企业绩效管理范文

企业绩效管理范文第1篇

一、企业绩效考核失败的四大原因1．绩效管理的组织首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。2．绩效管理实施者中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。3．员工方面主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。4．绩效考核本身存在的问题很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。二、企业避免绩效管理失败的四种方法从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。1．让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通；考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。2．进行工作分析，制订切实可行的考核标准为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。3．让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔•盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。4．形成有效的人力资源管理机制绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。当然，由于中国市场经济刚刚起步，中国还缺乏大量的职业化的企业，还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展！

企业绩效管理范文第2篇

关键词：绩效管理绩效考核人力资源战略管理

Abstract:PerformanceManagementisoneoftheimportanttoolsandmeasureofmodernBusinesshumanresourcemanagement.Thearticleanalysistheproblemsintheperformancemanagementandpeople’sthoughtfromourcountryperformancemanagement,andpointoutthecountermeasuresoftheseproblems:firstly,allofthesepeopleinthecompanymustenhancetheimportanceofperformancemanagementbyconsciousness,differenttiersmanagersandallthestaffshouldholdouttheperformanceassess;secondly,theenterpriseshouldtreatperformancemanagementasaitem,decomposetheadministrativelevelsonebyoneandfeedbackonebyone,bythesemeasurestheenterprisecanbuilduptheperformancemanagementsystem.

KeyWords:performancemanagementperformanceassesshumanresource

Strategymanagement

绩效管理是人力资源管理的一个非常重要的有机组成部分。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。

企业绩效管理（BusinessPerformanceManagement）是联系企业战略与执行的桥梁，是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能力与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程，其核心是企业绩效。在企业价值创造的过程中，它通过一组科学的工具和方法辅助企业正确地制定战略，制定相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业合理地优化与调整战略。企业绩效管理包括业务单元经营绩效管理和员工绩效管理，通过目标管理和绩效考核实现对组织战略管理工作的落实进行过程监控和前期工作测评。其中，绩效考核是核心，而目标管理则注重将组织战略目标进行定量的准备描述，尽量少用定性的软指标。

本文先分析了我国企业绩效管理中存在的问题，接着指出问题的对策以及如何建立适合企业自身的绩效管理系统。

1企业绩效管理概述

就员工绩效而言，目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。“绩效是行为”的观点认为绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。还有人提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面。其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。笔者认为，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，因为行为是结果的驱动因素。

如何有效地调动员工的积极性和创造潜能，持续地提高他们的绩效水平，是人力资源管理的核心目标，西方国家对绩效管理进行过很多研究。特别是20世纪80年代后期和90年代对绩效管理涵义的认识出现了许多不同的观点。主要有三种观点:一是绩效管理是管理组织绩效的系统，即将绩效理解为组织绩效，通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。员工不是重要的考虑对象；二是绩效管理是管理员工绩效的系统，即将绩效理解为员工的绩效，强调以员工为核心进行绩效管理；三是绩效管理是管理组织和员工绩效的系统，即认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起提高组织的绩效。

本文认为，绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段和过程。绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织目标得以实现的一种逐步定位的方法。由于组织与员工在实现既定目标的前提下本来就是一个不可分割的有机体，因此，绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下才能够对组织成员的个人的行为进行定位。为了实现更好的绩效管理，公司高层必须能够准确、清晰、明确地表达公司目标与战略，从而在绩效管理系统中向员工准确地传达信息，以保证绩效管理目标得以实现。

绩效管理作为决策支持系统的一个子系统，其总目标是做好决策支持，为企业的战略目标服务。具体说来，企业的战略目标在绩效管理系统中体现为一系列的指标和标准。绩效管理系统通过各系统构建的综合运作过程将这些指标和标准在企业内部进行交流和沟通，成为每个部门和员工都能够理解和接受的语言，通过事前、事中和事后的各种管理控制手段起到行为引导的作用。也

2我国企业绩效管理现状分析

绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点己经逐渐成为我国企业的一种共识，因此，许多企业都在实施或者准备实施绩效管理，然而在已经实施了绩效管理的企业中，大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理；还有些企业则知难而退，不了了之，不再实施绩效管理。

2.1对绩效管理的认识不到位

从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效管理的主要目的；28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”；19.30%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一；从绩效管理制度的制订来看，85.2%的被调查企业的人力资源部参与了绩效管理制度的制定，82.7%的被调查企业的高层管理者参与绩效管理制度的制定，59.30%被调查企业的中层管理者参与绩效管理制度的制订，16.50%被调查企业的一般员工参与了绩效管理制度的制订，从绩效管理制度所起到的主要作用来看，5.8%的被调查企业认为“作用很大”，20.6%的被调查企业认为“作用比较大”；在绩效管理/考核对“传递公司战略目标”所起的作用方面，23.6%的被调查企业认为“作用不是很大”，14.8%的被调查企业认为“没有什么作用”；很多企业认为绩效管理在“传递公司战略”和“推动员工工作业绩的提升”方面并没有发挥很大的作用。

2.2绩效管理理念存在偏差

科学的实施绩效管理已经成为当今企业人力资源开发与管理工作中一项重要的手段和工具，成为企业充分利用资源,培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，我国大部分企业实施绩效管理还处于刚刚起步阶段，实践中存在着各种各样的问题，严重妨碍和削弱了绩效管理发挥出应有的作用。很多企业人力资源管理部门经理谈到绩效管理都大吐苦水:企业花费了大量的时间和精力，做的却是无用功，员工害怕，经理反感，绩效管理的水太深了，想要做好真是不容易。对绩效管理缺乏全面科学准确地认识，是导致我国企业绩效管理未取得理想效果的根源。

2.2.1对绩效管理目的的认识不够准确

我国大多数企业认为，进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为，绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理，强化绩效管理的实施效果。而我国绝大多数企业是以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会直接影}}向到绩效管理的实施效果。

2.2.2绩效管理与绩效考核概念混淆

我国很多企业认为，绩效管理就是绩效考核，考核和打分是绩效管理的根本目的，这种对绩效管理断章取义理解的状况，导致绩效管理没有按照完整的程序运行。绩效管理理论认为，绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，完整的绩效管理流程是:绩效计划-绩效实施-绩效考核-绩效反馈与面谈-绩效考核结果应用，循环往复螺旋式上升。绩效管理中最为重要的内容是:引导管理者通过辅导和帮助下属提高个人绩效来达到提升组织绩效的目的。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事了的。而且，它要求管理者必须与员工共同制订员工在下一绩效管理周期的总体工作目标以及各个阶段的具体工作目标。同时，管理者在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价员工的业绩，随时准备为员工提供完成目标绩效的各种帮助和指导，而不是直到员工出现不良问题时反过来来指责批评员工。

2.3绩效管理实施机制尚未形成

2.3.1绩效管理的动力机制不足和传导机制不畅

绩效管理的核心目的是确保公司及各级管理者和员工都围绕企业的发展战略和经营目标努力工作，变企业高层领导承担压力为各级管理者以及普通员工都分别承担相应的压力，从而达到通过绩效管理体系而不仅仅只是管理者的指挥和命令来把企业变成一个有机整体的目的。换一句话，绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，即围绕企业的长期发展战略将企业在一段时期(通常是一年)当中的经营发展日标自上而下地进行分解，从而使企业从总经理到部门经理再到普通员工，共同分担实现公司绩效的责任，为公司战略目标的实现做出自己的贡献。因此，为了保证绩效管理的有效实施，从绩效压力的产生，到压力的传递，再到压力的承担，必须有一个完整的链条，任何一个环节的缺失都将导致为绩效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在我国企业中这些环节都存在一定的问题。主要表现在:员工参与制订绩效管理计划程度不高，尤共是中层管理者和普通员工参与绩效管理程度偏低，导致绩效管理动力不足、传导不畅。绩效管理是以全体员工的参与为基础的，绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理者以及普通员工对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况，取决于实际执行的力度和深度。全体员工参与度越高，对绩效管理的认识越透彻越深刻，绩效管理的动力就越强劲，传导就越畅通，绩效管理的作用就发挥得越充分。

2.3.2绩效管理的流程不全和管理过程中的沟通不足

完整的绩效管理系统包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果应用等五个环节，而且在系统运行中，不断地沟通与反馈始终贯穿其中。而我国企业目前在这方面的差距还很大，很多企业在实施绩效管理时较为忽视制定切实可行的绩效计划；在绩效考核环节中，不重视在绩效考核前先订立绩效目标和绩效标准，在工作过程中管理者不重视与员工进行沟通与辅导，在绩效考核完成之后，管理者也未能与员工共同制订员工的职业生涯规划和人力资源开发计划。同时，还有很多管理者缺乏领导、组织、协凋能力，领导能力不强，对员工管理不力。尤其是一些由专业技术性较强的岗位转到管理岗位上的人员，只注重抓业务和工作，而不善于与员工进行沟通交流，以及为他们提供不断提高自身能力的机会。很多理论研究和实践经验都表明，如果管理者在绩效计划制订以及工作实施过程中能与员工保持充分的沟通，后期的绩效考核工作就越好做，员工的不满情绪也就会越小。否则会适得其反。我国企业在实施绩效管理中，存在着这种前期缺乏绩效计划和绩效标准，中期和后期缺乏沟通交流等问题，这也是导致企业及其员工对绩效管理的满意度较低的原因之一。所以，企业一方面要完整准确地理解绩效管理的全过程，另一方面还要注意加强对各级管理者进行管理技能方面的培训与开发。

2.4绩效考核与评价不够科学

2.4.1绩效考核指标设置不当

对于绩效考核指标设置存在三种做法：一种是绩效考核指标过粗，过于泛化，

与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大，这种情况主要出现在对非业务

类人员的绩效考核中；另一种则是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但是执行起来很困难，而实际战略导向不明确；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉，这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。实际上，在设置绩效考核指标方面，企业应当尽量通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责；要由粗慢慢做细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全，因为绩效改善是一个渐进的过程，如果不切实际地想一下子改善所有的问题，到最后很可能是什么也做不好；要从战略和岗位职责的角度全而衡量确定绩效指标的取舍，要注意定量指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽能量化，不能量化的尽量细化。因为，对于很多管理类岗位来说，工作不便于量化，因此，定性的指标是非常重要的。同时销售等这样一些业务类的岗位来说，不应该只单纯地设置量化指标，还要确定一些过程指标和管理指标。

2.4.2绩效考核周期过短

有些企业绩效考核频率过高，间隔时间过短。很多企业对于行政事务类、职能管理类、技术研发类的人员也搞月度考核，这种做法在一般情况下是不妥当的。其结果有两个：一是因周期过短，增加了管理者和员工的工作负担，长此以往容易使员工形成敷衍了事的态度，起不到考核的作用；二是有很多岗位的工作绩效完成周期是比较长的，如果统一要求各个岗位工作人员的绩效考核周期都一致，则会导致其绩效考核无法进行。因此，在确定绩效考核周期时，要考虑的最主要的因素是:员工的工作需要多长时间刁能见到效果，比如对于生产工人，可以每周甚至每天进行考核，对于职能管理人员可能最短也要一个季度刁能考核一次，而对于销售人员和部门经理，则可根据其职能按年度进行考核。从国外公司的经验来看，大部分企业采取年度和季度考核相结合的做法。由于我国企业刚刚开始实行绩效考核，考核的间隔时间可以适当短一些，但是也不能过于频繁。

2.4.3绩效考核主体不明确

许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价上算得上科学和客观公正，并且认为，这就是国外通行的所谓360度绩效考核。然而，仔细研究不难发现，许多企业之所以采取这种大家相互打分评价的做法的真实原因，一方而是对绩效考核的原理理解不清楚，另外还有一个更重要的方面，就是没有人愿意明确承担对员工的绩效进行评价的责任，因此而采取了这种大规模群体评价的做法取代了管理者和员工之间的沟通以及客观的评价。然而，在规范的绩效管理系统中，360度绩效考核只是在对员工的绩效进行具体评价之前的个体信息搜集过程，并且其主要目的不仅是通过这种方式来评价员工的业绩，然后将其与员工的工资奖金挂钩，而是对员工提出改善工作的意见，并进一步开发员工的潜能。对员工的工作绩效进行总体评价，最终还是要由其管理者来承担，只是，管理者在评价员工绩效时，要充分考虑企业内部的客户(同事以及有合作关系的部门等)和外部客户对员工的评价和反馈的意见。总之，在绩效管理尤其是绩效考核过程中，管理者是一个非常重要的变量，只有管理者不仅有能力，而且有动力来对所管理员工的工作进行客观公正的评价时，一个企业的绩效管理才能真正落到实处，才能真正演化为一种重要的战略执行能力。

2.4.4绩效管理与人力资源管理其他环节未能有机地融合起来

绩效管理是企业整体人力资源管理系统中的一个重要组成部分，在实施中要注意考虑绩效管理系统与企业的整体人力资源战略、组织结构与职位管理系统、人员的规划与招聘聘用系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系统之间的匹配性问题。只有将绩效管理作为企业人力资源管理系统中重要的一环来看特，加强各种人力资源管理职能之间的相互配合和彼此促进，刁能使企业的绩效管理真正发挥出帮助企业实现战略、开发和提升员工能力以及增强对员工激励的重要作用。一部分企业的绩效管理系统在这方面并没有起到比较大的作用。

3.我国企业绩效管理的对策

随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。当前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，如何学习借鉴世界著名企业的成熟经验，如何将绩效管理理论与我国企业的实际相结合，是我们应该研究探讨的重要课题。

3.1提升企业绩效管理理念

绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。因此应该从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能。高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源管理部门的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应刊，甚至是抵制的心态来否定绩效管理。人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时一候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程，更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者与员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。

企业文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂，是一种无形的管理方式。它是以观念的形式，从非计划、非理性的角度出发来控制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，必须把有关人的各项决定岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致。能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。因此要成功的实施绩效管理，适应日益急剧多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

3.2企业完整绩效管理的过程

企业相关管理人员应该准确把握绩效管理全过程。一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分：制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用。这五个组成部分缺一不可，缺了哪一个环节，绩效管理的系统都将不是完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。在实践中，最容易出现的问题是:过分看重绩效考核这个环节，而忽视了绩效管理的其它环节。提起绩效管理很多人就会想起绩效考核，而绩效考核很容易与浪费时间、流于形式等不良的评价联系在一起。出现这种情况的原因就是过于看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。这种对绩效管理的片面认识，人为地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，就会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。

3.3企业绩效管理的模式

我国企业绩效管理模式的探讨根据我国目前的情况，借鉴国外经验和相关理论，适合我国企业现状的绩效管理模式探讨如下：引入全局绩效管理思想，形成企业全员绩效管理模式。对企业的业绩实行目标管理，考查对象、考察重点是个体还是团体，要根据任务目标性质和贯彻的深度来决定。如果任务的分解落实到个人，则应以个体为主要管理对象，但现实生活中随着人类分工的细化，个体明确任务和目标的工作会越来越少，若完成任务要通过团队协作，则团队工作越来越重要，在开发个体能力的同时提倡团队精神是非常必要的。在我国几十年的计划经济中形成的集体主义和利他性价值观，加上现代用人制度的作用,团队协作、团体业绩和组织管理更应该受到足够重视，以团体为重心的全局绩效管理应该是我国绩效管理发展的一个方向,注重团体的综合组织和员工业绩的绩效管理模式应成为我国企业绩效管理的基本模式。

建立一种“由上而下”、再“由下而上”的绩效管理模式。企业绩效管理是一种系统，也是一个持续交流的过程，该过程由员工和其主管之间或组织机构的协议来保证完成，协议中对未来工作达成明确目标和理解，并将可能受益的组织和管理者及员工都融入到绩效管理的系统中来。对组织的测评,不能沿用过去衡量部门的几个简单财务指标如收入、毛利、营业费用等,制定组织评价体系时应考虑到测评的目的是帮助组织提高业绩，而不是对组织的控制。组织在设计自己的评价系统时，应该考虑到其主要作用，而且只有组织自己才明白自已需要一个什么样的评价体系，让组织自已创造出评价的指标。评价指标的设定是绩效管理中极重要的环节，它集中反映了组织的宗旨、远景的战略。

我国的绩效管理模式不能只注重团体,忽略个体的力量，对组织成员的评价标准,并非是一成不变的，因而在监控时应根据实际情况进行调整。标准应以客观业绩为基础，设定成员行为的坐标，希望能激发其成员更强的绩效动机，制定时需要成员的参与，并且指标通过努力是可以实现的。标准应广为人知,能量化的则必须量化，以使评价标准更加科学合理。

3.4企业绩效管理系统的实施步骤

绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。

(l)研究立项

研究立项主要从两个大的方面进行考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将项目计划书递交给总经理，与总经理在项目的可行性上达成一致。人力资源管理部门经理要通过持续不断地与总经理保持沟通，使其充分认识到绩效管理的好处、思路和流程，以取得总经理的支持，并让总经理参与管理，担任项目经理。这个过程需要花费较长的时间，人力资源管理部门经理应有耐心和信心，做好总经理的工作。有了总经理的支持，绩效管理就成功了一大半。

(2)组建绩效管理团队

各部门经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，人力资源管理部门经理在向总经理推销绩效概念的同时，也要向各部门经理进行宣传。在总经理向意立项后，组建绩效管理团队要吸纳他们加入。成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念确定每个人的角色，赋予每个人相关的权限和责任，并拟定工作说明书，以书面的形式明确其职责，确定其工作目标。

(3)培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。人力资源管理部门经理可以根据企业的实际，采取举办团队研讨会，或者聘请管理顾问公司授课的方式，向每个部门的管理者传授、宣传，使其掌握绩效管理理念、方法和技巧，以保证其推动绩效管理的力度。我国企业的绩效管理体系之所以会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。同时也不能忽视对普通员工的培训。培训工作做得越好，绩效管理就越能顺利实施。

(4)确立绩效管理的目标任务

绩效管理的根本目的是改善管理水平，开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。管理团队要立足长远，结合企业发展战略确立绩效管理的目标任务。

(5)设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计绩效管理的操作流程，使绩效管理按制度化、程序化进行。同时一定要注意将绩效提高到管理的层次，使之成为管理者和员工不断沟通交流的过程，而不要只单纯地进行绩效考核。

(6)项目的检查评价

在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用质量管理的方法进行检查评定，不断地总结和提高，使绩效管理系统得到修整和完善。

结论

在现代企业管理中，如何提高组织绩效，激励员工是经理人和管理者的头等大事，因此，企业必须引进全新的绩效管理思想，以实现员工个体目标与企业总体目标的协调一致，达到企业经济效益最大化。

本文对我国企业绩效管理的现状进行了分析，提出了管理过程中存在的问题，主要表现在思想认识和具体实施上，仅仅只是把绩效考核当作绩效管理的唯一手段，没有合理的反馈机制，没有把绩效管理上升到企业自我提升和个人价值自我提升的手段的认识上来。通过对这些问题的分析，指出了解决问题的基本思路和如何构建适合企业自身的绩效管理系统。

应当指出，绩效管理不是一个封闭的系统，是一个不断与外界交换信息、不断完善操作手段的过程。绩效管理在实施过程中应该不断应用员工和管理人员的反馈信息，完善绩效管理的具体操作手段，这样才是一个有效的绩效管理系统，才是真正有利于提升企业管理水平的管理手段。

参考文献

[1]张建国、徐伟,绩效体系设计.一战略导向设计方法[M],北京大学出版社，2003.

[2]赵曙明，人力资源管理研究[M]，人民大学出版社，2001.

[3](美)保罗.尼文著、胡玉明等译,平衡计分卡[M],中国则经经济出版社，2003.

[4]陈维政、余凯成、程文文主编,人力资源管理[M]，高等教育出版社，2002.

[5]李葱葱,如何使组织取得成功-人力资源管理的目标与方法[M]，中国人才，2003(6)[6]丁易,组织绩效与员工绩效怎样结合?[M]，人力资源开发与管理，2003年(4).

[8]RalstonD,YukCetal,ThecosmopolitanChineseManagers,JournalofInternationalManagement,1996(2).

[9]MichaelArmstrongandAngelaBaron:PerformanceManagement,TheCromwellPress,1998.

[10]储企华,现代企业绩效管理[M],文匪出版社,2002.

[11]爱德华拉齐尔,刘昕译,人事管理经济学[M],北京大学出版社,2000.

[12]彼得.德鲁克著,毛忠明,程韵文,孙康琦译,管理实践[M],上海译文出版社,1999.

[13]仲理峰,时勘,绩效管理的几个基本问题[J],工业企业管理,2002,(9).

[14]叶向峰等,员工考核与薪酬管理[M]，企业管理出版社，1999.

[15]徐芳,团队绩效的有效测评[J]，人力资源开发与管理，2003(1).

企业绩效管理范文第3篇

为适应日趋激烈的市场竞争，中小企业应主动加强内部管理工作，而企业绩效管理工作做为中小企业内部管理中的一项重要工作，必须重点加强，然而就目前实际情况而言，我国中小企业绩效管理工作还存在许多较为严重的问题，亟待解决，这些问题概括起来主要有：

1.1我国中小企业及相关人员对绩效管理工作的内涵和开展企业绩效管理工作的重要性认识不足，科学管理企业的意识还很差。所谓绩效管理是指企业各级领导者为了达到组织目标，对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人绩效。论文百事通系统规范化地搞好企业绩效管理工作第一有利于组织中长期发展战略目标的落实和年、季、月度各项生产经营目标的完成；第二促进企业管理流程和业务流程的优化，在加强企业基础管理工作，提高各岗位工工作效率，节能降耗，争创利润方面均有非常重要的作用；第三有利于职工队伍的优化，使企业能够及时发现优秀人才和鞭策绩效低下的员工，最终促进组织和个人业绩的提升。

在日趋激烈的市场竞争中，中小企业应更多地依靠加强企业的科学管理工作获得市场竞争优势，通过开展科学有效的绩效管理工作提高各种资源的利用效率，增强公司创利能力。绩效管理工作做为现代企业管理中常用的一项法宝利器，各级企业管理人员必须予以充分重视，偏重生产、注重短期利润、轻管理的做法无异于空中筑楼，长期下去，企业发展将会后期无力，最终被市场淘汰。

1.2大部份中小企业绩效管理工作涵盖面不足，因各种原因仅涉及了其中的某一两项工作，其中最常见的是仅涉及到人力薪酬管理或将绩效考核误认为就是绩效管理，以上这两种认识都是片面的。其实绩效管理工作做为企业一项跨时期、全过程、全方位的系统管理工作，涉及到公司每一个系统，所涵盖的内容也非常丰富。从时间跨度上来讲覆盖了公司中长期战略发展规划以及年、季、月生产经营计划，班组的周工作计划等；从过程上来讲涉及到企业生产所用主要原辅材料的供应、生产组织控制、产品销售及售后的服务控制，甚至向前可延伸至对上游供户的调研以及向后延伸至对下游市场和用户的调研；从绩效管理涵盖的内容上来讲也包括了对公司人力资源管理、党政后勤管理、营销系统的管理等，涉及到公司每一个管理系统。将绩效考核误认为就是绩效管理则是对绩效管理环节认识上的不足，完整的绩效管理应包括有绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈和绩效目标提升四个环节，并且是一个持续循环过程，其中绩效计划制定是绩效管理的基础环节，绩效辅导实施是绩效管理的重要环节，绩效考核评价是绩效管理的核心环节，绩效反馈面谈和绩效目标提升则是整个绩效管理工作的关键，四个环节环环相扣、相辅相成，最终服务于组织战略目标的实现，促使企业又稳又快发展。

1.3大部份中小企业存在绩效管理团队作用发挥和利用不足的缺点，主要表现在以下几个方面，第

一、参与绩效管理工作的人员不足，力量薄弱；第

二、绩效管理工作整体规划不科学，工作量部门间分配不匀，主要组织部门工作量过大，相关部门则无所事事；第

三、在绩效考核评价环节上，部分人好人主义思想严重，奖多罚少搞平均，怕得罪人，推委扯皮现象较重；第

四、参与绩效管理工作的人员对分管工作不甚了解，或者敷衍了事，执行力不强。

企业绩效管理工作是一项系统管理工作，工作所涉及的部门之广、涵盖的内容之多，工作量之大堪称各项管理工作之首，需要充分调动企业每一位职工的工作积极性才能取得成效，尤其是主要管理人员的绩效管理作用必需得到充分发挥。企业绩效管理领导组织机构不明，主要组织部门对工作组织落实不力，绩效管理职责分配不清，部门间协调配合不好，相关人员工作执行力不强，绩效管理团队作用发挥不好和利用不足只会造成企业绩效管理工作徒有虚名，或者半途而废。新晨

1.4其他方面的一些不足。例如过多地依赖专业管理机构，迷信崇拜某一位管理大师；不结合企业实际情况，死搬硬套某一种绩效管理模式，强行运用某一种绩效考核工具；不切实际地过高设定管理目标；在绩效考核中强行量化定性指标，超过员工承受力地大力度考核，以至于造成人员流动，考核结果无法执行等。这一些不足对中小企业的进一步发展均是非常不利的，急需改进。

2加强内部管理应采取的对策

针对上述问题及产生的原因，结合市场对现代中小企业的更高管理要求，我国中小企业应在大力扩展生产规模的同时，主动积极地加强企业内部绩效管理工作，企业相关管理者应及时转变管理理念，结合企业实际情况，建立和完善企业绩效管理系统，并以此为重要抓手提高企业核心竞争力，具体来说应采取以下对策：

2.1强化企业绩效管理意识，充分调动每一位职工的绩效管理工作积极性，使人们从思想上真正认识到搞好企业绩效管理工作的重要作用和意义，尤其是企业最高管理者要将绩效管理工作当作一项重要工作来抓好。

2.2加强企业绩效管理对标学习和培训教育两项工作，通过与绩效管理先进企业的对标交流，及时发现自身管理中的不足；通过加强培训教育，从根本上提高相关人员的绩效管理技能。

企业绩效管理范文第4篇

绩效管理在现代企业管理中的重要地位决定了对其优化的意义，对管理者而言，需要全面认识到它的意义，从而明确对绩效管理进行优化的重要性及必要性。

1.提升绩效水平。绩效管理优化有助于提升员工以及企业的绩效水平。在人力资源成为企业最宝贵财富的新经济时代，借助于绩效管理这一工具来引导、激励，可以推动员工绩效水平的不断提升，进而带来企业整体绩效状况的改善。绩效管理的最终目的就是发现问题，改进问题，从而实现绩效水平的改善及提升。绩效管理本身类似于一个企业管理诊断工具，以工具为手段，不断解决经营管理中的问题，来助推企业绩效水平的提升。

2.改善管理质量。绩效管理优化对于企业管理质量的改善具有很大的促进作用。绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动，是企业管理的重要组成部分。通过绩效管理的优化，可以帮助企业改善一些拖累管理的问题，促进管理质量的整体提升，即企业绩效管理优化与企业管理质量是正相关关系，我们应注意利用绩效管理这个工具，通过绩效管理优化，充分发挥绩效管理在企业管理改善及提升方面的重要作用。

3.激励员工努力。绩效管理优化有助于激励员工更加努力的工作。通过实施绩效管理来甑别高绩效和低绩效员工，为企业的奖惩提供依据，通过奖惩来激励员工的工作积极性。绩效管理优化对于员工工作努力的提升主要通过薪酬分配、员工培训、员工晋升等几个途径实现，对于那些绩效优秀的员工薪酬分配方面进行适度倾斜，对于那些绩效较差的员工则可以调低薪酬，这样就会让员工更加努力的改善自身的绩效。在员工晋升以及培训方面通过绩效管理，可以帮助企业甄选有潜力员工，帮助企业完善培训体系，从而更好的满足员工晋升以及学习的需要，这样有利于激励员工更加努力。

4.灌输企业文化。绩效管理优化有助于企业文化的灌输。绩效管理系统的运行过程，实际上也是企业文化灌输的过程，它作为企业高层表达和宣扬企业文化的重要途径，使各层管理者和广大员工清楚的了解企业所推崇的行事方式，从而明确企业鼓励什么行为，不鼓励什么行为，最终使企业文化理念被员工理解、接受并贯彻执行。绩效管理优化通过不断的上下级沟通，不断地跟踪与反馈，持续改进，以最终实现上下一致的管理目标，上下一致的管理文化与思想。

二、企业绩效管理问题

我国企业在绩效管理方面起步较晚，经验积累和人才储备都明显不足，绩效管理问题较多，从而拉低了整体绩效管理水平。

1.缺少过程性指标。我国企业绩效管理中的典型问题之一就是绩效指标体系设计不够科学，绩效指标体系设计是绩效管理的重点，能不能够构建完善的指标体系，将会直接影响绩效管理效果。很多企业在绩效指标设计方面往往忽视过程性指标以及结果性指标之间的协调搭配，多数情况是结果性指标权重大，数量多，而过程性指标数量少，权重低。这种指标设计体现企业的经营目标实现，但忽略了整体绩效的改进。例如，某营销岗位绩效指标都是结果性指标，包括营业收入、营业利润等，却没有过程性指标，如顾客满意度、工作态度等，在这种指标导向下，会导致营销人员为达成销售业绩不择手段，注重短期利益，而不顾损害企业长远发展。

2.绩效管理方法效率低。大部分企业的绩效管理方法都是简单排序、强制分布为主，实践证明这些方法已经与企业绩效管理开展的需要不匹配，以强制分布这种绩效管理方法来说，强制分布不能进行不同员工之间绩效的有效比较，也很难发现拖累员工绩效水平的因素，同时也可能会出现轮流坐庄的可能性，无助于绩效管理的不断改进。例如，强制分布法在企业一线操作工人绩效管理应用中，生产数量达标的员工就是优秀，不达标的员工就是落后，这种绩效管理方法没有对于生产数量不达标的员工绩效差的原因进行分析，自然无助于绩效改进。

3.绩效结果局限于薪酬分配。绩效结果是绩效管理工作的阶段性成果，付出了大量成本得到的绩效管理结果，只有充分运用才能够最大限度的发现实现绩效管理的目的。目前很多企业在绩效管理结果运用方面往往体现在薪酬分配方面，过于单一，会导致其他拖累员工绩效的问题得不到较好的解决，也造成企业在绩效管理方面投入的大量资源难以获得应有的效益。而且，大多企业在指标设定时有上限规定，执行下来有很多员工达不到要求的考核分数，会出现工资达不到设定值，感觉被扣工资，因此对绩效管理存在负面看法。

4.绩效管理反馈没有跟进。目前很多企业在绩效管理开展中不注重绩效管理沟通反馈工作的跟进，导致绩效管理工作效果受到不利影响，例如，在绩效管理工作开始阶段，一般不注重绩效管理宣传，导致员工对绩效管理没有一个正确的认识。在绩效管理结果出台之后，也忽视对员工意见的征询，导致员工对绩效结果不认可，同时也不知道上级管理者对自己绩效管理改进的建议，于是下一个绩效管理周期还是重复出现同样的问题，绩效水平得不到提升，这些问题的存在势必影响企业绩效管理的效果。

三、企业绩效管理优化策略

围绕以上绩效管理问题，需要理清具体的解决策略，重点从以下几个方面着手进行绩效管理优化。

1.增加过程性指标。企业绩效管理指标方面，可以引入过程性指标，做到结果性指标与过程性指标之间的较好搭配，绩效指标做到全面性与重点性兼顾，绩效指标既要覆盖方方面面，避免指标出现遗漏；同时又要重点突出，合理搭配各种指标，主次分明，有所侧重。以企业营销岗位为例，需要适度增加过程性指标，涵盖员工对于企业价值观的认可程度、服务态度、服务质量、客户满意度等指标，从而更加全面的考核营销人员的绩效。

2.引入平衡计分卡法。在绩效管理方法方面，可以根据企业自身的情况，引入效度以及信度更高的平衡记分卡方法，从客户角度、财务角度、学习成长角度以及内部流程角度等进行员工绩效管理，通过财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部与内部的平衡，结果与过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，反映组织综合经营状况，使业绩评估不断平衡和完善，才能更好的去发现绩效管理中的问题，从而制定针对性的绩效管理方案，以利于企业长期的持续发展。

3.扩大绩效结果运用范畴。在绩效结果运用方面，企业管理者应给予更多的重视，投入更多的精力来进行绩效结果分析，注重从绩效结果中发现经营管理的问题，并重点针对这些问题进行改进。同时绩效结果还应用于员工职位变动、员工培训提升、招聘辞退、员工职业生涯规划等人力资源管理的其他方面。绩效管理不只是人力资源部门的事，应与经营管理工作进行高度渗透，才能持续改进企业管理问题。

4.跟进绩效管理反馈。企业在管理中要高度重视绩效管理反馈，将反馈沟通贯穿到绩效管理全过程，从而减少绩效管理阻力，推动绩效管理顺利开展。具体来说，就是要建立完善的绩效管理反馈渠道，完善反馈机制，借助于反馈沟通，实现绩效管理信息顺畅传递，确保绩效管理工作的有效开展。

企业绩效管理范文第5篇

摘要：绩效管理是企业提高竞争力、培养人才的一个重要方法，本文主要论述了企业的绩效管理，首先阐明了企业绩效管理中存在的问题，然后论述了提高企业绩效管理方式。树立正确的管理理念、遵循绩效管理的基本原则、按部就班做好绩效管理等等。

关键词：企业；绩效；管理

当今世界的竞争，归根结底就是人才的竞争。一个企业要想在市场竞争中取胜，就必须要有丰富可靠地人才资源。如何为企业培养出优秀的人才？这是很多企业家都在探索的问题。要想让企业的员工都成为企业的人才，绩效管理是一个重要环节。企业人力资源绩效管理是一项跨行业、功能互为交互的应用，主要针对一致的、可识别的绩效指标，对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。绩效管理作为一种手段，是为企业的营销战略服务的，它的目的是为了不断的改进与提高组织及个人绩效，从而达到企业利润最大化。所以企业应该树立长远的发展目标，不断提高企业的绩效管理。

一、企业人力资源绩效管理存在的问题

我们知道企业的人力资源管理是企业管理的核心内容，企业绩效管理是提高企业人力资源管理的关键。所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在确立目标与如何实现目标上所达成共识的过程，也是促进员工达到目标的管理方法并取得优异绩效的管理过程。近年来，我国一些企业开始接受并引入这种管理方式，但实际效果却并不理想，企业人力资源绩效管理中存在的问题可以归纳为以下几点：

1.企业绩效管理缺乏科学的考核体系。

谈到企业的绩效管理考核体系，主要存在着三个问题，首先是企业绩效管理指标过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；还有的是企业的考核指标过细、过全，看似科学、合理，但不具可操作性，且战略导向不明确；还有的企业的绩效考核指标盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。同时，部分企业还存在绩效考核频率过高的情况。这种做法在一般情况下是不科学的。其结果增加了管理者和员工的工作负担，使很多岗位的工作绩效完成周期长，导致其绩效考核无法实施，所以企业应该逐步建立起来科学完整的考核体系，提高企业的管理水平。

2.企业领导者对绩效管理没有足够的重视。

目前，大多企业进行绩效管理不是为了提高企业绩效而是为了更好地分配薪酬。许多的人力资源管理者认为，企业绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的式进行运作和发挥作用的。而企业以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。企业管理者这样的管理理念，对企业绩效管理认识严重不足，最终会影响到企业的综合效益。

3.企业与员工之间的沟通较少。

我们知道，绩效管理的对象就是企业的员工，所以企业员工对绩效管理的配合态度，很大程度上影响绩效考核的实施效果。如果企业的绩效管理，被员工误认为企业对自己的不信任，通过绩效管理约束监视自己，在绩效考核的实施过程中出现抵触情绪，考核者与被考核者缺乏必要的沟通交流，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生很大偏差。日常工作中，考核者没有对被考核者的日常工作表现进行记录，在最终的绩效考核打分时，缺乏打分的依据。在企业中，沟通方式也比较单一，除了个人谈话，就是集体开会，沟通效率不尽如人意。这样必然不利于企业与员工之间的沟通，沟通做不好，企业的绩效管理效果必然会受到严重的影响。

4.企业对员工的职业生涯重视程度不高。

一个优秀的企业必然会非常地关心员工的发展和成长，应该给员工提供发展与成长的良好环境，可以说企业引入员工职业生涯设计，是企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定和推进员工发展计划，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划，员工相对

缺乏进取的动力，不知道自己的职业定位，从而影响了自身潜能的发挥。所以，企业应该积极转变管理理念，也树立员工的职业生涯规划，这样才能不断促进企业和个人的发展。

二、企业提高绩效管理的策略分析

1.企业管理者要树立正确的绩效管理理念。

企业的人力资源绩效通过考核来实现，但是必须明确企业管理者应该提高自身素质，树立正确的企业人力资源绩效管理管理观念。充分认识企业绩效管理的内涵。必须树立起正确的绩效管理观念，绝对不能把绩效考核仅仅看作是薪酬奖励的一种评估形式，这就是对绩效管理的一大错误观念。绩效考核作为绩效管理体系中最为核心的部分，其目的在于通过考核完成绩效改革和企业价值评价，所以要突出考核的过程性。在绩效管理体系建立的过程中，还应该重视公平性。在建立绩效管理体系的过程中要重视公平性，避免因不公正行为影响员工的积极性。只要把握公平的观念，就将激发出员工无穷的激情和潜力。同时还应该积极贯彻人性化的管理方式，使员工充分意识到企业人力资源管理的重要意义。

2.企业的绩效管理要遵循管理的基本原则。

企业在建立绩效管理体系时一定要遵循一定的原则，这样才能提高企业人力资源管理的规范化。首先，要明确企业战略目标。企业的战略目标作为企业绩效管理的基础，可以确保企业各组织部门对同一目标建立共同的意识。其次，绩效管理应自上而下地进行实施。这是由于企业战略目标作为宏观性的指导观念。再次，绩效管理体系的建立需要遵循平衡性、客观性的原则。即在绩效管理的内容上兼顾企业各部门，建立多层面、多指标的绩效管理。同时工作中还要有客观性，要求在实施过程中对各岗位的工作细化、量化，绩效管理体系，要切实与物质奖励、精神奖励和职位提升挂钩，使员工看到职业发展和经济上的切实利益才能保证员工的积极性。

3.从企业实际出发，认真实施企业绩效管理。

按照绩效管理的实施步骤，按部就班地落实企业的绩效管理。在建立绩效管理体系时要以其核心内容为出发点，制定相应的管理步骤。首先，制定绩效管理的计划与标准，目的在于使复杂的绩效管理变得有章可循，这也是绩效管理的基础。其次，绩效管理的控制过程。对员工进行绩效管理辅导，帮助其认识到考核是为了企业利益，最终也将促成其个人的职业发展和经济利益。要员工意识到，绩效管理并不是为了惩罚而是为了达成企业长远的战略目标。实施中要坚持变化和发展的原则，根据不同情况做出调整。最终目的在于企业人力资源管理协调统一的进行。最后，要将绩效管理控制过程进行反馈。企业的管理者对绩效管理是否有效只能通过考核结果的反馈得以确认。大多数企业以销售部门作为结果考核的主要部门，而其他非销售部门侧重于过程的考核。只有这样，企业才是适应不断发展变化的情况，及时与员工沟通，改善绩效管理，提高企业经济效益。

参考文献：

[1]杜振忠.《企业绩效管理研究》[J].《工会博览：下旬》,2010年第5期。

[2]付亚,许玉林.《绩效考核与绩效管理》[M].北京：电子工业出版社,2005。

企业绩效管理范文第6篇

论文摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。

1中小企业绩效管理现状分析

1.1绩效管理目的不够明确

强大的思维定势使多数管理者对绩效管理的认识失之偏颇，往往把绩效管理的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上，不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。

1.2绩效管理操作不够规范

首先是绩效考核标准不具体，绩效标准应是以企业远景为蓝图，以岗位说明书为基础，辅以目标管理确定的，而很多企业只是在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛、通用的评价标准，没有做到对具体岗位进行具体分析，影响了绩效考核的科学性。其次是绩效考核方式不灵活，企业中岗位种类繁多，情形千变万化，如果只是拘泥于一种定式，业绩考核当然得不出客观、公允的结论。第三是绩效考核结果不落实，根据马斯洛的需求理论，不同的人有不同的需求欲望，绩效管理正是了解员工的需求并使之得到满足的有效手段，如果绩效考核结果得不到及时反馈和应用，不仅使考核失去意义，也容易造成员工需求愿望与需求状况之间的差异，影响人力资源优势的发挥。

1.3绩效考评不够客观、透明

有些企业各个部门自定考核项目和考核标准，每个部门自己实施评估，考核结果也是各部门自己定，考核体系缺乏客观性。企业各部门既是运动员，又是裁判员，更是规则的制定者，致使绩效管理“走形式”、“做做秀”，在操作过程中敷衍了事，应付交差。同时，绩效考核缺乏透明度。其一，目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，或难以准确量化。其二，考核的项目和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。

1.4团队绩效和个人绩效脱节

绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所处的工作团队的绩效进行考核。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效的衔接或衔接得不够恰当。

2中小企业绩效管理存在问题原因分析

2.1把绩效考核等同绩效管理

目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

2.2绩效指标设置不科学

设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。

2.3绩效管理操作过程中存在误区

第一、绩效管理与战略目标脱节。

现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。

第二、绩效管理形式化。

中小企业，每年都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给中小企业带来大量的问题和麻烦，最终导致绩效考评流于形式。

3改善中小企业绩效管理的对策

3.1更新绩效管理观念

绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。

3.2进一步明确企业绩效管理的目的

绩效的评估和反馈沟通是绩效管理中最难以直面处理的环节，工作计划和绩效目标的确定不难，绩效过程的管理也不难，难的是如何对每位员工做出客观、公正、准确、科学的评价，难的是如何把绩效考核的结果如实反馈给员工，难的是绩效反馈和沟通能够起到实实在在的激励作用，使经理和员工最后都能够心情愉悦地投入到下一步的工作中去。

3.3完善绩效管理体系

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。

企业绩效管理范文第7篇

关键词：绩效管理；分析探讨

中图分类号：C29文献标识码： A

随着经济全球化，企业要想在激烈的市场竞争中获胜，必须加强管理，在众多的管理中，人力资源管理是企业提升核心能力的关键。为了增强企业核心能力，有效推行绩效管理极其重要和必要。

一、企业绩效管理现状

绩效管理传入中国二十多年，深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。目前，对于大多数企业来讲，绩效管理难遂人意甚至流于形式。因企业性质、企业文化、所处发展阶段等的不同，企业对绩效管理的认识和推行状况也千差万别，主要有三种类型：

（一）成熟型，如跨国公司、世界知名企业，其在绩效管理体系方面较完善，并取得了较好效果。

（二）探索型，主要是中型企业，企业规模发展到了一定程度，为了突破发展瓶颈，也在与咨询机构或高等院校等合作，积极导入实施绩效管理。

（三）模糊型，主要中小型民营企业，因对人力资源管理认识不深，对绩效管理概念模糊，未计划导入绩效管理。

二、构建绩效管理体系注意要点

（一）制订绩效计划时，要结合组织战略和目标，层层分解。从企业、部门、班组、职工各级都要有绩效目标，各级目标之间要有相关性。也就是说，千斤重担大家挑，人人肩上有指标。

（二）企业在选择绩效考评方法时，要结合企业的实际情况，可以参考同行企业的成功案例，切不可照搬照抄。考评指标和标准都要“接地气”，执行考评时要有可操作的“落地工具”。

（三）考评标准制订时，指标能量化的尽量量化，不能量化的，都要表述明确，还可以进行定义。

（四）要把公司的战略和想法真正传递给每一位员工，让全体员工理解公司的目标，绩效考核整个过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想、目标、企业文化理念宣贯的过程。

（五）消除考评的认识误区：不是考核主体和客体的博弈，而是双方共同进步和提高。让员工成为绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。同时，不断提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家。

(六 )正确使用“五子”工具：尺子、镜子、包子、棍子、绳子。尺子，就是度量正确，减少考评中的各种偏误和问题。镜子，将绩效信息及时反馈给被考评者，以利改进。包子，就是正激励，包括精神或物质上的奖励。棍子，就是惩戒，负激励。绳子，就是沟通，上下联动互动。

三、正确运用管理工具，结合实际选用考评方法

（一）运用“5W1H”方法、SMART原则、PDCA原则

1、“5W1H”方法：即为什么、什么人、什么时间、什么地方、做什么、怎样做等，可应用在绩效管理的整个过程和各个环节中。若考虑成本因素，就成为“5W2H”。运用“5W1H”方法，可以使制定的绩效制度、考评指标及标准等条理清楚、内容完整，不遗漏主要要素。

2、SMART原则：主要用在考评目标的设定时，要求所设计的目标必须具有具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的特征。

3、PDCA原则：计划、执行、检查、总结应用在整个考评过程中，每一次考评周期结束，进行绩效改进后又跃上了一个新的台阶，开始新的循环。

在整个绩效考评指标体系和标准的设计及实施过程中，综合运用以上原则方法，可以使企业绩效管理体系具有科学性、针对性和规范性。

（二）结合实际选用考评方法

按照所选择的效标不同，绩效考评通常有五种类型：品质导向型、行为导向型的主观考评法、行为导向型的客观考评法、结果导向型和综合型。当然各种考评方法都有其优缺点和适用范围。企业在选用时，要与目前的实际情况相结合，最终探索出适合企业自身特点的绩效考评模式。目前企业使用较多的有目标管理法、360度考评法、平衡计分卡（BSC）、关键绩效法（KPI）等。企业可以将相关考评方法融合使用。如基于BSC的KPI体系，可从组织各战略构面的战略主题，以及为实现该战略主题所必须采取的战略举措，并梳理出能够衡量战略举措实施效果的关键绩效指标，进而达到战略目标的层层分解落实。平衡计分保证组织的全面发展，关键绩效指引组织走向成功。

四、重视沟通，积极营造企业绩效文化

（一）沟通贯穿绩效管理的各个环节

在推行绩效管理的整个过程中，沟通贯穿始终。从企业绩效文化宣传与绩效管理六个基本环节（绩效计划、绩效监测、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断、结果的应用）都没离开沟通。只有沟通，才能使制定的考评指标和标准具有信度和效度，才能对考评过程中存在的问题及时解决，更利于绩效管理的有效推行。绩效考评整个过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想、目标及企业文化理念宣贯的过程。通过沟通，能增强考评主客体双方的互信，互帮互助，共同进步，最终提高企业绩效水平。

（二）绩效文化是绩效管理的灵魂

“先进轮流当、奖励凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前部分企业工作考评及评定的真实写照。究其原因，企业没有营造好绩效文化，打破以稳定为导向的亲情文化，抛开面子问题，敢于问责；没有营造有利于绩效管理的文化氛围，树立以业绩为导向的管理思想。绩效管理的精髓在于企业能够生存和发展的前提下，员工也能在个人利益和职业生涯上得到满足与发展，这正是绩效文化所要倡导的精华所在。绩效管理需要以企业文化来指导思想，否则就会迷失方向。考核指标要贯彻企业文化，并接受企业文化的指导。企业应根据绩效文化及其实际情况，设计基于企业愿景和使命的指标体系，体现出绩效管理的文化特征。

五、循序渐进，持续改进

绩效管理的推行要循循善诱，步步深入，切不可“望而生畏、望而却步”或抱有急功近利、一劳永逸的思想。因部分企业受绩效管理是管理学中的难题观点的影响，对绩效管理系统认识上存在误区，都是敬而远之，一直未能在企业推行。随着信息技术的发展，考评方法、手段等都日新月异，绩效管理也在不断的发展完善之中。绩效管理也象一把双刃剑，运用得好能促进企业和员工共同发展，反之，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降、离职率上升等现象。故要把绩效管理的科学性和艺术性有机地结合起来，灵活地加以运用。绩效管理成功的关键在于体系建立的科学性、贯彻执行的柔韧性。另外，要不断地对考评者和被考评者进行培训，增强绩效管理的意识和提高知识技能水平。

“组织的一切活动目的就是为了组织的绩效”。企业为了生存和长期发展，推行绩效管理势在必行。虽然在实施过程中会遇到许多困难，只要上下一心，积极面对，勇于推行，不断改进，绩效管理就会激发企业发展潜力，形成企业核心能力，进而为企业持续健康发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1] 安鸿章等.企业人力资源管理师（二级）(2版). 北京：中国劳动社会保障出版社，2007

[2] 安鸿章等.企业人力资源管理师（基础知识）(2版). 北京：中国劳动社会保障出版社，2007

[3] 刘崇林.人力资源管理基础.北京：电子工业出版社，2006

企业绩效管理范文第8篇

关键词：绩效绩效管理绩效管理体系

一、绩效与绩效管理

绩效是指过程的输出结果和从产品、服务中获得的结果，它一般是指员工或部门的行为状态及行为结果。绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。论文百事通绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的。一个完善的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各职能部门或团队、员工的目标，成为分解压力、落实公司战略目标的重要手段之一。绩效管理系统应贯穿目标分解、沟通、指导、辅导、考核、激励、等多种管理措施，使企业管理更加有效。绩效管理应立足当前，着眼未来。以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。

二、我国企业绩效管理中存在的若干问题

1.缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识

绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。

2.绩效评估的目的误以为只用于利益分配

传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。

3.误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作

目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健。

三、我国企业建立绩效管理体系的对策

1.强调绩效管理的“绩效提升功能”

绩效管理体系对于任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具，各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。

2.加强培训确保绩效管理的有效实施

我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。新晨

3.确保绩效管理循环的有效运行

绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节，这个环节的有效实施，将为本轮绩效管理循环画上一个圆满的句号，并为进入下一个绩效管理循环做好铺垫。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此，绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况，包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标。从而为企业总体绩效的提升而努力。

参考文献：

[1]张建华:当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析[J]．情报杂志,2008

[2]顾平:造船企业绩效管理若干问题与对策的研究[J].造船技术,2007

企业绩效管理范文第9篇

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来。经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

简言之，绩效管理是通过战略的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、进行绩效日常管理，并将绩效考核成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进、最终实现战略目标的一种正式管理活动。

在很多企业的管理中，企业绩效管理只是人力资源管理的一项工具，对他们来说是可有可无；在管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来管理员工的工具，对他们来说是一种负担或者说是包袱。其实，绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。

首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从战略的高度来考虑如何借助绩效管理提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。

其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。

最后，企业在设计绩效管理系统的时候，更多应该考虑如何“提升企业的业绩”、“提升部门的业绩”、“提升各级管理人员与员工的业绩”，而不应该仅仅停留在“发奖金”、“晋升”这个层次上。

从调查的结果可以发现，国内企业的绩效管理体系出现各种各样的问题的一个主要原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。如何改变各级人员的观念，提高各级管理人员的技能与技巧？企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训。培训的对象包括人力资源部、高层经理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该至少包括绩效管理的理念与技能，包括如何制定绩效计划、如何进行绩效面谈、如何给予下述反馈、如何辅导下属……只有给各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。

企业绩效管理范文第10篇

关键词：烟草行业；绩效管理；考核

随着烟草市场的进一步开放，各个烟草企业为了提高自己的竞争能力与适应能力，都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，在与国际化悄然接轨的同时，现代各种管理理论层出不穷，如核心竞争力、学习型组织、团队建设。绩效管理作为国际管理学中最受推崇的管理系统便应运而生，但目前看来这种现代管理工具与方法对我国烟草行业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。究其原因，首先是脱离我国企业管理历史中的实际情况以及烟草行业的基本特点，以致使先进管理活动流于形式，照搬照套，机械式地使用相关管理方法。其次是没有领会绩效管理的真正内涵，导致在整个管理过程中，企业管理者、人力资源、以及相关人员在绩效管理过程中任务和角色不明确，甚至导致各部门、各阶层产生摩擦和误解。结合本人的工作经验，本文对绩效管理中产生的问题和解决问题的核心做一简单的阐述。

一、企业管理历史痼疾与烟草行业性质

（一）传统的管理方式导致执行力缺失

烟草企业的管理人员一般以行政任命的方式提拔，同时缺乏市场经济的充分历练，管理水平主要是经验积累所得，没有系统的专业化、职业化训练。在传统集权管理文化的影响下，对现代管理的理念、思维方式不甚理解和适应，难以转变角色，使绩效管理系统的推行不断出现困扰，制约了绩效管理推行的效果。此外烟草企业整体素质不高，对绩效考评缺乏严肃性的专业态度。一方面使绩效管理体系缺乏系统科学性，另一方面，绩效管理执行变样。并且，绩效考评是一件非常严肃的管理活动，烟草企业上下都应严肃看待，公平、客观地进行。但是，在实际操作中，走关系、打招呼屡见不鲜，一团和气的部门相互关照，有摩擦的部门和个人则相互挤压，缺乏严肃性。1种种诸如此类的原因使得管理费用的显著增加而绩效管理效果不明显。

（二）行业特点造成管理动力不足

中国烟草，从1982年组建以来，实行产供销、内外贸、人财物统一管理的政企合一的专卖体制，凭借其独有的垄断级差高额税利在国有烟草企业中具有超常成长性，其税收占国家财政收入的10%左右，是我国财政收入的第一来源。由于烟草是垄断行业，其业绩首先是由专卖制度决定的，而不是主要通过市场竞争来决定的。一方面我们对年度工作业绩有强的预见性，只要没有太大客观影响，基本能实现预期目标，绩效管理与实现目标之间似乎没有太大的关联；另一方面我们没有遇到任何真正的挑战，竞争的氛围没有形成，不能最大限度地激发员工的潜能。

二、绩效管理过程本身的误区和解决方式

（一）绩效管理不等于绩效考核。

绩效管理是一个完整并且不断进行循环的体系，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”。绩效管理包括了绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个循环的步骤，是一个完整的管理过程，它侧重于绩效提高并且沟通伴随管理活动全过程；而绩效考核是管理过程的局部环节和手段，它侧重于判断和评估，只出现在绩效管理特定的时期，并且是事后的评估。绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。在过去一段时间，我们在企业管理中把绩效考核作为绩效管理的重头戏，甚至取代了绩效管理，从而引发了众多问题。绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。

（二）绩效管理指标过于繁冗和指标无法衡量

绩效管理指标不应该是方方面面，而应使用关键业绩指标进行考核，它应该是具体的对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映，它能有效反映关键业绩驱动因素的变化情况。很多公司在设计考核指标时，指标非常多，追求“大、而、全”。其实，有些指标是属于日常管理内容的，完全可以通过制度、流程来规范，根本不需要考核，我的理解是：太多的考核就是没有考核。考核的指标必须可以衡量，曾经有一家公司用“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行考核，这样的考核要求过于泛化，缺乏客观和可行的标准，主观因素太大。员工常常感到自己对衡量自己工作绩效的指标和标准并不十分清楚，无法用绩效指标对自己的日常工作进行指导，还有用“热爱祖国，热爱人民，积极投身公益事业”这样的指标进行考核，显得大而空，实际上是无法考核的。因此，指标的设置应以目标为导向，以职责为基础，设置的指标是现实的、具体的、可衡量的、可达成的、有时间要求的。同时，对不同岗位、不同职位的指标设置应体现个性化特点，如对基层应以定量为主，对机关部室则应以定性为主。但不管以什么为主，各项指标之间应能互为关联、互为支持。

（三）有效的沟通是绩效管理过程中的关键

在绩效管理过程中缺乏沟通，有效的沟通是绩效管理过程中的关键。现在很多人认为绩效管理基本上都是人力资源部门的职责，本人认为，人力资源部门在绩效管理中只能扮演主导作用，它必须及时与上层领导沟通，并且有效地将组织目标与各个部门联络与协调，让每位员工都了解自己的工作目标与考核标准。因为绩效管理的目标是自上而下分解的，但是如果各个部门的指标之间缺乏系统性，就有可能出现部门各自为政的现象，为了完成本部门的目标不惜损害其他部门的利益，结果企业的大目标并没有实现，这其实已经违背了绩效管理的目的，因为绩效管理的目的是致力于通过把个人目标和公司目标结合起来，最终实现公司的目标为终极点的。如果每个部门或个人的目标实现了，但是公司目标并没有实现，这种绩效管理显然是失败的。更重要的一点是：沟通不畅，信息不对称，考核不透明是造成当前烟草企业绩效管理矛盾重重的重要原因。沟通不畅甚至没有沟通，绩效管理就像突袭，越是组织底层越觉得突兀和茫然，不仅难以让员工知道绩效管理的重要性，明白绩效管理目标，支持绩效管理，而且让员工认为绩效管理就是找茬，做纸上功夫，走形式，跑过场，就是要让你老实点，非人力资源部门的干部更认为是没事找事。

所以在这期间的沟通就扮演关键的作用，沟通在绩效管理各个阶段中的重要性有表现在：

1.在绩效计划阶段：通过员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数；没有沟通就会导致员工的工作目标和标准不明确，不明白对其工作的要求，工作中无所适从；

2.在绩效实施是过程中定期进行绩效面谈，可以及时了解员工的工作进展情况，通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据，这些数据就是绩效考核阶段的重要依据，在必要的时候，可以和员工的直接上级沟通，给予员工指导或帮助，经过有效地沟通，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，因为在绩效计划阶段，不可能对工作中遇到的困难做一个全面的了解，所以在绩效实施过程中如有需要，可以进行绩效计划的调整与改变。

3.绩效考核若只是管理人员的工作，使员工完全是被动的，认为考核就是要挑毛病，会造成管理者与员工之间是对立的关系，组织气氛紧张；本人认为，绩效考核就是对第二阶段的总结，利用第二阶段的绩效数据，对员工做一个客观评价，并且积极听取员工的意见，必要时以客观的方式进行仲裁，而现在对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的，这样就形成了很多矛盾。在沟通中寻找在过去工作中存在的问题和改善方案，持续改进，提升整个组织的竞争力，为绩效反馈做好前提，这是绩效考核的目的，但是，现在绩效评估更多的成了发奖金、涨工资的依据，使员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”；这就有点误入歧途。甚至，绩效管理居然成了部分企业“政治斗争”的工具等，这些都违背了绩效管理的初衷。

4.企业管理中常常只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高。

此外，根据烟草企业行政性较强的特点，在健全绩效沟通长效机制时，应建立绩效申诉系统，给员工提供一个发表意见的通道，允许员工对考评结果提出异议，以减少绩效矛盾和冲突。

参考文献：

（1）纪少敏.烟草企业绩效管理问题及对策研究[学位论文].北京交通大学.

（2）郑美玉.对烟草企业如何提高绩效管理有效性的几点思考[论文集].中南片2007年烟草学术交流会.

（3）黄促萌.玉林烟草企业绩效管理工作的思考和建议[论文集].广西烟草学会2008年度学术年会.

（4）纪少敏.烟草企业绩效管理均衡初探[论文集].云南省烟草学会2005年学术年会.