企业成本控制范文

企业成本控制范文第1篇

关键词：现代企业；成本管理；信息化管理

1我国企业成本管理的现状分析

近年来，我国企业的成本管理态势严峻，成本管理意识比较淡，成本管理地位在削弱，成本管理行为在软化，总之，成本管理水平比较低下。本文认为，目前我国企业中成本管理主要存在以下问题：

(1)缺乏市场观念，只求效率不求效益。按成本习性，企业生产经营过程中发生的成本，按其与业务量的关系可以分为固定成本和变动成本。固定成本属于维持企业生产经营条件的成本，在业务量相关范围内，其成本总额与业务量无关而保持不变。这样，企业通过单品种大批量的生产方式，可以提高产量，从而可以降低单位产品分担的固定成本，通过生产的规模效应来达到降低成本的目的。如此，产量越高，企业产品成本越低，在销售量不变的情况下，企业的利润就越高。所以，长期以来我国企业成本管理形成了偏好“产量”不重“销量”的思维误区。

(2)对消费者需求的差异化认识片面，忽视成本效益原则。在当今买方市场条件下形成了需求拉动型经济，企业需要以销定产，以需定产。市场的总需求规模虽然在不断增长，但是具体到品种，却出现了需求个体化的细分趋势。因此，企业生产必须不断注意到消费者的不同需求、新需求，投入可创利的成本，设计开发出适应、满足不同消费者差异化需求的产品。一般情况下，产品的功能越多质量越好，销路越好；但是，对大多数消费者来说，其中会出现一些重复或多余的功能，而这些功能若是以高成本为代价的话，高成本带来的高价格反而会抑制消费需求，企业可能会得不偿失，成本管理失效。所以，企业不能为了片面迎合消费者对功能的差异化需求，而忽略了消费者对价格的差异化需求，不惜工本设计和开发高成本的多功能产品。而应该把设计的目标转变为消费者需要的合理功能，以及实际购买能力，同时也要考虑到企业本身的成本效益比。

(3)单一的成本控制范围。成本管理发展至今，已成为企业全员、全过程、全方位的管理。但是，我国企业的成本管理，从班组成本到邯钢的一票否决，从成本细化到责任成本，无不局限于产品制造过程中。尽管有许多企业存有全员、全过程、全方位成本管理的思维，但是大多数企业成本管理的实际操作中，降低成本的着眼点往往仍停留在对生产成本的单一控制上，核算仅核算生产制造成本，忽视了设计阶段、销售阶段的管理成本、资金成本、服务成本等；成本控制与分析也仅仅以制造成本为资料来源，远未达到全员、全过程、全方位的成本管理。

(4)成本的内部控制弱化。我国相当一部分国有企业内部控制制度很不完善，往往偏重于依赖审计来揭示舞弊和违纪，而事前、事中控制环节比较薄弱，例如各责任中心没有规范和明确，管理层次、管理权资不是很清晰，导致成本的内部控制比较混乱、无序。

2加强现代企业成本管理的思路

我国企业的成本管理现状存在着种种问题，要深化企业改革，使我们的企业真正建立起现代企业制度，从容应对日益激烈的区域化、全球化竞争，必须加强我国企业的成本管理水平，从而增强我国企业的综合素质，提高竞争力。

(1)实行成本管理市场化。

在市场经济环境下，企业的一切管理活动都要以市场为导向，企业成本管理也不例外。我国目前企业成本管理中缺乏市场观念，重效率轻效益的状况较多。而对一个企业而言，效益才是根本。市场是效率(成本)与效益(价格)关系的连接点。

①企业的成本管理必须转变思维，树立成本管理的市场观念，正确看待效率与效益的关系。②必须采取实际行动，加强市场预测与分析，按市场需求开发产品和组织生产(同时要注意设计开发功能的多样化问题，以防片面追求多功能，而忽视了消费者的价格承受能力，建立起能对多变市场需求作出快速、灵敏反应的，具有弹性的生产能力，并尽量缩短产品在流通领域的待售时间和待售数量，减少甚至消除存货的积压，从而使各种成本与费用得到真正的持续的降低。

(2)健全成本控制体系，降低系统成本。

建立了成本管理的基础工作，确定了降低成本的途径，还不能说成本管理工作已经完成。因为成本管理是一个系统工程，它充分体现在企业生产经营的各个环节上，只有建立一个完备的成本控制体系，才能真正把成本管理搞好。在成本细分过程中，根据单项成本在总成本中的比重，明确成本控制重点，再运用投入产出等现代管理方法，从源头上抓住重点成本项目，进行包括全体员工在内的全方位、全流程控制，使每位员工都有清晰明了的责任成本控制目标。由于成本量化到人，每个员工都切实感到自己的责任，因此自觉做到自我加压，自我约束，挖掘潜能，追求自身利益最大化；同样，也使每位员工均受到上一级管理者的约束监督，从上到下形成企业内部责任成本控制网络。

成本动态控制是成本管理的重点和难点，为了准确及时收集到成本的动态信息，及早发现问题，解决问题。其措施如下：①消耗指标做到“日清月结”，由成本核算员负责核算和归集本单位的产品成本，然后通过公司内部的微机网络信息中心传递；②定期召开成本攻关协调会，及时通报情况，分析成本控制中发现的问题，然后对成本控制中的关键点和难点采取措施。

(3)建立科学的成本管理与正确核算体系。

由于企业成本是在企业生产经营过程中逐步实现的，企业成本都是以不断变化着的数字或文字的形式在财务上加以体现。因此企业的成本管理也必须是由财务部门在企业各单位的协调下，形成对整个的生产经营过程中的每一个成本形成的环节进行控制分析，从而制定各项管理措施，但是当前有许多企业错误地认为成本管理与成本核算只是财务部门的事情，片面地强调财务部门在成本管理工作中的地位与作用。事实上单靠财务部门是难以进行成本管理与核算的，必须靠企业各部门的有力配合，也必须得到企业高层领导的支持，因为成本的管理过程牵涉到整个企业的生产经营过程中的方方面面。成本的核算，不仅包括车间成本的核算、班组成本的核算、也包括管理部门和管理人员的费用的核算。这就不难看出，成本的管理也应该是企业的管理、全员的管理、全过程的管理

(4)注重信息化管理。

战略成本管理需要利用的信息很多很复杂，更新也比较快，光靠人脑已经难以应付。现代企业的成本管理，尤其是成本预测与成本分析，有时必须依靠一定的电子信息系统才能有效完成。随着市场竞争的日益深化，企业资源管理(包括成本管理)方面的软件更新换代也日益频繁；随着Internet的产生和发展，已经产生了电子商务，着眼于企业内部的信息化管理软件和技术(如ERP)也开始暴露出欠缺，我国大型集团企业应着眼于将ERP变为企业商务管理(EC或EB)的一个子系统，实现成本的全球化战略管理。

(5)加强现代化成本管理人才的培养。

在现代科技发展和企业增长中，“人”的作用越来越大。要解决我国企业成本管理中存在的诸多问题，关键也是要从“人”分析，从“人”入手。要加强对现代企业成本管理人才的培养，必须注重以下几个主要方面的培养：

①创新精神。我们在企业成本管理人员的开发与培养上，也必须注重创新精神，尤其在决定产品成本90%的设计开发阶段要加强科学管理，加大对科研人员和科技成果的奖励，加强科研机构、高等院校与企业的联系，使科研成果尽快转化为生产力，不断提高我们企业的成本竞争力。

②信息技术应用能力。现在是信息时代，信息管理越来越普及，成本管理与计算机的联系也越来越紧密，形成电算化管理趋势。现代成本管理人才不仅要成为自己专业领域的专家，还必须掌握信息技术在有关自己业务领域的应用技能；否则，在这个信息时代，即使专业知识再精通也迟早会失去其用武之地。

③其他相关知识。现代企业的成本管理是全方位的成本管理，在实际工作中会涉及到企业的计划管理、生产管理、物资管理、技术管理、质量管理、设备管理等诸多方面。所以，要求企业成本管理人员还需要有市场策划、生产计划、技术管理等相关方面的知识，以更好地实施全方位成本管理。

企业成本控制范文第2篇

要:随着市场竞争的加剧,成本控制越来越成为企业提高竞争力的重要手段,也成为企业发展的新的利润增长点。如果企业的成本比竞争对手具有优势,那么它就可以运用低价竞争手段,扩大市场占有率。

关键词:成本控制;意义;问题;对策;企业

中图分类号:F234.2

文献标志码:A

文章编号:1673-291X(2010)16-0111-02

所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。

成本控制的过程是运用系统原理对企业生产经营过程中的耗费进行计算、调节和监督的过程,同时发现浪费环节,挖掘企业潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。实施成本控制,可以促进企业改善经营机制,提高企业素质,使企业在市场竞争下生存、发展。成本控制以成本作为控制的手段,通过制定成本水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心的责任等,达到对经济活动实施有效控制的目的。

成本控制是企业成本管理的核心环节。建立健全企业成本控制系统,对于充分发挥成本管理的职能,提高企业的经营管理水平和经济效益具有重要的作用。

(1)成本控制有利于企业资源的合理配置与有效使用,能使有限的企业资源分配的相对合理,进一步提高资源使用的有效性,降低资源的浪费和损耗。(2)成本控制是降低产品成本、提高效益的重要途径。产品成本的高低对于企业赢利水平的影响很大。因此,对于所有与产品成本有关的经济业务,都应建立完善的成本控制制度和成本控制方法,其控制手段越严谨、完善,效果越好。(3)成本控制的实施为财务物资的安全提供了制度上的保证。企业各项财产物资(包括货币资金、存货等)的收入、保管和使用,是分别由不同的部门负责的。通过定额制定制度和内部牵制制度,就能避免贪污盗窃、浪费丢失、计量不准等弊端的发生。从而有效地保护财产物资的安全完整,这是成本控制不可忽视的环节。(4)成本控制在企业诸控制系统中起着综合的控制作用。成本控制是用统一的货币计量单位来对企业的生产经营活动进行反映和控制,能够直接体现出企业的经济效益,因而它具有很强的综合性,在整个企业的控制系统中起着综合的控制作用。

现在,有一部分企业的成本控制水平比较落后,主要体现在以下几个方面:

(1)成本控制观念落后,以是否节约为标准,片面强调降低成本。在市场经济条件下,以“成本节省”为主导的成本控制,一方面会挫伤企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂费用的积极性,影响企业的技术革新和产品的更新换代;另一方面还会因顾及局部而损害企业的整体目标。(2)企业成本管理理论和内容僵化,许多企业的成本管理只习惯于对产品的生产成本进行控制,而忽视对产品研发、设计、销售、投资和日常管理活动发生的成本进行控制。(3)忽视对企业成本管理文化的塑造,企业的成本控制机制过多地依赖行政手段来增加约束力,难以发挥人们的积极性和创造性,更谈不上企业的成本管理文化。(4)对成本的市场变化认识不足,市场是企业实现效益的场所,也是生产的导向,但是许多企业却片面强调产量,仅仅考虑通过提高产量降低成本,利用低成本形成的价格优势争取市场份额。但是这种做法没有很好地考虑市场的容量,一旦市场需求已饱和或者弹性不足,那么企业的产量越高,所造成的损失就越大。

企业应围绕财富最大化这一目标,根据自身的具体实际和特点,建立成本控制模式,确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系,实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

(1)建立标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求,是企业正常运行的保证,促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化,是成本控制成功的基本前提。计量标准化,价格标准化,质量标准化,数据标准化。(2)提高科技水平和效益。开发一项全新的技术,虽然耗费较大,在短期内的效果并不明显,但从长期的角度分析,则可能带来长期的、大量的成本节省,这种技术开发的投资是合适的。因此,企业应根据自身的客观情况指定技术改造规划,加强培养科技队伍,依靠自己的科研力量与科技单位及其他企业联合进行开发,尤其加强对成本影响较大的环节进行技术攻关,用科技力量解决成本居高不下的现状,提高经济效益。(3)强化质量意识。质量是产品的灵魂,没有质量,再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制,没有质量标准,成本控制就会失去方向,也谈不上成本控制。在现代企业制度下,质量和成本是企业的生命,又是企业在竞争中能否取胜的关键。有人认为强调质量会引起成本增加,尤其在产品供不应求时往往忽视质量问题。从企业整体和长远利益看,提高质量与降低成本是统一的。因此,企业要树立提高质量就是降低成本的概念,正确处理成本与质量的关系。(4)加快成本管理手段的现代化。企业应投入适当的财力、物力和人力,建立信息管理系统、ERP系统,减少企业各自为战,盲目投入,重复浪费的现象。(5)提高全员的成本意识。在成本管理中,人的主观具有巨大的潜力,对其加以重视,在成本控制中走出一条新路子,可更有效地降低成本。企业在降低成本的过程中应建立一个人人关心成本的文化氛围,形成一种良好的降低成本的机制。(6)全面介入。对产品的全部费用加以控制,不仅对变动费用要控制,对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动管理人员、技术人员和广大职工建立成本意识,参与成本的控制,认识到成本控制的重要意义,付诸行动。全过程控制,对产品的设计、制造、销售过程进行控制,并将控制的成果在有关报表上加以反映,借以发现缺点和问题。

成本控制运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督,发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本,才能使企业在市场竞争下生存、发展和壮大。

参考文献:

企业成本控制范文第3篇

关键词：成本领先战略成本控制预算管理绩效考核

在波特的三种基本战略选择框架中，成本领先战略是一种最为明确的战略，它要求企业面向市场以成本为竞争导向，使企业成为行业中的成本优势企业。当然，每个企业可结合自身条件通过不同途径如制度重构、流程再造、企业重组等来构建成本领先优势，增强市场竞争能力。根据现代企业管理理论、预算管理与成本控制理论的内在联系，本文采用规范研究和实证分析相结合的方法，以中国石化长岭炼油化工有限公司为例，在企业成本控制与预算管理有效整合的基础上，构建了基于成本控制体系的预算管理新模式，并进行了应用实践。

预算管理是指企业在既定目标下对未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面的具体系统计划，以有效地组织与协调企业的生产经营活动。它在企业生产经营活动中具有计划、组织、协调、控制及考核等重要功能。但我国许多企业在实施过程中，普遍存在未取得预期效果的问题。这些问题主要包括：预算管理与成本控制相分离、由于信息不对称导致的“预算松弛”和“预算指标失效”、预算绩效评价体系不科学、缺乏弹性、预算管理形式化、虚位化。

成本一预算管理新模式基本框架的构建

（一）全面预算管理内涵挖掘

全面预算包括经营预算与财务预算两部分，经营预算又是财务预算的基础。经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性基本活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、费用预算等，这些预算以实物量和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。从而可知，成本与费用的管理是经营预算管理中的主要内容，是预算管理体系与成本控制体系相互联系和促进的关键性纽带。根据这种内在的关联，笔者认为，应建立起一种使预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和预算管理指标的成本—预算科学管理体系。

（二）成本—预算管理新模式的基本框架

1.建立一种随着生产经营的不断循环能不断优化成本控制与预算管理指标的成本—预算科学管理体系，克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”，实现预算管理的控制、约束、激励功能。为了减少“预算松弛”、提高预算指标的有效性，规避由于信息不对称产生的道德风险及逆向选择问题。美国学者韦茨曼（Weitzman）在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”，但这一模型实用性较差。之后，国内学者提出的“联合确定基数法”具有较强的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入委托人与人之间的博弈程序，促使人自动把自己的实际生产能力和盘托出，因为只有这样所获得的奖励才是最高。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果，应该说“联合确定基数法”在解决“预算松弛”和“预算指标失效”方面有较强的实用性。因此，本文借鉴“联合确定基数法”，将其应用在预算管理体系中。

2.建立不断优化的成本—预算科学管理体系，必须突破成本控制体系与预算管理体系相割裂的局限。通过分析预算管理的一般框架发现，正是由于“预算松弛”的原因，企业总部在编制预算时，往往采用控制理论中的“黑箱控制方法”，将下属单位的成本管理过程视为“黑箱”过程，企业总部通过激励机制来激励下级单位控制成本而对其成本管理过程本身并不特别关注。“联合确定基数法”也体现了这一特点，只是“联合确定基数法”企图建立一种激励机制能够使预算逼近其真实情况。笔者认为，可以通过突破“黑箱控制方法”的局限，进而突破将成本管理体系与预算管理体系割裂开来的局限。

3.建立基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。为避免“预算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制与预算管理相分裂”等弊端，本文通过运用组织管理理论中的矩阵型结构模式，建立起以总部、中层生产经营单位以及基层作业单位三个纵向层次、以成本管理及以预算管理为横向项目的矩阵式的基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。这种具有管理创新特征的新模式，一方面能通过三个纵向层次的成本管理项目组在激励机制作用下联合进行成本管理攻关研究并深入到作业成本层面指导成本改进方法，形成不断循环优化的成本控制体系；另一方面，通过预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与，能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立，从而有效地提高成本控制和预算管理水平。

二级生产经营单位的成本控制体系构建

为验证理论体系的可行性，本文首先运用了科学试验的方法对二级生产经营单位构建科学成本控制体系进行了试点研究。第一步，选定中国石化长岭炼油化工有限公司下属具有代表性的二级单位油港管理处作为试点单位，其业务范畴主要包括原油购进和成品油输出，具体作业包括：缷载、输送、辅助材料生产、经营管理等，属于典型的生产经营单位，是独立的成本与利润中心。因此，试点具有推广价值。第二步，对其作业方法及成本结构进行分析，寻求“成本黑洞”，确定攻关的主要方向。最后，通过科学试验和规范分析建立和完善成本控制指标，具体包括装缷原油的渣油单耗、煤单耗、各环节电单耗、原油剩余率等指标。再按照统一领导、分级归管的原则，根据岗位责任制及下达的预算管理指标，将成本控制计划与指标逐级、逐项分解为可操作、可控制的指标落实到责任个人。以此来加强对成本的分析与监督，从而构建全面科学的成本控制体系。

（一）基于成本控制体系的预算管理运行模式设计

为实现预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和管理指标的成本—预算科学管理体系的研究目标，本文设计了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式（见图1）。

从该运行模式可以看出，成本控制体系、预算管理体系及建立在这两大体系基础之上的绩效考核评价和奖惩体系，这三大体系相互之间的结构关系，以及运行模式特点如下：

1.从构建程序上体现了成本控制体系的先期建立为预算管理体系和绩效考核评价及奖惩体系的建立奠定基础，只有依照成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的先后顺序建立起三大体系，后面两大体系的建立才具有坚实的基础、富有科学性。

2.三大体系之间既体现了双向信息流关系，又体现了正向控制和反馈控制的原理和作用。成本控制体系为预算管理体系提供必需的信息，后者又反向为前者提供控制信息并施加反馈控制力。成本控制体系与预算管理体系同时为绩效考核评价及奖惩体系提供信息支撑，绩效考核评价及奖惩体系又同时反向为前面两大体系提供控制信息并施加反馈控制作用力。

3.三大体系之间体现了随着生产经营的循环实现不断促进、逐步优化的长效机制。前一循环的实际成本控制指标被预算管理体系与绩效考核及奖惩体系所吸收，并被反映在本次循环对成本控制体系的要求之中，在绩效考核及奖惩体系的激励作用下，又促进了二级生产经营单位降低成本的积极性，从而能进一步在本次循环中优化成本控制指标。如此不断循环优化，从而逐步健全和完善基于成本控制体系的预算管理模式。

由此可见，此二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理模式能有效建立起一种使预算管理与成本控制相互促进，随着生产经营循环能不断改进和优化两类指标的研究目标。

（二）新预算管理模式的制度设计与实施

根据试验结果及企业具体情况，本文科学地制订了二级单位的成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的相关制度，并将其付诸实施。通过实践检验与完善，笔者认为，基于成本控制体系的预算管理模式具有结构严谨、循序渐进、激励相容、相得益彰等特征，是一种行之有效的全面管理系统。在制度设计与实施中应从如下几个方面把握住要点：

1.预算指标的编制主要是以成本控制指标为基础的，应避免一味地脱离实际地追求预算指标的降低。否则将会给作业基层造成过大的压力，并使预算指标落空，反而达不到成本控制的目的。

2.预算指标的实现情况可作为绩效评估的重要标准，但不可将此作为唯一的考评标准，否则将促使“预算松驰”现象的发生，造成无效成本损失。

3.绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带，充当体系良性循环发展的原动力。因此，健全绩效考核评价及奖惩体系尤为重要。在实践中，通过组建绩效考评委员会、建立目标责任制及个人风险抵押机制、设定科学的指标奖惩权重系数等策略在公司内部形成了较为完善的绩效考核评价及奖惩体系。

4.该模式是成本控制体系、预算管理体系、绩效考评体系三个体系相互交叉融合的系统。因此，企业必须对三个体系分别进行详尽分析并寻求两两间的相互关联从而编制具体的实施细则。此外，基于成本控制的预算管理模式涉及企业的全方位、全过程和全体人员，应加强企业内部的信息沟通渠道建设，强调全员参与的管理模式。

基于成本控制体系的预算管理新模式及效果评价

（一）基于成本控制体系的预算管理新模式特点

在建立和健全了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式的基础上，笔者进一步设计了整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式。该模式除具有二级生产经营单位基于成本控制体系的预算管理模式的特点外，还具有如下显著特征：

1.体现了多层次管理体系的特点。整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式既体现了对总部各专业职能部门起到成本控制和预算管理的作用，又体现了对下属各二级生产经营单位的成本控制体系和预算管理体系的指导与调控作用。

2.体现了企业对不同的下属二级单位集权与分权程度的调控。长岭炼油化工有限公司作为中国石化剥离出来的生产经营型企业，下属单位数量较多。因此，根据各个二级单位的具体情况，采用了以事业部制为主的分权管理模式。为了有力地推行科学的成本管理和预算管理，在成本控制体系和预算管理体系中又采取了具有集权特点的矩阵管理模式。

3.企业总部全面预算管理委员会在整个企业的基于成本控制体系的预算管理运行模式中既起到决策和全面指导预算管理的作用，又起到引导和协调成本控制体系的作用。因此，必须强化该委员会的职能和权限，而不应象以往那样将其视为虚设的机构。

（二）基于成本控制体系的预算管理新模式的效果评价

基于成本控制体系的预算管理模式在长岭炼油化工有限公司进行的实践与改善应用过程中，发挥了其独特的优势和作用，获得了较为满意的经济效益及社会效益。这些效果主要体现在：

1.预算编制从传统的从上而下的“去年数字增量法”转变为以成本控制为主线的“自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”的编制程序。实现了对企业生产经营活动的有效控制与管理。

2.预算执行由着重落实预算制度向提高预算控制和约束力的转变。单位内部加强了生产职能部门与财务部门的合作，使成本控制与预算管理融为一体，相互促进。一方面增加了预算的科学性、可行性；另一方面加强了成本控制指标的激励性与约束力。另外，还促进绩效考核体系的有效实施与完善。

3.预算控制由被动控制转变为主动控制和自我控制。财务部门能从日常繁琐的收支业务中解脱出来，投入更多精力进行成本控制指标的审核与预算指标的分解，并能加强对生产经营活动的全方位、全过程的控制。另外，预算考核也从原来的结果考核向按月预考核、年度考核转变。这些都确保了成本控制及预算目标的成功实现。

4.推行基于成本控制体系的预算管理新模式，在试点单位获得了巨大的经济效益。如油港处在采取了“匹配性机泵满负荷运行”、“自动变频调速控制机泵运行”等几项用电成本控制措施后，2003年与2004年两年共计节约用电量达516558度，两年共计节约24.2万元；通过采取“无蒸气缷油法”、“回水加温法”、“分仓加温法”等措施及煤炉替代油炉产蒸气的工艺，减少燃料油消耗量2065.2吨，节约成本达378万元。

本文通过实例研究及其成果的推广应用，充分证明了在企业推行基于成本控制体系的预算管理模式，既体现了将成本控制体系与全面预算管理体系有机结合，达到有效促进成本控制和全面预算管理的双重目的，又能形成随着生产经营不断循环，而不断改进和优化成本控制和预算管理的机制，以期该研究成果可在石化及其它行业进行推广。

参考文献：

1.迈克尔?波特.竞争优势.华夏出版社,1997

企业成本控制范文第4篇

关键词：成本管理; 注意问题;企业管理;控制意义

Abstract: The process of cost control is the use of systems engineering principles of cost calculation, regulation and supervision of enterprises in the process of production and operation, but also found a weak link, and tap the internal potential, to find all possible ways to reduce costs of the process. The scientific organization and the implementation of cost control, can promote the enterprises to improve management, change management mechanism, improve the quality of enterprise, make the enterprise survival, competition in the market environment, develop and expand.

Key words: cost management; problems; management; control

中图分类号：C29 文献标识码：文章编号：

前言：

传统成本管理的主要方法有标准成本法和变动成本法， 而这两种方法都比较适用于企业对成本的核算，因此被众多企业所运用。但是随着市场经济的发展，企业的进步，信息技术更新极为迅速，企业也要对管理制度及管理方法上予以更新， 然而对于成本控制方法也要寻求更加完善，更加适合企业操作的方法，这样才有助于企业更加准确地核算工程成本，为增加企业经济效益做好基础工作。

成本控制，就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费，进行严格的计算、调节和监督，揭示存在偏差，及时纠正，保证企业成本目标的实现。成本控制具有三层含义：第一点是对目标成本本身的控制，这与成本预测、决策、计划密切相关；第二点是对目标成本完成的控制和过程的监控，这与成本计算、分析密切相关；第三点是在过程控制的基础上，着眼于未来，为今后的成本控制指明方向。

对于企业来说，成本控制是一个庞大系统的工程，也是一个明确目标、划分责任、落实措施、强化实干、讲求效益的责任管理与责任控制的过程。企业的成本控制必须严格按照经济责任制的要求，建立相应的责任成本控制体系，认真履行责任成本管理职能，使责任成本管理目标与责任成本管理措施结合起来。成本控制的主要原则有经济原则、因地制宜原则、全员参与原则、坚持重点突出原则、坚持责任管理的原则。

1、进行成本控制的重要意义

1.1有利于企业进一步降低产品成本，实现企业利润最大化目标。利润最大化是企业永远追求的目标。许多企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高量来降低成本，是不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等全方位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。

1.2有利于改善和提高企业的经营管理水平。成本控制是企业管理的一个重要方面，成本控制水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。因此，不断引进先进的成本控制理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要途径之一。

1.3有利于企业更好地适应市场的变化。市场经济使得企业不再是一个孤立的经济个体，要适应市场经济的发展，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。适应瞬息万变的环境，以求得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。因此，企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。

1.4有利于进一步提高企业的经济效益和社会效益。通过成本控制的创新来引进并应用先进的成本管理理念和科学合理的核算方法，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。

2、成本控制在企业管理中的作用

2.1控制成本是企业实现利润最大化的重要手段。成本费用，即可以有效的衡量一个企业经营管理水平的高低，又可以综合发映出这个企业的生产经营情况。在其他条件同等的情况，企业通过控制好成本，可以实现利润的增加，进而强化自身的经营基础。增强自身在市场中的竞争力，最终实现企业的盈利。

2.2控制成本是企业降低自身资金压力的重要手段。目前，仍旧有很多的企业在沿用计划经济时代的管理模式。常常出现因岗设人的情况，往往人浮于事。超额编制人员，在这些企业里屡见不鲜，这使得企业的管理费用大大增加，进而对企业整体效益产生了不利的影响，阻碍了企业进一步的生产和发展。企业通过对自身实施成本控制，可以有效的精简人员机构，使得管理幅度、管理层次明确化，大大缩减管理成本。减少了企业资金的无谓支出，有效缓解了企业的资金压力。而这部分节约下来的资金，又可以重新投入企业的生产活动中。

2.3控制成本是提升企业竞争力的重要手段。市场经济下，企业较强的市场竞争力是保证企业实现可持续发展的有力手段。因此，企业应该树立起良好的产品质量意识，提高产品的合格率和减低产品的返修率，同时保证良好的售前售后服务工作。通过对成本的控制，提高产品的质量，减少产品返修率，才能让客户满意，才能有效地提高企业在市场中竞争力。如果产品质量不过关，售后返修问题大量出现，会使得企业的维修费用大幅增加。无形中加大企业的资金压力，影响到企业对外的形象以及其自身的整体利益。

3、成本控制应注意的问题

3.1成本控制要对成本形成全过程进行全面控制。产品成本形成的全过程,包括产品投产前的设计、工艺的确定以及生产过程的各个环节,另外,还要考虑产品使用中的寿命周期成本。成本控制就是以产品成本形成的全过程为对象,结合生产经营各阶段的不同性质和特点进行有效的控制。

3.2成本控制要全员参与。为了真正达到成本控制的目的,充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性，必须对全体职工进行政治思想教育,实行奖惩制度,按企业生产经营组织形式和成本管理要求,确定成本责任层次和责任单位,以及他们的责权利关系,开展班组经济核算,建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施,应广泛发动职工讨论,使其成为自己的奋斗目标,这样才能使成本控制变为群众的自觉行动。

3.3成本控制，主要从可控制费用着手。因为不可控制费用在企业建立或决策实施后已形成，在一般条件下，它较少发生变化，你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了，只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的，如材料用量、配件消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费，必须采取有效措施去控制才能收到好的效果。从可控制费用入手进行成本控制，是企业的成本控制之道。降低成本也应从成本中占比例高的方面着手。控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本。但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，各项费用在产品成本中所占比例的高低存在差异，但就一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面入手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，就能实现成本控制的目标。

3.4成本控制必须从各方面使用效果来衡量成本控制，不能只是消极地将实际成本支出限制在成本标准范围内,它还负有对成本标准进行重新审定和修正的任务,使成本标准始终保持着积极先进的水平。

3.5成本控制的目的在于总结经验和教训，进而采取更加有效的措施,迅速纠正工作中的缺点,以降低成本,取得更大的经济效益。

3.6 成本控制中必须有健全的管理制度。成本控制与其他管理手段密切相连,开展成本控制必须做好相应的基础工作和其他准备工作,否则必将使成本控制流于一种形式。这就要求制定各种消耗定额、材料单价、内部转移价格以及费用预算的限额,要健全一整套完整的原始记录和考核报告,以及设置一整套完整的计量工具,要实行全面的计划管理,采用标准成本制度,要建立责、权、利相结合的奖惩制度，以激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。需要特别强调的是成本控制是一个系统工程,需要企业各个部门的通力合作,各尽其职,从企业生产经营的各个环节入手,全员、全过程地参与成本控制。因此各部门在成本控制中起着不可替代的作用。

5.结语

企业成本控制范文第5篇

关键词：成本控制 现状 途径

降低成本是企业管理的永恒主题。成本管理的好坏，直接影响到经济效益的高低，也决定着企业竞争能力的强弱。因此企业必须强化成本意识，狠抓成本控制工作，努力提高产品成本的竞争力。如何适用当今时代的特点，建立降低成本的新思路和方法，对于有效进行价格竞争，提高企业的竞争能力和经济效益都有重大的现实意义。

一、成本控制概述

（一）成本控制含义

成本控制是企业在生产经营过程中，根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，使各项耗费和总成本控制在预定的目标范围之内的管理行为。

（二）成本控制的原则

1、成本效益原则

市场经济条件下，企业的目的在于追求最大的经济效益，因此，企业在制定成本控制措施时，必须树立成本效益观念，即：成本管理要从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入　（成本）”的必要性、合理性，考察成本应不应当发生的标准是产出（收入）是否大于为此发生的成本支出，如果大于，则该项成本是有效益的，应该发生。否则，就不应该发生。

2、因地制宜讲究时效原则

当企业的内外部环境发生变化时，将会导致企业风险重点的转移，因此，对成本与效益的权衡不是一成不变的，而是一个动态的过程，应随企业内、外部环境的变化适时进行调整和完善，以确保内部控制的有效性。另外由于各个企业的具体情况不一样，在实施各自的成本管理时要结合自身的特点具体情况具体分析，不宜照抄照搬。

3、责权利相结合原则

成本的控制中，应明确规定各部门和有关人员应承担的责任，赋予其相应的权限，并通过考核其责任履行情况，予以相应的奖罚。当然管理权限、经济责任以及物质利益三者之间应有效地结合起来，这样，才能充分调动职工加强成本控制的积极性和主动性，也才能使成本控制的目标及相应的管理措施真正落到实处。

（三）成本控制的重要性

1、成本控制能提高企业竞争能力和经济效益

产品成本是反映产品在生产过程中所发生劳动消耗的一个综合性指标，产品成本越低企业的利润就越高，产品的价格空间弹性也越大，在市场竞争中的优势地位也更为明显。

2、成本控制能提升企业综合经营管理水平

成本指标是一项综合性经济指标，一个企业成本控制的好坏，必然依赖于企业各项工作的有效开展。因此，通过总结成本管理工作，揭示企业在生产经营过程中的偏差，找出产生不利差异的原因，从而提高企业综合管理水平。

二、兴国卷烟厂成本控制途经分析

（一）兴国卷烟厂的基本背景

兴国卷烟厂作为江西中烟工业有限责任公司下属的二级非法人核算单位，在由江西中烟工业有限责任公司实行资产、品牌、采购、销售“四个统一”的经营管理模式下，其主要工作是在总公司的目标任务下组织完成卷烟生产，企业组织模式的转变也意味着江西中烟工业有限责任公司厂兴国卷烟厂由独立法人利润中心向非法人分支机构的成本费用中心进行转变。在由江西中烟工业有限责任公司实行资产、品牌、采购、销售“四个统一”的经营管理下，对于下属分厂来说则意味着成本费用控制的几个基本控制点也随之消失，如：卷烟品牌的统一意味着下属分厂没有自主研发卷烟产品权，所以相对于进一步优化产品设计，降低卷烟配方成本的压力也无形之中转移到了总公司；采购的统一意味着所有原、辅材料均由总厂进行有计划的调拨，对于分厂来说，把进一步降低材料价格成本作为成本目标控制点也将失去意义；销售的统一意味着企业由利润中心向成本费用中心转变，由此产生的一系列销售成本控制也向总公司进行转移。面对这些传统成本控制点的消失，作为分厂来说势必寻找新的成本控制措施，找准成本控制点，为总厂降成本、创效益发挥应有的作用

（二）兴国卷烟厂的成本控制途径

1、细化预算管理

在预算管理实践中主要通过费用归口管理的细化来进行目标成本控制。如总公司批复的年度预算项目一般分为三大类，即资本性支出、成本类和费用类预算项目。在类别的基础上又进行细分了子项目。以管理费用为例，在预算申报时把管理费用细化为41个项目，在实际预算实施过程中又在每一项目的基础上衍生出多个细目，如：办公费共分为9个细目，由14个部门归口管理。根据归口管理的原则，指定不同部门负责各项费用的预算编制、指标分解和实施控制。如：办公室负责管理电话费、清洁用品、办公用品、邮资等项目；人事科负责员工薪酬、职工教育经费等项目；安全保卫科负责管理消防器材等安保用品等等。另外，为了强化预算在企业中的硬约束力作用，加强预算数据的准确性，兴国卷烟厂通过建立各项费用须经部门预算员登记审核并及时与厂总预算管理员核对的方法，使得各个部门的费用执行情况在日常的费用列账过程中就能做到心中有数。为预算执行情况分析奠定了数据基础，从而提高了各个部门及整个企业预算工作的准确性。

2、强化分析制度

首先，健全了分析反馈制度，加强了部门协同运行能力，把企业管理、生产设备、财务管理这三个部门作为重点，加强管理，科学地协调运行，形成了一个信息快速反馈系统。采用“每天晨会”及每月的“经营绩效分析会”等形式，认真分析存在的问题和各种信息资源，加强他们之间的有机联系，进一步发挥这三个部门在生产经营过程中的参谋作用。同时，把经济活动分析进行了扩展，一是由原来的月度分析扩展为日、月分析，即对于各部门日常管理工作当中发现的问题在每天的晨会当中提出来并努力找出解决方案；二是分析的内容更加全面、细致；三是通过厂部局域网及时将生产经营的形势传达给每一个职工，加强全体员工的危机感、使命感，群策群力，严细管理，挖潜增效，同时每一个职工也可以通过厂部局域网络对企业的生产经营战略方针进行一些探讨，为企业的精细化管理工作出谋划策。

其次，把经济活动分析与预算、控制结合起来，用数据来揭示各因素的影响，加强微观管理。分析时，从成本费用指标入手，尽量做到详实，把变化了的实际情况与计划进行对比，认真分析各种消耗影响因素，从每一个影响材料消耗的方面来揭示其对成本费用的影响程度，通过经济活动分析，暴露生产过程中的薄弱环节，促进各部门积极采取策略，消化各种不利因素。

3、深化控制措施

要确保实现厂部预算目标，成本管理工作就要落到实处，而企业生产经营活动是所有职工的全员性活动，职工个人工作业绩的优劣又与产品成本直接相关，因此企业要减少物耗、降低成本、提高质量、增加效益、就必须将全体职工动员起来，真正做到全体员工重视成本，全体员工关心成本，切实做到成本控制工作深入到每一位员工和每一个失控点。

根据公司下达的年度预算指标，然后分厂按此目标分解下达到车间科室，并向车间、科室下达成本考核指标和考核办法，将其纳入责任目标管理。各车间科室接受厂部下达的指标后，进一步将本企业指标层层分解落实到各班组、机台。各车间始终把成本管理作为自己的核心工作来抓，在整个生产过程中，实行了全过程成本控制，将那些对成本影响大的部门、环节和工序作为重点来进行成本跟踪，并把它们作为财务管理和进行成本控制的主要对象，如对车间考核制造成本可以分两个部分，一部分对于车间主任等车间行政人员因其控制范围较广不但要对其进行费用的考核如办公费、差旅费等，又要对其进行各种材料消耗的考核，在实施的过程当中因各种费用在各个时期是具有不确定性因素，如差旅费等，因此对其费用的考核就制订为年度考核，而对于材料消耗则实行月度考核；另一部分车间生产工人只对其进行直接材料的消耗考核。通过目标考核的实行，目前车间的物料消耗均能控制在公司下达的预算范围之内。

建立全员、全方位、全过程的“三全”成本管理体系以来，各部门以厂部下达的目标成本、费用指标为目标，积极找差距、定措施、挖潜力，在降低成本上取得了不同程度的成效。

三、结语

当前，随着经济全球化和一体化的进一步加强，企业所面临的挑战将更加严峻，尤其作为烟草制造业来说，在面临烟草控制、完善体制、构建和谐和国际竞争等“四大挑战“下，必然要以成本费用控制为重点，进一步提高成本控制意识，创新成本管理方法和手段，建立和健全成本控制系统，强化成本分析制度。

参考文献：

[1]邓彦，唐瑞.现代企业成本控制探析[J].财会通讯，2012（5）：110-111

[2]杨艳丽.企业成本控制与管理[J].冶金财会，2012（2）：38—40

企业成本控制范文第6篇

[关键词]成本管理　控制　措施

一、前言

所谓成本管理，主要指的是对企业在生产经营过程中所发生的各类耗费的管理，这些费用不仅包括财务核算中所记录的历史成本，同时还包含这实际成本以及未来成本，既涵盖了企业内部的资金耗费，亦涵盖了同企业存在经济来往的其他供货商及客户的耗费。一言以蔽之，要实现管理好企业的资金流出的目的，就应当对企业内部及相关的各种耗费加以控制以及管理。面对着激烈的市场竞争的，企业在市场运营中保持不败的重要基础即是选择合适的企业发展战略,然而，要实现成本战略以及差异化战略,最主要的目的即是推动企业的成本控制的实现，控制企业在生产经营过程中会对企业的成本产生影响的各类因素，制定各项消费定额并加以执行，科学合理的制定各项费用预算和费用限额，从而为将费用控制于计划标准范围之内提供保障。

对于一般企业而言，选择和执行某种成本战略在一定程度上关系到企业的生存和发展。然而从历史的角度分析，企业的成本控制更倾向于通过提升企业效率以及减少浪费来实现，然而分析当前企业所面临的竞争环境，成本优先战略及成本差异化战略对成本控制起着更为关键的作用。

二、企业的成本控制

1.企业成本控制的定义

传统的成本控制通常是通过一定的方法控制企业在生产经营过程中所发生的各项，在进行科学的分析以及计算之后，探究企业成本实际发生额同标准间出现偏差的原因，并在此基础上提出并执行相应的对策，以便可以在一定程度控制成本，降低耗费，促进企业财务管理目标的实现。

随着经济的发展以及人们成本观念的改变，当代成本控制往往在强调控制生产过程中发生的耗费同时，更加注重企业在运营阶段所发生各项耗费的全面的控制。从控制的层级来分析，当代的成本控制不仅包括控制产品生产过程的耗费，同时还应当包括对产品的设计阶段以及售后服务阶段所存在的耗费的控制；不仅控制产品本身的耗费，同时还应控制与之相关的质量成本以及服务成本。不仅需要控制日常的成本，同时也应当控制事前成本以及事后成本。由此可知，当代的成本控制所涵盖的内容更加全面。

2.企业成本控制的原则

首先，全面控制的原则。全面控制原则要求企业在进行成本控制时必须从重点关注以下几点：一方面应当是打破部门界限的束缚，开展企业内部全员控制，而不能仅仅是财务部门以及销售部门等单个或几个企业的控制。另一方面，应当进行全阶段的控制，即将成本控制贯彻于产品的整个生命周期中，起于产品的设计，经过产品的试制、生产、销售，终于产品的售后服务，整个链条均应展开相应的成本控制。另外，应当注重成本控制的全方面协调，不能为了单方面的控制，而以其他因素的成本提高为代价。

其次，权责相对原则。所谓权责相对原则，指的是在进行成本控制的过程中，相关人员的权利和责任应当相互匹配。一般而言，在对企业的成本管理目标加以明确之后，应当将该目标加以逐层分解，之后应当对每个具体部门以及个人所应当承担的责任和享有的权利加以明确，并将之视为日常考评的基本标准。权责相对原则的内涵即在于，对主体权利义务加以平衡，从而推动成本控制目标的实现。

第三，最大化收益原则。收益最大化原则，指的是企业在进行成本控制的过程中，应当以获得最大化的收益为基本原则。此处所指收益不仅包含经济收益，而且包括社会收益。

三、当前企业成本控制中存在的不足

第一，成本控制的观念相对滞后。当前一般企业对于成本控制的观念相对滞后。仍然存在一些企业将成本控制的领域限于对企业内部乃至生产领域，忽视了其他与企业存在关联的成本行为的控制。单一地视成本控制的目的为“缩减支出、控制成本”过分注重节约和节省，而没有将产品成本同其给企业所带来的收益进行匹配。有些企业的领导对成本的观念理解不准确，具体表现为在进行产品成本细分时，没有认真地以产品的设计要求为准，而且多倾向于主观臆断，忽视逐级控制，忽视价值链分析。

第二，成本控制制度不完善。诸多企业中参与成本控制的工作人员往往仅限于成本控制的专职人员，在企业中一般是财会部门以及其下属的核算人员，没有涉及到生产等其他部门的工作人员。与此同时，大部分企业将成本控制的目标定义“缩减开支、控制成本”，所以节约成为成本控制的首要基本方法。虽然有些企业业已制定了相应的成本费用审批及控制制度，但是仍未形成对成本的全过程控制。而且，企业通常仅考虑生产过程所发生的成本，而忽视了企业在供应环节以及销售环节的成本费用，最终导致企业的营销、采购费用失于控制。对于企业外部的成本则考虑不多，甚至没有考虑，导致企业的营销费用过高。

四、改进企业成本控制的举措

首先，应当树立现代化的成本控制理念。现代化的成本控制应当是全面的成本控制，它要求企业的全体职工都应参与，并对企业的销全过程所进行的成本控制。从控制所涵盖的范围来看，不仅包括企业内部成本的控制，还应当包括企业所在产业链上的外部成本的控制。从控制的环节而言，不仅包括产品生产过程的成本控制，同时也应当包括产品的设计开发以及售后阶段的成本控制。就参与控制的成员而言，应当由各级管理人员带头，全员参与。

第二，建立健全成本控制体系。基于成本控制的外部环境、企业自身的条件以及行业周期，分析企业的相对成本地位，分析企业存在的外部机遇以及内部资源优势，探讨企业所面临的威胁以及不足，建立和健全企业的成本控制体系。成本控制体系应当把握以下三点：一是把握企业成本控制的环境，包括外部宏观环境以及内部微观环境；二是把握企业自身所具备的条件，即企业所面临的机会及威胁；三是行业内竞争对手的成本控制。

第三，做好基础的成本控制工作。企业应当客观的制订企业的消耗定额。在参考所在行业以及自身的实际情况的前提下，制订客观科学的消耗定额，从而为企业的成本控制考核提供依据。作为机械制造类企业，其生产的过程通常包括铸造、加工、装配、检验等。所以，在确定企业的消耗定额时应当注重辅助材料等的控制。同时，企业还应当对资金的金额进行严格的控制。

参考文献：

[1]汝信，陆学艺，李培林．中国社会形势分析与预测[M]．北京：社会科学文献出版社，2004：141-148

企业成本控制范文第7篇

关键词 制度管理 控制分析 成本控制

中图分类号：F275.3 文献标识码：A

一般而言的成本控制是基于公司的成本、预算等等，通过会计的方法，用专业性非常强的方法，对成本进行估计，并且在出现偏差的时候进行矫正。简单的说，成本控制主要利用的是会计的方法，全面的规划和实施企业的经营，严格的控制成本，提高企业的运行效率。随着企业间竞争越来越严峻，成本控制早已成为了企业不能忽视的一个环节。要想做好成本控制的工作，完善的计划是必不可少的。因此，如果计划不合理，很容易使成本的控制难以实现。同时，成本的控制应该落实，这样才能实现企业原来制定的目标，严格的企业成本控制是每个企业都必须具有的。

一、成本控制的重要性

第一、成本控制最需要达到的目标就是让企业的成本得到控制，节约成本。通过成本的节约，可以让企业让更多的成本投入到日后的生产中，实现规模的扩大。第二、企业成本控制，可以提高企业经营管理的能力，使职工的工作热情提高，这样就会使企业在面对激烈的市场的时候，处于一个有力的地位。公司员工的积极性得到调动，企业的效率毫无疑问也会得到提高。第三、提高资本的使用效率，总的来说，成本控制可以有效的节约资金，使资金的使用效率提高，让资本的利用更加合理。

二、成本控制中存在的不足

（一）管理成本的意识缺乏。

在对企业进行管理的过程中，有一个非常重要的环节是不能忽视的，那就是对企业成本的管理，企业的成本管理是企业进行合理经营、有效管理的必然需要。但是很遗憾的是很多企业却对成本控制缺乏认识。这种认识的缺乏，直接使很多企业实施成本的管理的意识不足，使成本管理严重的缺失，这样就使得企业失去了一个非常重要的经营管理的途径来提高效率。因为，国内很多的企业进行成本管理的经验不足，导致企业对企业成本的控制非常的不重视，直接让许多企业在运营的过程出现了一些完全可以避免的支出，这就直接导致了很多的企业成本的产生，给企业增加了很沉重的负担。

（二）控制方法落后。

国内很多企业的成本控制方法很多都是工业革命时期诞生并且发展完善的。这些方法中的很多的方法，比如变动成本法应用的非常广泛。但是应该注意到的是，随着科技的快速进步、经济快速的发展，消费者的消费需求也发生了改变，对产品的要求不再只是局限在功能方面，而是提出了一些新的要求，比如产品需要体现使用者自身的个性。因此，过去的企业成本控制就显得非常的落后。

（三）虚假报销情况严重。

企业的成本的控制和企业的发展有着非常重要的作用，并不是企业的成本越高，发展的就越好，企业的发展过程经常会出现一些本来不该出现的支出，特别突出的一点，就是国内的很多的企业的虚假报销情况相当的严重，企业里面的一些员工通过把一些不属于企业自身成本的花费利用一些特殊的手段划入到企业的成本中，进行报销。这样的做法直接导致了企业的成本增加，虚假报销在国内的很多公司都是普遍存在的，给企业的增加了很多无形的负担，对企业的持续发展非常的不利。

三、企业成本控制方法

（一）重视成本控制的作用。

市场竞争的残酷，对于企业成本的控制提出了新的要求，降低企业成本是一个必须重视的环节。国内的企业应该重视企业控制的重要性，处理好成本控制在企业中的战略地位，使企业的成本控制助企业一臂之力，帮助企业利润的增加。成本控制。企业的领导者以及管理者应该在思想是重视，在行动上严格执行成本的控制。成本控制不应该只是管理人员的任务，更应该涉及全体员工。上下一心；全员配合，建设并且健全一套完善的成本控制办法。

（二）完善成本控制系统。

企业成本，首先要进行成本的预测，在此基础上，通过监督、管理等等手段，晚上企业的成本管理，有效的降低企业的成本。实现这个目的，一套合理的程序方法是必须建立起来的。第一：制定一套行之有效的成本标准，并且这套准则有很强的参考价值参考。第二：简历起成本的监督机制，通过整体的把握，长期评比，把握成本控制的实现情况。第三：制定纠错和矫正程序。当企业成本差异出现的时候，查明责任者，并且根据具体的情况，提出整改的措施，并且进行执行。

（三）完善费用报销制度。

费用报销对于企业来说非常的普遍，对于企业来说必要的开支进行报销是很很里的事情，但是一些企业人员利用这个机会，获取自己的利益。一般来说，一些人把家庭的开支发票，甚至是一些假发票，进行处理达到报销的目的，以榨取个人的利益，严重损害企业的利益。因此，公司应该授予财务部门监管和检查的权利，加强对发票的审核工作，并且简历一系列的规章制度，严格规定什么发票可以报销，什么发票不可以报销，只有这样使企业的资本得到最有效的使用。更加有效的解决了企业的成本，对企业效益的提升大有好处，同时对企业的健康的发展非常有利。

四、结语

企业成本的控制对于企业的发展有着非常重要的价值，应该予以重视，并且从规章制度，和对账目报销等方面入手，建立起一套行之有效的成本控制方法。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋4班）

参考文献：

[1]王灵艳. 基于作业成本法下物流企业成本控制研究[D].大连海事大学，2006.

[2]陈力卡. 基于价值链分析的企业成本控制与管理研究[D].天津工业大学，2006.

[3]万寿义. 现代企业制度下企业成本管理问题研究[D].东北财经大学，2000.

[4]陈同心. 人力资源成本会计在企业成本管理中的应用问题研究[D].昆明理工大学，2010.

[5]郭蕊. 作业成本法下第三方物流企业成本核算与控制研究[D].山西财经大学，2012.

[6]袁清和. 基于作业的煤炭企业成本管理体系研究[D].山东科技大学，2009.

企业成本控制范文第8篇

关键词：运输企业 成本控制 管理

成本控制是运输企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。有效的成本控制管理可以促进企业改善经营管理，而成本控制管理是企业增加盈利的根本途径，是企业求得生存的主要保障，是企业发展的基础。

所谓运输企业运营成本控制，就是指企业在运输生产经营活动中，用一定的标准对成本的形成进行监测、调整，保证企业达到成本目标的过程。运输企业运营成本控制的目的是以最少的资金消耗完成更多的运输工作量，并要在运输生产经营过程的各个环节，厉行节约，降低成本，提高经济效益。其任务是通过建立健全成本控制系统，运用各种控制手段与方法，对成本的开支进行适时、全面、有效的控制，防止运输生产经营活动中的损失和浪费，避免成本偏差的发生，保证企业成本目标的实现

一、运输企业成本构成分析

（一）运输企业成本计算对象分析

运输企业成本的计算对象通常按以下三种类型划分：

1、以各种营运业务作为成本计算对象。运输企业营运业务主要包括：运输业务、装卸业务、堆存业务、业务、港务管理业务、通用航空业务以及机场服务业务等主营业务。在需要的情况下，还可以进一步按这些业务的具体构成项目作为成本计算对象。

2、以营运工具的营运情况作为成本计算对象。运输业务除以具体运输作为成本计算对象外，也可以根据管理的需要，以营运工具的营运情况作为成本计算对象，包括运输工具的类型和运输工具的单体（例如单车）等的营运情况为成本计算对象。

3、以营运工具的运行情况作为成本计算对象。主要包括以运输线路和运输班次等作为成本计算对象。

（二）运输成本的分类构成

为进行成本控制和成本预测分析，运输企业成本费用可分为两类费用：固定费用和变动费用。

1、在一定期间内与同期所完成运输量多少无关的固定费用。这类固定费用主要包括：直接从事生产活动人员的工资福利费、奖金、津贴等工资福利性支出；企业在营运生产过程中实际发生的车辆折旧费、修理费、燃料费、保险费、营运间接费（包括车队、车间人员的工资、职工福利费、工会经费、职工教育经费、社会保险、企业年金、住房基金、车队车间用固定资产折旧费、修理费、办公费、公务车费用）等；管理费用（包括管理人员的工资、职工福利费、工会经费、职工教育经费、社会保险、企业年金、住房基金、办公用固定资产折旧费、无形资产摊销、税费、修理费、办公费、业务招待费、公务车费用、审计咨询费等）；财务费用（主要包括企业在营运生产期间发生的利息支出（减利息收入）；营业税、增值税三小税（包括城市维护建设税、教育费附加、地方教育费附加）。

2、随汽车行驶里程增减而增减的变动费用。这类费用主要包括：按车公里计算的燃料消耗类的费用，以车公里为基础计算的按胎公里摊销的轮胎费用等。

二、运输企业成本控制的关键点

根据运输企业的特点，成本控制的关键点主要包括保修费用的控制、固定资产成本支出控制、管理费用的控制、营运间接费用的控制和车辆燃油成本控制、行车事故费用控制几个方面。

（一）保修费用

1、根据不同车型对材料的消耗，如轮胎、油、刹车片等做出不同类型车辆保修费用的预算，对超预算的支出要要求归口部门及时做出分析区别合理支出和不合理支出。

2、加强驾驶人员的技能培训，喜欢开快车的司机远远比驾驶平稳的司机更换刹车片及制动轮毂的频率高，造成材料费用的上升。

3、提高维修人员的业务素质，需要不断加强自我学习，努力提高业务水平，应能准确的判断故障并排除故障，而不是靠频繁的更换零件。

4、根据车辆的行使里程和车辆使用年限编制合理的车辆小修计划，避免由于车辆频繁使用造成车辆磨损严重而不得不花费更多的维修费用。

（二）固定资产成本支出

加强资产管理，提高资产的使用效率，特别是要加强事前控制，降低折旧费用、财务费用等。

（三）管理费用及营运间接费用

1、对于管理费用及营运间接费用需要每年编制管理费用预算表和营运间接费用预算表，两表的编制在历史数据的基础上考虑到物价涨幅因素及公司实际情况。

2、建立费用审批制度，对于每笔费用都应有相关领导的签字确认，财务部门进行最后一道审批，对各职能部门领导的审批进行监督，对费用的合理性进行审查，定期对管理费用及营运间接费用各细项与预算对比，从中发现问题找出问题，并及时与各职能部门领导沟通。

（四）车辆燃油费

按照各车型百公里耗油量标准制定车辆燃油费标准。汽车的耗油量除与行使里程有直接的关系外，还与行使速度、车型、汽车的排量、行使的道路有关，因此要控制车辆的油耗需要：①公司选择合适的车型。②提高司机的驾驶技巧。③在适当的情况下，尽量减少行使里程，减少空驶运营，提高车辆的使用效率。④在燃油价格较低点处购买汽油。

（五）行车事故费用

1、安全部门要加强对司机的安全教育，提高安全意识及驾驶技能，降低事故发生的概率，减少事故费用的发生。

企业成本控制范文第9篇

摘 要 在竞争激烈的市场经济条件下，企业要生存和发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，成本管理在其中起到越来越重要的作用。成本控制是现代企业成本管理中的主要方面，也是企业进一步扩大发展最关键的因素。随着社会主义市场经济的不断完善，国有企业粗放型的成本控制存在的问题日益突显出来。本文重点就现代企业成本控制方面存在的问题，提出解决方案。

关键词 成本控制含义 作用 问题 对策

一、成本控制的基本含义

成本控制是指在企业生产经营过程中，按照一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对构成产品成本费用的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施纠正不利差异，发展有利差异，使产品实际成本被限制在预定的目标范围之内。成本控制包括成本预测、成本计划、成本核算、成本考核和成本分析6个环节。按发生时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测、成本计划，对核算控制提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析，为预测计划提供信息。

二、成本控制在财务管理中的作用

成本是一项综合性很强的指标，成本的高低不仅决定企业经济效益的好坏，而且决定着企业竞争的强弱。充分挖掘企业内部潜力，向管理要效益。企业要重点抓好人工费、材料费和间接费用这三个成本项目，把降低成本的指标层层分解，调动起全体职工的积极性，把工人的责权利统一起来。成本控制是成本管理的一个重要环节，是企业增加盈利的根本途径，通过不断检查成本标准的执行情况，从成本发生的根源上揭示和分析差异，发现问题解决问题。成本控制是企业抵抗内外压力、求得生存发展的主要保障。成本控制也是企业发展的基础，成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。

三、企业成本控制中存在问题

1．对成本管理的认识不到位。当前部分企业成本管理的主要目的仍为降低成本，强调的是控制，降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。

2．成本控制的制度建设不完善，制度执行不力。从成本控制制度的内容上看，制度建设更多地是从规范性角度出发，看起来生搬硬套，像是在执行命令。单位在执行制度时，总是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一旦出现利益调整内容，就收缩起来，最终导致制度形同虚设，执行力不够。

3．传统的成本控制局限性比较严重。传统的成本控制系统以责任会计控制标准成本制度为核心，主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。这样不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用归属，容易造成不同责任中心为了本部门利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优。传统成本控制差异分析基准只与产量相关的业务活动有关，通过比较实际成本和标准成本来确定成本差异额。这种差异分析是滞后性的，只揭示结果而不是原因。

4．成本费用控制不力。有些企业特别是经营稳定的大型工业企业，所耗的资金与产生的回报之间，能够建立容易把握的函数关系，其成本控制主要采用标准成本系统、目标成本和费用预算管理。在现代企业中，虽然标准成本、目标成本和费用预算等形式仍可利用，但实际由于其控制过程中的不确定因素太多，从而对成本动因的分析和对成本费用发生规律的掌握更为困难。

四、强化企业成本控制应采取的对策

综合上述成本控制中存在的问题，应从以下方面进行加强管理：

1．提高认识，建立起一个人人都参与的成本控制体系。一方面要从人的素质入手，要求全员参与到成本控制的学习和锻炼中来，掌握先进的成本管理知识，熟练地运用所掌握的知识服务到生产经营当中去，掌握先进工艺和技术，减少在生产中的浪费。另一方面要求每个人都要以积极主动的态度投入到企业成本控制中去，要让全体员工养成自觉的成本意识，只有全员、全面和全过程的去管理和控制才能最终实现降低成本的目的。成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者，从而形成一个自上而下的全员成本控制体系。

2．强化制度建设在成本控制中的作用.在市场经济中，企业运行的基本保证制度建设是根本，没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量.成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审批制度，要把制度建设从运行出发，才能使责任人找准位置，便于操作。加强制度的执行力，避免制度形同虚设。

3．采用新的成本控制手段。采用作业成本控制法来作为制造阶段成本控制的目标。作业成本法是以生产的自动化为基础，同时与全面质量管理紧密配合而形成的一种成本计算方法。它着眼于成本动因，依照资源耗费的因果关系进行成本分析。从成本计算的角度看，它是以作业成本为核算对象，而不是以产品为核算对象。通过企业成本的核算，追踪成本的形成和积累过程，由此得出最终产品成本。作业成本法不仅克服了传统成本计算方法中间间接费用责任不清、信息严重扭曲的缺陷，同时它还提供了一种成本管理的新思路。成本管理的目的就是努力消除不增加价值的作业，综合增加价值的作业，使之发挥最大效用。所以说作业成本法不单纯是一种成本计算方法，而是一种将成本计算与成本管理相结合的新型成本计算方法。采用新的成本控制方法，增强企业的竞争力。

企业成本控制范文第10篇

【关键词】成本；企业；全面控制

一、引言

现代企业竞争不再局限于追求短期利润最大化，而将如何获取长期、持久的竞争优势实现企业整体价值最大化作为长期战略目标，这就要求加强成本控制，强化成本控制理念和意识，全方位动态推行成本控制工作，改进成本控制模式和方法，不断提升企业的经济效益和盈利能力，促进企业长期健康发展。

二、当前企业成本控制中存在的问题

1.管理理念落后，成本控制重视程度不够

传统的成本控制着眼于节约，即通过提高产量实现规模效应，降低单位成本从而控制产品成本来实现利润，具有很强的计划性、强制性和指令性，忽略了其他方面的成本控制，这种管理控制理念是落后的，不能及时反映市场需求变化，也不具有全面性，不利于企业的长期发展。受传统理念等因素的影响，企业管理层对成本控制重视程度不高，没有认识到成本控制的重要作用，有些企业推行成本控制，但是浮于形式，往往局限于遵守、执行财经法规中的相关条例。上层缺乏成本控制意识，直接导致员工整体对成本控制的参与度不高，企业盲目扩大市场份额来追求利润，忽视成本费用的控制，更忽略了企业的长远利益。

2.缺乏全方位、全过程的成本控制

企业运营方方面面都需要投入相关的成本，因此成本控制贯彻整个企业，但是实际工作中，大部分企业要么不重视成本控制，使其流于形式，要么仅仅针对生产过程进行成本管理，没有建立有效的成本预测机制，对于产品销售后的维修成本、售后服务成本考虑不全，忽视事前成本控制（如材料采购）和事后控制，具有片面性和局限性，这不仅不利于生产要素在整个企业运营流程中的优化配置，也限制了成本控制应该发挥的效用。此外，成本控制偏重于物质成本控制，忽视非物质成本控制，例如人力资源成本、环境成本、商誉成本、产权成本等，成本控制片面化，不利于企业经济效益的提升。

3.缺乏完善的成本监控机制，成本信息失真

目前，大部分企业推行成本控制基础工作并不规范，缺乏严格的监督约束机制，甚至部分企业为了谋求自身利益，采取隐瞒、篡改等不法手段刻意粉饰成本信息，编造成本资料，从而造成成本信息失真，没有真实数据支撑，也就难以推行有力的成本控制。

4.成本控制方法和模式不科学

传统成本控制模式仅局限于控制产品生产成本，单一片面，无法为管理者提供全面、准确的成本信息，容易导致管理决策失误。在控制方法方面，传统控制方法包括责任成本法、定额成本法、标准成本法：责任成本控制法即以特定责任中心为准，以其承担责任为范围来归集成本；标准成本控制法即通过制定单位标准成本，分析并处理与实际成本的差异；定额成本控制法即定额管理、控制成本。传统成本控制方法信息反馈过于单一，忽视了外部环境、人力资源成本等其他动因，已不能适用现代成本控制的需要。

三、企业加强成本控制相应的措施

1.加强对成本控制的重视程度，树立正确管理理念

成本控制是企业在激烈的市场竞争中生存的重要支撑，以最小的成本实现企业利益最大化，充分发挥成本优势，提升产品产量和质量，在创新中不断发展，在竞争中不断增强，提升企业整体竞争力和盈利能力。因此应该加强成本控制的重视程度，树立全新的战略成本控制理念，即将成本控制纳入企业战略管理，通过成本控制，辅助于企业核心战略的实施，全方位审视企业的成本控制实施力度，促进成本控制的规范化、系统化和专业化。企业管理者应该正确理解和把握成本控制的重要意义，加强对成本控制管理的学习，从企业实际情况出发，认真审视成本控制工作。此外，应将成本控制工作细化到每个部门，层层分解，责任落实到实处，绩效与成本控制挂钩，充分调动员工的整体参与度和积极性。加强成本控制宣传教育，定期举行成本控制相关的讲座和定岗培训，不断提高员工的成本控制理论知识水平，从而更好地将理论应用于实践，提高员工工作技能。同时还应该加强企业不同环节的工作衔接管理，全面掌控内部原材料、资源、信息等情况，加强成本信息沟通交流，尤其是成本控制于成本核算方面的信息，引导全体员工树立强烈的成本控制意识，同心协力，不断促进企业的成长发展。

2.立足于长期战略目标，全方位、全过程推行成本控制

在推行成本控制时，要立足于企业长远发展战略目标，将长期战略层层分解并量化成短、中、长三期监控目标，循序渐进，环环相扣，以追求长期、持久的竞争优势。在范围上，要不断扩大成本控制范围，不要仅局限于生产销售部门，要加强管理部门、人力资源部门等的成本费用控制，由仅仅局限于物质成本控制向物质成本、非物质成本控制相结合的方向发展，使成本控制不仅延伸到各个部门，也渗透到人力资源、产权等非物质成本控制上，从而推行整体有效的成本控制工作。在流程上，不能局限于事中控制，还要加强事前控制，事后延伸成本控制。具体而言，前期要制定系统的成本预测、成本决策和成本计划体系，及时掌握产品市场供求状况和同类产品市场价格变化与水平，根据本企业生产设备、劳动率等具体情况，预期未来成本水平，综合制定相应的降低成本的方案，并预测实施效果，制定合理的成本目标。在材料采购中根据库存的实际情况制定严格的采购计划，设立独立的采购询价报价中心，采购计划制定与实施程序分离，根据企业的生产经营状况和市场需求的变化合理制定采购计划，定期召开定价例会，坚持公平、公正、透明的原则，严格按照产品质量和数量要求验收入库，强化库存管理程序；在生产流程方面，实行精细化管理，分层次、分部门定期进行成本分析，及时反馈。一方面通过加强产品技术研发，提高劳动生产率，促进产品更新换代，另一方面加强材料消耗控制，实行ABC管理办法，各个部门根据具体情况制定严格的材料消耗计划，并将实际消耗量与计划消耗量进行对比分析，促进材料领用的规范化、节约化和合理化，建立健全费用开支、费用报销审批制度，加强对日常期间费用的管理；在后期成本控制方面，加强售后服务成本控制，如维修成本、处置成本等，定期对不同的责任成本中心进行业绩考核，及时发现问题，分析产品产量与单位成本之间、本期利润与本期成本之间的关系，为下一成本控制循环制定新的成本控制目标。

3.完善监督机制，提高信息质量

企业应该完善成本监督约束机制，明晰各部门的职权和责任，加强对原始数据记录管理体系的完善，建立电子动态指标数据库，分模块进行成本控制，将各部门的成本信息进行归类、汇总，完善内部控制制度，尤其是完善考核机制，将成本控制与绩效考核挂钩，评估成本控制相关法律法规的贯彻力度和执行情况，推行全面的经济核算制度，提高员工的主动性和积极性。同时还要加强对相关工作人员的培训和教育，树立正确的成本控制理念和意识，不断提高员工的职业道德水平和专业技能，加强对成本控制工作的监督，促进成本控制工作的规范化和标准化，从而提高成本信息的准确度，保证信息质量。

4.采用先进的成本控制模式和方法

企业应该结合自身实际情况选取最为适用的成本控制模式和方法。作业成本控制模式、战略成本控制模式和质量成本控制模式是当前已经被实践证明是行之有效的，适应了内部组织结构变化环境、生产环境和外部社会经济环境，但在具体应用过程中要视企业自身情况而定。在成本控制方法方面，学习引进现代成本控制方法，如价值链成本分析法、成本效益分析法等，必要时应该结合传统控制方法一起使用，扬长避短，更好地促进成本控制工作的开展。

四、结论

成本控制直接关系到企业的经济效益和盈利能力，关系到企业的长期竞争优势，面对不断增加的市场竞争压力，企业必须立足于长期发展战略目标，加强成本控制，严控内部成本费用，逐步向集约化方向发展，获取成本优势，从而实现企业自身价值的提升。

参考文献：

[1]赵红.企业加强成本控制与管理研究[J]. 中外企业家，2014，07：98-99.

参考文献：

[2]吕雅学. 企业加强成本控制方法研究[J]. 中外企业家，2014，16：75+77.

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