项目进度管理范文
时间：2023-03-14 21:03:10
项目进度管理范文第1篇
关键字：信息系统；进度管理；工具及技术；进度管理重要性
中图分类号：C93 文献标识码： A
进度管理是项目管理的首要内容，是项目管理的灵魂，如果项目超过完成期限，其它的做的再怎么完美，也不算是一个成功的项目，同时由于信息系统项目不确定性，项目的进度控制是项目管理中最大的难点。项目进度管理与项目的质量、成本、范围管理密切相关。以下是结合本人在该项目中的实际工作情况，从项目进度管理几个方面的工作进行论述：
1.活动定义
首先，我们根据项目范围说明书以及项目的WBS对项目的所有活动进行了定义。我们将项目先进行了阶段定义，包括项目的需求获取、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、用户测试、系统试运行、系统正式运行阶段，然后，根据项目进展的不同阶段，采用滚动规划方法，将项目涉及到的所有活动逐步进行了定义。对于近期需要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，远期需要完成的工作则表现在工作分解结构相对高的层次上。通过滚动规划方式随着项目工作的开展，项目活动也逐层逐步清晰。活动定义就是制定进度表，分配工作任务和责任基础。活动定义后得到的活动，为进度安排、成本估算、项目执行、项目监控和控制提供了基础。
2. 排列活动顺序
排列活动顺序就是明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。要想使项目的成本、时间和质量之间做好一个平衡。合理的活动排序是必不可少的。因此我采用了简单而有效的单代号网络图，确定了各个活动的逻辑关系，我发现这种方法非常有效，不仅使我们很清楚的了解到各个活动的前后顺序，而且能识别其中的里程碑，还能对资源的灵活调用起到了很好的指导作用。
3.活动资源估算
估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。估算活动资源是项目能否开展的基础。没有足够的资源可能会导致进度的拖延，严重的话还可能导致项目的失败。因此业务活动分解完成后，为了保证有足够的资源去完成项目。团队要对具体的工作活动提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，对每一层下面工作所需的资源进行估算，最后将所有的资源进行汇总。比如数据备份与恢复系统可以分解为信息存储、信息修改等，根据各个模块需要分配相应的开发人员。经过各个部分的要求，完成了资源的合理分配。并制定了资源日历，为每个活动后备资源做准备。
4.活动历时估算
估算活动历时是根据活动资源估算的结果，估算完成单项活动所需的时间。在估算活动历时可采用了类比估算法，以便节省估算时间，此外还要考虑活动风险情况，可采用三点估算法。该方法主要有三个数据，最乐观的时间为2周，最悲观的时间为5周，最可能时间是3周，通过三点估算公司计算出估算时间为3.3周。通过使用三点估算法设置统计权重，运用统计规律降低了项目历时的不确定性。
5. 制定进度计划
项目进度计划是整个项目进度管理的基础，也是整个团队后期行动的指南。一个完善的计划可以最大限度地保证整个项目在预订的时间内平稳、顺畅执行，实现预期目标。通过分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。在制定进度计划过程中，可采用关键路径法确定总工期。在分析各项数据的过程中有时会发现有些活动历时还可以压缩。这样就可以缩短项目的整个工期。为了便于安排团队成员的具体工作，分配不同的工作职责，形成逻辑横道图。高层领导通过关注项目是否按计划进行，是否符合项目目标，项目团队的绩效是否能够保持，需要周期性的向领层汇报进度情况，于是形成了进度计划表。
本人以定义的项目活动为依据，制定了详细的进度计划表，进度表内容包括任务工作量，开始时间，持续时间，结束时间、任务版本号等，并且让每个人都知道自己承担的工作任务的时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划。对于进度计划中重要的检查点进行高亮显示，以便在进度执行的时候引起重视，进度计划编制完成后，有可能需要更新的文档包括项目日历表、资源安排表、进度基准表、项目管理计划等。最后对各组计划进行审核、汇总、平衡，特别对各组衔接、资源冲突处进行详细规划，形成最终的项目进度计划，报公司领导和项目联席会审批。
5. 控制进度
“计划容易，执行难”是项目管理的通病。可以采用“日报+周例会+急事急报“制度，用户采用“实时沟通+联席会议”方法来保障计划的实施。在该项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度，其中定期检查的主要形式是周项目例会，项目可以规定在定期召开项目例会并形成小组任务进度报告向项目组汇报。项目例会的一项重要议程就是了解项目进度，参会人员主要是项目经理和各任务组组长，项目任务组组长向项目组汇报该组周工作完成情况，工作进度结论中不得使用“差不多”、“大概”、“基本上”等模糊字样，对工作完成情况与计划进行比较，进行偏差分析，如果出现了偏差，则及时地调整措施，纠正偏差。定点检查主要是在事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。基于该项目在项目初期项目范围没有明确界定，需求难以定义和项目工期紧的原因，为了确保项目不出现多次返工的情况，可以选择迭代模式进行开发，设计与编码同时进行，尽量保证项目人力资源没有闲置的情况，除此之外，鼓励员工适当加班，给予愿意加班和主动承担项目任务的员工多发奖金和公开表扬进行激励。对各项目进展进行挣值管理，把实际成本与计划成本进行对比，根据得出的CPI和SPI的值，进行项目的进度执行情况分析，对于出现的偏差，查找原因，并立即采取纠正措施。
参考文献：
[1] 柳纯录.信息系统项目管理师教程（第2版），清华大学出版社，2008
[2] project management institute.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第5版）电子工业出版社，2013
[3] 房西苑.项目管理融会贯通， 机械工业出版社，2010
[4] 斯蒂芬.贝克.卓有成效的项目管理（第3版），中国电力出版社，2014
项目进度管理范文第2篇
关键词：项目；进度；管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
文章编号：1672―3198（2014）16―0073―01
1项目进度管理的定义
进度管理就是采用科学的方法确定进度目标，通过编制进度计划和资源供应计划，进行进度管理，在与质量、费用目标协调的基础上，实现进度目标，从而在规定时间内向客户交付一个合格的项目。
2实施有效的进度管理的意义
（1）为实现合同要求时间提供保证。在项目实施过程中，存在许多主客观方面的不确定因素，或突发事件。如果实施有效的进度管理，在制订项目计划时就详尽地分析那些会影响项目进度的不确定因素或干扰因素，将其诱因从源头上消灭，并做好预防措施；对预计可能会发生的突发事件做好周密的应对措施，从而使项目顺利进行，保证实现项目时间要素。
（2）减少或避免了费用成本的额外增加。项目实施的成本在合同签订好后，成本预算基本就固定下来了，如果项目进度管理不好导致项目实施不顺，时间延期，不能按时交付项目，客户必将会追究责任要求赔付，这直接造成了项目额外成本的增加；如果项目进度管理不好，在项目实施的后期出现盲目赶工，就会产生不合格品，引起返工或返修，造成材料、零件报废，从而导致项目成本增加。
（3）提高项目进度的透明度。在项目实施过程中，采取有效的进度管理使项目进度公开化，显性化，方便项目管理人及时发现项目实际进度与计划的偏差，并采取相应的纠正或预防措施，以保证项目顺利实施。
3实施项目有效进度管理的措施
3.1制订合适的计划
计划是行动的指导，是行动成功的关键所在。对于进度管理而言，编制一个合理的进度计划尤为重要，它的优劣影响到资源能否被合理使用，项目能否顺利，甚至直接关系到项目的成败。它的主要作用是在合同期限内，将工作总量按一定原则分解并制订相应的时间节点、同时对完成各项工作所需的人员、材料、设备的供应做出具体安排。制订进度计划应遵循几点原则：（1）计划内容要严谨，逻辑性强。项目管理人应根据一定的逻辑关系来分解工作量，避免造成工作安排混乱，工人被同时安排几个工作，几个工作同时抢占同一台设备等安排不合理现象。（2）计划编排要详细，要将各段工作相对应的起止时间节点具体到年月日，各岗位安排要落实到人员数量和具体人员。（3）制订好的计划要在工作区显性，通过Project表格或甘特图的形式张帖在工作区入口处，将方便各岗位人员对自己岗位工作进度做到心中有数，避免错过工期的事件发生。
3.2制订并执行进度定期检查制度
进度计划确定后，避免安于项目现状，及时发现问题，应在项目办公室建立项目进度检查制度。首先，规定每周固定一个时间用来检查项目进度。参加人员包括生产车间负责人，工组长，大家按照进度计划表中的内容逐项检查完成情况，分析并记录潜在风险情况，比如材料型号特殊难采购，或采购周期长不一定能赶上生产使用、或有些岗位员工休假人手不够等等情况。其次，建立周例会制度。即由项目总负责人召集项目相关成员在固定场所一周召开一次会议，用于了解进度、收集问题、解决项目实施过程中发现的风险和问题的一个过程。这些相关人员包括财务人员、各类供应商、采购负责人、生产负责人等，由生产负责人将进度检查情况汇报给大家，再请潜在风险涉及到的相关人员分析原因并提出对策，由会议成员集体讨论对策的可行性，并决定最终方案。再次，每日更新实际进度表。在生产车间及项目组办公室张贴项目计划表和一张实际进度空表，由专人负责每日将实际进度情况标注在进度表中，这样可以更加直观地观察实际进度与计划之间的差异。由于项目的交付时间是固定的，除了不可抗外力原因，供应商是不能随便请求客户更改最终节点时间。所以，进度检查在项目管理中是最重要和最关键的工作，通过它执行可以及时发现并避免风险的发生，为项目的顺利进行提供了有力保证。
3.3合理进行人力资源分配
由于项目承制单位确定后，其人力资源是项目组的人力资源，项目组不可能再零时召集人员组建一个新的承制单位，所以项目组只能充分整合现有资源，使每个成员最大限度地发挥自身优势，做到“人尽其才，物尽其用”。首先，项目组必须对现有成员信息进行收集，涉及的相关内容有：学历、专业、技术等级、工作表现、责任心强弱等。其次，根据工作性质按不同原则对全体成员进行分类：工人先按工种再按其技术等级分类，分别执行相应工种零部件的生产加工；技术员按专业分类，直接负责相应专业的工艺工作；质检员按工种分类，分别负责不同工种零部件质量的检查等。核心工作必须花大力气安排项目核心人员完成，不太重要的工作留给那些工作效率较低的员工去完成。如此分类，使各成员做到岗位与能力相匹配，再辅以一定的激励机制，相信项目必将会按期完成。
3.4建立每日早晚班会制度
对于一个加工制造类的项目而言，工人工作效率的高低是决定进度能否按计划进行的决定性因素。只有工人的工作效率高，才能保证生产计划顺利执行，才能避免出现工期延误的情况。而工人的效率除了自身技术水平外，还取决于组织者的组织能力。所以，项目组应通过某种制度来更好组织工人进行生产加工。本人认为在生产车间可以建立每日早晚班会制度。即：（1）每个工作日下午下班前，由各工组长收集当天进度情况，并与计划进行比对，如果实际进度滞后，则找到原因，责任落实到个人，再制定出解决方案，下班前30分钟，召集本组成员开会，通报当天的工作情况，如有问题就将解决方案告之责任人，责任人则按方案行动，进行补救。（2）每个工作日上午开工前，各工组工长利用30分钟时间召集工人开个班前会，用于总结昨天的工作质量，布置当天的工作内容，强调注意事项，让关重件生产人员提高警惕。这样工人对自己的职责就了然于胸了，工作效率也将大大提高。
3.5建立良好的沟通管理制度
项目进度管理范文第3篇
IT项目管理是项系统工程，在其生命周期内，通过设立临时性的项目团队进行计划、组织、指导、控制和实施，以实现全过程的优化管理和既定目标的达成。时间、成本和质量是项目的三要素，而时间控制即进度管理是项目的灵魂，贯穿项目始终。本文以笔者公司实施的项目为例着重探讨了影响IT项目进度的四个主要因素：进度计划、需求分析、团队管理、进度控制。
二、IT项目进度管理中的问题
本案例是笔者公司研发平台整合的IT项目，该项目包括研发平台整合及需求定制开发；信息网络建设及硬件平台搭建，是一个一体化综合性的系统集成项目。企业希望通过本次项目的实施，建立产品研发管理平台系统，把产品设计、产品数据管理、变更管理及研发并行设计过程的协作等有机地集成为一个整体。
（一）进度计划不周全。项目涉及多个事业部的研发部门，各自的基础环境均有差异，实施的进度计划也都会有不同的时间点和困难点，初期计划定制时并没有考虑到这些关键影响因素，因而计划的执行和落地有些顾此失彼。
（二）调研分析不到位。项目的实施方把售前和售后严格分开来，致需求调研信息脱节，实施方人员衔接不到位；其次实施方人员对企业的业务模式了解不透彻，双方在范围定义的理解上存在偏差，含糊的需求和频繁的变更容易导致外延无法界定。
（三）团队成员沟通不顺畅。本项目组的成员来自不同部门的业务骨干，容易从自己部门的角度出发希望平台的建设能更加符合其应用习惯，刚开始的磨合期工作推进缓慢。另外实施方顾问人员不稳定工作衔接也出现问题。
（四）进度控制追踪不及时。实施范围临时扩大且时间节点不容变更，使得项目时间更为紧迫。首先每个事业部的领导重视程度不同，推行执行力度不同，其次产品迁移的数据量不同，还有部门本身设计使用的软件的兼容性，数据规范性可用性等等。为项目计划落实带来了一定的难度，各事业部任务完成的时间点无法同步，进度执行追踪的及时性无法保障。
三、完善研发平台整合项目进度管理的对策
（一）采用分层管理细化计划。“凡事预则立，不预则废”。计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。
1.多层计划分段制定。项目计划分成整体、事业部、底层三个层次，分别对应项目组、事业部组和关键用户的管理结构。按里程碑的节点计划进行逐步细化，每层计划的变化频度及单位不同。
2.底层计划实时更新。动态跟踪关键用户的工作任务完成情况，可赵文星厦门厦工机械股份有限公司有效地了解项目的当前状况和整体趋势，及时发现问题点有的放矢地进行纠错。采用该方法制定的项目计划，既可符合事业部自己的进度，又可全面掌控各组的进度。
（二）掌握正确的调研方法。IT项目主要风险来自于不准确的需求，目标清晰范围精准是前期调研的重点。
1．售前售后脱节处理。要求实施方的售后经理等人直接介入到售前的投标阶段，并一直负责到项目结束，同时企业方的信息部人员全程督导协助，可较好的解决这个问题。
2．多轮调研把控。首轮调研注重现状与未来平台的差异分析；第二轮调研与技术人员沟通评估其工作量和工作难点，选出数据迁移最优方案；第三轮调研重点了解各部门、各岗位之间的联系，及其准确真实的业务流程。本过程对于优化现有平台提供有效准确的依据。
（三）缩短团队的磨合沟通。团队内的信息沟通、意见交流，保证顺畅至关重要，成员之间建立和改善人际关系是必不可少的条件。
1．建立良好的沟通。项目组周例会进行重点难点的问题沟通，日常问题则是电话或OA直接沟通，若发现进度偏差则采取纠偏措施，及时调整或变更工作计划，确保项目整体进度。
2．增加团队的凝聚力。使团队成员都明了项目目标并共同为此努力，及时通报项目进度让大家清楚自己、他人和整个项目的工作进展，主动参与所关注的问题并及时协调解决，团队意识才能得到进一步强化。
3．知识传递增强成员自信。项目组内部根据进度计划，适时举行专题培训进行相应的知识传递，提升成员的自信心，对系统平台构架配置等有更多了解，为日后平台维护奠定基础。
（四）进度控制采用关键链。项目是若干个相对独立的任务链条组成，各链条之间的协作配合直接关系到整个项目的进度，利用系统网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度控制。
1．监控关键环节实现动态平衡。项目的进度管理绝不是一个静态的过程，实施与计划是互动的，不断优化协调以实现整体的动态项平衡，保证项目的均衡发展。底层计划关键链的任务之一就是数据迁移，迁移工作量与数据的多少及数据的规范性密不可分，是确保项目能否按时完成的关键。根据各事业部的数据现状，采用并行整理，分批迁移的策略。
2．找短板强突破。任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的”短板”环节，进行着力攻坚，协同共进有效保障项目的实施周期。例如小型机事业部的服务器老旧数据多，数据形态与总部差异较大，如同步替换修改时间长达2-3个月，直接采取了先迁移后修改的方式以保证数据安全，事业部成员积极配合将进度提前了半个月。该短板的突破为项目按进度保质量提供了有效的保障。
四、结束语
本文以项目进度管理论为依据，结合案例实施的经验，对IT项目的进度管理在执行过程中充分地考虑这些影响因素，有效地控制了进度确保该项目的顺利实施。只有适合项目的模式才是最好的模式，再好的管理方式针对不同的项目也会有不同的效果，因此项目实施过程必须多沟通、多分析、多实践、多总结。
项目进度管理范文第4篇
中图分类号：V217+.3 文献标识码：A 文章编号：在一系列大型、复杂的投资项目中，PMC管理逐渐显得更加的重要，通过对PMC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。一、PMC管理的阶段划分及主要活动项（一）EPC如实实施关键
由于我国开展EPC总承包管理时间较短，由于 PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同， PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。（二）管理的关键活动每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例， PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：接收专利技术包；授予基础设计合同；专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标；获得初步设计审批；完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包；完成+/-10%投资估算；定义执行阶段的招投标策略。第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。
二、PMC管理中进度控制的特点
PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：（一）组织保障：
一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。（二）客户化的项目工作程序：PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行。
（三）全面性：
由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。（四）整体性：一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。（五）多界面性：
PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（Work Break Down Structure）体系和计划活动编码体系（Activity Code System），并严格规定各级计划所涉及的WBS与Activity Code的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。（六）计划工具的集成化：集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。（七）风险区域的管理：PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。三、影响PMC进度管理的因素
一是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一；二是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。三是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。
四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标
（一）加强协调沟通：
保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一。 （二）协调政府关系：
在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。
（三）预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现。
（四）尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性，从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。
（五）管理技术措施：运用网络技术，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。 （六）重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。 （七）在项目策划和实施过程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。 （八）实施动态的、针对项目自身工作要求的各类专题培训是提高工作效率
五、结束语
PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。
【参考资料】
[1] 政府投资项目管理模式与总承包管理实践 卢汝生等著 中国建筑工业出版社 2009年
[2] 项目管理承包:PMC理论与实践 刘家明等著人民邮电出版社2005年
项目进度管理范文第5篇
关键词：信息系统；项目；进度管理；
Abstract：This paper mainly combined with the characteristics of information system project， introduced the progress of the progress of information systems project management tools and methods and the basic process of project schedule management and progress control points. Through the importance of project management to project management， this paper expounds the influence of project schedule management on project cost and quality， and summarizes the good experience and practice of project schedule management.
Keywords： Information system； project； schedule management；
中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2016）08-0007-01
一、引言
信息系统项目是在一定期限内，根据一定的信息系统项目需求，依托一定的资源，为达成一定的信息系统目标而进行的一系列活动[2]。
项目时间管理又叫进度管理，进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更加重要，市场机会的丧失或者用户不满意和成本的增加是进度计划不能得到实施的主要后果。需要做好进度安排，工作量安排尽量合理。为项目的进度不致拖延，需要运用合理进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况。
二、影响信息系统项目进度管理的因素
通过分析影响进度的因素，可以使进度控制更加有效。为了有效实现对项目的进度控制，必需及时采取措施，使计划进度与实际进度的偏差达到最小。软件开发项目中影响进度的因素很多，其中主要包括的有人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等几方面。
三、信息系统项目进度管理的基本过程及应用的工具和技术
项目进度管理包括六个基础过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度表和进度控制。
四、信息系统进度计划制定的方法
要制定出科学可行的进度计划应该考虑很多内容，如项目的范围、项目被分解后的活动清单、活动之间的依赖关系，项目可用的人力资源、项目约束和假设条件、项目风险和资源日历等。在制定信息系统的进度计划时需要遵循如下五个步骤：第一，制定出项目进度计划需要用关键路径法来实现（根据被分解的活动和识别出来的依赖关系）。第二，调整项目进度可以采用资源等平衡等技术。第三，总进度计划的制定由汇总各子项目的进度计划来实现。第四，在项目总进度计划中存在的问题进行分析是要求在各子项目经理对各子项目进度计划调整的前提，逐步调整直到合理可行。第五，对进度计划进行评审和审批，最终形成进度计划。
五、信息系统进度控制对信息系统项目管理的重要性
为保证项目能够按时完成，需要根据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制。因此项目进度控制对项目管理的顺利实施的影响很大[3]。
我认为信息系统项目的进度控制应该主要关注如下三个要点：一是进度里程碑上的活动的实际进度是否有延误；二是各子项目之间互相依赖的活动的实际进度是否有延误；三是关键链和非关键链上剩余的进度缓冲是否合适。
六、做好信息系统项目进度管理的具体措施
在项目进度管理方面的具体做法是：根据《项目章程》和项目招投标文件及的项目的基本要求，搭建《项目总体进度计划》框架。
各子项目经理分别组织各子项目团队成员采用分解技术把工作包分解到具体的活动。
在具体执行时可以在定时召开的例会中汇报项目的工作完成情况。要安排专人跟踪会议落实情况（提出的问题和改进措施等）。在进行管理项目的进度工作中，归纳出比较实用的几条管理经验：
（1）把主要精力放在项目整体进度计划制定、执行和控制上。
（2）运用先进工具、方法保障进度计划的制定和进度控制顺利实现。
（3）对项目的内部管理团队实行分级管理。
（4）发现进度偏差一定要立即着手解决，不能拖延。
（5）定期召开协调会，变更有偏差的计划。
（6）实时监控项目进度计划执行过程。
结语
本文通过介绍影响信息系统项目进度的影响因素，归纳了信息系统项目进度管理的基本过程、工具和技术。对信息系统进度计划制定方法进行分析，对进度控制的重要作用做了介绍，最后归纳了对做好信息系统项目进度管理的具体措施进行归纳。
参考文献
[1]温春明.信息系统项目管理中进度管理的研究[J].科技信息（学术研究）.2007（05）
[2]冯伟.企业管理信息化探析[J].中小企业管理与科技2008（25）.
项目进度管理范文第6篇
［关键词］多企业；项目进度管理；关键链
项目进度管理是项目管理的重要组成部分，同时也是项目管理的重难点。在建筑施工企业中，项目管理的核心工作是制订施工项目的进度计划。良好的项目管理进度计划不仅能缩短工期，还能节省投资，使项目获得较好的社会效益和经济效益。目前，多项目管理在具体实施过程中经常会出现进度超过预期、预算超支等问题，再加上建筑施工企业项目的范围比较广，关键性信息和重要的建筑资源管理缺失的问题也层出不穷。这些问题的存在严重制约了项目的进度管理。本文从多企业合作项目入手，就进度管理进行探究，以期解决多项目进度管理中存在的问题。
1建筑施工企业多项目管理
建筑施工企业多项目管理是指项目管理人员站在企业战略层面对同类型的项目进行组织、计划、筛选、控制、评估等。建筑施工多项目管理不仅可以最大化地实现项目之间的协同效益，还对企业战略目标的实现起到一定的积极作用。近年来，建筑领域出现了一种新的项目管理技术，该技术即关键链管理技术，其最早出现在西方建筑领域。应用关键链管理对企业建筑施工的多项目管理具有重要作用。经过不断发展，关键链管理在不少建筑领域多项目管理中取得了良好的应用效果，得到了人们的广泛认可。
2多项目进度冲突
建筑企业比较特殊，涉及的项目部门及环节比较多，且建筑项目与项目之间相互联系，密不可分。但在建筑领域，项目与项目之间在内部机制上又存在本质的不同。正是基于此，多项目进度管理中必然存在冲突。在建筑企业中，深入分析多项目管理的冲突，可以有效协调项目管理中的问题，从而提出具有针对性的解决方案。从多项目管理的内涵可以看出，多项目管理中的冲突类型通常包括三类，分别是个人冲突、群体冲突、项目与项目之间的交往活动冲突。任何冲突都受到一定因素影响。项目管理学家SuviElonen在具体研究中，调查分析了多项目管理环境，并在此基础上，对多项目管理影响因素进行了总结。如图1所示。从图1中可以看出，影响多项目管理的因素比较多，共七个。在七个影响因素中，单项目概念计划管理不强和资源短缺及不合理的配置是最主要的因素，所占比例分别为29%和24%。
3多项目进度冲突管理分析
建筑施工企业作为最典型的项目管理型企业，在传统管理指导方式下，因某些项目组管理及内外部不协调，容易出现多项目进度冲突。为避免项目的进度冲突，需要突破传统管理方式，寻找新的项目管理方式。近年来，多项目进度冲突管理越来越受到人们的重视，多项目管理不仅涵盖领域广，而且可以有效协调各个项目之间的关系。实际上，多项目进度冲突的本质是项目与项目之间关系不协调，因此，需要找出对策解决项目与项目之间不协调的关系问题。图1影响多项目管理因素的重要程度此外，笔者还了解到，组织内部的机制不完善也是造成多项目进度冲突的重要原因之一。在传统项目管理中，因内部机制不完善，制订项目进度计划的过程容易出现诸多问题，比较常见的问题有预算超支现象严重、项目管理范围大以及进度超期等。此外，还对50位冲突管理的项目经理进行调查，研究调查如图1所示，其反映了每一种可能冲突源的平均强度。图2冲突的平均强度从图2可以看出，与其他情形相比，在整个项目中，进度计划冲突强度最大。计划冲突的产生原因是多方面的，其中一个重要原因是传统进度计划本身的缺陷。笔者通过分析研究，提出以下多项目进度管理方法。
3.1采用关键链技术进行项目进度管理
关键链技术使资源利用率在任何时间段内都不可能确保平衡性。同时，在诸多影响项目进度的因素中，并不是每一个项目都受所有项目的影响，而是受诸多项目中几个部分的影响。这种影响按照影响因素分为瓶颈资源影响和非瓶颈资源影响。瓶颈资源上的管窥多企业合作项目的进度管理房正（上海交通大学，上海200030）［摘要］随着我国城市化进程不断加快，在建筑工程领域内作为工程项目承建主体的施工企业对经济发展具有重要作用。在建筑工程领域，施工企业因工程项目投资大，被称之为典型的项目管理型企业。项目进度管理是项目管理的重要内容之一，一个合理的进度计划和有效的进度控制是进度管理的重要环节。在工程建设领域，要广泛应用关键路径和计划评审技术制定进度计划。本文就多项目管理进行分析，探究多企业合作项目的进度管理。工序称为瓶颈工序，非瓶颈资源上的工序称为非瓶颈工序。瓶颈资源利用率越高，项目的进度才能越快；瓶颈工序的延误，会导致整个项目的延误。
3.2进度计划中考虑现实存在的约束
通过上述分析可知，在非关键路径中，时间延误及资源使用不足都容易造成冲突，而且冲突会对关键路径进度产生影响，这是影响项目成功的一个重要方面。运用关键链技术可以进行系统思考，对全局意识进行统筹，详细划分整个项目工序，并找出制约整个工序的完整路线，最终找出最佳解决方案。因此，在制定项目计划时，不仅要考虑项目中各个任务之间的关系，还要充分考虑项目实施过程中存在的资源约束问题。
3.3采用缓冲机制的动态管理
多企业合作项目中，要采用关键链技术进行管理。为提升运作过程中的控制效果，关键链技术采用缓冲功能来进行动态管理。实际上，缓冲功能不仅增强了控制效果，而且对项目进度潜在风险进行管理。就具体的关键链管理而言，缓冲机制中有三类缓冲区，缓冲区的机制是关键链技术的核心。缓冲机制主要的目的是牵制存在的风险，另外，CPM/PERT将缓冲区的时间设置在工序层，对关键程序及非关键程序采取同等的方法及措施。关键链技术主张从战略角度重新分配缓冲时间，将缓冲区设置于宏观的项目层而不是工序层，采用缓冲机制对多项目进行动态性管理。
作者:房正 单位:上海交通大学
参考文献
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项目进度管理范文第7篇
【关键词】房地产项目；进度管理；问题；措施
房地产项目良好的管理对于房地产的开发、管理与经营具有非常重要的作用。进度管理是房地产项目管理的重要环节和组成部分，在房地产开发的全过程中都需要有效的进度管理。房地产项目的进度管理主要是编制施工的进度计划，严格监控施工的进度，并根据具体的施工状况对进度计划进行调整与优化。进度管理能够保证房地产项目的开发目标的实现，有利于控制施工成本，保证施工质量，是项目管理必不可少的内容。但是，在房地产项目管理中，进度管理存在很多问题，影响了项目的顺利开发。因此，全面分析房地产项目的进度管理存在的问题，并以此探索进度管理的新模式对于项目的整体管理具有重要的意义。
一、房地产项目的进度管理中存在的问题
1、房地产项目的进度管理组织机构不完善，职责不明确
当前房地产项目的管理在实践中获得重大的进步。但是，项目进度管理的机构仍然不完善。在进度管理的组织内部缺乏明确的分工，相关进度管理人员的职责不明确。房地产项目的建设迫切要求优化与调整进度管理的机构与职责，改变项目进度管理职责衔接不顺利，管理信息来源单一，不能实现信息共享的问题。
2、房地产项目的进度管理缺乏统一的管理标准
各个房地产项目的建设不同，所采用的进度管理方式与标准也是不同的。不同的房地产项目以及其中包含的子项目的进度管理都缺乏统一的参照规范。当前房地产项目繁多，建立行业统一规范势在必行。只有在统一标准指导下，采用科学合理的进度标准体系对项目进度进行科学的管理，才能真正规范进度管理。
3、房地产项目的进度管理缺乏完善的数据库，难以实现信息共享
房地产项目建设是复杂的工程，要进行统一的协调与管理才能保证建设的顺利进行。因此，只有以各个项目的数据库为基础才能进行有效的进度管理。但是，在房地产项目的进度管理实践中，没有建立完善的数据库信息系统，难以实现信息的共享，不利于房地产项目的整体管理。
4、房地产项目的进度管理缺乏对风险管理的运用
房地产项目建设过程中，影响进度管理的因素非常多。有效的风险管理能够降低项目的投资成本，严格控制项目建设过程中不确定的因素，保证项目建设的目的性与准确性。但是，当前的房地产项目的进度管理，没有重视风险管理的重要性，风险管理的各项工作仅仅是起步的阶段，具体的风险管理措施工作没有得到有效的实施。
5、房地产项目的进度管理对于工程进度与费用投入缺乏动态管理
进度管理必须要贯穿在建设过程的各个环节中，是一种动态的管理。在房地产项目的进度管理中，进度管理与费用管理是密切相关的，并且相互影响与相互作用。在实际管理中，进度管理与费用管理没有进行有效的结合，管理存在脱节的现象，在进度管理中没有对费用进行科学的规划与管理，对于两者缺乏动态管理，影响进度管理的效率与水平。
6、房地产项目的进度管理缺乏对于项目采购的统筹管理
房地产项目建设过程中，建筑材料与设备的采购是复杂的工作，在采购过程中遇到价格信息不全面，运输问题等都会影响整个项目的进度管理与进度计划。但是，当前没有对采购进行统一管理，对项目的整体进度具有不利影响。因此，要将采购纳入进度管理中，对项目材料设备采购进行统筹管理。
二、房地产项目的进度管理新模式的探索
房地产项目的进度管理除了对施工过程进行严格的进度控制，还应该根据进度管理中存在问题，加强对于工程的全面管理，将项目设计、材料设备采购以及项目风险管理等纳入进度管理中，探索进度管理的新模式，建立进度管理体系。
1、房地产项目的进度管理要设置相应的组织管理机构
在房地产项目的进度管理中，要根据项目的实际情况设置相应的管理机构，为进度管理提供组织保证。在房地产项目的建设中，可以在考虑投资方的要求与建议下，建立以项目业主与项目施工单位为主导的进度控制机构，并以此建立不同的进度管理组织，对材料设备采购、项目设计、现场施工等进行全面管理。同时，在进度管理的实践中，投资方、项目业主以及施工单位之间要进行及时的交流与沟通，对项目的进度计划进行修改要在不影响上级进度计划的基础上进行，如果某项进度计划的改变会影响其他项目进度计划，要得到上级进度管理机构的允许才能进行修改。
2、房地产项目的进度管理要建立进度管理的标准体系
在房地产项目的管理系统中，进度管理的标准体系是必不可少的组成部分，是实现房地产项目管理标准化化与规范化的重要保证。建立完善的进度管理的标准体系，能够保证房地产不同项目管理的统一性，有利于项目计划与建设的规范管理，避免出现进度管理的重复，为进度管理提供统一的标准，有效提高房地产项目的管理能力与水平。因此，在进度管理的实践中，要对进度管理的程序文件、进度管理的编码系统、进度计划编制等建立相应的标准体系，以实现对房地产项目的科学管理。
3、房地产项目的进度管理要促进信息化建设，实现信息资源的共享
在房地产项目的建设过程中，全面准确的信息数据是进行科学管理的重要基础。在实践中，要保证进度管理的科学性，就要促进信息化建设，实现房地产项目信息资源的共享。在管理过程中，可以建立房地产项目的进度管理的信息数据库，并对包括材料设备采购、项目计划以及施工建设等在内的不同部分的数据进行采集与整理，及时进行更新与补充，为进度管理与决策提供真实的依据。此外，要建立共同的信息网络平台，不同部门能够对整个项目的计划与建设进行全面的了解，实现信息资源的共享。
4、房地产项目的进度管理要重视风险管理
在房地产项目的建设对于施工材料、施工质量以及施工技术等具有较高的要求。在建设过程中，难免会产生不可预料的风险。因此，在进度管理中，要重视并加强风险管理。风险管理贯穿在项目建设与管理的各个环节，是一个连续的过程。风险管理主要采用科学系统的方法对风险进行识别、评估以及控制，以能够降低项目的投资成本，严格控制项目建设过程中不确定的因素，保证项目建设的目的性与准确性。
5、房地产项目的进度管理要与费用管理紧密结合，进行动态管理
房地产项目的进度管理的最优目标是利用最低的成本投入，在最短时间内实现最好的工程建设质量。要实现这一进度管理的目标就要将项目的费用管理纳入进度管理中，将两者进行有机结合，实现动态管理。在进度管理中，对项目费用的投入与使用进行科学的规划与管理，严格控制房地产项目成本投入，保证资金使用的效率。
6、进度管理要对项目设计、材料设备采购以及工程施工进行统筹管理
房地产项目的建设包括很多内容，但是都离不开进度管理。房地产项目的设计是材料设备采购与施工的基础和条件，项目设计与材料设备的供应对于工程施工具有重要影响，这三者之间是相互联系，相互影响的。因此，在进度管理中，要在全面分析管理中存在问题的基础上，要对项目设计、材料设备采购以及工程施工进行统筹管理，实现信息资源的共享与管理的有效衔接，提高进度管理的整体水平与效率。
结语：
进度管理是房地产项目管理的重要环节和组成部分。加强项目进度管理，有利于保证房地产项目的整体管理水平，促进房地产项目开发目标的实现，有利于控制施工成本，保证施工质量，是项目管理必不可少的内容。因此，在房地产项目的管理过程中，要正确认识项目进度管理存在的问题，建立完善的进度管理体系，对房地产项目进度进行全程管理，以提高房地产项目的整体管理水平。
参考文献：
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项目进度管理范文第8篇
【关键词】建筑项目进度管理有效策略
中图分类号：G267文献标识码：A 文章编号：
项目进度管理是指项目管理者围绕既定的目标工期要求编制计划，通过对进度影响因素实施控制及各种关系协调，综合运用各种可行方法及措施，及时分析进度产生偏差的原因并在此基础上不断进行调整，实施过程中要经常性地检查和核查计划的实际执行情况，随时对不恰当的计划进行修改直至工程竣工并顺利交付使用，努力将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围之内，另外成本控制和质量目标的控制也必不可少，在此基础上努力缩短建设工期。
一、建筑项目进度管理的涵义
1、项目进度与成本、质量的关系
在建筑工程施工过程中，项目成本是随着项目进度的加快而增加的。进度快慢的改变将直接影响人力、材料以及施工机械的投入量。例如在某工程项目中，为了加快工程进度，多家施工单位同时参与开工。因为大多施工单位都承建的单体工程，虽然投入了大量的周转材料和施工机械，但是利用率却很低，施工人员也很难形成流水作业，造成经常窝工的现象。到竣工时，虽然大大加快了项目进度，但多数施工单位的施工费用都增加了许多，有的甚至出现了亏损现象。在一般情况下，用于工程实体的直接费是随着项目进度的加快而增加的，但投标承包工程却不同。自从国家对建筑材料实行价格放开以后，各地材料价格都开始不断上涨。而在投标承包工程中，由材料涨价而引起的价差都由施工单位承担，所以在这方面，加快工程进度可以降低材料成本。
一般情况下，对工程的质量要求越高，会导致项目进度的减缓。但如果施工单位采用新工艺、新技术和新设备，并进行合理高效的管理水平组织施工，不仅能够提高工程的质量，也可以加快工程的进度。若不顾及施工人员的技术好坏、一味的加班加点来加快工程进度，会对工人带来巨大的工作压力，进而影响产品的合格率，造成工程质量的不稳定。若再进行修补措施，只会进一步阻碍工程进度。例如某施工单位为了赶工，在施工阶段大量的招收当地劳力进行日夜的加班加点。本来工人的技术水平就差，而且施工单位对现场的质量管理工作也不到位，最后导致工程质量的不合格，不得不进行返工修改。不仅延误了工期，也使施工单位的信誉受到了影响。
2、建筑工程施工进度的影响因素
建筑工程施工项目的进度受多种因素的影响，具体包括人为因素、技术因素、资金因素、气候因素和外部环境因素，等等。但通常对进度影响最大的是人的因素。
（1）没有充分认清项目的特点与项目实现的条件。如没有做好充分的工程前期策划工作对政府资源的掌控能力不足，相关地址、文物勘察没有做好相应的前期了解等因素都是制约施工进度的主要因素。
（2）项目管理人员的失误。如项目组人员未制定有效可行的进度计划，并未按设计规范或技术要求来控制施工．造成质量、安全问题，而引起返工延误进度；从而无法在进度计划控制范围内有效的达到质检、安检的过程监督检查。
（3）施工阶段的进度管理工作不力，这会直接影响到施工项目的进度。
（4）外部突发事件。如战争、地震、洪水、重大工程事故等不可抗因素。
二、加强建筑项目进度管理的有效策略
1、设定工程项目进度管理的标准
工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象, 那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制, 因此工程项目进度管理必然首先要求设相应的控制标准, 这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择。
（1）以预期利润标准确定目标工期。在市场经济条件下, 施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳, 以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同, 施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动, 直至最终形成质量合格的建筑产品, 其目的就是为了实现上述预期利润, 但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大,以及向业主支付误期损失费等现象的发生, 从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。由此可见, 施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中, 施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。
（2）以费用工期标准确定目标工期。施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快, 将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出, 施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里, 目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上, 由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加, 其间接费却随着工期缩短而减少, 这样在工期取不恰当的情况下, 直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少: 工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化, 相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标。是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。
（3）以资源工期标准确定目标工期。工程项目进度管理过程中, 施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此, 企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误, 从而保证企业不致因此陷入被动。
2、采取积极有效的措施
(1)建高效团队, 实施科学管理。如果项目组织成员工作效率低下, 组织机构臃肿, 成员之间缺少合作精神, 团队意识淡薄, 人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力, 出现1+1< 1的情况, 这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施, 不能对施工现场实施有效的管理,后果是很严重的。所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争,在施工企业的项目经理部也不例外, 要做到人尽其才, 把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作, 培养团队精神, 构建团队文化, 发挥团队知识。有了高效的团队, 在运用国内外先进的项目管理模式和管理方法, 实施标准化、程序化作业。制定各项规章制度, 规范团队成员的行为。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心, 对进度目标合理分解, 使责任分配到人。制定严格的考核体系, 对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫, 向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围, 保证进度目标的实现。
(2)以进度计划为主, 制定其他计划。进度计划的制定是进度管理中的重点工作, 计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划, 为了满足合同工期, 草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后, 计划就搁在一旁了, 更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序, 无法有效开展。因此在工程开工前, 承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主, 制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
(3)制定一个切实可行的工程计划, 进行项目进度计划的检查与评价。这个计划不仅要包含施工单位的工作, 更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作, 以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划, 合理拟定现场工程项目总计划, 再反馈各方实施, 并及时听取各方意见,及时调整。
总之，建筑工程项目进度管理是保证工程顺利进行的全面综合性管理工作。施工单位需要用科学有效的方法对工程项目的进度进行管理，这也是保障进度目标得以实现的基础。由于工程进度与工程的成本、质量有密切的关系，所以要在保证工程成本、质量的前提下对工程进度进行有效的控制。
参考文献：
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项目进度管理范文第9篇
[关键词]锅炉改造 项目进度管理 IPD
中图分类号：TN213.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）04-0109-01
一、引言
随着经济的高速发展，电力事业也是蓬勃发展。在电力行业的锅炉改造项目，是一个结构复杂、个性化程度高的项目，与传统的工程项目相比有很多不同。改造项目时间较短、任务繁多，执行过程中变化较多，对项目进度管理的灵活程度有较高要求。面对竞争激烈的市场，为了全面提升企业的竞争力，就要加强提高管理水平，用现代的项目管理方法来对锅炉改造项目进行时间管理十分必要。
二、现状分析
目前电站锅炉工程建设中存在诸多问题，严重制约和影响了工程建设。资料显示，在工程建设业中，30%的工程存在返工现象，40%的工程存在资源浪费现象，超过40%的工程存在工期延误现象。造成这种现象的根本原因是项目管理模式，在整个项目管理过程中，没能把项目各方的资源有效配置，没有一个多发的沟通反馈平台，项目各参与方由于自身利益矛盾不能进行有效的合作，进而使得他们之问交流不畅，信息不能实现共享。
电站锅炉工程项目一方面是具有综合复杂性，任何一个节点出现偏差都可能影响到整个工程项目的进度或质量的管理。要达到全过程和全方位的电站锅炉工程项目管理，确实是需要综合和系统的管理能力，对重要时间节点进行管控。另一方面是具有独特性，项目是不可复制和难以重复作业的，每个项目都具有其鲜明的自身特点，因此，锅炉改造项目在电站锅炉工程项目中的综合复杂性和独特性尤为突出。
项目进度管理，是项目管理的一个重要方面，它与项目质量管理、范围管理和成本管理等协调作用，相辅相成合力确保能够节约工程成本，准时合理安排资源供应，如期高质量的完成项目目标。现在项目进度管理没有确定合理的工作顺序，没有采用一定的方法对项目范围所包含的工作及其之间的相互关系进行分析，使成本消耗和资源配置没有达到均衡状态的一系列管理活动和过程。
三、传统的项目进度管理中的弊端
传统的项目进度管理在执行过程中出现实际进度延期严重问题，尽管在制定工作计划即工期时留出了安全时间，但在工程实践中还是屡屡出现难以按期完工的现象。影响工期进度的因素有很多，针对锅炉改造项目以往的经验，造成改造项目进度延期的主要原因是老旧的计划管理模式无法适应现代项目多重任务平行进行，前期工作延期会逐渐得到累积而放大，严重影响整个工程的进度。
传统项目进度管理进度计划形式为甘特图也叫横道图或条形图。它用线条标出各项作业和工序的起、止时间和延续时间。甘特图适用于工程规模小、工序简单的项目， 对于大型复杂的工程项目就明显不适用。此外， 当工程项目实际进度与原计划有偏差， 采用甘特图法也难以进行重新调整安排。
实际上由于电站锅炉改造项目的规模较大、结构复杂的特点，项目执行过程中项目各任务活动有可能发生变化，与原计划出现偏差。因此，在实践过程中也不乏存在进度延迟、成本超预算、质量不合格等失败的项目，这与现代项目进度管理实际要求有很大差距。
窗体底端
四、IPD简介、IPD项目管理的特点及其应用过程
1、IPD简介
并行工程是IPD流程建立的思想和理论基础，IPD模式的核心理念是合作，所以必须建立一支相互信赖的核心项目小组，对项目进行快速反映。并通过有效的合作、公开的信息共享渠道、风险的共同分担和利益的合理分配，最终得到最优的设计、建造方案，满足业主对项目功能和时间的需求。
2、 IPD项目管理的特点：
（1）项目计划具有全面性。IPD模式下的项目管理是全流程的管理，覆盖 所有阶段的项目计划，项目计划包括所有跨功能部门（市场、开发、中试、制造、 技术支援、财务和采购）的活动。
（2）在一个项目计划文件中包括所有部门的活动。把项目进度管理分为5个步骤，分别是活动定义、活动排序、活动工期估算、进度计划制定、项目计划控制。项目计划严格按照活动方式来进行WBS分解，使得任务分解具有完备性。计划形成整体，不易脱节，同时还可以保障不同层次间信息的畅通，实现了各部门之前的配合。计划发生调整时，可以全面有效地进行，不会导致配合失调。
（3）进度、资源、成本、风险、问题计划和控制过程有机的集成在一起，按照项目管理的方法来管理资源，实现资源的有效配置。通过规范的方法确保项目计划被有效执行，通过里程碑管理对项目进行阶段评审。
3、IPD项目进度管理的应用过程
（1） 工作分解结构（WBS）
工作分解结构（Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，是进度计划、人员分配、预算计划的基础。
（2） 运用类比＼比较法、专家法、三点法、推测法对项目规模、工作量、工期进行估计，其中类比＼比较法是工期估计的首要方法。要让项目负责人参与项目活动的工期估计，估计过程中既要考虑实际情况也要富于挑战性。
（3） 进度计划形式――PERT图
PERT法是以数理统计为基础，以网络分析为内容，以计算机为手段，考虑了作业时间的变化因素，时间进程的计划评价，计划实施的条件和可靠程度。针对项目PERT法从工程整体进行计划管理，了解各个作业及其相互关系，进行各个作业的组织，协调监督和控制。
（4） 项目计划编制
编制项目执行的关键路线和非关键路线，同时将计划分级管理，针对项目组各成员角色特点编制项目各级计划。项目任务书要明确各方责任和承诺，它是监控和保证产品各级计划执行的主要形式。
（5） 项目计划控制
项目计划是会发生变化的，因此要对项目计划进行控制。对计划实施控制要做好资源配置，明确团队成员职责，收集数据保持多方沟通，及时对项目计划进行修订，项目进行分层实施和分层控制。
五、IPD模式项目进度管理与传统方法的比较
与传统进度管理方法相比较，IPD模式在项目进度控制方面的管理效果明显，更重要的是能够满足锅炉改造项目的要求，对项目进度灵活控制。同时，IPD模式也使得工程项目进度管理得到了优化和改善，具体表现在以下方面：能够对项目进行准确规划，规格符合度、及时评审合格率和资源计划偏差达到预期效果；通过计划完成率和进度偏差指标的调控实现对项目进行快速实施，符合锅炉改造项目的要求；在保证产品质量的同时实现成本控制；IPD进度管理为了保证计划的按时完成对关键路径上得活动进行拆分，实现并行，同时向关键路径要时间，向非关键路径要资源；及时的多方沟通机制，为客户提供技术支持，解决客户的问题，提升了客户满意度，为公司的长远发展提供了管理基础。
六、结语
项目进度管理在整个项目管理中至关重要，关系到整个项目的成败，因此必须给予高度重视。运用IPD理念管理项目进度，能够做到有效地配置项目资源，并对项目进行快速反应，减少资源的浪费，最终使得项目的效率提升，收益空间加达。锅炉改造项目正好需要这样的进度管理工作，能够有效把握项目进度，把项目执行过程中的变化反馈到项目计划中去，确保项目的有序进行。
参考文献
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项目进度管理范文第10篇
关键词：项目进度管理；研究；应用
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：1672-3198(2009)08-0049-02
1 项目进度管理国外研究现状
国外对项目进度控制管理已经有几十年的历史了。美国的H.L.Gantt在二战间所创造的甘特图至今仍是工程建设项目进度控制管理中最常用的方法之一。但是甘特图不能明确地表明任务间的关系，也不能反映出任务拖延或者资源调配的问题。
1956年，美国杜邦公司为了管理公司内部不同业务部门的工作，研制了关键路径法CPM(Critical Path Method)，这一数学模型根据单个任务的工期和依赖关系计算整个项目的工期，并标识哪些任务是关键任务，项目的进度监管只需对这些关键任务的进度进行重点监控，就基本可以保证项目的如期完成。使用结果表明，用确定的工期比其它方法确定的工期缩短两个月，且不需另外增加费用。
1958年，美国海军特种计划局开发了PERT(Plan E-valuation and Review Technique)技术研制北极星导弹研制计划，使原计划10年的工期缩短为8年，成本控制方面取得显著效果。
近年来，在网络计划领域一直都非常热门的研究课题就是资源约束下的项目计划问题RCPSP(Resource Con―strained Project Scheduling Problem)。Stlnson(1978)给出了对可再生资源约束下活动不可中断的工期优化单一模式RCPSP问题的整数规划模型，之后相当大一部分工作集中在此类模型的解法上。1964年Wiest(1973 Davis，1991年Gavish和Pirkul)等就分别利用线性规划和动态规划的方法对问题进行了系统的研究和求解，Sevkinaz Gumusoglu等人提出基于Primal－dual relationships的线性规划模型的方法来改进CPM和PERT的算法，解决了项目的计划和控制问题，二是启发式算法。1988年Morse和Whitehouse以及1996年Tsai和Chiu等对此进行了研究。2000年Lee和Kim对启发式算法的搜索方法进行了改进研究，把模拟退火、Tabu Search和遗传算法引入到项目计划优化中。取得了一定的效果。Taeho Ahn和S，Seluck Erengue用启发式算法解决了资源约束条件下的冲突模式项目计划问题。s.Dauzere－peres(1998)等人扩展了Tabu Search算法来解决在资源有限的情况下如何充分利用资源。Maeiey(2000)等人研究了模拟退火方法在多准则项目计划问题交互进程分析中的应用。
国外对项目进度监控的另一个热门研究领域的是建设项目实际进度与计划进度的比较方法。经过多人的不懈努力，甘特图、s曲线、香蕉曲线、前锋线和列表比较法这四种比较方法已较为成熟，在各种建设项目的进度识别活动中得到了广泛的应用。
2 项目进度管理国内研究现状
我国国内的建设项目监控管理研究起步较晚，很长。段时间里，主要是对西方一些相关理论的学习和消化。近年来，随着我国科研水平的迅速提升，国内的研究者在建设项目的监控管理方面的研究也取得了优异的成绩。在熟练掌握CRM，PERTZ这些基本的项目进度分析方法后，国内的研究人员也积极投入到了资源约束下的现金流优化进度计划问题的研究中，郭阳等人给出了这类问题的数学模型，并相应地进行了算法研究。国内的一些研究者还对作业活动时间的不确定性进行了深入的研究，王亚平基于模糊理论，提出了模糊弧长的概念，采用模糊数来表达，定义了相关的模糊可能期、模糊限制期、模糊浮动期和模糊总边界，并构造了有向模糊网络图，胡志根则采用了模糊三角数来表示作业活动时间。杨应玖提出用灰量(灰数)表达作业活动时间，构成了灰色网络计划图，这些都从一个方面表达了网络计划的不确定性，对CPM进行改造，具有一定的理论价值。
2000年赵克勤提出了用a+bi+cj型联系数来表示作业活动时间，这里的a+bi+cj型联系数脱胎于集对分析联系度。在联系度定义下，a称为所论两个集合的同一度，c称为所论两个集合的对立度，b称为所论两个集合的差异度。j为对立度的系数，一般情况下i＝－1。i是差异度b的系数，在[－1，1]区间内视不同情况取值。a、b、c要求满足归一化，即有a+b+c＝1。引进a+bi+cj型联系数可以较客观地对工程实施中出现的工期波动和遇到的反常情况进行定量描述，从而为进一步研究网络计划的实施和优化控制提供必要的数据和信息。此外，许庆瑞提出的新产品组合管理研究，王先甲将博弈论的思想引入到工程进度控制管理的活动中，建立了工程进度协调的合作对策模型，并利用Shapley值方法对合作利益进行分配。
3 项目进度管理研究展望
实现和发展项目进度管理离不开管理思想、管理组织、管理方法和手段的现代化，这是项目进度管理发展的必然趋势。
在管理理念和管理方法的提升上，项目进度管理有很大的发展空间。最近涌现了一些先进的管理思想，如TOC(制约因素理论、约束管理)强调，通过发现项目实施中影响项目实施的关键因素，来对项目进行系统管理。它强调全局思维，主张使用项目整体时间机制，进而缩短项目时间。在关键链中引人项目缓冲器(Project Buffer)是TOC在项目计划中的一个很好的应用。
知识管理应用到项目进度管理后，提出了ES(知识信息加工处理系统)，如上海交大的ESCOD、Stone&Webester公司的Unit Commitment Advisor等，但是ES本身也具有设计知识获取的“瓶颈”和推理能力弱的缺陷，目前在项目进度管理中ES局限于某些类型的项目或者项目进度管理中的某些方面，达到规范化和体系化的应用还有待进一步的发展。柔性管理是指在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快速反应，不断重组人力和技术资源，获得竞争优势和利润的一种管理思想，但对它的研究还处于起步阶段。
随着计算机技术在项目进度管理应用领域向深度和广度发展，其研究趋势主要体现在项目进度管理的智能化、集成化、实时化和网络化。智能方法尤其是计算智能方法在模式识别、组合优化、模糊控制和决策等应用领域内发挥了强大的作用。计算机模拟技术是项目进度管理建模的另一种方法，其模拟建模技术的优越性在于它的灵活性，能够建立更加精确的和时间上动态的模型，最近计算机模拟模型着重于解决项目进度管理中的离散型问题。现在企业内部计算机网络(Intranet)及国际互联网络(Internet)的发展也为网络计划技术的应用带来了机会，目前利用CAD和GIS实现项目进度的实时化计划和监控，以及项目进度的集成化、网络化管理，已经成为项目管理的前沿课题。
4 项目进度管理的重要性
我国对项目管理系统的研究和行业实践起步较晚，真正称得上项目管理开始的是利用世界银行贷款的发电项目一云南鲁布革水电站。之后，我国的小浪底工程、三峡工程以及其它大型工程项目也获得了成功。
在项目工程进度管理方而我国从年代中期由华罗庚教授引进网络计划技术推广至今已有多年，在部分跨地区的大型建筑企业集团和大型项目中得到了较好的应用，取得了良好的经济效益和社会效益。然而，这种科学的工程进度计划编制技术在大量的地方建筑企业中的应用状况却并不令人乐观。因此研究如何突破以往进度管理保证成本指标的情况下进行进度计划的编制和动态控制，使企业在完成工期的同时能够实现利润指标，就显得尤为重要。