“之所以不失手，首先是因为我从不偷有狗的人家，而且我得事先踩点，我专门偷有钱的人家（智）；第二，我和我的小伙伴们一起作业，我总是第一个进去，最后一个出来（勇）；第三，分配战利品的时候，我会根据各个兄弟所干的活儿的风险及重要程度分钱，弟兄们对我的分配比较服气（信）。以上三点，就是我做小偷从不失手的原因。”由此可见，这是一个智、勇、信三者兼备的小偷。盗亦有道，而企业的文化，无非就是愿景、使命和价值观三者的结合。（我对这段衔接处理有斧凿之痕，中间有不少衔接的细节忘了，只记得当时老师讲得天衣无缝的感觉，那也是一种被人洗脑的感觉。）

开始进入最后一步――收官环节。这一环节，是对整场培训内容的总结和提炼，如何收官呢？精彩的收官，要求简短，具体和操作性强。分为三步：（1）总结回顾；（2）号召行动；（3）感谢祝福。

以上就是培训展开的通用流程，包括暖场、内容展开和收官。

五．培训者的素养

1.内容为王

精心准备自己的培训内容，专注于信息，而不是自己，这也是克服内心紧张的一种方法。俗话说“台上一分钟，台下十年功”也就是这么个道理。

2.感染力

感染力的演绎需要做到形、动、声、情的协调组合。首先是形，即人的形象，重点是着装和打扮。形象在工作中有讲究的。我们要去给同事们做培训和分享的时候，建议穿得比学员要稍微正式一个等级。比如，不能穿无领的T恤，或是船短裤、凉鞋等。说完形，再说动，即我们的肢体语言。肢体语言主要包括表情、手势、站姿和行姿。有一首打油诗，可以将这几点概括：

“上台站定望全场，含笑问好音洪亮，开声三句迈步走，先左后右身前倾，眼神交流手打开，最后退回起步点。”

在这所有的肢体语言中，眼交流是最重要的。

我们开始讲课，第一让人看到自己的形象，然后是肢体语言。

最后是我们的声音以及由自己声音所传递的一种能量，叫情。说完发声，最后，我们要讲情，即自己与学员间情感的互动与共鸣。对情的掌控，包括传情和共情。传情，即通过对情感节奏的掌握，有起有伏，从而营造一种积极向上，快乐舒适的课堂氛围；共情，需要培训者有同理心，会站在学员的角度来思考问题，选择教学内容，控制教学进度，从而使自己培训的节奏与现场学员同步。

结束语

企业内部培训范文第4篇

（以下简称甲方）

乙方：

（以下简称乙方）

为协助

管理顾问有限公司实施将于　年　月　日至　年　月　日举办的培训计划，确保本次培训质量与效果，双方就讲师邀请派遣等事宜达成以下协议：

一、甲方将承担以下责任：

1.甲方负责根据乙方指定的主讲内容邀请所需的讲师，并于授课前10天提供所请讲师的简介、讲课提纲、行程安排等资料（电子版），并协助乙方制定宣传方案，便于乙方在当地开展工作。乙方正式文字宣传资料必须经甲方审核，否则造成不良后果由乙方承担责任。

2.甲方承担所需讲师的授课费用，并保证授课老师按时到达、按时授课，如变更授课老师或授课时间须征得乙方同意，否则造成的全部损失由甲方承担。

3.特邀授课老师：

（简介）

4.授课时间及地点：

年

月

日至

月

日

地　点：

省

市

二、乙方将承担以下责任：

1.乙方承担本次培训所需授课老师及甲方所派工作人员往返交通费及授课期间的食宿费用。

2.乙方负责提供本次培训课程的培训场地、培训设备和相关教务管理工作，并承担其相关费用。

3.保证在培训前20个工作日，将在当地的培训计划、培训时间、培训内容和培训地点等相关培训信息以书面形式提供给甲方，以便甲方安排培训内容和相关讲师。

三、收益分配：

1.培训费用由乙方根据当地市场情况自行制定。

2.乙方向甲方本次培训费用共计

元（人民币

整），其中包括讲师授课费、讲义设计费及相关培训服务费。

3.乙方在本合同签订后3 日内向甲方支付

元定金，在甲方邀请的讲师讲完课当日内支付余款（甲方不出具发票）。

4.为保证教学质量及学习氛围，乙方必须组织100 人以上高素质听课人员。教学场所应有良好的通风、供热系统，要有多媒体电化教学设施，要严格教学管理，严肃课堂纪律，维护好教学秩序。如因乙方组织原因造成授课不能按时正常进行，乙方向甲方先期支付的费用作为违约金不退。

5.如果乙方未按时汇款，甲方有权取消举办相关培训项目，相关的损失费用由乙方负责，并给予赔偿。

四、协议期限：

1.本协议从签订之日起至该培训项目完全实施后终止。

2.在合作期间，如果乙方违背协议中的合作原则，甲方可以立刻终止该合同，并给予书面通知。以甲方发出书面通知之日，作为双方合同解除之日。

六、违约责任：

1.甲乙双方须向对方提供相关证照复印件，并保证所提供证件真实合法，否则，对方有权终止合作。双方在本协议规定的有效期内，应完全履行本协议规定的义务和责任，努力实现协议目标。

2.在本协议有效期内，双方均不得就本协议合作内容和方式与第三方进行合作。

3.为了甲乙双方的共同利益，乙方使用甲方的名义从事任何活动，必须事先征得甲方的书面许可。

4.如果协议双方在理解或执行此协议期间内出现任何争议，应通过友好协商解决。协商不成的，提交北京仲裁委员会仲裁解决。

七、协议构成

1.本协议经双方签字盖章后生效，本协议一式二份，双方各执一份，具有相同法律效力。

2.本协议未尽事宜由双方另行协商，并签订补充协议。补充协议具有与本协议相同的法律效力。

甲方：

乙方：

单位盖章：

单位盖章：

法人代表：

法人代表：

委托人：

委托人：

时间：　年

月

日

时间：　年

月

企业内部培训范文第5篇

关键词：企业 内部培训体系 构建措施

随着当前知识经济时代特征的日益凸显，人才已经成为影响企业核心竞争力的决定性因素。因此，企业要想在激烈的市场竞争中得到持续稳定的发展，势必要加强员工的培训工作。所以说，构建企业内部培训体系对于企业的发展具有极为重要的现实意义。

企业内部培训体系的构建在我国还刚刚起步，在我国众多企业中还处于初步发展阶段，缺乏丰富的实践经验。鉴于此，笔者就企业内部培训体系的构建提出以下几个方面的对策措施。

一、将企业发展战略同培训体系设计有机结合，构建企业内部培训开展的良好环境

开展企业内部培训体系的构建工作，首先应当立足企业的实际情况，在企业长远发展战略的基础上来进行设计。只有这样，才能够保证企业内部培训体系的持久性以及对企业发展的推动性，才能够真正实现提升企业核心竞争力的重要作用。所以说，在设计培训体系时应当紧密结合企业的发展战略，为企业内部培训的有效开展营造一个良好的内部环境，这是构建企业内部培训体系的重要基础。

二、企业内部培训体系的构建应当同人力资源开发的其他方面相互配合

企业的人力资源管理分为不同的方面，各个方面之间应当是相互补充、相互协调的，只有这样才能充分发挥人力资源管理的整体合力。企业内部培训体系作为人力资源管理的重要内容，并不是孤立存在的，而应当同人力资源开发的其他方面相互配合、相互联系。只有这样才能够真正实现企业人力资源管理整个链条的高速、科学运转。

三、构建科学的课程体系及培训管理机制

1.构建科学的课程体系。企业内部培训体系课程内容应当针对不同的人员层级来开展。比如，针对高层管理者的培训课程应当包括企业战略发展规划、团队管理知识以及领导艺术等方面；针对中层管理者的培训课程则应当包括沟通能力锻炼、时间意识强化、团队建设水平等方面；针对基层员工的培训课程则应当包括入职基础培训、商务礼仪培训以及服务技巧培训等方面。

2.构建完善的培训管理机制。培训管理机制是保证企业内部培训有效开展的重要环节，应当切实做好以下几个方面的工作：第一，培训的组织管理工作。制定明晰的培训实施计划和细则，将培训过程中各个部门与人员的具体职责加以明确。第二，培训开展之前的需求调研工作。这一工作的主要目的是了解并掌握员工在工作技能方面的相关信息，明确开展内部培训的方向与重点。除此之外，深入开展培训管理过程中的需求分析也是非常重要的，这一工作的开展在整个企业内部培训工作中具有基础性的作用。最后，应当进一步建立健全内部培训管理机制的相关配套制度，从而有效推进培训体系在企业内部的正常开展。

四、明确规定各部门在整个培训体系中的职责

企业内部培训体系的建设是一项复杂的系统工程。首先，高层管理者应当承担起相应的领导责任，高度重视内部培训体系的建设工作。主要应当从宏观和整体的角度掌控企业内部培训体系的建设，立足企业战略发展的实际需要，确定人员培训政策以及相应的制度条例，把员工的培训工作纳入企业的用人、留人等体制中。而作为中层和基层管理人员，则应当在企业内部培训需求分析和培训实施以及培训评估中发挥中坚力量。

五、建立一支稳定的、专业的内部培训师队伍

在一个企业正常的内部培训体系内，培训部门不可能承担起所有的培训工作，这是由于企业内部所涉及到的工种繁多，涉及的产品和业务种类非常广泛，培训部门不可能承担所有的培训授课。因此，企业要想使培训体系能够良好地运转起来，不仅需要培训管理部门要做好培训的组织管理工作，而且还必须在企业内部建立自己的内部培训师队伍，开发适合自身发展的培训课程。通过将培训工作逐渐内化，来提高培训的针对性和有效性，创建全员学习的氛围，最终建立学习型组织。除此之外，建立一支具有较强稳定性与专业性的内部培训师队伍还能够有效降低培训成本，提高企业培训的经济效益。

通过上述几个部分的分析与论述，我们可以看到，构建企业内部培训体系对于企业的发展意义重大。因此，我们应当充分立足企业的实际情况，加快企业内部培训体系的构建工作，使企业员工的发展同企业的发展战略紧密结合到一起，在实现企业生产经营最终目标的基础上，也能够实现企业员工的自身价值。只有这样，才能够使企业内部培训体系的作用得到真正的发挥。

参考文献：

[1]隋红霞.企业内部培训体系建设中两个关键问题的探析[J].成人教育，2006，6

企业内部培训范文第6篇

关键词：内部培训师；常见问题；辅训师

在企业竞争日益激烈的今天，培训的作用也变得越来越重要。培训是形成企业共同的价值观，提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。如今，越来越多的企业开始意识到，除了依靠外部培训之外，企业更应该组建自己的内部培训师队伍。外部培训师无论经验多么丰富，都无法针对性的解决企业的具体问题。而内部培训师既是公司的员工，又是公司的知识分享者、能力辅导者、文化推动者和组织推动者。内部培训师作为公司的新兴力量，更能从公司的实际出发，进行知识的传授与共享。除了知识和经验的传承，内部培训师队伍的建设还有助于帮助企业节省培训成本，在企业中形成一种良好的学习型文化。

一、建立企业内部培训师的利与弊

内部培训师具有很多外部培训师不具备的优点和长处，对人力资源开发和培训有十分重要的意义。

（一）建立内部培训师队伍可有效节约企业成本

企业员工培训项目的开展需要投入一定的资金，评价一个培训项目的好坏，通常会评估其投资回报率，即培训项目产出与投入的比例，用一个公式表示如下：投资回报率=培训项目收益/培训项目成本×100%。从以上公式可以看出，培训项目成本与投资回报率成反比关系，假设在项目收益不变的情况下，培训成本越高，则投资回报率越低。以目前市场上外部培训师均价来算，收费为每天几千元至万元不等，费用是相当高的。如果能充分利用企业内部的培训资源，所需要的费用就远远低于这个数目，则可以为企业节省下一笔不小的开支。

（二）内部培训师的课程往往具有较强的实用性

外来的和尚念不好自己的经。无论经验多么丰富的外部培训师，都不可能精通企业的制度、流程和业务，因此培训课程往往停留在理论和纸上谈兵的阶段。学员在课堂上听的激情澎湃，可课后真正能应用到实际工作中的却少之又少。在工作中的业务问题，还依赖于企业内部员工的知识积累和经验沉淀。往往企业自己开发的实战性课程更能解决企业的实际问题，具有更强的实用性。

（三）内部培训师的课程往往具有较强的灵活性

由于内部培训师是企业自身的员工，与学员熟识，培训中交流更顺畅，培训更易于控制。同时，在培训时间的设置上、培训方式、内容以及场地的调整上，均具有较强的灵活性，从而避免了对企业生产经营的影响。

另一方面，不可避免的内部培训师也存在着一定的不足。一般来说，内部培训师在授课技巧、讲授经验以及威望上与外部培训师有一定的差距；在看待问题上由于受环境决定，不易上升到新的高度；在培训师的人员选拔上，由于受限制较多，不易开发出高质量的队伍。尽管如此，这些问题还是可以通过对培训师的培养，对管理制度的完善和课程体系的规划而逐步改进的。

二、影响内部培训师建设成效的常见问题

企业内部培训师，是指从企业内部中选的具有丰富经验的、有良好专业技能的员工，其工作性质一般具有如下特点：是企业内部的正式员工，多数采取兼职的工作方式；受业务部门和培训管理部门双重管理；在激励上，主要以荣誉激励为主，少量物质性的激励为辅；在课题选择上，受培训管理部门的统一规划，自主性有限；基于以上特点，企业内部培训师队伍建设通常会面临以下问题：

（一）培训师本职工作与培训工作冲突问题

由于企业中的内部培训师多数为兼职，除培训师工作之外，还有本职岗位的工作。培训师授课、研发课程、参加技能提升及团队活动等，常会挤占本职工作的时间和精力。部分优秀培训师授课负荷大，甚至影响到培训师本职岗位工作，引发本职部门内部的一些意见或情绪。同时，担任培训师工作对其职业生涯发展没有产生直接关联和影响，培训师参与和付出的动力不足，产生“工作与培训”的问题。

（二）培训师授课意愿与能力匹配问题

内部培训师的来源有自荐、推荐及行政任命等。在内部培训师选拔时，起初并无法识别谁是最有潜质、最具培养价值的，往往注重是员工的参与热情，因此会选拔一些积极性比较高的员工加入培训师队伍。但到了实战阶段，却发现有些员工不能胜任课程开发和讲授的工作，导致相当一部分培训师没有适合的课程而闲置，产生培训师“意愿与能力”的问题。

（三）“培训师”与“课程”匹配问题

在培训师队伍建设中，“人”和“课”是两条永恒的主线，二者相辅相承。培训师以课程为载体产生价值，课程借助培训师为渠道传播，缺一不可。这样的配合需要双方恰到好处的协同，一方面培训师的专业、经验和授课技巧要能胜任所教学的课程；另一方面课程的引入和研发需要结合组织发展需求进行系统性规划，引入和开发的课程也要找到能够驾驭的培训师。但在实际中这二者常常不能很好的匹配，要么是培训师无课可讲，要么是课程与需求脱节、没有合适的培训师来讲授，产生“人课匹配”的问题。

三、解决内部培训师常见问题的相应对策

显然，有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，笔者将结合自己的工作实践，从以下几个方面来进行分析解决。

（一）适度激励提升培训师教学动力

通过分析“工作与培训”的问题，不难发现问题表象背后的深层原因，是培训师团队的组织者是否提供了足够的支持培训师投入的动力问题。在内部培训师选、育、评、晋、留、激六环节中，激励是非常关键的。激励的手段有物质激励、荣誉激励、晋升激励、培训激励等等。鉴于企业内部培训师的特点，内部培训师应多采用荣誉激励、精神激励和职业生涯发展激励，同时结合少量物质激励，从而充分调动内部培训师的积极性。

以笔者公司为例，公司在08年起就开始进行内部培训师队伍建设。一直以来不断探索内部知识分享和经验传承的新模式，不断进行企业学习品牌的建设和完善。公司在内部培训师管理办法中明确规定的激励内容主要包括：成长激励：培训师可参与省、市公司的各类学习和提升活动；还可根据工作安排，优先参与或选择旁听公司各类课程。 积分激励：培训师参与授课、课程研发，可获得相应的能力贡献积分。评优激励：开展优秀培训师评选等活动，获奖者给予一定的精神和物质激励。其它激励：视公司激励政策，结合培训师贡献情况，给予相应的激励。

除此之外，还通过一系列软性激励活动：如对培训师学习、授课活动进行宣传；将优秀培训师成长事迹在企业内、外部开展播报；邀请培训师各级领导对培训师成长和贡献予以评价和鼓励等。满足培训师对精神性价值的需求，以“快乐分享、幸福成长”的学习氛围，为培训师持续投入至培训各项活动提供持久的动力。

（二）搭建以需求为导向的系统化课程体系

针对“培训师”与“课程”匹配问题，首先从课程的引入与研发上，结合组织发展需求与业务发展需求进行系统性、有针对性的课程规划；在培训师的选拔上，依据课程规划选取专业能力强的员工参与课程的研发和讲授。课程有规划，培训师选拔有针对性，这样就可以解决课程与需求脱节、没有合适的培训师来讲授的“人课匹配”问题。

笔者公司以企业发展和员工成长需求为导向，建立了基于岗位工作任务的成长地图，按照“市场线条”“综合线条”和“网络线条”的亚职位族进行划分，梳理出各岗位的学习内容和学习资源，根据学习内容匹配合适的培训师进行课程开发和讲授。成长地图每年将结合业务发展进行更新，更新后的地图将作为当期内部课程的引入和研发的依据，确保了所引入或研发的课程与员能力发展路径和组织发展需求相匹配。

（三）选拔阶段引入组织行为提升培训师质量

为解决“能力与意愿”的问题，在师资选拔阶段就要严格把关，选拔一些有意愿，同时业务能力和综合素质也强的员工。以往内部培训师选拔往往采用自愿报名的方式，现在将选拔方式改为个人报名与组织推荐相结合的方式，将员工参与培训师队伍从个人行为演化为组织行为。在选拔阶段开展一系列宣传动员工作，邀请企业各级领导和管理层对培训师队伍的意义和价值进行肯定性评价，鼓励员工的参与。领导的关注有效刺激了骨干员工的加入，在调动员工意愿的同时有效提升师资队伍的人员素质。

以笔者公司为例，实施部门推荐后，共收到推荐人员220人，占公司员工总数近11%，内部培训师选拔活动得到了公司上下的高度关注，成功选拔到高素质的人员，师资团队整体业务能力和综合素质明显提高，为胜任各类型课程打下良好的基础。

四、探讨内部培训师发展模式“企业辅训师”

企业内部培训师，是指从企业内部员工中选专职或兼职从事企业内部知识和技能传授、文化传播和企业课程开发的员工，侧重知识技能传授。企业辅训师则是除了知识、经验的分享外，兼具员工辅导和企业教练的职能。企业辅训师可协助员工清晰他们的发展方向，更有效更快捷地达成目标；可通过对员工的辅导，使员工洞悉自己，激发员工内在的潜力，提升个人的表现、加速企业的发展。

企业内部培训师队伍建设应该逐渐向专家型辅训师队伍转变。一方面，内部培训师队伍需要各专业各岗位的专家型人才的加入，术业有专攻，培训师应不断提升自己的专业能力，才能更好的胜任企业知识分享和经验传承的工作；另一方面，除了知识、技能的传授外，培训师还应进行综合能力的提升，提升辅训和教练技能，当团队遇到问题时，可进行有效的引导和诊断，并带领团队解决实际业务问题，这才是企业未来最缺乏的综合性人才。

以笔者公司为例，2013年是公司转型的一年，终端营销成为渠道新的增长点，因此终端营销人员的能力决定了渠道的核心竞争力。为了迅速抢占市场份额，公司从内部培训师中选拔，打造了一批“会卖、会教、会导”的实战型终端营销人员：终端辅训师。

“会卖”指具备丰富的销售技巧和终端知识，能熟练操作各种系统终端手机；“会教”指能设计相应的课程并将知识传授给其他人员（课程开发+课程讲授）。“会导”指能通过辅训师的方式（讲解+辅导+行动学习）快速培养终端能手并解决实际问题。终端辅训师的培养，提升了个人与团队的营销能力，最终推进终端市场高效率运营。

五、结束语

企业内部培训范文第7篇

关键词：企业；ISD；内部培训模式

一、前言

现代企业在飞速发展的过程中面临着越来越多的机遇与挑战。为了应对这些机遇与挑战，企业纷纷在内部设置专门的培训部门、建立完善的企业员工培训体系、构建学习型组织，如华为大学、海尔学院等。企业培训已经成为企业发展战略中一个重要环节。培训不仅可以满足企业发展的需要，还可以满足员工个人发展的需要。宝洁提供给应届生的薪水并不是最具有竞争力的，然而每年都有大量名校毕业生对宝洁情有独钟。原因就在于宝洁为每位员工都量身定制了一套个人职业发展培训体系。所以，优秀的培训体系不仅对企业自身人才的培养起到举足轻重的作用，还能为企业吸引更多的优秀人才。

目前国内常见的培训模式主要来自西方，如系统型模式、过渡型模式、持续发展型模式等。培训隶属于教育，却又不同于学校教育。现代企业中的培训设计者套用西方模式，将培训作为人力资源管理过程的一个要素来执行，却忽视了培训的教学性。这种舍本逐末的方法导致很多企业培训流于形式：虽然制定出员工亟需的培训计划，可由于培训课程设计单一粗糙、学习强化不及时、考核方式不正确，导致员工在培训以后仍然无法提高绩效。我们应该综合运用教学理论、学习理论和心理学等知识，以培训课程设计为核心，从教与学的角度上提高员工培训的成效，使企业的培训投入资本收益最大化。

因此，本文基于教学系统设计（Instructional System Design，ISD），将教学理论与学习理论为融入培训设计，以实现企业及员工绩效为目标，设计了一套基于ISD的企业内部培训模式，期望能给广大培训行业从业者一点帮助。

二、企业内部培训定义与原则

根据培训设计主体的不同，企业培训可分为企业外部培训和企业内部培训。企业外部培训（简称外训）是指企业根据员工培训需求将培训外包给专门的培训公司。由培训公司设计、开发并实施培训。企业内部培训（简称内训）是指企业培训部门以企业文化为背景，根据企业及员工需求，自行设计并组织实施培训。企业内训投入成本相对较少、培训设计人员对于企业现状比较了解。因此，现代大型企业多采用企业内训方式对员工进行培训。

企业培训不同于教学，它有以下几个特性：

（一）企业文化导向性原则

企业文化是企业特有的精神财富，培训设计必须以企业文化为导向。如果员工对于企业文化不认同，企业的培训永远只能是“为他人做嫁衣裳”。设计者在设计培训的过程中应结合企业文化，在教学上以企业文化为导向，使员工从心底认同企业文化，这样员工才会忠于企业并高效能的为企业效劳。

（二）企业培训目标与个人发展目标一致性原则

由于培训在员工个人职业生涯发展过程中也起到举足轻重的作用。设计者应使企业发展目标与个人发展目标相一致。如果一味地只强调企业目标而不考虑员工个人情况，只会打消员工参与培训的积极性。所以尽量在最大程度上使两种目标相一致，这样企业才会乐于出资培训员工，员工也会积极主动响应培训。

（三）企业培训效益性原则

对于企业来讲，对员工培训是一种投资行为。培训设计必须紧凑安排培训中各项事务，使培训投资收益最大化。

（四）企业培训效率性原则

企业培训通常占用员工的工作时间。一旦培训时间过长，既不利于企业的正常运转，也会打断员工的个人工作安排。所以，设计者必须合理的安排课程，既要考虑员工接受知识的能力，又要考虑到培训的效率。

三、基于ISD的企业内部培训模式

基于ISD的企业内训模式将培训分为四个阶段：

（一）培训分析阶段

进行培训分析是为了确保培训规划的系统性与针对性。培训分析包括：培训对象分析、培训需求分析、培训目标分析、培训经费预算等四个部分。培训需求分析是通过帮助员工分析自身现有的问题找到改进的措施，从而提高个人绩效以实现企业培训目标的分析。培训需求分析有三个阶段：需求信息收集、需求信息分析、需求信息整理。收集培训需求信息时，可以综合使用调查问卷法、座谈法等多种调查方法全面把握员工的需求。制订培训需求应结合企业的发展前景与员工的个人职业生涯发展规划。只有在企业发展与个人发展之间找到平衡点，使企业和个人共同发展，培训的开展才会有意义。

（二）培训设计阶段

培训策略设计阶段包含培训组织策略、培训传递策略、培训管理策略三方面。培训组织策略指有关培训内容应按何种形式组织、次序应如何排列以及具体培训活动应如何安排的策略。培训组织形式是指为完成特定的培训任务，培训采取的活动结构。如课堂讲授、参观、讲座、素质拓展活动等。培训传递策略设计是为实现知识向培训者进行有效的传递，而采用的传递媒体。不同内容的课程所采用的传递媒体不同。设计者根据具体情况选择合适的传递媒体。如课堂培训主要是讲授-接受方式，可以运用幻灯片、投影仪等；实际操作课可以到现场演示，这时生产设备也能转化成培训传递媒体；远程培训时运用Internet、视频会议系统等。培训管理策略是指培训中应安排专人负责培训中的各种事务，对参与培训的工作人员明确分工、各司其职以确保培训的正常进行。如设备管理组负责培训中设备的正常运转、班主任负责学员管理、后勤组为培训做好后勤供给等等。

培训资源按应用方式可分为培训教学软件资源和培训硬件资源。培训教学软件资源包括课件、教材、作业、试卷等。培训硬件资源包括计算机、投影仪、电视、培训场地等。培训设计者根据培训策略设计落实培训所需各种资源。在这个阶段，培训设计者还应以协助者的角色参与辅助培训讲师编写培训教材、备课、制作幻灯片；向设备管理部门申请培训所需设备。

根据前两阶段所做的分析和设计，培训设计者可以正式撰写培训方案。培训方案应包括：培训目标、培训对象、培训方法、培训课程、培训教材、培训师资、培训地点、培训资源、绩效评估。

（三）培训实施阶段

培训实施阶段中会出现的问题是无法预知的，培训设计者应在这个可变的环境中尽量降低干扰因素保证培训的顺利进行。根据培训管理策略设计的具体方案，培训中各类行政事务管理人员应该履行各自的职责和任务。如培训资源管理人员确保培训中各种资源的正常供给；班主任负责培训班的日常事务，设计培训员工考勤表、员工培训情况记录卡等多种表格，控制培训进程，对培训过程进行监控；行政人员负责教材的印刷、培训场地的租借等相关事宜。总之，在培训实施的过程中，应确保培训资源的供给、培训人员的管理和培训过程的控制。

（四）培训评价阶段

评价工作是对培训的总结和整改，需要系统的考察整个培训效果。调查的对象有培训对象、培训教师、培训行政事务管理人员，以形成对培训对象、培训教师、培训本身的一个三维全面的评价体系。评价的方法有观察法、测验法、调查法、自我评价法。培训评价是培训的终结，也是培训的开始。培训评估报告总结了本次培训的优缺点，是培训设计人员分析整改培训体系的重要依据，对下一次培训设计有的指导意义。

四、基于ISD的企业培训模式的特性

基于ISD的企业培训设计模式结合了教学设计领域的一些重要理论，强调了某些重点过程的分析：

（一）对培训对象的学习特征分析

培训是为培训对象设计而不是为培训内容设计。不同的培训对象，培训的具体实施内容也不相同。分析培训对象的群体特征，包括才能倾向、动机强弱、现有水平以及其他特质都可以激发他们的学习兴趣。可从培训对象的一般特征（性别、年龄、职位、受教育程度）、现有水平（工作能力、绩效考核、各方面评价）、学习风格（行动型、思考型、理论型、实用型）三方面对培训对象进行分析。如对于文化程度相对较高的培训对象，培训可运用授课、讨论、演讲等教学方式提高培训对象的综合能力素质；对于工厂的操作工，培训的设计应注重技能的培养，培训的教材设计应通俗易懂、培训应采用直观的教学方法。

（二）对培训目标进行量化

根据学习理论，学习主要有三类：认知领域学习、动作技能领域学习、情感态度领域学习。量化的培训目标能指导培训设计者设计合适的培训活动；帮助培训讲师优化培训课程；使培训对象明确自己的任务。对于认知领域和动作技能领域的学习，可以通过考试、操作的方式达到量化学习目标。如考核公司规章制度，考核成绩达60分以上为合格；新机床的操作，生产产品合格率达80%以上为合格。对于情感态度领域的学习，考核者可以对考核对象的日常行为的进行观察或运用情境式考核方式，并制作相应的考评量表来考核。

（三）基于ISD的培训设计阶段

培训的核心是课程。而课程设计却是现阶段所有培训设计模型中最薄弱的一环。培训设计者应充分运用教学系统设计的理论与思想来设计教学。教学系统设计运用系统方法分析教学问题和确定教学目标，建立解决教学问题的策略方案、试行解决方案、评价试行结果和对方案进行修改的过程。它以优化教学效果为目的，以学习理论、教学理论和传播学为理论基础。

教学是一个复杂的师生交互过程，只有当学生将教师讲授的内容同化到自己的知识体系中，这个教学任务才算完成。在教学过程中，多种因素综合发挥作用，如讲师课程内容难易度、讲师授课的风格、教材编写的是否科学、课程结构是否合理、课后强化练习是否及时等等。只有综合考虑以上因素的课程才可能最大效度的激发培训效果。

五、总结

基于ISD的培训模式在实现企业绩效前提下，从教学设计角度出发设计培训课程，充分考虑培训对象的特点及要求。此设计模式层次明确，任务具体，设计步骤详细。最大的特点是将ISD融入培训设计，使培训更专注于教学。

我国的培训设计还处于起步阶段。各种学科的专家，尤其是人力资源管理领域的专家对培训设计做了大体框架的搭建与建构。作为教育的一个分支，培训设计始终是教育领域所研究的对象。培训的主体是人，核心是课程。在宏观上，培训设计者从人力资源管理角度出发，以企业员工的职业生涯规划为基础，为其设计合理的培训体系；在微观上，培训设计者应该从教学设计出发，详细安排培训的具体设置。两者相辅相成，才能开发出合理的培训体系。

参考文献：

1、乌美娜.教学设计[M].高等教育出版社,1994.

2、张祖忻.绩效技术概论[M].上海外语出版社,2005.

3、彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社,2003.

4、陈全明.培训管理[M].深圳海天出版社,2002.

5、邵永喜.企业人力资源培训系统的构建与评估[M].华北电力大学出版社,2006.

企业内部培训范文第8篇

关键词：企业内部;培训情况 ;调查;思考

Abstract: Through the investigation, some basic units within the organization to carry out the training, there is a final result and the goal of training a gap exists between. The gap of many causes, through analyzing the main problem has the following several aspects. One is a worker training goal is not explicit. His training as a task to complete, muddleheaded learn, easily graduation. Two is the worker is trained without power. In order to cope with the higher level departments of examination and training, take a form, a job just. Three teachers have no pressure. Teacher training is a part-time job, training is not active, not hard, no interest drive, no pressure. Four is to spend other people's money to do other things.

Key words: enterprise; training; survey; thinking

中图分类号：D412.63 文献标识码：A 文章编号：

加强职工培训，提高职工队伍的整体素质，是企业平稳较快发展的基石，是提高工作效率、降低成本、防范事故的有效途径，已引起了煤矿企业各级领导的高度重视。特别是陕西煤化铜川矿业公司年年都在不断的加大培训投入，每年初都安排多渠道、多途径、多方位的各种类型、各个层次的干部职工培训，各类培训方方面面都非常到位。公司下属各单位也都在不断地加大培训力度，在此，笔者通过调查了解，对有些基层单位内部组织开展的培训中，存在着最后的效果与培训的目标之间还存在着很大的差距。出现差距原因很多，通过综合分析主要问题有以下几个方面。 一是职工受训的目的不明确。职工参加各种类型的培训，好象是完成企业安排的任务，把培训当作任务来完成，如果没有严格的考勤制度，职工也许都不会去，没有目标地参加培训，稀里糊涂地学习，轻轻松松地结业，培训结束后，受训职工不知道为什么参加这样的培训，也不知道学习了什么，培训后对自己工作能起到什么作用。 二是职工受训没有动力。综合各类职工培训，不外乎有两种。一种是为了应付上级有关部门的检查而开展的办证培训，一种是根据年度计划、上级安排开展的职工岗位培训。拿证培训，分为两类，一类是新工人上岗前及转岗人员岗前的办证培训，这种培训只注重结果。经过培训考试都能拿到证，甚至由于用人急需的原因，应培训的课程学不完，证没发下来就上岗了，对于受训人员，学不学都能过关，即使偶而出现考核不及格的，交几十元钱补考走个形式也就过关了；二类是在岗职工换证，操作证到期了，组织一次培训进行一次考试，就过关了，不存在真实的技能考核，具不具备岗位技能一律过关。岗位培训也和办证培训一样，办个班，走走形式，过过场场，交交差事，了了任务，培训的效果如何无人去真实考核。 三是教师没有压力。培训教师都是兼职，都有自己的收入，他们根据培训计划，备备课，有的甚至连课也不备，列几个题纲，或者照着教材念，不主动，不用心，没有利益驱动，没有压力感。四是花别人的钱办别人的事。对于参加学习的人员和授课教师都认为是花企业的钱，办企业的事，效果如何与自己无关。

如何提高培训效果，真正发挥职工培训作用，提高职工队伍的整体素质，为企业的发展，企业的安全生产起到积极的作用。我个人认为要重点抓好以下几个环节的工作。

一、重培训效果，轻培训结果。各级主管培训的部门应该把重点放在职工受训后的效果、培训过程中施教者教学质量、受培训者接受培训的态度的考核上，走出培训的目的就是考试、办证这个误区。大家设想如果职工不具备岗位的实际操作技能，不能按标准要求进行操作，员工的安全素质差，业务技术和操作技能落后于岗位的要求，他们拿到的结业证、上岗证、操作证再多，也不能满足实际工作的需要，不仅不会提高企业的效益、工作效率，为企业降低成本，甚至还会给用人单位以假象，认为受训职工具备操作技能，具备上岗资格，大胆地使用，结果很有可能因为他们的操作不规范而影响生产，甚至会导致人身伤害事故的发生，给企业带来巨大经济损失。

二、改变考核方式，提高考核结果的含金量。当前在培训过程中，绝大多数都是施教者出题，这样就严重存在着交差事、了任务的不良现象。施教者围绕所谓的考试范围施教，甚至将答案写出来交给学员，出几道试题交给主办单位就算了事了，这种培训为考试而培训，收不到培训的效果。对于培训的考试、考核应该认真对待。由用人单位根据培训班的培训目标，应达到的培训效果命题、监考、阅卷、评定，施教人员围绕培训班的教学大纲、培训要求进行施教，以教、考分离来验证培训效果，实现培训的目标。此外，对于办证的资格培训，培训结束后，由用人单位在实际工作中对受过培训的人员进行考核，如果达不到岗位操作技能要求，不能满足实际工作需要的，撤下来重新培训，直至合格、用人单位满意为止。

三、界定责任，加大处罚力度。“没有惩罚的教育是不完整的教育”。职工培训也是如此。如果施教、受训双方都认为是花企业的钱，办企业的事，他们就会既不讲节约，也不讲效果。培训工作就不会有效果。要把培训效果与职工的收入、教师的业绩双挂勾。一方面，由受培训职工的单位制定培训大纲，划定培训内容，确定培训目标，由施教人员与用人单位根据培训大纲共同制定培训计划，再由施教人员进行备课授课，由于命题、监考、阅卷、评定由用人单位完成，施教人员与受训人员对考试命题都心中无底，因此，施教人员就必须全面、认真地备课、授课，把职工应掌握的知识、技能、操作规范说清讲透，让学员考好过关，让用人单位满意，培养出具备真正上岗资格的合格员工。将受训职工的合格率、及格率与教师的业绩挂勾，增强教师的责任感和压力感，促使教师的自身学习，提高教师的自身素质、知识水平，让教师自觉地与用人单位多联系、多沟通，深入用人单位的工作实际，了解熟悉用人单位职工的岗位操作技能、工作标准，自觉地将实践与理论结合起来，培养出文武双全的职工；另一方面，培训的效果需要双方的努力，作为受训的职工，必须有严格的考核制度，对于在同等的施教，同样的试卷、同样的岗位，如果考试不及格，受训上岗后达不到岗位标准的要求，要给予一定的经济挂勾，对于二次培训的职工，在工资、资金等方面，给予一定的处罚，要交纳一定的培训损失费，通过必要的惩罚，增强职工的学习意识，提高学习的自觉性、主动性，配合教师共同努力，多学知识，多练技能，为实现自己的考试合格而努力，促使受训职工对教师教学质量的监督，教师对学员学习纪律的考核，形成教学互动。

企业内部培训范文第9篇

关键词：核电企业　内部培训效果　现状　意义　建设

本文主要讲述了核电企业内部的培训的现状；强化企业内部培训效果对于核电企业内部的意义；组建核电企业内部的员工进行集体培训；强化核电企业内部培训的措施；全面推进企业内部的培训师的建设。

1.核电企业内部的培训的现状

1.1目前核电企业内部的培训师很少，而且因为核电企业的管理层没有充分意识到培训的重要性，因此在投资上资金投入相对比较少。此外教学手段和模式也比较落后，授课的方式还是比较传统。

1.2参与培训的员工之间缺乏沟通和交流，而且培训的内容缺乏新颖，不能够激起员工学习的热情和兴趣，培训的质量和效果很不佳。核电企业内部的培训师都缺乏稳定性，管理的模式比较枯燥，培训师仅仅只是为了完成培训的任务而培训。

1.3核电企业内部的兼职教员对工作的责任感不强，缺乏热情。因为大部分的的工作都是属于兼职，除了培训的角色以外还要完成所在部门的任务，这样就会增加工作量，增加压力，企业也没有相应的薪酬奖励机制，培训师傅就不会花费太多的精力在培训员工上。

2.强化企业内部培训效果对于核电企业内部的意义

2.1培训不仅可以增强员工自身的整体素质和专业技能知识、提高企业在经济市场中的竞争力、增强企业的凝聚力和实力、有效地适应不断发展的市场需求、提升核电企业的员工操作技能，一流的企业就应该有一流的核电技能方面的员工队伍，这样核电企业才能在经济市场中经久不衰。

2.2核电企业的内部建立培训的师资队伍可以科学地降低企业在培训方面的投资和成本造价；有效地推进现代化的企业文明建设；为核电企业的内部传播企业的文化，将核电企业的内部先进文化进行传承；增强企业员工专业的针对性、及时性和实效性；为企业创造一流的电力方面的人才。

3.组建核电企业内部的员工进行集体培训

3.1建立和完善电力企业的内部培训师的制度

核电企业的内部培训师的选拔、职责、资格、考核和待遇等等方面的制度必须要健全。在培训的任用上一定要严格限定条件，培训师的薪酬、选拔、福利和任用等等这些方面，核电企业应该要建立一套完整的体系和制度，确保核电企业的内部培训师队伍的优秀和专业性。

3.2核电企业的内部要进行广泛的宣传

核电企业的内部要进行广泛地宣传，在企业的各个部门都要进行公平、公正地推荐和选拔，而且还要鼓励相关员工积极地参与竞争，要对各个部门的优秀人才进行激励，并且在荣誉方面不要吝啬，要采用明星制度，完善企业内部的培训师的选拔。

3.3在核电企业的各个部门的内部选的人才再有针对性的进行筛选，靠测评系统辅助，培养一批专业的、现代化的、积极向上的培训师。善于与人沟通和交流，职业素质一定要高，责任感要强，要注意为人师表的严谨性，要具备相关部门的全部技能知识。

3.4核电企业的专业培训

核电企业培训的授课能力和授课技巧对于培训来讲是非常重要的，优秀的兼职教员要对这些新选拔的培训师进行培训，要对课堂气氛、员工心理、教授技巧、压力和礼仪等等进行专业的培训，要做全面系统的培训才能培训出合格的员工，对于培训师在语言表达方面的错误和问题一定要及时地修正，培训师要不断为他们做指导，争取都能够成为一流的专业培训师。

3.5要鼓励兼职培训师和专业的培训师进行国家或者更高程度的资格认证考试，要让他们成为更加一流、高级的培训师。

4.强化核电企业内部培训的措施

4.1核电企业内部对培训师的要求很高，不仅要有较高的职业素养和责任感，还要有专业的技能知识，品德是放在第一位的，培训师要不断进行电力方面的创新知识学习，要不断用学识充实自己，要不断在学习中创新出更多的知识，积累更多的经验。

4.2核电企业的培训还要不断进行实践，采取不同的教学方法和模式增强员工核电方面知识的学习，要让员工的学识变的全面化、专业化和现代化。企业的教学手段比较陈旧的话会影响电力知识的发展和进步，因此教学手段上一定要进行改革和创新，要在创新中实现核电方面的突破。

4.3新事物和新信息对每个人都有吸引力，要想让员工对核电知识始终保持好奇心和敏锐感，计算机和多媒体的先进设备一定要发挥它的价值，培训时要进行个性化的教学方式，要以提高员工的学习积极性和热情为主要目标，还要增强他们对电力知识学习的积极性；企业进行培训的内容一定要符合企业发展的特点，一定要向职业化的方面发展；培训所使用的教材一定要有实用性，教材的选择要符合电力创新发展的特点。

5.全面推进企业内部的培训师的建设

首先要明确企业内部培训师的建设的职责，还要对企业内部的培训师的建设进行评估和考核，还要对企业内部的培训师进行有效地激励，要不断强化企业内部培训师的职业素质和业务水平，要不断地进行改善和创新。

6.结束语

对核电企业的内部培训其实就是以企业的可持续发展作为主要目标，强化核电企业内部的培训能够有效增强企业的竞争力，能够实现核电企业的长存发展。

参考文献：

[1]项 清 王建文，新疆天山电力股份有限公司玛纳斯发电分公司.浅谈电力企业内部培训师队伍建设.新疆电力技术.2011年第1期总第108期.

[2]本项文.电力股份有限公司.电力企业内部培训效果的思考及探索.2012.03.06

企业内部培训范文第10篇

关键词：企业培训；内部培训师；建设途径；分级管理

中图分类号：C975 文献标识码：A文章编号：

Abstract: This paper according to the difference of internal and external training, combine with the teachers of internal trainer team building, based on the modern responsibilities and roles given to the trainer, from the enterprise reality, point out the need for the formation of the internal trainers team, as well as how to set up the internal trainer team and promote this work.

Key words: corporate training; internal trainers; construction way; hierarchical management

随着现代企业的不断发展和对人才需求的不断提高，培训将变得覆盖面更大、层次更多、形式更有趣、方式更深刻。而工作方式的变革，使得企业培训师的角色和任务也将发生变化。加强企业培训师队伍的建设，培养大批高素质的优秀企业内部培训师，不仅是培训师职业发展的内在需要，更是做好现代企业培训工作的本质要求。

一个企业的兴衰强弱，从根本上说，取决于是否拥有足够数量的高素质人才，有则强，无则弱。正如丰田公司前总裁石田退三曾经所说：“世事在于人，人要陆续培育，一代一代接续下去。任何工作、任何事业，要想大力发展就得给它打下坚实基础，而最要紧的一条就是造就人才。”经过培训的人才是企业航母顺利前进的不竭动力。现代企业管理越来越注重对人的培养投入，培训作为企业培养员工最重要的投资方向之一，成为提高人员素质和生产效率，改善服务质量的一条最有效途径。

目前，在国内，有许多企业都非常关注和重视员工培训工作，甚至有的企业在这方面 “一掷千金”，不惜投入大量资金，选择最优秀的外部培训机构或培训师对员工进行“量体裁衣” 式培训，其培训效果却总是差强人意，并且员工对此类培训缺乏积极性和主动性。导致出现这种现状的原因有很多，如果单纯从培训师方面来找原因的话，笔者以为，主要存在以下可能：一是培训师队伍素质参差不齐；二是外部培训师对企业文化、制度和存在问题并不十分了解；三是外部培训师大都以盈利为目的，对培训需求缺乏深入调查与分析，对培训后的改进措施辅导不到位。这些因素必然使培训效果大打折扣。

在企业管理过程中，为实现企业可持续发展的需要，企业必须依靠培训来获得更优秀的员工。相对于外部培训师，内部培训师因处在企业之中，对企业基本情况把握相对更加透彻，他们的培训更能针对企业的实际需要，更能解决企业急需解决的问题，人力资源部门对内部培训师的专业技能和培训技巧等也比较了解，培训质量相对更容易控制。同时，内部培训师在企业内开展培训工作，其成本一般比较低，内部培训师队伍建设在一定程度上有利于营造学习型企业氛围。由此可见，内部培训师的培养与队伍建设是企业培训体系中重要一环，是企业培训真正的基石和可再生力量。只有通过企业内部培训，才能最直接、最彻底地满足员工的自尊、自我实现的需要，才能充分释放员工潜能，更有效地调动其积极性，激发其创造能力。

建设内部培训师队伍

培训师对培训成功与否起着决定性的作用，没有好的培训师，其他培训条件再优越也于事无补。

一．培训师的角色要求，培训师面对的员工是各个层次的，并且都是成人，因此培训师的教学和传统的教学有很大的区别。培训师在每一个培训活动活动中不能仅仅将自己定义为传授知识、态度和技能的角色，而应该成为受训者积极主动、独立探索的引导者和帮助者。

培训师应当服务于企业，服务于学员，它是培训实施者、培训提供者、培训管理者、培训创新者。在众多论述培训师职责与角色的理论中，英国培训专家罗杰·贝内特提出的培训人员五角色理论是最具有代表性的。他认为，不论是组织内部的还是外部的，每个培训师都承担六个重要角色。

（一）“学习专家”角色。人力资源开发人员最结合现实的职能就在于培训，既包括课堂教学、培训执行情况监督和其他直接影响学习过程的所有活动，还包括为学员提供学习内容、条件、信息、进行反馈和提供其他帮助。

（二）“开发者”角色。“开发者”角色的活动集中于项目设计、培训教材开发、培训评价等多个领域，“开发者”必须了解成人教育和学习的特点，要能够及时调研和评估培训需求，并依据培训需求设计和开发培训项目和培训课程，还需要具备收集、处理和反馈信息，应用电子信息系统，计划和课程编制等多方面的实用技能。

（三）“咨询、顾问”角色。“咨询、顾问”角色的活动集中于分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问题的途径；发现组织和管理者存在的问题，对可能并且适合的培训方法提出建议。

（四）“创新者”角色。在下帮助高层管理者应付环境变化，提出应对之策；帮助员工发展他们的新思想、新方式。

（五）“管理都”角色。在于对培训和开发活动进行计划、组织、控制和改进，保证培训目标的实现，实现组织费用最优。

（六）“战略执行者”角色。培训师及其助理作为肩负重要职责的培训专业人员，还需要熟悉并严格执行组织在经营管理方面的发展战略，基于组织发展战略策划、开发、实施和评估培训活动。

二．培训师的职能要求

（一）诊断职能。在特定的环境下能帮助受训者诊断具体的学习需要。

（二）计划职能。能指导受训者制订切实有效的学习、培训计划。

（三）激励职能。能创造一种条件、氛围，以便让受训者提高学习兴趣。

（四）资源职能。能准备好必要的培训资源，以便使受训者进行最有效的学习。

（五）方式职能。能选择最有效的培训方法和技术，以此开展最有效的培训。

（六）评价职能。能帮助受训者评价学习结果的好坏。

三.培训师队伍的师资构成

一般来说，企业内部培训师的来源有三种途径：即企业领导、管理人员以及优秀员工。

（一）企业领导

企业领导是企业的领军人物，是企业发展战略的指引者，也是能够提供宝贵的实战管理经验与企业发展最新信息的合适人选。在培训过程中，企业领导下到一线，融入到员工当中，这不仅能够准确传达领导层的思想与理念，更能很好地灌输企业文化，增强员工对企业的归属感、荣誉感。领导怎样重视培训呢？给人、给钱、给物当然都是具体表现，但最大的重视莫过于新自授课。领导自己当教员，影响主要有两点：第一，象征作用，即领导的出现，本身就表明了培训的份量。第二，榜样作用，即领导作为企业里最成功的榜样人物，通过“现身说法”强化了培训的价值。1955年，《财富》杂志上有文章专门介绍百事可乐的领导团队如何向公司管理人员讲课，传授领导技能。通用电气的韦尔奇读了后大受启发，决定加以仿效。在给GE的管理者讲课是他工作职责的一部分。据统计，杰克•韦尔奇担任CEO的20年期间，克劳顿村共举办过280次此类课程，而杰克•韦尔奇每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他刚刚做完心脏搭桥手术，还住在医院，那是杰克•韦尔奇20年间错过的唯一一次授课；而且，在杰克•韦尔奇参加的279次授课过程中，他每次教授领导能力都要讲2-6个小时。杰克•韦尔奇与GE人都相信，领导人授课是教授领导能力的最好方式。后来，通用电气授课教师中大约有85%是自己公司的各级领导。

（二）管理人员

管理人员是企业的中坚力量，他们有着丰富的实战经验和管理经验，能够结合企业实际传输有效的极具可操作性的经验。与此同时，在培训过程中，管理人员通过与员工的互动交流，加强彼此间的沟通，能够真切地了解员工的真实想法，及时发现日常管理中的不足，提高管理的实效性。此外，管理人员也可以通过培训讲课对其所积累的知识和经验，进行系统的梳理与总结，实现管理知识的理论化、系统化和自我价值的提升。在摩托罗拉大学、惠普商学院等公司内部培训部门里，都活跃着大量的中高层管理者。这些内部管理人员经过一定的培训后，成为专职的内部培训师，担任着各种培训项目的培训任务。

（三）优秀员工

优秀员工具有岗位过硬的理论知识和熟练的操作技能，积极的工作态度，高度的责任感，在企业内具有榜样与示范作用，如果让他们成为内部培训师，一方面可以增强他们的荣誉感、价值感；另一方面，作为普通员工身边的同事，优秀员工的积极态度更具有亲近力和说服力，他们的良好工作技能更具有示范性，一旦作为内部培训师，必将带动企业的一批员工成长。能更好的形成学习型组织，增强团队的合作与凝聚力。

四．建立内部培训师队伍的程序

（一）建立制度。为了规范企业老师管理，充分挖掘企业内外部培训资源，有效促进企业培训工作，实现培训师资队伍管理工作规范化、制度化、制定一些切实可行的制度与办法。培训教师队伍建设要坚持立足内部、拓展外部、优化结构、资源共享的原则；内部老师管理采用分级管理和有效激励的方式。企业内部培训师是指在从事本岗位工作的同时，由企业培训部门聘请的担负员工培训和课程开发工作的企业员工。企业所有员工均有承担相关培训工作的义务。各级领导干部有培育其下属的责任，企业鼓励领导干部担任企业内部培训师，并逐步将领导干部每年承担一定课时的培训任务作为业绩考核成绩的一项指标。在企业内部培训师队伍搭建之初，人力资源部首先应该制定出相关的内部培训师管理制度，具体详细地规定讲师聘任的程序、条件、津贴、权利和义务等管理规范，从内部培训师的任职资格、职责权限、待遇、考核评估等方面，以及对内部培训师的选拔、任用、薪酬、福利等方面进行规定。同时，在实际工作中不断完善或调整内部培训师管理制度，使内部培训师队伍建设真正做到有章可循，有“法”可依。

（二）进行工作动员。根据企业人力资源部拟定的培训师任职资格、职责权限、激励措施等制度，在企业内部运用宣讲、海报、通知、行文、会议等途径进行广泛宣传发动，各相关部门积极推荐，组织企业中高层经理、业务主管、部分岗位服务明星、业务能手，以及有兴趣和意向从事企业培训的优秀员工踊跃报名参加。

（二）各个部门上报有资格的培训师候选人员名单，培训部门对候选人进行筛选，挑选出一批有潜质、有能力的优秀员工或管理者作为重点培养对象。内部培训师最重要的职责是促进企业培训与学习，因此在企业内部培训师选拔过程中必须重点关注那些具备相关领域丰富的专业知识，具有开放的沟通心态、较强的语言表达能力、良好的职业素养和好为人师的热情等良好素质的员工。

（三）培训部门负责对培训师队伍组成人员进行培训技能方面的培训。通过选拔后，针对准备在培训方面予以培养的准讲师存在的共性问题，如心理紧张、语言拖沓、口头语、普通话不标准、表达不顺畅、肢体语言不妥当等，有针对性地进行专项训练和课程演练，完善有效表达技巧，提升授课水平。在基础训练过程中，应当充分培养准讲师们的团队学习和自主学习能力，鼓励他们就课程结构、内容、培训方法的运用及具体表现等方面进行研讨，分析不足，寻找差距，积极思考解决办法，相互启发激励，共同提高。通过基础技能的反复训练，让准讲师们的培训技能取得更大进步，讲台信心更足。

（四）企业高层管理机构和高层管理者对培训合格的人员进行培训师资格认定。

1、认证范围

每年累计课时达到一定学时以上的内部培训师可参加认证，若行政职务达到一定职别的内部培训师不列入认证范围。

2、认证级别

可根据企业组织架构分级别。

3、认证管理

（1）各级培训管理部门对内部培训师的授课数量和质量每年进行考核，对考核合格者颁发认证证书。

（2）认证有效期为一年，每年进行一次认证复审，实行能进能出机制，对考核复审达不到认证要求的取消其内部培训师资格。

（3）内部培训师资格证书由企业专业负责部门统一印制，分级认证发放。

（五）人力资源部将其培训师资格归档并录入个人人事资料，从而成为绩效考核、晋升、薪酬评定等方面的依据。由于内部培训师既要做好本职工作，又要做好培训工作，还得接受培训效果的考核评估，所以许多管理经验丰富、实操技能强的员工都会以种种借口推辞承担内部培训任务。因此企业不仅仅要给予内部培训师一定的经济补贴，更重要的是要对其工作给予充分的肯定，提供有力的资源支持，让内部培训师们感受到企业的重视与尊重，享受到培训工作的成就感和乐趣。如，企业可以对内部培训师实行评级制度，提供外派深造学习机会，在晋升和待遇上给予激励，充分调动内部培训师工作积极性，促使他们不断提高培训技能，提升培训价值；鼓励内部培训师参加国家、国际企业培训师职业资格认证，使其成为真正的行家。

（六）对内部培训师队伍的双重管理。

1、各级培训管理部门负责对本级内部培训师培训任务的安排及考核管理。

2、内部培训师的日常管理

（1）组织开展内部培训师选拔、认证工作。

（2）帮助内部培训师确定课程模块和培训方向。

（3）组织专题培训、交流研讨等活动提升内部培训师专业水平和授课能力。

（4）安排内部培训师系统内授课计划，事前沟通确认，保证教师按时到位。

（5）组织学员对都是及课程进行评估并及时向教师反馈。

（6）为避免影响本职工作，内部培训师每年授课时间原则上根据各企业实际情况确定。

（7）建立并更新内部培训师档案资料，包括背景资料、核心课程、培训记录、学员评估记录等。

参考文献：

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[2] 劳动和社会保障部教材办公室 上海市职业培训指导中心：《助理培训师》，北京，中国劳动社会保障出版社，2008年版。

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