企业部门发展规划范文

企业部门发展规划篇1

一、我国国有企业战略规划制定和实施现状

我国国有企业基本都有上一级主管部门或者国有资产监督管理部门，有一套系统的企业战略规划制定和实施程序及要求。如“十三五”发展规划是自上而下进行编制的。首先，各省市国有资产监督管理部门率先制定国有经济“十三五”发展规划编制工作方案，包括编制背景、编制原则、总体和专项规划体系、编制程序、编制要求、进度安排、保障措施等七部分内容。其次，各层级国有企业自上而下传达规划编制精神，部署规划编制工作。第三，各层级国有企业按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求，结合本企业实际情况，编制本企业“十三五”发展规划，并自下而上逐级上报。最后，上一级主管部门或者国有资产监督管理部门提出修改意见或者出具批复意见后，下一级国有企业调整修改本企业“十三五”发展规划，并确定最终版本。

从以上“十三五”发展规划的编制过程可以看出，一是我国国有企业发展规划的编制工作不是出于企业自身发展的主动性需求，而是按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求进行的一项行政性工作，也是一项临时性工作，因此企业缺乏积极性和主动性。二是企业发展规划的编制链条过长，审批环节过多，在逐级以及逐环节信息传递过程中，会出现信息滞后和信息失真等问题。三是缺乏对企业发展规划实施的强调和重视，缺乏相应的激励约束机制，致使发展规划只停留在书面而未付诸行动。

二、我国国有企业战略规划制定和实施过程中的主要问题

1.战略规划制定过程中的主要问题

（1）企业领导不重视、不参与

在实践中，我国有的国有企业领导不重视也不参与战略规划的制定，基本是执行完所有既定程序，按要求、按时限上报应该上报的发展规划就算完成任务。出现这种现象的原因一是他们清楚战略规划本身只是?划，而不是实实在在的每年度业绩考核指标，基本不具有约束力。二是领导本身的原因，如马上到退休年龄，整个“十三五”发展规划还未实施完毕就退休了，发展规划制定的怎么样，基本和他本身没有太大关系。三是由于领导本身的战略管理意识不强，主观上认为企业制定发展规划作用不大，因此也就没有必要花费时间和精力。

（2）无战略委员会或类似机构履行相应职责

我国国有企业的法人治理水平参差不齐，相互之间差异较大，法人治理结构比较健全、现代企业制度运行良好的国有企业，会在董事会下设战略委员会，并有相应的议事规则和决策程序等。但对于法人治理结构不健全以及现代企业制度流于形式的国有企业，一般没有所谓的战略委员会或者类似机构履行相应职责。

在编制发展规划过程中，多数情况是临时组成一个工作小组或指定某一职能部门负责所有工作。临时工作小组，在企业发展规划制定完成后，自行解散，不参与后续的规划解读、实施和调整等工作。某一职能部门多属于执行层面而非决策层面，缺乏明确的议事规则，而且受制于原有的管理层级。

（3）未真正从企业实际情况出发，缺乏调研

企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。我国部分国有企业在制定企业发展战略时，不去市场中调研、不去所属企业中调研，仅凭对外公开的宏观经济信息、行业发展趋势以及所属企业上报的材料，就制定集团公司的发展规划。这样制定出来的发展规划，缺乏充分的调查研究，未真正从企业实际情况出发，与企业实际情况存在较大偏差，不符合企业长远发展需求，可行性不强。

（4）数据不准确，更新不及时

编制企业发展规划应尽可能依据相对准确的数据，并对数据及时更新。譬如，企业“十三五”发展规划一般在2015年上半年启动，并在7月份确定初稿。在2016年下半年最终定稿时，企业的2015年年度财务决算数据已经确定。这种情况下，应该依据最新的财务数据及时同步更新企业发展战略数据。但是，企业领导在综合考虑了各方面因素后，却不一定按照最新的数据修改发展规划，一是可能数据不理想，易否定以前的成绩；二是数据的更新程序过于繁琐，怠于更新。

（5）发展规划缺乏论证、审议和审批程序

从公司内部决策程序的角度分析，企业的总体发展战略应该经过董事会的严格审议，如果发现重大问题，还应当责成相关机构进行调整。董事会审议通过后，还应经股东（大）会批准后才能实施。

有的国有企业，企业发展规划制定完成后，不经过董事会审议就上报上一级主管部门，就最终定稿，就开始宣贯和实施，严重缺乏相应的论证、审议和审批程序，随意性较大。

2.战略规划实施过程中的主要问题

（1）宣贯不及时、不到位，知悉范围过小

企业发展战略按照程序，经过逐级论证和逐级审批后，应在企业全体员工范围内进行宣传、贯彻、解读和动员，让每一名员工都能够知悉企业发展规划的具体内容。

在部分国有企业中，基本或者很少有意识、有计划地对企业发展规划进行宣贯。即便是宣贯，也可能是迫于上级要求。宣贯也不及时，发展规划所涵盖的时间都过去一年多了，才开始宣贯。在实际宣贯中有的也只是进行泛泛介绍，缺乏深入、全面、细致的解读和分析。宣贯范围受限，有的只是领导班子成员，有的只是中层干部以上成员，很少在全体员工范围内进行宣贯。

（2）没有根据内外部环境发生变化及时调整

宏观经济环境发生较大变化、技术进步出现替代产品、行业竞争对手进攻、企业内部调整转型等都会影响企业发展战略的实现。外部环境和内部条件发生变化，导致无法实现企业发展目标，需要对发展规划进行及时调整，但在实践中，企业却不及时进行调整。企业不及时进行调整的原因可以归纳为企业之前并未按照发展规划执行、调整程序过于复杂和上一级主管部门不同意调整等。

（3）分解和落实不到位，缺乏相应预算

企业总体发展战略，是一个总的统领性的规划，需要逐层逐级逐项逐年进行分解和落实，否则就是一纸空文。实践中，部分国有企业只是以泛泛制定年度工作计划、目标责任书或者折子工程的形式对发展规划进行分解。对每一项工作的描述不具体、较笼统，对完成时限留出了足够的富余时间，确定责任人时存在多人共管的现象，总之工作完成与否的自由度比较高，自由裁量权比较大。规划的落实，需要匹配相应的人力、物力、财力，需要相应的预算保障，否则就是空谈。

（4）跟踪监督不到位，缺乏反馈机制

企业战略委员会及相关机构应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，及时进行内部报告。实践中，一般会在每个季度、半年度或者年末统计汇总年度工作计划、目标责任书或者折子工程的完成情况，但是缺乏日常的跟踪监督。由于国有企业的管理层级过多，逐级决策，逐级传递，到上一级主管部门收到反馈信息时，时效性已经大大削弱，基本起不到跟踪监督作用。另外，由于负责某些事项的人员基本都是一个所属企业的厂级领导，集团公司某一职能部门的员工，根本无法有效监督所属企业的领导们。职能部门的员工向其主管领导反馈后，主管领导很可能拦截或者直接回绝，无法将信息有效传递给主要领导或者更高级别的领导。企业运行机制不鼓励反馈，缺乏信息反馈机制，下级也就逐渐丧失了反馈的积极性。久而久之，就形成了上下级之间、母子公司之间、总分公司之间的信息脱节。

三、科学制定和有效实施我国国有企业战略规划的对策建议

1.领导要重视，要全程参与制定和实施

在我国国有企业中，领导是否重视某项工作，是某项工作能否成功的关键因素。领导首先要从思想意识上重视企业编制发展规划的重要性和积极意义，要有战略管理意识，不应只是应付差事而已。其次，从行动上，要能够全程参与发展规划的制定、宣贯、实施和调整等过程，这样既能保证科学制定又能有效??施发展规划。最后，要在战略规划制定和实施过程中严格把关，确保制定的战略规划具有可行性，又可以有效地得到实施。

2.设立战略委员会，明确相应战略职责

企业经营中，组织机构有效，有明确分工和明确职责，并能责任到人，企业发展规划的目标才能更容易实现。我国大部分国有企业基本已经完成公司制改制，设立了完善的法人治理机构，如股东会、董事会、监事会和经理层。企业发展规划的职能需有相应的组织机构来实现，即需在董事会下设立战略发展委员会或者类似机构，明确应当履行的战略职责。这样，一方面可以保证负责战略规划制定和实施的组织机构的层级，提供层级保障；另一方面可以确保企业发展战略有明确的负责部门，明确的战略职责，明确的责任人，提供组织保障。同时，也有利于对相应的组织机构和人员进行跟踪监督或者绩效考核。

3.务求实际，加强调研，确保可行

企业战略规划不是一纸空文，不是应付上级的一大堆文件、资料，应是符合企业长远发展的规划和设想，是指引企业积极向上发展的纲领性文件，也是企业未来发展的蓝图。因此，在决定制定和制定企业战略规划阶段一定要务求实际，一定要把企业所面临的外部的机会和威胁、内部的优势和劣势（即SWOT分析）分析清楚、研究透彻，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌闭门造车、纸上谈兵，脱离实际，使战略规划完全不具可行性，无法操作。

4.强化宣贯力度，扩大宣贯范围，保证全员知悉

针对国有企业的不重视宣贯和宣贯范围受限问题，首先要从思想上进行改变，转变观念，规划需要宣贯才能得到良好的实施，规划不是一部分人的事而是全体员工的事；其次要从行动上改变，能够采取多种形式和方式以及途径切实强化宣贯力度，扩大宣贯范围，确保全体员工能够知道、熟悉、掌握和运用到实际工作中，持续不断地提高全体员工的凝聚力和战斗力，使每一名员工都能够说清楚我们企业是什么样的、是干什么的、通过什么样的路径和努力可以干好，以企业为荣。

5.主动应对内外部环境变化，及时规范调整

企业制定的战略规划一般是3年或者5年的长期规划。但是随着宏观经济环境不断变化，区域经济发展政策调整、行业发展趋势不断波动、国家财政、货币、税收政策不断更新，以及企业本身的产品更新换代、调整转型、技术研发水平不断升级，都可能影响企业原有发展战略的顺利实施。这种情况下，我国国有企业不要死守原有的发展规划不变，而是应该主动应对内外部环境变化，主动调整转型，主动作为，不应被动调整。

企业根据内外部环境变化调整企业发展规划时，也不应随意调整，要根据内外部环境变化的实际情况做出适宜的调整，而且还应该按照企业的内部决策程序逐级上报逐级审批进行规范调整。

6.细化发展规划分解和落实，合理匹配相应预算

企业总体发展规划是一个多年的总的目标和计划，不可能一蹴而就，需要分年度或者分阶段逐步推进，逐步进行，逐步实现。实践中，较为有效的战略规划实现方式就是合理有效地进行分解，分年度、季度、月度或者按照某一项重点工作的重要时间节点进行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再进行有效的跟踪监督落实。

发展规划的实现不是说说而已，而是需要相应的人财物配套支持，需要相应的人财物预算。没有相匹配的人财物支撑，企业战略规划也不可能实现。在匹配预算时，既要考虑企业实际又要合理科学的预测实现发展目标的人财物需求，确保资源的合理有效匹配。

7.加强跟踪监督，建立健全信息反馈机制

企业发展规划的制定和实施都需要有效的跟踪监督机制，需要快捷高效的信息反馈机制。如果企业发展规划没有有效的跟踪监督机制，则无法保证企业发展目标的实现。

在我国国有企业中，一是要尽量压缩管理层级，不断使集团公司实体化、扁平化，逐步减少逐级传递、逐级上报致使信息失真的现象发生；二是要借助信息化手段和技术，使上下级之间、母子公司之间、总分公司之间以及与国有资产监管管理部门之间的信息传递和反馈扁平化、直接化；三是逐步摈除官僚主义思想，上一级主管部门多到企业调研，下一级企业人员可以得到更多的提拔和任用，不同层级之间可以实现有序良好互动。

四、结论

本文针对我国国有企业战略制定和实施过程中存在的诸多问题，分别从不同角度、不同方面进行了具体深入的分析，并从领导重视并全程参与、设立战略委员会并明确职责、务求实际并加强调研、强化宣贯并扩大宣贯范围、主动应对内外部?h境变化并及时规范调整、细化分解落实并匹配预算、加强跟踪监督并建立健全信息反馈机制等七个方面提出应对措施和解决办法。

企业部门发展规划篇2

关键词：发电企业 人力资源管理 途径 创新

面对残酷的市场竞争，发电企业只有加强人力资源管理，探索出人力资源管理的创新途径，才能够保证企业人才素质的提升和岗位效率的提高，从而提高自身的经济效益，保证企业竞争力。

一、发电企业人力资源管理的现状

由于发电企业的电力生产对安全性和稳定性都有着极高的要求，因而对人员的技术要求比较高，但企业薪酬体系由集团公司统一制定，企业相对无话语权，并且企业所在地往往距离城市比较偏远，对发电企业招人用人都提出了很大的挑战。企业缺乏人力资源整体规划及人力资源管理人员配备不齐或者人员素质不高，就无法对企业的员工进行有效管理，发挥企业中人的主观能动性，使人才创造效益的目标无法达成，进而影响到企业经营目标的实现。

此外，人力资源部门与实际用人部门之间的协调沟通也存在障碍。往往是用人部门与招聘部门之间相互独立，职权平等，互不干涉，在招人用人之间缺少有效沟通，导致人力资源部门招聘来的员工不是用人部门所需要的员工。在员工培训环节也同样存在着这样的问题。这对于在固有的薪酬体系下留住企业核心员工及企业的全面发展非常不利，使企业很难形成一个有机的整体。

二、发电企业人力资源管理中存在的问题

1.缺乏有效的人力资源战略规划。由于近几年发电企业的迅速扩展，新成立的单位（甚至一些老的单位）在人力资源管理方面没有一个整体规划，致使新企业对自身人力资源需求无全面认识，老企业由于历史原因不能盘活自身的人力资源，在员工总数大大超出定员的情况下同时存在着一线技术员工严重不足的情况。由于没有对人力资源管理进行科学合理的规划，造成企业人员沉积、岗位不能科学匹配，对核心员工的发展无规划，既给企业造成了人才的浪费，也造成了企业生产成本的提高，不利于提升企业的市场竞争力。

2.与其它部门各自独立，缺乏有效沟通，协调性较弱。一是培训无效果。由于没有系统的人力资源规划，在企业的培训中，入职培训及在职培训又因为与相关部门缺乏充分沟通，对员工所做的培训没有针对性，没有持续性，导致前期的入职培训成为走过场。二是目前新企业的人力资源管理由于条件的限制，人力资源管理仅限于人员的招聘及上岗的前期培训工作，并没有渗透到企业的整个发展过程中去。同时，人力资源由于工作范围的限制，若不能得到相关部门对于人员培训、绩效管理等信息支持，对于培训需求、组织目标就不能随着企业及岗位的需要而更新，仍旧停留在守旧的培训阶段，这对于培训员工的专业技能，改进企业的管理都有着较大的负面影响。

3.人力资源部门缺乏应有的管理权限。目前国内电力企业大多为国有企业转型而来，在人员招聘、薪酬福利、绩效考核等诸多方面都沿用了传统国有企业的做法，在采用现代化的企业管理制度上，学习先进人力资源管理的手段、方法上比较保守，特别是在赋予人力资源部门职责和权限方面，职权相对过少和受限，导致人力资源部门的工作职能发挥受阻。

三、发电企业人力资源管理的创新途径

1.科学合理地规划人力资源管理战略。任何一个企业的发展过程中都需要对人力资源管理战略进行科学合理的规划，以保证企业的人力资源部门发挥其应有的作用，为企业招聘、培训符合企业发展需要的优秀人才。在人力资源管理的发展过程中，要保证与其它部门保持协调与联系，并根据企业的发展进行人员的培训和调整，使企业可以培养出高素质的管理人才，同时还要对企业未来进行有效预测，对人才的培养做到前瞻性的规划，保证企业人才各尽其能，人岗科学匹配，合理规划核心员工的发展，从而更好地促进企业的发展。

2.加强人力资源部门与用人部门之间的协调和沟通。人力资源部门招聘和培训的员工都是为用人部门服务的，如果人力资源部门没有和用人部门进行有效的沟通，对人员的招聘和培训没有针对性，这就很容易导致企业人员沉积、人岗不匹配的现象发生。人力资源部门没有给企业的发展输送优秀的人才，那企业的发展就无从谈起了。

四、未来发电企业人力资源管理展望

在未来的发电企业人力资源管理中，加强人力资源部门与其它部门之间的有效协调，科学合理地规划人力资源管理战略，对人力资源的管理做到充分的预测，保证人力资源部门对员工的培训符合企业发展的需要，是发电企业最应该加强关注的方面。

参考文献：

[1]张介鹏.我国企业人力资源管理的现状与挑战[J].内蒙古科技与经济,2008,19

[2]何俊忠.发电企业面对改革的应变方略[J].华北电业,2009,1

企业部门发展规划篇3

关键词：电力企业；人力资源规划

一、前言

随着全球经济时代的发展，市场竞争也变得越来越激烈，企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争，因此，一个企业的人才资源是这个企业发展的重要保障。而对于企业而言，人力资源规划又是对企业内中的人力资源进行科学管理的一个重要工作，企业根据自身的发展特点和发展需求，宏观把握，对企业的发展方向和工作进行相应的规划，主要对企业中发生变化的人力资源要求不断的进行分析和整理，并且制定出一定的人力资源规划进而能够保证整个企业正常的运行。对于电力企业而言，也是如此，随着市场竞争的激烈化发展，电力企业的人力资源规划也必须进行不断的改良和革新，这样才能够在激烈的市场竞争中立足。

二、电力企业人力资源规划的概括

所谓人力资源规划，指的就是对企业内部的人才资源进行科学合理的规划，这种规划是企业对人力资源进行管理的重要手段。总而言之，企业的人力资源规划是整个企业进行发展、完成目标和任务不可或缺的重要支持和保障。电力企业的人力资源规划是整个企业战略规划中不可或缺的重要组成结构，同样人力资源规划也是电力企业进行各项工作管理的重要根据和保障。换句话说，电力企业中的人力资源规划就是根据电力企业自身的发展需求和未来发展的方向和战略，对未来发展的时间和环境变化对于电力企业人力资源产生的影响进行一系列的科学的预测，并且针对相应的影响对电力企业中的人力资源从数量和质量上进行相应的调整，根据未来发展的需要对电力企业的人力资源进行战略的规划和制定，进而能够有效的保证电力企业的稳步发展。电力企业对人力资源进行规划，主要就是对企业中的人力资源进行战略的制定、规划以及实行。电力企业的人力资源战略的制定是企业发展过程中战略的重要组成和体现，人力资源的规划就是根据企业人力资源发展战略中的相关要求和任务，对企业人力资源进行的相应部署。

电力企业中的人力资源规划不但是整个企业人力资源管理的重要组成部分，而且还是人力资源管理中重要的统筹部分。电力企业进行人力资源规划的最大任务就是保证整个电力企业中的人力资源能够在有效的时间和空间内充分的发挥其重要作用，进而能够有效的促进电力企业的发展与进步。对人力资源的规划不但能给有效的保证电力企业中的人力资源得到科学合理的分配，而且还对整个企业的发展起到了重要的核心作用。

三、增强电力企业人力资源规划的策略

（一）不断的加强对企业内部结构的建设

对企业的内部结构的进行不断的建设，这样才能够有效的推进电力企业的不断发展。这也就要求电力企业根据企业自身发展的特点和前景，进行企业发展结构的规划，不断的对企业的管理体制进行创新和变革。对电力企业中的各个部门工作结构和编制进行统一的规范，并且对于员工的工作职责和任务进行具体的规定，不断的实现电力企业岗位的标准化管理，只有这样才能够有效的保证企业人力资源规划的提高。

（二）不断的完善电力企业人力资源管理系统

对于电力企业的人力资源管理系统而言，由于企业人力资源的特点较为分散，并且人力资源的数量相对较大，这样就很难对其进行统计，也对电力企业的人力资源管理系统的管理带来了很大的不便。而电力企业的人力资源管理系统可以将企业内的人力资源进行有效科学的统计和整理，进而能够进行快速的查询。电力企业中的人力资源管理系统是企业中的每一个员工的相关信息的一个集合，因此，企业就可以通过这个系统对员工的情况进行全面的掌握。除此之外，电力企业的人力资源管理系统为企业的发展、企业员工的特点、企业各个部门工作成绩等进行详细的查询提供了很大的便利，因此，只有不断的完善电力企业的人力资源管理系统，才能够有效的促进电力企业人力资源的规划。

（三）建立相关的绩效考核制度

电力企业只有建立完善的绩效考核制度，这样才能够有效的对整个企业的各个部门的发展方向和发展目标进行具体规定的确立。这样也使得企业中的每一个部门的每一个员工对于自己的工作任务具有明确的了解。对于企业中的各个岗位制定相应的工作绩效评定方法，这样就能够使得企业对各个部门的工作完成情况清晰的进行掌握，对于完成较高的部门进行相应的奖励，对于完成相对较差的部门进行相应的惩罚，只有这样才能够有效的调动整个电力企业工作人员的工作积极性，进而能够有效的促进整个电力企业的人力资源的规划进程。

（四）不断的改善人力资源规划的环境

电力企业应该不断的对人力资源规划的环境进行改善，只有良好的工作环境，才能够有效的调动企业员工对工作的热情。人力资源规划的工作环境如果相对较差，不但会影响企业员工工作的心情，而且还会严重的影响人力资源规划的效率。电力企业的人力资源环境对于电力企业的发展是密不可分的，一个良好的工作环境能够有效的吸引大量的人才，进而能够有效的提高电力企业的整体工作水平和效率。总而言之，电力企业具有良好的人力资源规划环境，不但可以有效的促进企业员工的工作效率，而且还可以有效的吸引大量的人才，一举两得。因此，电力企业应该不断的改善人力资源规划的工作环境，这样才能够有效的促进企业的发展。

四、结束语

总而言之，电力企业的人力资源规划对于企业未来的发展方向和发展目标具有重要的推动作用，可以说，电力企业的人力资源规划是整个企业人力资源管理的重要基础，对于技术 含量较高的电力企业来说，人力资源规划是企业进行更好发展的重要保障。这就要求电力企业要从企业的总体发展目标出发，全面的对企业的内外环境和人力资源的现状进行分析，从而有能够有效的构建科学合理的人力资源规划，只有这样才能有效的促进电力企业的发展。

参考文献：

[1] 王文皓.浅谈我国事业单位人力资源管理[J].中国科技博览，2010，3（10）：4445.

[2] 武祥波.绩效考核在人力资源管理中的作用[J].经济视野，1012，3（6）：1416.

[3] 杨晓波.供电公司人力资源管理存在的问题及对策探讨[J].中国高新技术企业，2012，3（18）：3334.

企业部门发展规划篇4

关键词：电力企业；电力企业人力资源；措施研究

中图分类号：F407文献标识码： A

引言：由于经济不断在发展，而电力企业作为经济发展的组成部分，在企业的发展当中起着重要的作用。电力企业要发展同样离不开人才科学运用的推动力对企业的人才进行管理，在吸收人才的前提下，通过集中培训的方式提高员工的综合素质，实现企业的发展与电力企业人力资源科学运用的模式，在完善电力企业人力资源管理体制的同时实现经济效益与社会效益的双赢，充分地发挥电力企业人力资源在电力企业的发展中所起到的作用。

一、电力企业人力资源规划的概念及意义

1.电力企业人力资源的内涵。

电力企业人力资源规划指的是结合企业未来电力企业人力资源的战略目标，科学地预测企业各部门在今后发展过程中电力企业人力资源的需求与供给状况，同时，制定出一套完善的电力企业人力资源开发和利用策略，以确保企业经营过程中电力企业人力资源在数量和质量上都满足最佳的要求，从电力企业人力资源角度来保障企业利益的最大化。企业电力企业人力资源规划通常包含以下几点内容：以企业中各部门的电力企业人力资源战略目标为指导和依据，确保各部门在电力企业人力资源方面的需求得到满足，将部门所确定的电力企业人力资源战略转化为企业中必要的电力企业人力资源政策措施，最终使企业和各部门的长期利益得以实现，同时，员工的目标和价值在此过程中也得到满足。

2.电力企业人力资源规划的意义。

一是通过电力企业人力资源的规划可为下一步管理工作奠定基础和目标。正所谓现有整体规划，才有具体的步骤实施，电力企业人力资源规划的可靠性直接影响着后续管理工作在企业经营过程中开展的效果，因此完善电力企业人力资源规划对于整个电力企业人力资源管理而言有着基础性的意义。二是企业经营活动中，电力企业人力资源是第一资源，也是最活跃的要素资源，这其中电力企业人力资源规划不仅有着基础性的先导作用，而且它还可以指导后续电力企业人力资源管理工作的有序、高效率进行。并且，在现代化企业管理中，以人为本和实现个人的价值往往被看得很重要，而通过电力企业人力资源规划，正是将个人的价值与企业目标完善结合在一起的有效途径之一。

二、电力企业人力资源规划的程序

电力企业人力企业规划的程序也即进行规划的流程与步骤，通常包括：信息的收集、电力企业人力资源需求的预测、电力企业人力资源供给预测、确定电力企业人力资源需求、编制规划、实施规划以及后续的规划评估和反馈等几个主要环节。

1.信息的收集。

收集完善的信息资料，是企业开展电力企业人力资源规划的基本条件。信息的收集主要包括企业内部信息和企业外部信息两部分。企业内部信息的收集主要指的是企业的组织结构、战略计划、各部门电力企业人力资源现状和未来发展计划等内容。而企业的外部信息则主要包括劳动力市场情况、行业目前的经济形势、技术发展情况以及政府相关政策等。

2.电力企业人力资源需求预测。

需求预测是电力企业人力资源规划过程中的关键性环节，它以企业未来的战略发展目标和部门、岗位需求为依据，对未来企业各部门所需求的员工数量和质量进行科学地预测。最为常见的需求预测步骤为：目前电力企业人力资源需求分析未来需求预测未来人员流失情况预测得出电力企业人力资源需求预测结果。

3.电力企业人力资源供给预测。

供给预测是指企业在未来发展过程定时期内有可能得到的员工数量和质量预测。常见的供给预测步骤为：企业中各部门电力企业人力资源供给预测外部劳动力市场电力企业人力资源供给预测内外部数据汇总、对比和分析，最终得出理性的供给数量。

4.规划的编制。

根据上述内容中信息的收集、需求和供给量的预测，并结合企业战略目标编制电力企业人力资源规划。其内容应包括规划的时间段、预定达到的目标、情景分析、具体容、制定时间及制定者。

5.规划的实施。

由电力企业人力资源部门根据编制、审核好的规划书，开展企业的电力企业人力资源管理工作。在具体实施过程当中，既要执行规划，也要做好自行监督，即发现规划与实际预测不吻合的地方及时予以调整、纠偏，不能不照顾到实际情况的变化和偏差而死板地按本本主义的思路去解决问题，反而达不到解决的目的。

三、电力企业人力资源规划制定中的要点

1.电力企业人力资源规划与电力企业人力资源管理相协调。

电力企业人力资源的管理与电力企业人力资源规划二者之间是相辅相成的。完善的规划是开展人力资源管理工作的基础条件，它可以使得企业在开展电力企业人力资源管理工作时，建立在理性的变化之上，对市场和企业中电力企业人力资源的发展有清晰的预判，从而使得电力企业人力资源的规划利用沿着更有效的方向发展。

2.电力企业人力资源规划与企业战略目标相对应。

企业一个时期内的发展战略是在充分分析了企业内外部环境基础上，为了保证企业长期发展和在市场中占据的有力竞争优势而制定的战略。而人员是企业经营过程中的主体，人才是企业竞争的必要条件，电力企业人力资源也就成了企业战略的一部分和企业战略得以实现的基础。所以，电力企业人力资源规划应当服务于企业战略，用以支持企业战略目标的实现。在电力企业人力资源规划的过程中和企业战略的制定过程中，都要求电力企业人力资源战略规划所确立的电力企业人力资源管理必须由企业管理层共同确定的，符合企业内外各方面利益，并且是建立在员工所认可的发展战略之上的。

3.关注员工个人的长期利益。

员工的长期利益，除了经济方面的利益之外，更重要的是在于员工个人价值的实现和不同层次需求的满足。企业与员工之间不应当是简单的雇佣关系，而是应当从员工切身利益着手，为其提供充分发挥自身潜能的平台，这样才能实现企

业和员工个人价值的双赢局面。为此，在电力企业人力资源规划方面，应当充分体现出企业对员工的物质、精神、身体健康、心态健康等全方面的关怀，尤其是人文关怀，会比物质关怀得到更大的精神安慰。

4.注重内外环境的变化。

企业电力人力资源规划中很重要的一个环节就是针对企业内、外部环境进行需求和供给量的预测。但事实上，环境作为一个动态系统是随时发生变化的，这也导致了预测在理论上几乎不可能完全与实际吻合。因此在预测过程中，只能充分对有可能影响环境变化的各类因素予以考虑和分析（如大学生毕业季的到来、大型招聘会的影响、员工的突发性辞职等），才能将环境变量控制在最小的范围内，从而提高预测的精确性。同时，还需要对临时性的电力企业人力资源市场变化做好防范措施。

5.完善电力企业人力资源信息系统。

人力资源系统是对企业内所有员工个人信息的收集、保存、分析和评估系统，是企业进行人员需求和供给量预测的主要依据。通过完善企业的电力企业人力资源信息系统，有利于人力资源规划的制定、实施以及控制。完善的电力企业人力资源信息系统应当包括员工在企业中的个人代码、员工的技能、特长、学历、工作经验以及绩效评估等信息，是对一个员工资料和素质的综合评价，可以辅助电力企业人力资源部门实现数据的集中管理和共享，从而优化企业的业务流程，提高电力企业人力资源管理的业务水平和工作效率。

结束语:

综上所述，电力企业人力资源管理必须制定合理的电力企业人力资源规划，要围绕企业发展的总体目标展开，完善企业电力企业人力资源管理工作，从而为企业的各项经营活动奠定人才基础，为社会主义经济做出贡献。

参考文献：

【1】黄强.电力企业人力资源规划体系研究【J】.大科技。.2014(6).

【2】龙秋波.探讨电力企业人力资源规划的问题 【J】.城市建筑理论研究（电子版）.2013(22).

企业部门发展规划篇5

关键词：人力资源规划 企业战略 执行保障

随着信息化时代的到来和世界经济一体化进程，人力资源逐步成为企业各项资源中最重要、最基础性的资源，成为企业实现其战略目标的关键因素，因此人力资源逐渐超越了物质和货币资本成为企业最重要的生产要素，为企业创造了大量的财富。

人力资源规划在企业的内外部环境分析及企业发展战略目标分解的基础上，预测外部环境对企业的影响和未来一段时间内企业生产经营业务发展情况，并在人力资源现状分析的基础上做出企业供给和需求状况预测分析，进而为企业配置足够数量和适当质量的人力资源，并辅以一系列的政策措施和规章制度从而保证企业的持续发展，并实现员工个人职业生涯发展。可以说，人力资源规划与生产规划、经营规划等同属于企业战略目标体系的一部分，它将人力资源管理具体行为措施和企业宏观战略目标有机的连接起来。

一、人力资源规划的重要性

1.人力资源规划与企业战略规划

企业战略规划是企业在对外部的机会和威胁进行综合分析后，结合企业自身的优势和劣势来制定的使自己取得和保持竞争优势的行动计划，并且随时根据实施过程中和实施结束后的评价和反馈来不断做出调整并制定新战略的过程。

人力资源规划是在人力资源的保障与配置上对企业的战略目标进行分解，是为了实现企业战略规划而制定的辅规划之一，它与生产规划、经营规划、资源规划等企业其他方面的规划，共同支撑起企业战略规划。

企业的发展战略和宏观定位，决定了企业什么时候需要人才，需要什么类型的人才，因此，企业发展与战略的明晰是人力资源规划的前提;人力资源是企业内最重要也是最活跃的因素，是企业内部力量的主体，因此，人力资源规划对企业战略规划有着重要的支撑作用，是企业战略规划的重点和中心。同时，由于企业的内部环境和其所在的外部环境的不断变化，企业的战略目标随之不断进行调整，企业对人力资源的需求也是在不断变化的过程中。因此人力资源规划一定要跟踪分析不断调整的企业战略和企业当前的人力资源现状，在分析预测人力资源的需求和供给后采取一系列的措施，使人员供需达到平衡，使企业具有更强的环境适应能力和更强的竞争力。

2.人力资源规划与人力资源管理

人力资源管理是企业的一系列人力资源政策以及围绕其开展的各项的管理活动。企业通过制定人力资源战略、招聘和甄选人员、开展员工培训、制定薪酬福利政策、开展安全生产和职业健康管理等全方位的科学管理手段，以规划、组织、控制和协调等不同层面的人力资源管理活动完成对人力资源的引进、开发、使用工作，最终实现企业发展战略。

人力资源规划是开发和与管理人力资源的基础，它对岗位管理、薪酬绩效管理、培训管理等工作起着重要的引导作用。企业根据岗位分析的结果并结合对现有人员工作能力的分析，确定人员的需求的数量和质量，然后根据人员供需计划来决定招聘或解聘的人员数量，因此人力资源规划是人员配置的基础，它确定了人才招聘和人员配置的基调。企业的人员培训工作遵照人力资源规划的中对人员质量的要求展开，确保企业以最小的投入精确的获得所需要的人员技能，员工培训对人员质量的提升，又会反过来对人力资源的内部供给产生影响。企业薪酬设计、绩效考核工作也遵照人力资源规划的统一运筹而开展，保证企业能够有效激励员工，提高人员工作效率，并确保留住企业需要的人才。

3.人力资源规划与企业人员效率

人力资源规划使员工能够更加清楚认识到自己在企业内部的职业生涯发展方向，设计规划自己的职业发展路径，从而能够集中精力并有所侧重的去学习新知识和新技能。通过各种升迁渠道的设计，使员工能从不同的渠道得到升迁、实现其职业生涯目标，从而提高员工的工作积极性、工作满意度，减少员工的流失率，并提高企业的整体素质。

二、人力资源规划的执行

企业在经过对外部环境、经营战略、组织环境和人力资源现状的调查分析之后，进行人力资源需求和供给预测、供需平衡分析，制定出企业自己的人力资源规划，这些过程仅仅是人力资源规划的分析和制定环节，有一个很重要的后续环节，往往被企业忽略或者说重视不足，那就是人力资源规划管理保障措施的制定环节。人力资源规划如果不能够保证实施落实则没有任何意义。

1.人力资源规划的执行者

企业的人力资源可以划分为决策层、人力资源管理部门、各部门管理层、企业员工四个层次，这四个层次的人员都是人力资源规划的实施者，都必须充分认识到自己在人力资源规划实施中扮演的角色和人力资源规划实施的重要性。

企业的决策层是企业经营战略和人力资源战略的决定者，人力资源管理中所有具有重大影响力的方针政策都必须由他们决定;人力资源管理部门是企业人力资源规划的设计制定者，也是人力资源规划实施的监督者，他们不仅要完成本部门的人力资源构建工作，还必须服务于其他部门的人力资源规划工作，及时处理规划实施过程中出现的一系列沟通协调、技术支持等问题;各部门管理层是人力资源规划的实施执行者，需要根据人力资源管理部门的计划开展工作，实现部门的人力资源规划目标，并积极与人力资源管理部门进行沟通配合，及时反映规划实施中的问题以便进行实时改进;企业员工是人力资源规划的对象，是人力资源政策的体验者，需要在所在部门和人力资源管理部门的帮助下，认识人力资源规划实施的必要性，根据企业战略和人力资源战略调整自己的职业生涯规划，积极参与适岗培训、继续教育培训、执业资格培训等各项培训，提高专业技术水平和管理能力。

2.人力资源规划执行保障措施

如前文所述，人力资源规划对企业制定各项人力资源管理政策有十分重要的引导作用，企业各项人力资源管理政策都将依托于人力资源规划而制定。人力资源规划的实施需要将员工职业规划、人员配备、人员的培训开发、绩效管理等各方面与人力资源战略紧密的结合起来，并辅以相应的实施措施，包括优化岗位管理体系、开拓人才招聘体系、发展人才培养体系、推进薪酬激励机制、探索多通道职业发展机制等一系列全面的制度措施。

同时，企业也必须注意，必须从战略的角度出发，明确轻重缓急，采取稳渐式的人力资源改革方案，分步实施、稳步推进。首先完善现有人力资源管理构架，夯实基础工作，逐步进行各项功能的协调与整合，完善与升级。在每个职能管理模块的构建中，从关键岗位开始着手实施岗位设计、人才选拔、考核评价，薪酬激励及培养发展计划等工作，在实际操作中不断改进和完善，并逐步向全员过渡。

其次，要认真学习和研究人力资源政策，包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策等，在实施人力资源管理改革方案的过程中，要注意风险评价与风险控制。

同时，需要认识到人力资源管理是所有部门和管理人员共同职责，应该明确相关部门的角色定位与职责要求，从人力资源管理体系结构内部以及外部所有部门及其管理人员等多个方面促进人力资源管理工作的有效实施，以实现人力资源规划的总体目标。

参考文献

企业部门发展规划篇6

一、总体思路

全面贯彻落实科学发展观，坚持走新型工业化道路，以中心城区工业转型发展和调整产业结构为主线，以优化工业产业布局为抓手，以节约集约利用土地为重点，大力实施“产城融合”发展战略，实现城区工业发展与城市建设良性互动，将中心城区建设成为新型都市工业集聚、现代服务业主导、高品质生态宜居的全省“首善之区”和辐射源。

二、实施范围

主要范围指城市建成区，具体为二环以内和土地市场治理整顿后国家发改委、国土资源部审核公布的经济技术开发区、高新产业技术开发区、蜀山经济开发区、庐阳工业园区、包河工业园区、瑶海经济开发区（含新站综合试验区）、肥东经济开发区(指原龙岗开发区)定界范围。

三、转型方式

根据城市总体规划、土地利用规划、产业布局规划和环境保护等要求，按照统筹规划、分类指导、分批实施的原则，主要采取异地搬迁、就地转型（退二进三）、建设标准化厂房、企业自行改造、依法关闭破产等五种方式，推进中心城区工业企业优化布局、转型发展。

（一）异地搬迁。对发展潜力大而发展空间受限的、存在安全生产和环保隐患的、影响铁路道路等重点基础设施建设的、因城市功能规划调整需要征收拆迁的企业，有序向市域其它工业园区或产业集聚区搬迁。

（二）就地转型（退二进三）。对低效高耗、就地难发展、无能力外迁的企业，在符合城市总体规划和环境影响评价的前提下，经批准可就地转型发展。

（三）建设标准化厂房。对小而散、单位用地产出低的企业，进行空间整合调整，鼓励其入驻开发园区建设的多层标准化厂房。

（四）企业升级改造。对利用原有用地扩大生产的企业，鼓励利用现有厂房加层改造提高容积率，或充分利用地下空间促进土地节约集约利用。

（五）依法关闭破产。对高污染、高耗能、低效益的企业，依法予以关闭；对严重亏损、资不抵债、不能偿还到期债务、扭亏无望的企业，依法破产。

四、主要任务

（一）制定一体化发展规划。按照“产城融合、宜居宜业、特色鲜明”的思路，制定中心城区和各区、开发区产城一体化发展规划。做好城市总体规划、工业发展规划、交通建设规划、土地利用规划的“四规衔接”，统筹产业、城市、生态等空间布局，形成工业化、城市化良性互动、相互支撑的发展格局。

（二）统筹产业空间布局。按照布局优化、集聚高效的原则，进一步明晰各区、开发区的产业发展定位和重点，引导企业向同类产业或配套产业相对集中的开发园区和乡镇工业集聚区迁建。

（三）调整城区产业结构。坚持市场导向，将发展都市型工业与发展现代服务业相结合，推动产业转型升级。中心城区异地搬迁和已进驻标准化厂房的企业，其原有土地根据城市总体规划，可按市场化运作模式进行出让，或原址保留工业用地性质，依托中心城区独有的信息流、人才流、现代物流、资金流等社会资源，发展都市型工业、总部经济和楼宇经济。

（四）推动企业升级改造。引导迁建企业运用高新技术改造落后工艺，实现清洁生产和产品技术升级。企业迁建到开发园区的，要符合园区的投资强度、税收标准以及节能减排等规定。

五、保障措施

（一）加强组织领导。成立由市政府分管领导任组长的中心城区工业转型发展领导小组（以下简称市领导小组），统筹负责组织实施工作。市经信委、城乡建委、国土局、规划局、财政局、环保局、人社局、土地储备中心等部门和有关区政府、开发区管委会负责人为成员。领导小组下设办公室，办公室设在市经信委，各成员单位明确专门人员参与，建立协调例会制度。各区、开发区要高度重视此项工作，参照市里尽快成立相应工作机构，加大推进力度。

（二）明确部门职责。各区政府和开发区管委会负责制定各自区域“十二五”工业转型发展规划和年度转型发展计划，报市领导小组审批。市领导小组办公室成员单位结合各自职能，负责组织实施的相关牵头工作。市经信委牵头，会同国土、规划等部门，对异地搬迁的企业提出论证意见；市国土局牵头，会同规划、经信委等部门，对就地转型（退二进三）的企业提出论证意见；市国土局牵头，会同规划、经信委等部门，对自行改造升级和入驻标准化厂房的企业提出论证意见；市经信委牵头，会同企业所在辖区政府、开发区管委会和环保、财政、人社等部门，对依法关闭破产的企业提出论证意见。

（三）规范工作程序。由企业提出转型发展申请、制定转型发展方案，经所在辖区工业转型发展工作机构审核后，报市领导小组办公室。市领导小组办公室相关牵头单位，根据企业转型发展方式组织相关单位提出论证意见，提交市领导小组审定，涉及到规划、土地等重大问题提交市土委会、规委会批准。

企业部门发展规划篇7

一、坚持属地管理、单位负责的原则

市内所有企业、事业单位计划生育工作都应纳入驻地人民政府及其派出机构的管理，日常工作由同级人口和计划生育部门负责管理。其中，层级较高的大型企业和职工人数较多的事业单位计划生育工作由市和驻地县（市、区）共同管理；较大的企事业单位计划生育工作由驻地县（市、区）直接管理；其他企事业单位的计划生育工作由驻地镇（街道办事处）管理。对有明确主管单位（部门）且主管单位（部门）同驻本市的企事业单位，其计划生育工作管理主要由其主管单位（部门）负责，单位驻地人民政府及其派出机构的人口和计划生育部门进行指导、监督、检查和考核。

二、建立和完善法定代表人或负责人计划生育工作责任制

企事业单位法定代表人或负责人应当认真履行人口与计划生育法定责任，对本单位的计划生育工作负总责。企事业单位计划生育工作的主要任务是：执行有关人口与计划生育法律、法规和规章，结合企业文化建设，教育职工实行计划生育；落实法律、法规或者规章规定由本单位给予晚婚晚育、避孕节育和终身只生育一个子女夫妻的奖励政策，切实保障实行计划生育职工的合法权益；确定负责本单位计划生育工作的机构或者专（兼）职人员，督促其做好计划生育日常工作，并提供必要的经费保障。企事业单位要建立并实行单位内部计划生育责任制，做到计划生育任务同企业事业发展目标任务同下达、同考核、同奖惩。对完不成计划生育工作任务的企事业单位及其法定代表人或负责人严格奖惩，实行一票否决。

三、加强对企事业单位计划生育工作的指导与监督

对企事业单位年度计划生育工作应实行“三统四分”管理模式：“三统”，即：统一设定指标，统一下达方式，统一评定标准。“四分”，即：单位分类属地、政府分级管理、绩效分档评定、条块分别通告。通过有分有统、统分结合的“简约化、规范化、实效性”管理，达到强化单位负责，强化条块配合，强化权益保障，实现既落实计划生育，又切实保障职工计划生育合法权益的目标。

（一）企事业单位年度计划生育工作指标设置应以职工计划生育率、计划生育奖励政策落实率为基本内容；同时，要设定计划生育宣传教育、避孕节育与生殖保健等日常管理服务工作的指标要求。指标设置力求简化，重点突出。

（二）市、县（市、区）和镇（街道办事处）按照分级管理的要求，每年初向属地企事业单位下达年度计划生育任务书或者与属地企事业单位签订计划生育目标责任状。对有明确主管单位（部门）且主管部门同驻本市的企事业单位，可只向其主管单位（部门）下达年度计划生育任务，再由主管单位（部门）分解落实到所属单位，并负责组织实施。任务书和责任状的内容由市或者县（市、区）统一规定。

（三）市、县（市、区）、镇（街道办事处）人口和计划生育部门要增强服务意识，切实加强对属地企事业单位计划生育工作的指导、监督和检查。要充分利用网络等现代办公手段交流情况、指导工作。要在业务培训、职工教育、避孕节育指导等方面为企事业单位开展计划生育提供帮助和便利。

（四）对企事业单位计划生育工作情况要进行认真考核。根据计划生育率、计划生育奖励政策落实率完成情况，确定“达标”或者“不达标”等次；对计划生育率、计划生育奖励政策落实率完成年度下达指标，计划生育工作日常管理成效突出的确定为“先进”等次。对评定为“先进”、“达标”等次的企事业单位由市、县（市、区）或镇（街道办事处）分别给予表彰奖励；对“不达标”的给予通报批评或者依法给予其他处理。企事业单位年度计划生育考评结果分别报告市或县（市、区）人口和计划生育部门、通报企事业单位的主管单位（部门）。

四、建立健全制度，加强企事业单位计划生育规范化建设

（一）各县（市、区）人口和计划生育部门、各企事业单位要加强对现代企事业单位改革中计划生育工作新情况、新问题的研究，不断探索新形势下做好企事业单位计划生育工作的新体制、新机制。

（二）企事业单位要结合本企业、本单位的实际，把计划生育工作融入企业、事业发展总体工作之中，建立健全内部计划生育工作日常制度，实行科学管理，深化宣传教育，开展优质服务，保证计划生育各项任务落到实处。

企业部门发展规划篇8

无论规模大小，营销规划都是企业经营必不可少的重要环节，但如何使营销规划真正为企业的经营带来效益，却不是每个企业都能掌握其中的关键。

根据对企业的深入研究，我们发现企业制订营销规划时普遍存在着以下缺陷：

1、缺乏专业性：营销规划的专业性体现在专业的部门、职能、人员和流程，但是很多企业往往都是由老总根据自己的经验和认识来做营销规划，这种做法的成功取决于老总对市场的了解程度、判断能力以及必备的专业素质，风险很大，往往成败寄于一人身上。

2、成为空架子：很多企业的营销规划仅仅是走形式，制定出来并不是为了真正地执行，而只是表现企业做了这方面的事，在实际工作中要么是缺乏操作性，要么是随意变动，要么仍然是按照经验行事，制定出来的营销规划根本不起作用。

3、数据不准确：营销规划作用不大的一个重要表现就是缺乏数据支持，一种是具体的数字，另一种则是发生的现象，企业做营销规划时对这两方面的信息往往了解不精确、分析不准确，从而造成营销规划对实际工作的指导意义不大。

4、缺乏策略性：很多企业制订的营销规划只是着重于具体的营销推广战术，对整体的营销策略思路不明确，市场的整体定位不清晰，造成实际工作中存在着营销推广方向的严重问题，没有做正确的事。

5、缺乏系统性：就是整个营销规划缺乏整合，各个部分各自为战，没有在整体的营销策略思路和目标下做事，对营销工作的轻重缓急把握不准，实际工作中经常发生冲突，资源利用不合理，对突发事件也无法有效应对。

以上这些问题使企业的营销规划无法真正产生有效的指导作用，反而被有的企业认为营销规划没用，因此本文将为广大企业提供一个如何做好营销规划的思路，使大家认识到营销规划对企业的发展起着举足轻重的作用。 第一部分　做好年度营销规划的基础和保障

一、年度营销规划该由谁来做

年度营销规划该由谁来做？在很多企业的眼里，这肯定是老总的事情，包括老总自己也这么认为，但实际上这是一个误区。企业老总该做的其实只是营销策略的决策，而营销规划，应该交给专业的市场部门和人员来做，如此方能确保营销规划的专业性和有效性。

1、年度营销规划的专业性：体现在数据收集和分析的专业性、对具体问题处理的专业性、工作流程的专业性以及不同部门整合的专业性，这些工作只有通过不同部门的专业人员共同协作才能做成。

2、年度营销规划是市场部的核心职能：在很多企业的发展初期是没有设置市场部的，但随着企业规模的膨胀，单纯依靠销售部是不能建立核心竞争优势的，企业的竞争终究会上升到策略的竞争，市场部的职能，就是确保企业能够具备专业的营销战略和规划能力。

3、必须建立相适应的组织体系：没有设置市场部的企业，年度营销规划职能由老总自己制订，因此要做到专业的营销规划，就必须重组企业的组织架构，其中最核心的内容就是设置市场部门，或者设立专业的市场策略规划人员，赋予专业的职能，承担起制订整体营销规划并且推动营销计划实施的责任。

4、组织体系的动态发展：在企业由小到大的过程中，营销规划的制订随着企业规模的扩展，应该维持一种动态的发展，以适应企业竞争形势的要求。具体而言，在企业发展初期，由于老总的精力放在市场一线，对市场也比较熟悉，营销规划主要是其自己制订，必要时可以配备一个助理；当企业的规模扩大，老总的角色定位相应发生转变，此时应该至少设立一个专门的市场职能人员，负责营销策略规划的制订和营销计划的推动；而当企业进入到成长阶段，企业应该设置专业的市场部门，配备在市场研究、传播、促销、品牌管理、策略规划等方面具有丰富经验的专业职能人员，负责为企业制订专业、系统的营销策略规划，并且有效推动计划的实施。

二、制订营销规划前应该先做什么

1、一份有效的营销规划有什么要求

（1）系统、完整的结构：一份专业的营销规划应该包括：对以往营销工作的总结、对营销问题的反应和分析、对宏观经营环境的分析、对行业发展趋势的分析、对产品发展态势的分析、对竞争对手的分析、对企业自身发展状况的分析、总体营销策略思路和目标的确定、系统的市场分析和市场定位、具体的营销策略、将策略转换成具体的营销计划、对营销计划的财务分析、对营销规划执行的评估和监控。

（2）充足的数据支持：硬性数据支持包括：总体销售额（量）、区域销售额、分产品销售额、市场占有率、销售增长率、营销费用额（率）、市场铺货率、品牌知名度（忠诚度等）；软性数据支持包括：消费者购买心理和行为特点、产品在市场上的发展趋势、竞争对手状况（营销政策、费用投入、销售状况、产品结构等）。拥有这些数据，企业就能够对市场形势和企业形势进行细致地分析，制订出针对性强的营销策略和计划。

（3）清晰的策略思路和目标：有效的营销策略一定是单一的，只有单一才可能易于理解和操作，利于抓住事情发展的重点，同时也才更有可能合理分配所有的资源，强化针对性，提高资源的利用效率；策略的清晰性具体表现在市场的定位，也即不要妄想满足所有消费者的需求，而是只满足能给企业带来最大利益的消费者的需求，并在清晰的市场定位基础上，制订出具体的细分策略和营销计划。

（4）整合的策略系统：清晰的策略和有限的资源需要通过整合来加以保障，也就是在整体营销策略思路指导之下，对产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略这四大部分策略系统进行整合，同时在具体的营销推广方面也要进行相应地整合，使各项资源围绕统一的策略和目标进行合理安排，并且强化企业的推广力量和效果，提升品牌的渗透力度。

（5）有效的战术转换：营销策略为企业的成功提供了一个方向性的保障，着重的是做正确的事，而要使策略真正发挥效果，必须要将其转化为具体可操作的方法，重点在于通过富有创意的手段使企业达到策略所要求的效果，其关键要求是正确地做事，否则再优秀的策略也无法使企业赢得优势。

（6）有条理的实施步骤：营销计划的实施也是一个系统的运作过程，一方面通过对各环节的合理安排使资源得到最大限度的利用，另一方面则是可以有效应付突发事件的产生，做到有计划地应对变化，不至于丧失机会或者遭受风险；同时也利于企业对营销策略和计划的实施进行有效监控和评估，及时发现问题并予以调整。

2、如何达到这些要求

（1）系统、完整的结构：要求专业人员必须按规定的格式来制订年度营销策略规划，同时企业领导也必须按照要求来审核营销规划报告。

（2）充足的数据支持：要求专业人员在营销规划中的每个结论或计划都要有相应的硬性或软性数据来加以支持，而其中关键的是企业领导更应该用以数据说话的要求对营销规划报告做出恰当的评估，现实情况有很多企业领导一方面要求下属做结论要由数据，但另一方面做决策时却只是按照自己的经验和判断来进行，没有考虑专业人员或部门提供的有利依据，这样往往就在企业内部留下了一种消极的情绪：市场专业人员认为自己做出再好的营销规划也没用，除非刚好符合老总的想法，否则还是老总自己说了算，因此在做营销规划时只是敷衍了事，从而使营销规划失去了其严谨性和专业性。

（3）清晰的策略思路和目标：这是一个战略方向问题，往往取决于企业老总的意识，在现实中表现为专业化和多元化之争、品牌渗透和品牌延伸之争，其中最本质的因素是企业盈利的时效性和最大化，只要眼前有最快、最大限度挣钱的方法，企业往往做出有悖于原有营销策略目标的决策，使未来的发展规划模糊化，特别容易造成经营方向以及品牌管理的混乱。

（4）整合的策略系统：这点需要企业设立恰当的组织形式来加以保障，市场部与销售部、总部与分部等各部门内或之间都有着不同的利益冲突和评估标准，要使营销策略规划正确执行，就必须要先整合各部门之间的职能、业务流程和沟通要求，然后才能保证营销计划在实施中的整合效果。

（5）有效的战术转换：关键是要求市场专业人员充分考虑营销策略的可操作性，对市场的具体细节必须清楚，以及充分征求其他相关部门的意见，使营销计划容易被了解和实施。

（6）有条理的实施步骤：要做到这点，一是需要对具体实施营销计划的各部门制订责任和权力要求，二则是市场专业人员必须要密切关注营销计划的进程，同步对相关执行部门进行指导和协助，对营销效果及时评估和调整，并及时向企业决策层汇报计划实施进度和状况，以此来确保营销策略目标的顺利达成。

3、如何确保市场专业人员可以做出有效的营销规划

评估一个市场专业人员的标准和评估销售人员的标准截然不同，销售人员有非常明确的指标：销售额，而市场人员的评估则很难用硬性指标来评估，基本上是采取上级主观判断的方法，但是对于整个企业而言，如何评估、激励和保证市场专业人员做出一份有效的营销策略规划报告呢？

（1）建立年度营销规划制订的流程：通过必要的流程来确保一份有效的营销规划报告包含必须提供的内容，使营销规划至少在数据提供和整体策略方向上没有大的出入；一个良好的规划流程主要包含：数据收集和分析（销售数据、财务数据、市场数据、竞争数据等）、与相关部门的沟通、对现有运作状况的描述、对现有问题的分析、以往营销工作的系统总结、对市场形势的描述和分析、对竞争形势的描述和分析、营销总体思路和目标的确定、营销4P策略的制订、营销计划的制订、营销财务分析和控制、营销计划的执行配合等。

（2）建立营销规划制订和实施的沟通规范：营销策略规划报告的制定过程中，市场专业人员需要得到各个部门的支持，比如市场调研部、广告部、销售部、销售办事处、产品研发部、财务部以及企业高层领导等多个部门和人员，这个过程的效率高低对企业的整体运作由相当的影响；要保证这个过程的高效，除了在企业内部营造团队协作的文化外，更重要的是在各部门的协作之间建立责任制度，在业务流程的串联中使各部门能够正确完成自己的工作，避免企业内部经常出现的扯皮现象，降低内部交易成本，提高市场反应速度。 第二部分　年度营销规划的核心内容

一、年度营销工作总结

1、销售业绩的回顾及分析

（1）销售业绩的回顾是对即将结束年度的一个盘点，使企业相关部门和人员对整个企业的运营情况有一个直观的了解，同时对完成目标的情况也做一个对比，表现企业的发展程度。

（2）销售业绩的回顾内容包括：年度累计销售额、月度销售曲线、各季度销售额的对比、区域销售额及对比、各销售办事处的销售对比、年度销售额完成率、年度销售额增减率、与历史同期销售额对比等。

（3）对销售业绩的回顾是为了进行系统的分析，找出企业销售增减的因素，为下一步的营销策略规划提供依据。销售分析的内容主要包括：月度销售的趋势状况、各季度销售差异的原因、各区域销售差异的原因、各销售办事处销售差异的原因、年度销售增减的原因等，从整体上对销售业绩变化的因素做一个简要的描述。

2、费用投入的回顾及分析

（1）对营销费用投入的回顾，重点是了解企业资金的使用状况，与年初的费用预算进行对比，由此来判断资金的使用效率，并计算出企业经营的销售成本。

（2）营销费用投入回顾的内容包括：营销整体费用投入、营销分类费用投入（广告费、业务费、经销商奖励、宣传品费、运输费等）、各区域的营销费用对比、各销售办事处的营销费用对比、各类产品的营销费用对比、总部与办事处分别投入的费用、媒体广告的投入费用等。

（3）通过对营销费用投入的回顾，可以分析出费用的使用效率和合理性，主要指标有：营销总费用增减率、营销费用与销售额比率、各分类营销费用的增减率等，这些指标可以用来评价费用的使用效率，同时还可以进一步分析出造成各类营销费用增减的原因。

3、产品的销售回顾及分析

（1）当企业拥有多个产品的时候，就有必要对每个（类）产品的销售情况给予关注和了解，以掌握不同产品在销售额和利润中所占的比例，以及各自对资源的利用效率，通过这样的分析可以淘汰缺乏竞争力的产品，将资源集中于可以带来最大效益或者最大发展的产品。

（2）产品销售回顾的内容包括：不同产品的总体销售状况、各区域不同产品的销售情况对比、各月份不同产品的销售情况对比、各办事处不同产品的销售情况对比、与历史同期销售情况对比、不同产品的费用比率等。

（3）根据不同产品的销售数据可以进行以下分析：产品销售的ABC分析、产品的费用效率分析、各产品的发展趋势、产品在不同区域的差异化分析、各办事处产品销售的差异化分析、产品品质的优劣定性分析等。

4、内部管理运作的回顾及分析

（1）内部管理运作主要是指对营销各部门之间的协作情况进行总结，比如市场部与销售部的协作、总部与办事处的协作等，其中最关键的就是对主要业务流程的评估。

（2）对内部管理运作的回顾总结主要包括：销售办事处执行营销计划的情况、市场部对销售办事处的专业支持情况、销售计划部门与供应生产部门的协作情况、物流部门与办事处的协作情况、总部与分部之间的信息沟通情况等。

（3）根据以上情况可以对营销管理系统的运作效率进行分析，主要包括：关键业务流程的时间和环节长短、不同部门沟通环节的多少、营销政策执行的速度、市场推广开展的时间、对市场变化的反应速度、市场信息流动的速度等。

5、上年度营销计划主要内容的执行情况

（1）对上年度营销计划执行情况的总结，主要是对产品、价格、渠道和促销这四个方面所开展的工作进行回顾，重点是掌握整体营销活动对相关营销指标的影响情况。

（2）评估上年度营销计划成效的内容包括：产品对市场的渗透程度和扩张程度、新产品的投放效果、价格上涨、下降或维持对销售带来的影响、分销网络的建设情况、对经销商进行管理的效果、开展渠道促销对销售的影响、媒体广告投放对销售产生的影响、消费者促销活动对销售产生的影响等。

（3）在评估营销计划的基础上，重要的是在竞争形势不断变化的环境中，挖掘出影响销售的根本因素，为未来营销策略规划的制订提供坚实的依据；分析的重点是竞争对手，通过与竞争者在产品、价格、渠道、促销各环节的详细对比，找出彼此之间的差异点，确定导致销售差异的原因，并进行必要的调整。

6、存在的问题描述及分析

（1）这是对企业整体营销活动中产生问题的综合描述，问题本身有可能就隐藏着解决方法，因此要了解每个问题的来龙去脉和问题之间的相互关系，从中发现最根本的原因。

（2）营销活动中产生的问题主要包括：营销人员问题、营销推广方法问题、营销资源问题、营销后勤问题、营销部门协作问题、营销组织体系问题等。

（3）每个问题可能都是互相牵连的，因此在进行分析是不能仅仅是“头疼医头”，而要从整体的角度系统分析，在整个经营链中找到最根本的解决方法。

二、年度营销形势分析及预测

1、宏观经营环境分析

（1）宏观经营环境分析的主要是国内的经济形势和政策方向，对企业营销策略规划的作用因行业不同而有较大的区别，受宏观环境影响较大的消费品行业有：家电业、IT业、制药业、保健品业、零售业等，而一般食品行业、化妆品业所受的影响要小于前几类行业，但是宏观政策的变化对企业决策依然举足轻重。

（2）宏观经营环境分析的内容主要包括：国内生产总值GDP的增长、金融政策的宏观调控、国家刺激消费增长的政策、国家鼓励行业发展的政策、失业率和居民收入增减状况以及某些重大事件的发生等。

2、行业发展趋势分析

（1）这是一个判断企业目前可盈利多少和未来发展潜力的重要内容，决定着企业的资源投入方向。

（2）行业发展趋势分析的内容包括行业市场容量和市场特征两大要素。在进行市场容量分析时，要列出历年行业市场容量的变化曲线，同时说明这个变化产生的背景，并且在一定数据支持下对未来2-3年的发展趋势做出预测；在对市场特征进行分析时，首先要从宏观层面上确定本行业的性质和特点，然后再对微观的行业竞争特点简要描述，勾勒出一个简单而又清晰的局面。

3、产品发展趋势分析

（1）对产品发展趋势的分析，实质是对消费需求趋势的分析，与企业的整体营销策略规划有着最直接的关系，是企业制定具体营销计划的基础，但是这个部分并不是直接对消费者心理和行为进行调研，而是对产品内部性质、外部形态和市场表现形式进行描述，反映着产品发展状态最直观的特点。

（2）产品发展趋势分析包含的内容有：产品内部性质、外部形态和市场表现形式三个方面的发展特点。产品内部性质主要是品种、构造、内容、功能等核心要素，也是消费者最本质的需求；产品外部形态主要是包装、规格、形状等辅助要素，是消费者核心需求的外在表现；产品市场表现形式主要是产品进行售卖的方式，比如销售渠道、陈列方式、流通特点等内容，售卖方式取决于产品内部性质和外部形态，不同产品的售卖方式是不同的，这对于企业制订营销计划是非常重要的考虑因素。

4、竞争形势分析

（1）竞争形势分析的作用是树立企业标杆，通过与竞争品牌企业营销活动各环节的详细对比，发现自己与竞争品牌企业之间本质的差异，对本企业的营销活动进行有针对性地调整，最终赢得竞争优势。

（2）竞争形势分析首先是对竞争形势的描述，包括：市场的总体竞争特点、竞争品牌企业的界定、主要品牌的市场份额表现、主要品牌的区域表现、主要品牌的年度销售趋势、主要品牌的销售对比、主要品牌的广告费用对比等。

（3）其次则是从整体策略、产品、价格、渠道、促销、费用等各方面对竞争品牌进行直接描述，力争全方位地展现竞争品牌的营销活动，对竞争品牌的策略意图做简要分析，并且对竞争品牌在营销推广方式可能产生的变化做出预测。

5、企业发展状况分析（SWOT分析）

（1）S—强势分析：主要是从营销组织、管理、资源、产品、价格、渠道、促销、品牌等各方面来分析企业自身具备哪些强项，可以与竞争品牌的弱项或者强项抗衡，不过从许多企业实际的分析中，对优势的判断主观性很强，往往缺乏足够的数据支持，这取决于一种实事求是的态度，而不是自我取悦。

（2）W—弱势分析：主要是从营销组织、管理、资源、产品、价格、渠道、促销、品牌等各方面来分析企业自身具备哪些弱项，对弱项一般可以分析的较为清楚，但关键在于企业决策层是否能够真正下决心对弱项进行改造。

（3）O—机会分析：主要是从行业环境的变化和竞争品牌的市场盲点中挖掘，机会分析的难点是企业往往很难将自己认为的机会转化为实实在在的竞争优势或者利益，很多时候这种分析只是在给自己鼓舞士气罢了，这时候对企业高层而言需要的是冷静的心态和客观的判断。

（4）T—威胁分析：更多的是分析竞争品牌给自己造成的巨大压力，很多时候企业可以为自己面临的威胁举出一大堆事实，但真正有用的还是需要与竞争品牌在各个环节进行细致的对比，这样才能从威胁中发现竞争品牌的弱势，把握住改变局势的机会。

三、年度营销整体策略

1、企业的总体发展目标

（1）这是对未来1年内企业发展的一个具体描述，包括销售目标、利润目标、市场占有目标、市场扩张目标和品牌发展目标。

（2）在企业总体目标下，还有根据不同标准划分的分类目标，包括月季度销售目标、区域销售目标、分产品销售目标等，以确保能按步骤最大可能地完成目标。

（3）制订目标的难点在于如何做到既不遥不可及、又不唾手可得，要符合企业客观的发展规律，再结合一定程度的激励因素来考虑，因此一个有效的目标需要对市场环境、竞争品牌、行业规律、资源投入、管理水平等因素进行综合评估，最终制订出一个现实的、真正具有指导意义的总体发展目标。

2、年度营销费用预算

（1）将费用总体预算放在这个部分，是因为费用作为企业最重要的财务资源，将在很大程度上影响着企业整体策略的制订，而企业的任何营销活动，都要在有限的资源条件下开展。

（2）营销费用的来源是企业的流动资金，它的多少取决于企业整体资金投入的计划，最关键的也就是企业的战略业务方向，具体而言是由企业高层确定的费用投入比率来决定的。

（3）营销费用项目主要包括：广告制作费、媒体投放费、宣传品费、业务费、促销费、运输费等，对于各项费用应该占总费用的比例要合理分配，具体分配将依据整体营销策略来安排，这部分是放在营销计划制订内容中的。

3、整体营销策略思想

（1）整体营销策略思想是一种对如何达成目标的方向性描述，是站在整体的高度所做的系统性概括，它对各项分类策略起着整合、指导的作用。

（2）整体营销策略思想的产生，是基于之前企业通过年度营销形势的深刻分析，对如何开展营销活动赢得竞争优势的一个最终结论，它的准确性和有效性取决于前期基础工作是否严谨、专业和客观。

4、市场定位策略

（1）对市场的有效细分：这是市场定位策略的基础，市场细分的合理性决定着市场定位是否成功，所谓市场细分的有效性，指的是被划分的市场既能体现出某一相同性质的市场类别、又具备必要的市场消费容量、同时还能通过一定的渠道进行接触，这样的细分市场才是有效和有意义的。目前最常使用的市场细分标准是人口统计数据，但是更有效的市场机会总是隐藏在消费者的购买心理和购买行为当中，这需要对消费者进行深入的观察和了解。

（2）对目标市场的界定：从细分的市场中选出企业的目标市场是一件很难的事情，很多企业总是想把同样的产品贩卖给所有的消费者，即便是做了市场细分，也总要多选择几个细分市场才满足。这里的关键在于企业需要对资源状况有清晰的认识，更重要的是要在市场渗透和扩张策略之中抑制住产品延伸的冲动。在制订营销规划时，市场专业人员应该向公司老总提供有说服力的数据支持。

5、产品策略

（1）产品定位：这是在市场定位前提下对产品策略方向的界定，也是产品对市场定位的具体表现，需要做到的是产品与目标市场的一体化，最常用的是以高、中、低三类不同档次的标准加以区别。

（2）产品类别组合：为满足目标消费者的不同需求而开发出相应类别的产品种类，具体的区别形式可以通过包装、规格、品牌等来表现，产品组合的关键是一定要以市场定位来确定产品线的长度和宽度，同时确立主导产品，并形成系列产品特色，合理控制产品种类和规格的数量。

（3）产品线扩张：是指不同产品种类的增加，这往往是企业满足不同消费者的需求或者追求多元化发展的结果，企业在做这类决策时，一定要考虑资源条件、市场定位和品牌管理的问题，避免损害企业的经营核心和品牌价值。

（4）产品线延伸：是指同类产品规格、包装、品牌的增加，这是企业力图用一种产品来满足更多消费者需求的策略，产品线的延伸仍然是在专业化经营的领域，其关键在于以不同的品牌加以区分，将产品的价值转化到不同的品牌上，形成一个完整的产品和品牌系列。

（5）在营销规划报告中需要对以上产品策略做出具体的描述，其中必须强调整体营销策略思想是决定产品策略的唯一指导原则。

6、价格策略

（1）价格定位：这是依附于市场定位和产品定位的，作为整个价格策略的核心思想，它是制订价格政策的指导原则。在对价格定位时，最关键的因素是必须考虑竞争品牌的价格定位，以此作为一个重要的调整标准。

（2）价格组合：根据产品的种类、规格、包装、品牌等要素，可以制订出一套价格系列，这样是为了满足市场区隔的需求，对于消费者而言，购买同一种产品的目的是不同的，价格组合可以为他们提供多样化的选择，更重要的是可以为企业带来不同的盈利水平。

（3）定价策略：需要对企业的价格政策做一个总体的描述，是一个解释性的纲要性内容，作为整体营销策略的一个重要部分。

（4）盈利空间：根据已有的价格组合体系，详细分析出每个产品、规格、包装或品牌的毛利水平，并汇总出综合的毛利水平，这样将为决策层提供一个非常直观的判断依据。

7、渠道策略

（1）渠道策略思想：这也是对渠道策略的一种方向性描述，反应的是最核心的策略原则，以对具体的措施进行指导和解释。

（2）分销网络建设：从分销网络体系的组合、层次、覆盖面等几个要素分析企业的渠道建设重点，并考虑分销网络建设的成本和效率，是整个渠道体系的基础和目标，决定着企业一系列渠道政策的制订方向。

（3）分销网络管理：对如何管理中间商做出描述，包括经销商的经营模式、对经销商实施的管理方法、对经销商进行整合等内容，其最终实施的成效取决于对分销网络特点的了解，也就是说不同层次的分销体系需要恰当的管理模式，对于这点应该予以清晰的表述。

（4）区域市场管理：这是对企业区域市场发展和扩张方向的描述，当然它要符合分销网络建设的目标，其作用在于更好地推动分销网络建设和管理，因此主要是对企业自身销售分支机构和销售队伍的管理要求，要制订出规范化的专业职能要求。

（5）分销网络推广：主要指针对中间商开展的推广活动，其目的是通过利益的激励来达成分销网络的建设和销售业绩的提升，要对推广策略思路和主要推广手段进行描述，作为渠道策略的战术支持部分。

8、促销策略

（1）整体促销策略：主要是确定促销推广重点和促销项目整合的策略思想，由于促销手段多样化，整合性便成了非常关键的因素，而整合的有效完成则必须要抓住重点，因此需要明确地对此做出描述。

（2）促销推广形式：主要包括媒体广告投放、消费者促销、主题推广活动、终端推广活动等，具体需要解决的是如何确定不同促销推广形式开展的阶段，各项内容在总体推广活动中所占的比重，以及不同市场拓展阶段的促销重点。

（3）推广内容整合：最关键的就是确定市场的拓展阶段和具体目标，然后确定各阶段的推广重点，再确定各阶段的推广主题，接着在主题之下选择主要的促销推广方式，并以其为中心对其他促销形式进行整合，由此形成一套整体的促销推广方案。

四、年度营销实施计划

1、营销计划的目标

（1）目标的制订：包括营销计划的总体目标和分类目标，在分类目标中，其实是对总体目标的分解，包括阶段性目标、区域性目标、分产品目标、硬性目标、软性目标等项目，需要进行细致的描述。

（2）目标的考核：这是非常关键的要素，关系着目标的完成程度，需要将各项目标分配到相应的部门和人员，确定职责要求和权限分配，并制订严格的责任制度和考核标准，以此来保证目标的顺利实现。

2、营销计划的具体方案

（1）产品部分：制订具体的如新产品开发、新产品上市、产品延伸、包装调整、增加品种规格等计划方案，准确落实产品策略。

（2）价格部分：制订具体的产品价格政策、确定何时涨价或降价、对市场上的价格体系进行调整等计划方案，使价格政策能配合市场的拓展。

（3）渠道部分：制订具体的市场网络扩展、对经销商的管理制度、重点区域市场的拓展、对经销商的促销方式等计划方案，完善渠道网络的建设。

（4）促销部分：制订具体的广告制作方案、媒体投放计划、消费者促销方式、整体推广活动主题和形式、终端促销形式等计划方案，并形成单独的执行文本。

3、营销计划的实施步骤

（1）确定市场拓展的阶段性目标和要求，提出营销计划的重点。

（2）确定营销计划各部分的实施进度，根据进度将计划方案的内容融入相应的市场拓展阶段。

（3）对不同市场拓展阶段中的各项营销计划方案进行整合，使它们都能在统一的目标和主题之下协调开展。

（4）最后按照市场拓展阶段制订出整个营销计划方案实施的时间、重点、主题、进度、评估、相关政策、执行部门等各个环节的内容。

4、营销计划的实施保障

（1）对营销计划执行内容的分配：由市场部门将整体营销计划传达给各相关部门，对各部门应负责的内容做出详细规定，并报各部门领导审批确定。

（2）对营销计划执行效果的考核：市场部门根据营销规划报告中确定的考核依据，定期对营销计划的执行情况进行评估，同时负责与各相关部门进行沟通协调，及时解决执行过程中出现的各种问题，确保营销计划的顺利进行。

5、营销计划的费用分配

（1）营销总费用额和费用率的确定，作为整个营销活动可支配的资金来源。

（2）营销各项目费用的分配比例：包括产品研发、市场调研、媒体广告、消费者促销、渠道促销、主题推广活动、终端推广活动、业务费、运输费等。

（3）营销总部和办事处之间的费用比例，确定出分别由总部执行和由办事处执行的费用项目和比例。

（4）市场拓展各阶段的费用分配比例，根据营销策略重点做到对资源利用效率的最大化。

五、年度营销规划的财务分析

1、营销规划的成本分析

2、营销规划的销售分析

3、营销规划的盈亏分析

（1）盈亏分析