范围管理范文
时间：2023-03-07 11:04:52
范围管理范文第1篇
关键词：IT企业；项目管理；项目范围管理
中图分类号：F27文献标识码：A
随着信息技术的飞速发展，IT企业作为推动信息技术发展的重要力量，其地位在经济发达国家提到了空前的高度，但经调查研究发现，IT企业项目（以下简称IT项目）的成功率不高、项目实施效果不容乐观。影响IT项目成功因素有很多，但项目范围管理的失控是主要原因之一，在实践中，“需求蔓延”是导致IT项目范围管理失控最常见的因素，IT项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，从而使项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。由此可见项目范围管理的重要性。
一、项目范围管理相关概念
范围的概念包括产品规范和项目范围两方面内容，其中产品规范指产品或服务所包含的特征或功能，项目范围指为了交付具有所指特征和功能的产品必须要做的工作。
项目范围管理是指保证项目范围规定的工作得以顺利完成的所有管理过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。简而言之，项目范围管理就是：做什么？不做什么？包括什么？不包括什么？
二、项目范围管理的作用分析
在现实的IT项目管理中，可以看到很多范围管理不到位而导致项目失败的例子。现从以下三个方面对项目范围管理的作用进行分析。
1、确定项目范围可提高项目成本、时间和资源估算的准确性。如果项目的具体工作内容不明确，项目的成本、时间和所需资源就不明确，项目完成的不确定因素将大大增加，面临巨大的危机。
2、确定项目范围有助于清楚地分派责任。在明确项目包括那些具体的内容、具体有哪些要求、完成的产品应达到什么要求等内容后，就为清楚地分派任务提供了必要的保障。
3、项目范围、时间、成本三个约束条件是相互影响、相互制约的。时间、成本和范围构成一个稳固的三角形，如图1所示。（图1）
大多数项目都会有明确的完成日期、成本和范围的限制。时间、成本和范围三个要素被称为项目成功的三大要素。
在三角形中，任何一边都不可能孤立地改变，如果项目范围扩大，必然导致项目成本增加和项目工期的延长。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的，都将破坏三角形的结构，最终招致项目失败。因此，有效的范围管理更像一门艺术，可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。
三、影响项目范围管理的常见因素分析
影响项目范围管理的因素很多，经分析有以下几种：
1、IT企业没有完善的项目管理体系来指导项目管理工作。此种情况下，项目的成败完全依靠项目经理个人的管理、领导能力，大部分项目都是以失败而告终，因此建立健全项目管理体系是至关重要的。
2、项目范围的定义不够明确，不能量化，可验证程度低。很多时候都是一些定性的要求，例如“用户界面友好，可操作性强，便于使用及维护”等，类似这些模糊的界定往往是导致后续项目扯皮的根源。对项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析人员将起到关键性的作用。
3、客户本身原因造成项目范围管理上的困难。主要包括两方面原因：一是客户本身无法确定清晰的范围定义；二是客户有意拖延明确的范围定义。
针对第一种原因，要向客户方介绍或带领其参观已经完成的项目，消除对方的疑虑，清晰对方的思维。针对第二种原因，如果处理不好，不但无法做好范围管理，还会影响双方的合作关系，影响到可能存在的后续业务。此时，项目经理要组织人员做好攻关，软硬兼施，让客户方负责人真心投入，提高对方领导的重视程度，加深项目干系人对各阶段性工作的印象，扩大范围定义在客户方单位的认知度和影响面。
4、合同方面的原因造成项目范围难以管理。在合同签订前销售人员为了能够尽快签单，往往对客户会有一些不切实际的承诺，在客户的印象中项目产品已经是无所不包了，使得客户产生很多不切实际的期望。另外，国内IT企业签订的合同一般都比较简单，很少对项目范围有明确规定，造成项目的范围存在很大的不确定性，留下了很大的隐藏风险。合同签订后项目小组和客户要有一个渐进的项目范围交互、降低期望的过程，否则容易出现观点冲突，对项目的推进造成影响。
四、如何做好项目范围管理
要做好项目范围管理工作必须先了解项目范围管理的一些科学过程，然后认真按照这些科学过程进行项目的范围管理。依据美国项目管理协会（PMI）项目管理知识体系指南（PMBOK）中给出的严格定义，其中包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。
1、项目启动过程。项目启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。该过程有一个重要的输出文档是项目章程，项目章程粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确规定，保证后续工作可以更加有序地进行。项目一般是由市场需要、经营需要、客户需要、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。
2、项目范围计划过程。范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。范围计划编制是将产生项目产品的所需进行的项目范围渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作需要参考很多信息，通常它对项目范围已经有粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围说明书在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识、作为未来项目决策的文档基准。在进行项目范围规划时，必须慎重考虑与权衡工具、数据来源、方法、过程与程序，以及其他因素，确保为项目而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。
3、项目范围定义过程。范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分。一个好的范围定义可以提高对项目成本、项目工期和项目资源需求估算的准确性；为项目的绩效度量和控制确定一个基准；便于明确和分配项目任务与责任。在这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。WBS的建立对项目的意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利后果。
4、项目范围核实过程。范围核实是通过参与者的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产过程和生产成果，以保证所有项目都能准确、满意地完成。这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。
5、项目范围变更控制过程。范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行为与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变，关键是对变更进行有效控制。
客户在项目开始之前不能明确所有的需求，随着业务的发展、客户认识的提高，客户的需求也在发生变化，客户提出变更是不可避免的。变更并不可怕，可怕的是随意的、没有控制的变更。为了使变更有序，需要与客户一起，建立变更控制委员会（CCB），制定严格的变更制度、变更流程，将一切非必要、非紧急、不合理、非高层领导意图的“无效变更”屏蔽掉，同时采用变更申请表格和配置管理工具有效地管理变更。
五、总结
影响IT项目最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域。有效的IT项目范围管理对项目的成功运作具有重要的意义，范围管理的成功与否直接影响到对项目进度、质量、成本的有效掌控以及对项目风险的控制。
（作者单位：1.合肥工业大学管理学院；2.宣城市委党校）
参考文献：
[1]吴吉义，殷建民，信息系统项目管理案例分析教程[M]，北京，电子工业出版社，2006.33.
范围管理范文第2篇
【关键词】教务管理系统 范围管理 项目管理
【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2014）09-0023-01
一、引言
随着教学规模的扩大、教学模式的转变，使得学校教务管理任务越来越重，这不仅增大了工作量，还增大了工作难度。这些根本性变化的同时也对学校的教务管理提出了更高的要求，为了适应这些新变化，提高教务管理的工作效率，建立一套完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的教学管理系统成为当务之急。
在该项目中，本人以技术人员的身份参与了项目的管理工作，在开始接手教务管理系统开发前，我们首先想到了范围管理对该项目的作用和意义。通过我们团队上上下下的努力，该项目终于在2010年11月中旬通过验收，目前系统运行一切良好，得到了所有干系人的认可。
二、教务管理系统的范围管理
教务管理系统的开发采用了面向对象的分析与建模技术，以B/S三层架构模式的J2EE环境作为运行环境。系统主要包括系统管理、教师管理、学生管理、选课管理、排课管理、考务管理、成绩管理、报表统计等模块。主机主要有一台数据库服务器（Sun Fire 6800）和一台应用服务器（Sun v880），主机操作系统主要采用强大的UNIX操作系统，应用服务器则从方便考虑采用Windows 2003操作系统，数据库则选择业内领先的企业版Oracle 10g，应用中间件平台使用BEA的WebLog？鄄ic10，应用服务运行在J2EE平台。
项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。项目的范围管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础，这在本人参与的教务管理系统项目实施过程中得到了充分验证。具体来说，我们是按照以下的管理过程来进行范围管理的。
1.范围计划编制
项目范围对项目的成功有重要的影响，范围管理包括如何定义项目的范围，如何管理和控制项目范围的变化，如何考虑和权衡工具、方法、过程和程序，以确保为项目范围所付出的劳动和资源能够和项目的大小、复杂性、重要性相称，使用不同的决策行为要依据范围管理计划。该项目中邀请了技术业务专家对项目范围进行了专业判断，在计划中明确定义项目范围、制定详细范围说明书、定义和编制工作分解结构以及验证和控制范围的步骤和方法。
2.范围定义
范围定义是制定项目范围说明书的过程，项目范围说明书是确定整个项目工作中的可交付物及提交可交付物所做的工作。本项目采用快速原型结合面向对象开发的方法，首先通过与甲方沟通，确定甲方的重要项目干系人。接着将确定的干系人进行分类，一类是学院的领导层，他们确定系统要达到的整体目标；另一类是学院教职员工，他们的要求构成系统的具体功能。我方人员经过多次与各类项目干系人沟通，通过制作界面原型与甲方不断确认，从而把项目的需求和范围确定下来。
3.创建工作分解结构
创建工作分解结构是项目范围管理的重要环节。通过工作分解结构把项目的整体工作分解成工作包。通过滚动式规划，把近期的工作分解较为详细，远期的工作分解较为初略。在分解过程中，我主持了项目工作分解的会议，会议的参与人员有项目团队成员及其他项目干系人。通过会议将项目可交付物和项目工作分解为更小的、更易于管理的项目单元。我还采用了MS Project2007作为项目管理工具建立了项目的WBS，对WBS的每个任务明确了可交付物。
4.范围确认
范围确认是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。
为保证做好各个阶段的范围确认工作，本人在项目实施中，确认了几个重点的里程碑。在完成了计划中的各重点里程碑点之后，与项目干系人共同完成里程碑的评审与总结，目的是为了防止范围需求的偏差、遗漏，并获得干系人对阶段工作完成情况，包括范围在内的正式确认。
在项目实施过程中，我们要求对WBS上的可交付物进行监控，对已经完成或即将完成的可交付物及时进行会议评审，由客户一起进行确认。整个范围确认贯穿于项目实施过程的始终。我方和用户方商定，所有提交的可交付物，用户必须确定项目联系人进行签字盖章，如果拒绝提交，要提出书面说明。
5.范围控制
范围控制是保证整个项目有效实施的重要内容。我方与用户方成立变更控制委员会，并制定了变更控制流程。变更控制流程如下：①范围变更说明文档；②填写变更申请单；③召开会议对变更所带来的影响进行分析、变更方案进行论证及评审；④发出变更通知并实施变更；⑤对变更实施进行监控；⑥对变更结果进行评估；⑦客户对相关文档进行确认签字。
在项目实施过程中，由于项目小组成员和业主各部门很多人都有联系，他们经常会遇到项目干系人提出范围变更请求，对此我们统一口径，要求所有的变更必须经过项目发起人同意才可以响应，同时强调项目小组成员不得随意对项目进行“镀金”。
另外我们还加强项目小组内部的沟通和交流，提高项目开发团队的开发效率，加强质量措施的落实，对成员的职责和绩效进行考核，杜绝由于项目质量问题或技术问题引起不必要的范围变更。
三、结束语
从该项目启动到竣工验收，经历了一年多的时间，总结整个项目的实施，我们认为得益于在项目初期阶段建立了项目范围管理的理念和方法，对项目进行了科学、规范的范围管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。通过本项目的经验总结，为本人今后执行类似的项目范围管理带来了一些可供借鉴的经验。
参考文献：
[1]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2003.
[2]左美云.信息系统项目管理[M].清华大学出版社，2008.
作者简介：
范围管理范文第3篇
第二条本办法所称城市绿线，是指城市各类绿地范围的控制线。
第三条区建设局作为绿化行政主管部门，负责我区城市绿线的管理工作。
区建设局负责我区城市绿线的行政执法工作。
规划分局、国土分局、公安分局、环保分局、区交通局、区水务局、区农林局等行政主管部门配合区建设局搞好城市绿线管理工作。
第四条区建设局和规划分局应当根据城市总体规划编制城市绿地系统规划。
第五条区建设局、规划分局、国土分局应当根据区政府批准的城市绿地系统规划，对所有绿地的绿线予以确定，并向社会公布，接受公众监督。
第六条下列区域应界定为城市绿线：
（一）现有的和规划的公园绿地、广场绿地、生产绿地、防护绿地、附属绿地、其他绿地；
（二）城市规划区域内的河岸、道路两侧等城市景观生态控制区域；
（三）其他对城市生态和景观产生积极作用的区域。
第七条我区城市绿线应当按政府批准的城市绿地系统规划进行规划建设控制。
第八条已界定城市绿线的绿地，由规划分局、国土分局、区建设局登记造册，进行控制，并由区政府确定管理单位，其中，林业、水利、公路绿地的绿线管理，由相应行政主管部门负责。
第九条城市绿线内任何单位和个人不得新建不符合绿化规划要求的各类建筑物、构筑物或其他设施，不得修坝拦河、取土采石、设置垃圾堆场、排放污水以及其他对生态环境构成破坏的活动。
第十条区建设局参与建设项目规划，并对建设项目的绿化工程进行监督检查，达不到绿化规划标准的，不得投入使用。
第十一条在城市绿线范围内禁止下列行为：
（一）倾倒废弃物；
（二）攀折、损毁植物；
（三）擅自搭建临时设施或永久性建筑物、构筑物；
（四）擅自排放污水，堆放杂物；
（五）有损生态和景观的其他活动。
第十二条违法本办法规定，擅自改变城市绿线内土地用途、占用或者破坏城市绿地的，由规划分局、区建设局按照《城市规划法》、《市城市绿化管理条例》等有关法律、法规进行处理。
第十三条有关行政管理部门或其工作人员，，，造成损失的，对该管理部门主管领导及其工作人员给予处分；情节严重、构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。
范围管理范文第4篇
-市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发展战略作出
的反应）。
-商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以增加它
们的收入）。
-客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服务）。
-工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐业）。
-法律要求（比如：涂料生产厂家核准的项目是，建立一个处理有毒物品的生产线）。
这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。无论叫什么，其核心的问题是管理部门通常要做出怎样对应的决策出来。
对启动阶段的投入
1．产品说明。产品说明应该能阐明项目工作完成后，所生产出的产品或服务的特征。产品说明通常在项目工作的早期阐述少，而在项目的后期阐述的多，因为产品的特征是逐步显现出来的。
产品说明也应该记载已生产出的产品或服务同商家的需要或别的影响因素间的关系，它会对项目产生积极的影响（看上面的清单）。尽管产品说明的形式和内容是多种多样的，但是，它应能对以后的项目规划提供详细的、充分的资料。
许多项目都包括一个按购买者的合同进行工作的销售组织。在这种情况下，最初的产品说明通常是由购买方提供的。
2．战略计划。所有的项目组织都应该提供项目执行组织的战略目标--在项目决策的选择中，执行组织的战略计划应该作为一个考虑的因素。
3．项目选择标准。项目选择标准通常是通过项目产品界定的，它涉及到管理可能包含的全部范围（如：财政收入、市场份额和公众的观念等）。
4．历史资料。历史资料包括以前项目选择决策的结果和以前项目执行的结果，在可获得的范围内对它们加以考虑。在项目启动阶段，就包含了对项目下一阶段工作的认可时，有关前阶段结果的信息通常是非常重要的。
为启动阶段投入的工具和技术
1．项目选择方法。项目选择方法通常是下列两种模型之一：
-利润测量方法--比较研究法、评分模型、利润贡献或经济模型。
-制约最优化方法--数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项目规则系统。
这些方法通常被作为决策模型来考虑。决策模型既包括常规技术（决策树、核心选择和其他），也包括特殊技术（历史进程分析、逻辑结构分析及其他）。在一个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一个分离独立的阶段。
2．专家评审。专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家评价，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来进行，可以通过许多途径获得。包括：
-这个执行组织中的其他单位
-顾问
-专家和技术联合会
-工业集团
启动后的成果
1．项目证书。项目证书是正式认可项目存在的一个文件。它对其他文件既有直接作用，也有参考作用。
-既定的商业目标。
-产品说明书。
项目证书应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目经理运用、组织生产资源，进行生产活动的权力。
当一个项目按照合同执行时，合同条款通常象项目证书一样，为销售者服务。
2．指定/委派的项目经理。通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派，更应该在许多项目规划完成之前就委派好。
3．制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。例如：事先确定预算是制约项目团队的操作范围、职员调配和进步计划的一个很重要的因素。
当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。
范围管理范文第5篇
问：站在企业用户的立场来看。在IT采购的过程中判断一款新产品是否值得购买，最重要的依据是什么？
答：我们主要从三个方面考虑，首先是否能够对已建系统价值进行延续，其次是否符合技术发展潮流，最后是否能够支持未来需求变更。
问：您觉得ThinkPad Tablet 2平板笔记本电脑达到了您的心理预期吗？
答：ThinkPad Tablet 2平板笔记本电脑采用了Windows 8专业版操作系统，可以支持原有的应用系统正常运行，外形轻薄、电池续航时间较长，适合移动办公应用。设计风格也比较大气，符合我们行业习惯要求。
问：您在试用过程中。对细节的体验有没有特别感受？
答：这款产品最大的好处就是它是开放的，有很多标准接口，便于和传统设备交换数据和文件，可分离的蓝牙键盘使用起来非常方便灵活。
问：对于操作系统。您对Windows 8专业版体验的感受如何？
答：WindOWS 8首先界面非常漂亮，远程桌面功能也很实用，可以通过它来操作固定设备完成远程查询等功能，在数据安全方面也得到了加强。同时，Windows 8专业版增加了私有域功能，对于拥有很大内部自建网络的铁路行业来说使用起来非常方便。
问：ThinkPad Tablet 2平板笔记本电脑可以在移动应用方面对铁路行业发挥哪些作用？
答：铁路属于物流行业，物流行业的特点是需要大量的移动式设备和解决方案，来实现整个运输环节的信息化支撑。由于铁路系统多年来在Windows平台上积累了庞大的应用系统，在基于支持Windows操作系统的移动设备出现后可以把系统管理的范围进一步扩大到整个铁路运输，乃至物流的全过程。对细化铁路运输管理，带来运输效益的整体提升会起到非常大的帮助作用。
问：您能否举一个移动互联的具体应用实例？
范围管理范文第6篇
对艺术管理学的研究目的是为了取得更好的效益平衡。本文首先对艺术管理学的研究范围进行了探讨，其次在此基础上进行了理论框架结构的构建，并对两种理论框架结构进行了讨论与比较，希望对以后艺术管理学的研究有指导作用。
关键词：
理论框架；研究范围；艺术管理学
对艺术管理学的研究范围的探讨可以很好地拓展学科知识，另外对其理论框架的讨论有利于形成更为系统完善的艺术管理学结构，这对艺术管理学以后的发展有指导作用。因此本文对其范围的研究及其理论框架的探讨有重要的作用。
1艺术管理学的研究范围
1.1基于当代学者的研究范围展开论述当前我国艺术管理学的研究发展还不够成熟，处于刚刚起步的阶段，但是仍有很多的学者提出了个人的见解。其中董峰就提出了艺术管理的活动是其内容的一部分。艺术管理的活动主要有行政法规以及领导体制等范围，并且还涉及一些艺术管理活动的基本原则以及他们之间的关系。学者曹意强就提出了艺术管理所要处理的几个方向，他们分别是：政府关系；劳动关系；委员会关系；财务管理；人事管理；公共关系和市场营销；艺术机构及其组织在对其进行开发以及之后的使用都有着很好的发展规划。学者吕艺生先生对艺术管理的范围进行了合理的划分，其中主要包括：艺术的市场理论、消费理论艺术法规等等。总的来说，综合这些艺术学者的观点，可以看出艺术管理的范围主要有：艺术的行政管理、艺术领导、财务管理以及艺术产业理论等等。
1.2根据所研究的对象来确定研究范围根据艺术管理所涉及的研究对象即艺术活动及其组织，再结合以上所提出的研究范围，可将艺术管理研究范围分成四个方面的内容，分别为：组织管理的微观层、宏观层、历史层面、学科层面。所谓的微观层面意思就是对组织当中的某些活动、时间、信息、财、物以及人等。而所谓的宏观层就是从艺术管理的外表面进行整体化的管理。而历史层面和学科层面分分别是从历史的角度和学科特点的角度出发，对其进行管理。以上所提到的两个方面是当前艺术管理所存在的主要内容，这两方面分别从不同的角度体现了艺术管理的不同特征，前一个突出的是在活动当中操作技巧的选取，然而后一个所突出的是从某种角度进行的宏观管理。
2理论框架
2.1当前存在理论框架以及其存在的不足在很久之前成乔明就提出了艺术管理的管理结构属于风铃式的管理特点，这种结构主要是在艺术中介管理和艺术行政管理的背景下形成的。在之后的研究及探索当中对其观点不断地进行完善，得出了更为结合实际的结论。除此之外成乔明还将艺术管理简单地分为三个部分，分别是：微观、中观以及宏观的艺术经济管理，并且将这三种艺术管理形式与艺术中介管理、产业管理以及行政管理三部分一一对应。尽管成乔明对艺术管理的框架构建有一定的科学依据，但是仍存在一些不足之处。（1）分类不够清晰，存在类别之间交融性很大的情况。成乔明对艺术管理理论框架的分析思路有些凌乱，很多概念交融，出现分类时模棱两可的现象，这种分类方法的不清晰明确，使得类别之间的交融性过大。比如说本应该是艺术行业管理以及艺术行政管理属于同一范围内，然而在成乔明的理论当中他却将这两者分开来了。（2）对成乔明的艺术产业、行政管理的划分存在质疑。在成乔明看来艺术行政与产业管理不属于同一类别，不都是在艺术产业的范围之内。不过，我认为这两者都可以划分到艺术管理的范畴当中。因为，这两者的只是作用的法律效力程度以及所管理的主体不同，而它们作用的范围和对象基本是相同的。在《艺术管理》一书中提到了艺术产业的概念，在其中提出，所谓艺术产业就是以获得美感、求得创新为主，通过某种方式，对不同的艺术形态的产品进行合理的营销及管理，以此就可以很容易看出艺术行政及行业管理同属于艺术产业管理。（3）质疑成乔明对艺术中介的划分。艺术中介管理是一种属于类的范畴中的管理形式，它和艺术消费者是一种并列的关系，他们都是在艺术管理范围中的。另外，从微观以及宏观的定义当中可得出，艺术中介管理属于宏观的艺术管理范畴，并非微观的艺术管理。（4）研究过程与结论之间存在矛盾的情况。成乔明对艺术中介管理的划分不仅属于宏观的范畴，除此之外还属于微观的范畴，因此造成矛盾的现象。
2.2理论框架的构建及分析（1）艺术门类基础下的框架构建。从横向是觉得角度观察，艺术门类基础下的艺术管理被划分成了综合、文学、造型以及表演这四种形式。在艺术门类的基础下进行框架的构建时必须提前选取艺术门类的划分方法，并且所选取的方法还要负荷艺术管理的要求。从不同的角度来对其进行划分，其中划分的依据及其内容包括：在结合艺术语言的差异，可以剑气划分成综合、表演、语言以及造型艺术；在欧美国家产生的分类方法：表演艺术、视觉艺术；根据艺术的突出表现的不同可以分为：表现艺术、再现艺术；从主体对艺术产生的不同的感知方式，可以将其分为：听觉、视觉、视听、想象四种艺术。（2）艺术管理作用基础下的框架构建。从纵向的视觉角度来看，可以将艺术管理划分成渺观、微观、中观以及宏观艺术五大类。在以上所提到的艺术行业管理、行政管理，它们分别又叫做中观和宏观艺术管理。所以，由此可以很容易地看出这两者属于艺术管理的范围内。另外由于中观和宏观艺术管理本身就没有很清晰的划分，因此如果将中观划分到宏观的艺术管理范围当中也是可以理解的，不会存在矛盾性。这样的划分方式，不仅可以很好地将不一样层次的艺术管理人才进行有秩序、有重点的培养，还可以更为明确地对不同层次的艺术管理人才进行合理的划分。综合以上对艺术管理的划分情况来看，可以很容易地得出艺术管理的组织结构，其中主要分为：综合、语言、表演以及造型艺术管理这四种形式。这样的划分方式有利于确认艺术管理门类的学生对专业知识的研究与学习的方向，同时也有利于对专业当中不同知识背景的学生进行划分。（3）以上两种框架的结合。以上所讨论的两种框架其出发点以及其关注点等都有所不同。艺术门类基础下的艺术管理框架具有导向性的功能，比如说造型艺术管理所对应的是造型艺术管理领域，它的缺点就是所针对的对象不够明确；另一种框架的构建是艺术管理基础下创建的，比如说艺术行政部门它所针对的组织是政府行政机构部门，它所存在的缺点是没有明确指出所对应的领域。从此可以看出，我们只有综合这两者的优点，将这两者进行融合重构，取长补短，最终形成复合型的框架结构。
3结语
本文以当代专家学者的研究成果为基础，对艺术管理学的理论框架和研究范围进行了确定，并从管理学和艺术学两方面的角度对理论框架的构建进行了研究，并指出了理论框架实际上是艺术管理理论框架的眼神和补充，对艺术管理学的研究和发展具有指导意义和实用价值。
参考文献：
［1］董峰.艺术管理学的学科状况［J］.南京艺术学院学报（美术与设计版），2011（6）：122-127.
［2］田川流.艺术管理的当代使命与基本原则［J］.汕头大学学报（人文社会科学版），2012，28（1）：26-32.
范围管理范文第7篇
关键词：电子政务协同办公系统；需求管理；范围管理
中图分类号：TP391 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2013）04-0957-02
1 项目概况
电子政务协同办公系统是利用信息技术和网络技术，实现政府部门之间无纸化办公、透明化办公、规范化办公，提高政府部门之间办事效率，起到信息上传下达作用的一种计算机系统。笔者所在公司实施过多个政府部门的协同办公系统，该文以某一个地级市政府的协同办公系统（以下简称“本项目”）为例，该市为了更好地完成电子政务协同办公系统的建设，由市政府秘书处负责总牵头，数字办负责具体的平台项目的承建，自2011年4月份开始进行招投标工作，2011年6月份正式中标，项目最终要建成全市统一的电子政务协同办公系统，功能包括办公门户、收发文件、政务公开、事务协办、档案管理、车辆管理、会议管理、流程管理、组织结构管理、人员管理、短信发送、手机办公（Android和iOS两个手机操作系统版本）等功能模块组成。
电子政务协同办公系统与企业的办公自动化协同系统实施项目不一样，其具有操作人员多层级不同、行业特性强、业务流程和协同要求复杂度高等特点，在本项目研发和实施过程中，项目范围和具体的业务实现需求变更频繁。同时电子政务协同办公系统项目实施没有标准规范，业务需求经常因人而异、因部门而异，因此业主（最终客户）与系统集成商之间的沟通有时会出现偏差。
根据目前国内已实施的许多电子政务协同办公系统项目的建设情况来看，无论是在项目规划、合同签订过程还是在具体的研发执行过程，对项目范围大都没有很非常明确和精准的圈定，经常是一句话需求，因此在项目合同签订后往往会叠加超乎合同范围的需求，同时也会经常因某些要求或事件需要临时增加需求进而影响到整个项目的范围界定，因此电子政务协同办公系统最终交付的成果往往是一个“四不像”，且整个项目实施过程复杂度高、周期长、成本增加，随着时间的推移、项目使用人员的更换需求和项目范围往往也会随之发生变化，如何控制好需求和项目范围是一个非常重要的任务。
2 需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系
范围管理对于信息化系统项目的成功实施有至关重要的作用，在项目管理体系中，项目范围与时间管理、质量管理、成本管理相互牵制和相互影响，项目范围的不确定性将直接影响到项目计划，也将致使整个项目的时间管理出现大范围波动、项目范围的不清晰将致使项目质量无法得到直接的控制最终导致项目交付成果与项目预期不一样、项目范围的经常变动对于项目研发和工程实施团队而言可能致使类似返工等现象进而直接影响到整个项目的投入因而使得项目的成本管理处于不可控状态。
需求开发指的是对客户提出来的初步需求或想法进行深入调研、沟通、了解并进行细化和设计的过程，目的是最终定义产品需求。需求管理则是为了确保参与需求相关干系方能够获得统一一致的需求理解，制定需求跟踪矩阵以对需求从产生到最终实现的全过程管理和跟踪，包括需求的变更和控制。范围管理则是一项管理性工作，目的在校验和检查项目管理过程中涉及范围的各种动作是否得到执行、是否包含了全部的工作，范围管理包括为成功完成本项目所需的范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制共计五个过程。
本项目通过需求开发来获得客户最终需要的产品需求，并以此作为基础制定本项目的项目范围，同时进行项目范围管理。需求管理则是对已获得批准的项目需求进行全生命周期的管理，包括需求管理定义、需求计划制定、需求管理流程、需求管理计划和需求实施建议等。对于项目的需求可以根据客户的紧急程度同时结合项目本身的特性等等情况分期或分步骤实现，而不管分多少期或分多少个阶段，一旦确定的需求则本期项目或本阶段项目的项目范围也就随之确定了。需求管理是针对已获得批准和确认的需求的管理和控制，包括变更控制，需求的变更会引起项目的范围的变更。
3 范围管理过程、方法和、工具及实施效果
通过前期的项目可行性分析、招投标等环节最终我司负责承建本项目。项目中标后签署合同时，大部分需求都比较笼统且泛泛而谈，双方在合同签订时对需求范围的界定缺乏严格的审核，在后面项目执行期间，用户总习惯于追求“大而全”的功能范围，以为“功能越多越好”。
例如，本项目中有一个功能模块叫“会议管理”，在需求中写明“乙方提供会议管理功能”就一句话，经过与市政府秘书处沟通确定该需求需要跟数字办进行调研和沟通，同时指定教育局作为试点单位提出项目建设需求，最终确定会议管理功能实现会议室名称管理、会议室使用管理两个大功能，其中会议室使用管理主要是会议使用者可以向会议管理中心申请并预占会议室，同时要求短信通知与会人员。但短信通知需要通信网络支持，合同签订时没有写明短信费用谁来出怎么出，最后考虑到成本的问题，经过艰辛的沟通最终确定采用邮件和OA界面提醒的方式进行会议通知。因而一句话需求在合同签署时一定要确定具体功能。
没有对具体的需求进行细化，项目范围就无法确定。例如，在合同中约定“乙方提供协同办公系统、移动办公系统的建设”，同时经常在合同上附上一个功能模块清单但没有具体的业务流程、业务要素和业务要求，这些需求在项目实施过程中经过调研后发现跟需求提出时的要求偏差很大。
综上，在该项目合同签订后的两个月内，我们需求人员负责对需求进行收集、分析和设计。本项目的使用部门涉及市政府、市委、人大、政协、市委下属部门（宣传部、纪委等）等单位和部门，根据不同单位和部门的需求，我们针对客户的实际工作时间和工作特性采用访谈、小组会议、问卷调查和原型法相互结合的方式对客户的需求进行收集。特别是访谈，我们采用了引导式的访谈模式来聚焦客户的需求，事先准备好提纲，采用开放式的沟通模式围绕提纲进行交流；而小组会议则也是以预先做好的界面原型为基础进行沟通，聚焦并细化需求，尽量避免模糊需求。需求收集完成之后，我们根据客户的需求进行分类整理，并形成需求跟踪矩阵同时制定需求管理计划。
收集各种需求后，项目组内部召集需求讨论会议进行细化，最终输出需求规格说明书，包括项目概述、项目目标、项目范围、项目的具体需求、项目的接口和边界、项目可交付成果、可验证成果和验证标准等内容。
需求内容基本确定之后，考虑到本项目跨越多个部门，我们采用谁提需求谁确认的原则，对于每一个需求点均与需求提出者进行确认并获得相应的书面确认材料（邮件回复或纸质签字），最终提交给数字办进行统筹需求管理，对于数字办最终审阅的需求有所删减时，我们主动跟客户进行沟通，双方最终确定本项目的项目需求，当项目需求发生变化的时候，双方采用需求变更申请流程，获准后才进行开发。对于因政策调整缘故发生的需求变更，也要求客户进行再次确认。
4 结束语
项目的需求对于整个项目的成功生死攸关，做好了项目需求就是项目好的开端，“好的开始是成功的一半”。而跟客户进行需求沟通的时候，有些客户不是专业的IT人员，有的时候对于IT实现的产品需求搞不太清楚，但有些客户则对IT有较为深入的了解，在需求设计和需求范围确认环节需要根据不同的人员特征实行不同的项目管理工具。而需求一旦确定则项目的范围也就随之确定。
参考文献：
[1] 莱芬韦尔.软件需求管理用例方法[M].2版.北京：中国电力出版社，2004.
[2] 杨侃.项目设计与范围管理[M].北京：电子工业出版社，2006.
范围管理范文第8篇
【关键词】河道建设项目管理
1惠济河概况
惠济河是我省豫东平原地区的一条主要排水河道，起源于开封市济梁闸，东南流向开封县、杞县、睢县、柘城、鹿邑县，于安徽毫洲大刘庄入涡河，全长173.76公里，我省境内166.46公里，流域面积4125平方公里，人口543万人，耕地460万亩。100平方公里以上的直流共有14条。随着国民经济的发展，近年来在惠济河河道管理范围内修建桥梁及其他种类的建设项目数目和规模都有所上升，因此，加强河道管理范围内建设项目管理，确保防洪安全，具有更大的责任和意义。
2存在的问题
2.1对惠济河的重要性认识不够。长期以来因种种原因总存在这样一个观念，认为惠济河是豫东地区的一条主要排水河道，发生洪灾的几率小，洪灾所造成的损失（因豫东地区是农业生产区）也不会太大，可事实上并非如此。首先惠济河不仅担负着沿河地区的防洪任务，同时还担负着开封市的城市排水任务，其河道的泄水能力直接影响着城市的防洪标准，其次才担负着沿河各县的排涝任务，具有防洪和排涝双重职能。
2.2流域内洪涝灾害严重。受流域形状、地形条件和河道特征的影响，加上河道的排水能力较低，一遇洪水极易造成洪涝灾害。
2.3沿河个别地段群众防洪意识淡薄。未经河道主管部门批准，擅自在河道堤防滩地取土事件偶有发生，虽属极个别现象，但影响极坏。如发生在2001年惠济河杞县段106国道附近滩地取土事件，2001年3―11月份，在29+260公里处（左堤）破堤长351m,63m中断。这件事情在处理时，群众认识不到滩地取土将对河道的行洪构成威胁，从这一点而言就充分说明群众缺乏防洪意识。
2.4定边界问题一直没有解决，直接影响着河道的管理工作。按照水法、河道管理条例等法律、法规，河道的管理权限已非常明确，但在执行时困难重重，河道的定边界工作迟迟解决不了，原因在于沿河各县人多地少，滩地被地方政府划分为当地群众的责任田，从而直接影响着河道的管理工作。
2.5河道防洪、除涝标准低。过堤涵闸、涵管老化损坏严重，极易造成洪灾。据统计，沿河原有的88座涵闸、涵管，大都建于60―70年代，而且多为砖结构涵，经过20―30年的运用，加上因经费原因不能够得到正常的维修和养护，绝大多数涵闸损坏非常严重。除尽几年维修的5座涵闸，25处涵管目前能够正常使用外，其余的均不能使用。如果再不能得到及时维修，必将对河道的防洪和除涝构成严重的威胁。
目前，在河道管理范围内建设项目的管理工作存在的问题主要有两个：第一个是许多建设项目不经河道管理部门审查就立项，未经水行政主管部门批准就动工兴建；第二个是水行政主管部门管理力度不足。
3造成上述问题的主要原因：
3.1水法律、法规意识淡薄。
3.2受地方利益、眼前利益驱动，有些地方政府的领导同志急于在任期内干出“显著”的政绩，大搞“首长工程”，把防洪放在了次要的位置上。
3.3对洪水灾害的认识不足，认为几十年、上百年一遇的洪水发生的概率很小或者头脑根本就没有洪水概念。
3.4规范管理，尽快完善建设项目管理有关配套法规
建议尽快出台《建设项目审查技术规范》、《建设项目防洪影响评价资质管理规定》、《建设项目防洪评价专家评审管理办法》、《建设项目施工监督及管理规定》等规范、规程。
3.5严格水利执法，提高执法人员素质。
提高水行政执法地位，严格施工许可管理。未经批准任何单位和个人不得在河道管理范围内从事任何可能有损工程的活动，对违章、违法者应依法查处，不查处等于纵容，必要时可以联合新闻媒体进行监督。同时举办各类培训班以提高管理和执法人员素质。严格审批权限，对越权审批项目应重新审查，造成的损失由越权者负责。
3.6理顺关系，提高审查效率
4应切实加强一下几个方面的工作
4.1健全和完善各项水法律、法规内容，真正做到依法防洪，形成良好的宏观管理环境。
4.2进一步加强水法规的宣传教育，普及水法律、法规知识，提高全社会的水患意识，营造良好的微观管理环境。
4.3各级水行政主管部门根据各自的实际工作情况，确定符合自身工作特点的工作方法，并制定有效的规章制度，实行严格的全方位管理。
4.4处理好严格管理和促进地区经济发展的关系。要建立健全高效率、高素质的执法队伍，不怕困难、勇于管理、坚持原则、严格执法、决不允许兴建对防洪产生威胁的任何项目，并对那些未经允许就私自动工的单位和个人进行坚决的查处。
范围管理范文第9篇
关键词：经济管理；经济管理软件智能化；划小经济管理范围
1 我国经济管理工作的发展进程
受我国长期封闭状态的影响，一些先进的经济管理理念无法走进或带回来，这种状况维持的时间相对较长。改革开放带来了各种各样的先进经济管理理念，迅速的融入到我们的经济管理工作中。我国的经济发展模式受到国土面积的制约，在我国经济管理过程中，需要从多个方面多角度考虑问题。例如社会主义初级阶段的基本国情、能源分布情况等都是需要考虑的因素。我国的经济发展呈现出地域性差异，不均衡发展。一些地理环境复杂的区域在经济上明显落后于地理环境简单的区域。针对我国广袤的区域以及经济发展不平衡的情况，我们在我国的经济管理上需要学习国外的先进的管理办法，但同时又不能完全复制人家的做法，我们需要组建自己的经济管理专家队伍，需要结合我国的实际国情，总结出一套创新的、适合我国经济发展的管理办法，并通过管理办法的实施，来促进我国经济的平稳提升。
在进行我国经济管理过程中，我们要不断的收集、了解世界经济发展的轨迹及趋势，不断吸取其他国家在经济管理过程中出现的问题，分析产生原因，在我国经济管理过程中要尽量避免类似问题的再次出现。我们只有在不断的积累学习的情况下，在分析掌握世界经济发展的趋势下，才能使我国的经济管理不断进步，经济水平逐步加强。我国的经济在加入世贸组织以后有了飞速的提升，加入世贸组织使得我国的经济与全球的经济迅速而安全的融合在一起。历史的发展都具有相似性，从历史发展的长河中可知，一个国家是否能成为强国，关键不在土地面积大小，不在人口多少，而在于他的国家经济实力。比如说，荷兰从占地面积及人口来说都是一个小国家，但是由于其创建了证券等具有世界性影响的经济制度，使得其成为经济上的强国。所以我们对我国的经济管理需要在实际中不断的总结、改进、创新，并最终应用于我国的经济管理，促进我国的经济发展。
2 智能经济管理软件的应用
以前企业使用传统的管理软件，软件引进后是固定的模式，不能根据企业实际运行的变化需求进行改变，这就导致企业要么对已购买的高价软件弃之不用，要对软件进行二次开发，但是二次开发的费用也相对比较高，给运行企业带来了经济上的负担。
现代化的高科技软件考虑了企业长远需求以及使用需求。可以做到软件不断的来主动适应企业，真正的成为为企业服务的工具，增强软件的实效性。CISS跨网通正是这样的软件。在设计之初，考虑到了不同类型企业的差异，以及同一类型企业大小企业之间也存在差异的事实，有针对性的开发了企业个性化需求的软件工具。CISS跨网通的模块化设计，既可拆分又可整合，实现了根据企业需求选择性购买相关功能软件。这就有效的解决了传统软件无论企业对于软件的功能需求有多少都要整体购买的尴尬情况，避免了资源的浪费。目前市场上有很多OA办公、NC办公等，但却没有一个开发商具有能将这些系统进行整合的方案，造成企业需要向不同的开发商购买系统，而多套系统间的数据整合和流程整合问题就成了企业的困扰，CISS跨网通是唯一能够解决这个问题的整体解决方案。当传统软件给企业带来的困扰时，CISS跨网通就对其市场进行了精准的高定位，实现企业简单快捷的操作需求。企业不需要专业的计算机人员，也不用自己购买服务器，只需打开浏览器，输入账号和密码就可使用。先进软件的应用，可大幅度的降低企业的投入成本，为企业及经济划分区域的经济发展提供有力支持。
3 划区管理的意义
我国实行划区域经济管理。在一个经济管理区域内，各种经济的协作关系比较强、结构上也比较紧密、区域内的各企业之间保存着长期的竞争平衡状态。在这样的经济管理区域内国家进行宏观调控相对比较容易，调控效果也会比较显著。
不同经济管理区域相互关联发展，又需根据各自区域的实际生产及经济发展状况，摸索出适合自己区域的经济管理策略，各经济划分区域在各自的区域内自行进行经济的管理与调控，促进各自经济的发展。各区域由于地域的差异，管理的区别，会存呈现不同的发展状态，各区域的不同经济发展状况又能给我国的经济管理带来多样性因素，国家需要通过税收来调节各区域之间的差异，从而保证我国经济全面健康的发展。
4 划小经济管理范围
经济的发展是一个解决就业、稳定、分配、增长、资源等多方面因素的复杂系统工程，因此至今全球经济的管理中，仅欧美一些人口少的国家的经济管理可以提供借鉴，其他规模较大的国家则不能体现出一定的规律性。但是实践证明对于欧美经济理论的照搬照抄，拿回来直接用，成功的机率几乎为零。以GDP计算的规模相近于西方国家的时候，需充分地考虑到这种人1：51规模与人类一般经验的适应性。国外没有现成的经验可以借鉴，就需要我们形成改进的思路，采取划小经济管理范围的做法。现如今，欧盟的经济发展趋势比较劲猛，主要是因为整个欧洲分裂成多个国家，多个国家之间为了自己的需求而不断的进行相互竞争，多个经济体共同存在产生的。我国划分多个经济管理区域，也可以使国内经济存在类似的关系。同时划分多个经济管理区域后，国家在大局上整体掌握着评价和管理权限，保障各区域之间能够长期的存在良性竞争。近年来，国家针对各经济管理区表现出的经济特点，制订有效的管理方案，促进每个经济划分区的经济的发展。在此基础上，国家增加了经济发展区的划分，期望以此带动我国经济的飞跃式发展。这种经济管理理念的实施，从实际情况来看，经济推拉作用比较明显，是我国经济迅猛发展的重要举措，也是未来我国经济发展的高效保障措施。
5 结束语
影响我国经济管理的因素众多，但在众多因素之中，如何平衡经济增长与经济发展之间的矛盾成为焦点因素。分析我国现在经济发展情况，我国需要分别让各经济划分区域分别经济发展起来，再带动其他的经济区域的经济发展，最终促进全国经济的均衡长足发展。
参考文献
[1]徐晨斐.论小范围效应与大国经济管理[J].经营管理者，2012，10.
[2]蔡册华，姚焕金.市场经济与政府干预[J].牡丹江师范学院学报，1997，2.
[3]汪阳红.我国经济区域规划范围划分原则及方案研究[J].宏观经济管理，2008，7.
范围管理范文第10篇
关键词 信息化项目;信息系统;项目范围管理
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2014）21-0074-01
信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的[1]。随着当前信息化技术的快速发展，信息化建设项目的规模越来越大，信息化项目尤其是大型信息化项目建设越来越复杂，依靠个人经验的传统管理方式已经无法适应复杂多变的信息化项目建设，这就迫切需要采用科学的项目管理方法对项目进行管理。
该项目重点建设口岸通关中心，以海关、边防、国检和还是合署办公为基础，利用先进的计算机技术为监管单位提供技术保障，实现船东、货主及等用户的业务手续一站式办理，提高监管单位的服务水平，节约用户的时间和手续成本。此外该项目为满足港口生产指挥的发展要求，结合GIS/GPS/AIS等先进技术，采用DLP、数字集群、VTS等先进的技术手段，建设集港口生产调度、引航调度和拖轮调度为一体的“三调合一”生产指挥中心及为其配套的港区信息机房，提高港口生产作业的信息化指挥水平，为港口下一步建设云服务系统奠定基础。
1 制定范围管理计划
对于工期长、投资大、干系人众多的典型大型项目建设，为更好地进行项目管理，需采取分工管理、分级管理和间接管理的管理方式，首先需根据项目章程组建项目管理团队，由具备项目管理经验的人员分别担任项目的成本经理、质量经理等专项管理经理和各个子项目经理。
范围管理计划重点描述了项目范围变更的审批流程、变更申请表格、配置管理员初审标准等内容，此外还需成立由甲方负责人、乙方负责人及相关专家共同组成的变更管理办公室（CCB）对变更进行审核，定义如何执行范围变更及变更后的验证和记录标准。
2 范围定义
有了项目范围管理计划之后，需要编写详细的范围说明书，对范围进行定义。范围定义以初步范围说明书为基础，以范围管理计划为依据，对项目的交付物和干系人进行详细的分析。该项目的主要任务有：
1）口岸通关联检大厅的系统硬件综合布线建设。
2）海关、边防、国检、海事配套的四个独立服务器机房建设。
3）港口生产指挥中心大厅硬件系统建设。
4）生产指挥中心生产调度软件集成开发。
5）港口信息机房建设及服务器安装调试等。
项目管理团队识别的主要外部干系人有各监管单位技术处及业务部门领导，港口业务部和安技部相关领导。通过与上述主要干系人多次开会沟通研究，项目管理团队就交付物与各方达成一致，形成详细的项目范围说明书。各方对该范围定义进行签字确认。
3 创建工作分解结构（WBS）
在之前形成的详细范围说明书的基础上，项目管理团队开始对项目进行工作分解。项目管理团队和骨干技术人员多次召开工作会，对需要开展的工作进行分析，识别各个交付物。
工作分解结构（WBS）主要有分级的树形结构和列表形式两种。分级的树形结构层次清晰，直观易懂，但仅适用于小型简单项目。因为项目规模较大，结构较复杂，在该项目中采用列表型进行工作分解。在第一层按照范围定义中的五个部分作为子项目;在第二层将子项目进一步分解为各个可交付物;在第三层将各个交付物按照项目工作分解的八个原则进行了细分。例如，按照8/80原则将生产指挥中心的大屏幕DLP拼接系统细分为底座搭建、中央9组拼接、左侧9组拼接、右侧9组拼接、前后线缆布设、拼接处理器安装调试、屏幕整体调试等七部分。各部分分工、责任明确，工作量均控制在3天左右，设有方便检查的里程碑。
分解完成后，项目管理团队按照范围管理计划的标准，对各个工作包进行分层编号，由各子项目经理对分管项目进行细化编号和工作描述，形成WBS和WBS字典。项目管理团队对WBS和WBS字典需进行详细的验证，确保工作包无交叉、无遗漏，并在与甲方和监管单位干系人确认后，已批准的详细项目范围说明书、WBS和WBS字典就构成范围基线。
4 范围确认
有了范围基线，项目的范围管理就有了详细的管理检查依据。在项目的各个阶段，管理团队需按照范围基线对项目进行定期检查，在严格质量控制和确认的基础上，会同甲方对项目建设的各个阶段进行逐一的范围确认，也被称作阶段性的验收。例如在生产调度系统的集成开发中，子项目经理与甲方业务代表逐条确认开发的指挥调度功能项，在确认质量达标的前提下，开发的功能模块满足能够用户的使用需求，顺利通过此部分的项目范围确认。
5 范围控制
有了详细的管理计划、范围基线和确认，并不能确保项目范围一成不变。作为具有多年项目管理经验的我深知，工期如此之长的大型项目，项目大的范围不发生变化是不可能的。为避免出现范围的蔓延，项目管理团队严格遵守管理计划中的变更管理流程，严格按照申请、初审、审批、实施、验证和记录的流程进行变更，取得良好的效果，使该项目范围得到有效的控制。
例如在项目建设中，甲方技术人员提出将主信息机房原设计的普通服务器机柜变更为行间密闭机柜，将3台35kW机房精密空调变更为2台35kW行间密闭机房空调。该子项目经理会同技术人员对变更进行审查研究和分析，认为其技术可行，投资变化不大，空调冷却效率和可靠性高，后期运维费用较传统方式更低。管理人员将变更意见提交CCB进行审核。CCB对变更意见进行审议，同意变更。项目管理团队据此对该部分范围说明书、WBS和WBS字典进行修订，并进行变更的实施。该变更完成后进行认真的验证和记录，用户非常满意，范围控制管理发挥非常重要的作用。
6 结束语
在综合运用项目管理方法后，该项目最终有效的避免了范围的蔓延，实现了有效的项目交付物控制。实践证明在大型项目建设中，科学严格的范围管理对项目范围控制是非常必要的。
参考文献
[1]左美云.信息系统项目管理[M].清华大学出版社，2008.
[2]柳纯录.信息系统项目管理管理师教程[M].清华大学出版社，2008.
作者简介