矿业公司财务管理制度范文

矿业公司财务管理制度篇1

她，与财务工作有着深厚的感情，参加工作以来就有着28年的财务工作经历。先后承担成本，销售、税金核算，自1983年以来，从一名普通的职员到科长之职，一直坚持财务部门工作。在工作中始终以大局为重，积极推动公司、矿井的改革和可持续发展，尤其在加强企业内部管理，实施资本运营，深化矿井改革等方面，创造性地开展工作，多次被集团公司评为先进财务科长。

和谐一家情――贴心好大姐

古人云：“仁者爱人，有礼者敬人。爱人者，人恒爱之：敬人者，人恒敬之。”这是她做人信奉的准则。不管职务如何发生变化，她都坚守这个信念，做到与人为善，不为私不谋私，不辜负上级领导和职工群众的信任。

“我们是一家人，彼此相互照应，这是应该的，在我们科，大家都喊我大姐。”孙进环用朴实的爱感动着同事。去年11月份，接待服务中心主管会记孔波的母亲生病住院，而她公婆又常年有病在身，孔波家庭一时出现经济困难，孙进环知道后，买上水果，牛奶等营养品亲自去看望孔波的母亲，并及时帮她申请、批准救济，及时缓解了孔波家庭的燃眉之急。

孙进环对会计人员的业务水平，综合素质的提升也很“上心”。她不断加强内部学习。除支持会计人员完成继续教育外，还利用每周四学习日有计划地组织会计人员学习集团公司及矿下发的文件政策，对日常检查问题进行耐心指导，纠错。同时，加大外部培训。去年按照集团公司统一安排先后派出4人次参加省国资委组织的会计人员培训，培训人员占全部在岗人员的10％，通过以上措施的实施，科里会计人员素质迅速得到提升，科里会计人员中有3名考取高级会计师职称，11名获得中级会计师职称。会计师常小薇于2007年度，在“浪潮ERP杯”山东省第四届会计知识大赛中，荣获个人三等奖。

责任在肩强管理――合格“管理者”

“做事必须踏实地，为人切莫务虚名”。这是她的工作信条。

会计基础工作是做好企业财务工作的前提和保证，长期以来，孙进环不断完善以会计核算为基础、以成本控制为中心、以资金管理为重点的财务工作体系，修订完善会计岗位责任制，严格按照集团公司《会计基础工作规范化考核标准》开展业务。制定了《财务科会计人员动态考核管理办法》，同时，加强对货币资金管理，健全内部控制制度，有效促进了该矿会计工作规范化，制度化和法制化建设。去年，她们顺利通过了济宁市，邹城市及集团公司各级税务，财务、审计等检查，在煤业公司季度财务管理检查中四次被评为优秀单位，年度会计工作规范化检查中获得优异成绩。

她还积极参与经营管理。牵头制定全矿各项年度经营管理政策。去年年初，她立足矿井实际，认真研究，参与制定了2010年度各项经营管理政策，为全面完成年度各项指标提供了制度保障，编辑制订《经营管理文件汇编》。积极参与清理规范注销公司工作。组织有关部门和人员制定工作方案。积极开展三亚公司和双叶公司的整合工作，多次与集团公司、煤业公司对口部门和地方税务部门协调，解决公司注销与整合中存在的问题。多方筹集资金，为公司清理注销工作提供资金支持。

精打细算理好财――运筹帷幄“好当家”

“克勤于邦，克俭于家”，她把矿当作自己的家，尽心理财。

她主持财务工作以后，经常深入各部门、各单位调研财务工作，并与矿领导和相关部门以及同事们商讨，保障矿井经济运行质量。

矿业公司财务管理制度篇2

【关键词】 财务资源； 后煤矿时代； 持续发展； 途径

“后煤矿时代”是指像“徐矿集团”这样接近资源枯竭的老矿区、老企业的未来。徐州矿务集团有限公司是有130年开采历史的国有特大型煤炭企业，是中国煤矿开采历史最长的煤炭生产企业之一。徐州基地的煤炭经过多年开采，资源趋于枯竭，2001年以来，宣布了多家矿井关闭，这类矿井的关闭，形成了闲置松散的财务资源。为了改变煤矿关井走人的宿命，需要强化财务资源拓展生存和发展的空间，对遗留资源进行评估量化，运用科学系统的财务管理工具，强化其控制、整合、运作，在创建后煤矿时代的实践中不断革新。

一、关破矿区财务资源概述

财务资源是一种动态的信息资源体系，在不同企业和不同的环境下有不同的构成要素，“关破矿区”中一般包含专用资金、财务信息、客商信息、人力资源、自动化设施等。后煤矿时代的财务资源要时刻确保财务信息的准确和新颖，其配置要与管理需求相匹配、与外部环境相适应，能与产业集团下的经营管理活动互动更新，促使企业效率和效益达到最大化。

二、煤矿关井后财务资源状况分析

（一）财务资源的不利因素

1.部分资产的产权归属不明晰

关井后的机器设备及房产，产权为已关闭的各煤矿；遗留的土地，其权利为集团公司。实际上该资产由集团公司下属全资子公司实业公司负责经营、维护和管理，但无处置权，还要为资产维护和管理支出大量的费用，产权不明晰导致权责脱节的同时也增加了实业公司的负担。

2.经济组织形式繁杂

管理的实体中，包含集体所有制企业、全民所有制企业，所属有全资子公司、分公司、股份公司；各种经济形式并存，执行的财务制度和财务报表要求均有区别，造成投资结构与管理结构脱节和管控艰难。

3.职工身份复杂

20世纪70年代末，为安置主业职工家属就业，集团公司设立了集体工；对非煤产业人员扩充，增加了全民工。所属职工全民、集体身份均有，在每类内又存在长期、短期、暂聘等合同身份，还存在外出创业、自主创业、劳务输出、劳务引入等多种用工方式，工资性统筹费用的不同和新“劳动法”双重要求，使用工的法律风险已在财务资源中凸现。

4.经营领域重复、行业分散

关井前主业需求相同，辅业结构雷同；关井后归集到实业突显业务重复、行业分散、同业竞争，造成竞争加剧、利润空间下降，在区域和机构上没有形成有机整体，已在采购资源、销售资源、人力资源等方面造成浪费。

5.经营风险大

将部分下辖实体交由自然人承包经营，采用收取租金、管理费、按比例提成等方式获取一定收益。该方式暂时盘活了部分闲置资产，增强了产业的活力和创收能力，符合生存现状。依法分析，分公司为法人主体的分支机构，由其引发的一切法律经济责任，其实际承担者仍为法人主体，容易滋生引发损害相关实体经济利益的风险。

6.财务管理分散

关井后留驻在原来机构的财务部门较为分散，暂时看不到前景的财会人员流失较多，机构的分散造成资金和财务资料的难集中，须长期保留的资料容易丢失，相应管理部门的缺失使财务管控难度加大。

（二）煤矿关井后财务资源的优势分析

1.良好的产业基础

在白酒产业和工矿用品产业拥有核心技术，形成了自己的特色，并占据了一定的市场；在煤炭经营上与上游煤矿或煤炭供应商建立稳定的关系，与下游电厂等固定用户建立了良好信誉，形成了固定煤炭市场。前面所述的行业所面临的问题，更多的是机理上的问题，而非病入膏肓，完全可以通过对生产要素重组、框架重构来调动各方的活力和能动性，实现效率和效益倍增。

2.优良的资产底蕴

实业公司管理的资产尽管存在着产权不清等问题，但是这些资产尤其是大面积的土地资源本身是优质的，所处的潘安湖国家湿地公园、工业群聚区的潜力是巨大的，土地上保留的大量工业厂房仍保持了原有的工业风貌，不论是账面还是评估均为优质资产。

3.勇于开拓的团队

实业公司在非煤产业中的积极拓展，培养出一大批优秀的干部职工，他们不仅具备高深的专业技能，更加具备克服艰难、勇于开拓的创业精神。在管理层有勇于开拓、团结向上、积极进取的团队，在财务管理上有一支业务精通、廉洁务实的财务队伍，为目标实现提供了较强的人力与智力保障。

4.良好的资金资源

煤矿关井时多少都留存了一定的资金，也留下了资金管理制度，良好的管理经验仍然在发挥作用，与工商、税务、银行良好的人脉关系能继续为企业资金管理服务。

5.良好的信息资源

各矿留下的供应商、客户信息档案仍能发挥作用，财务系统处理软件为后续发展留下资产和资金信息，并为资产、地产、房产等鉴定留下重要依据或信息，为强化财务资源奠定了基础。

三、后煤矿时代强化财务资源管理的前提

通过对财务资源的现状分析，各种问题将凸现出来，通过对资产、人员和机构整合为强化财务资源铺平基础，形成“清晰的产业结构、高效的管理层级、精干的员工团队”，是强化财务资源管理的前提。

（一）资金从哪里来

企业的发展需要资金，资产负债率高、自身造血功能较差，解决不同时期中的启动资金、设计资金、开发资金等问题是创建后煤矿时代的必要条件。途径渐进为集中原企业资金、集团公司增加注册资金、对所辖土地资源授权并使之资本化。争取政府给予培育重点、重大项目的优惠政策，进而设计出“梧桐树”招来“金凤凰”。不断引进外来资本，形成多元化股权结构，实现资源共享、风险共担、优势互补的战略目标，完善企业的法人治理结构，从而解决问题健康经营。

（二）人才从哪里来人到哪里去

人员负担较重是关系到稳定、整合成败的重要因素。推行管理层持股制度，建立有效可行的激励机制，形成开放式股权结构，不断吸引和稳定优秀人才，增强企业凝聚力，纠正高管人员的短视心理，增强企业永续发展的信心。加强技能培训，使其尽快适应新的、不断变化的工作技能要求，发展壮大重点产业，扩大就业规模，引进新兴产业扩大就业岗位，通过社会保障逐步消化内退人员。

（三）如何持续发展

实业公司存在经营领域重复、行业分散、技术装备较落后、产品的科技附加值较低等现实问题，组建实业集团，并以此为运作平台，对相关实体进行业务、资产、人员和机构等方面的整合，使企业脱胎换骨持续发展。

四、后煤矿时代强化财务资源管理的途径

强化财务资源优化其经营环境是取得集团公司支持、争取政府政策支持优惠的前提，处理好徐矿、实业、职工三者之间的利益关系，才能实现企业转型中稳定、改革和发展的目标。

（一）抓住机遇优化经营环境

财务与经济的关系密不可分。企业通过明晰产权、职能分离、机制转换等改革，使其财务资源更加明确、清晰。而社会对财务信息的迫切需求和良好的财务信息资源的存在，是做好强化财务资源管理工作的重要保证。做好资源枯竭煤矿政策性关闭破产后续工作，解读、完善、跟踪、落实各级财税扶持政策，借鉴德国鲁尔矿区的发展经验，打造“东方鲁尔”是创建后煤矿时代的重要途径。

（二）发挥集团公司的主导作用

集团公司在资金上优化扶持，在组织上逐步减少非煤产业内部垂直管理层级，加大管理幅度，确立扁平化管理模式，建立起信息传达高效、反馈灵敏、决策执行迅速的集团公司、东方鲁尔（集团）、专业化子公司三级管理架构。在产业规划上，以园区化、专业化、生态化、链式化为方向，进行统一规划、整体开发，发展低碳经济、推进生态治理，建设徐州东方鲁尔系列产业园。

（三）依靠政府完善法规制度

资源枯竭煤矿关闭以后的发展要依靠企业自身解决，政府只是依法运用经济手段进行引导和调控，这也是欧美等产煤国家关闭资源枯竭煤矿的普遍做法。监督机制的健全和正常运行，将给财务资源管理创造良好的内外部环境。通过对法律和法规制度的规范、完善，可以为财务资源管理提供更好的支撑环境。以《会计法》为代表的各种国家法规和企事业单位制定的财务规章制度，共同构筑了一个完整的规范财务工作的制度体系，使得财务工作有法可依有章可循。

（四）处理好徐矿、实业、职工三者之间的利益关系

以保障员工和企业利益为核心，以党群关系为基本路线，保证职工的利益在有基本保障的基础上实现稳步增长、增强实业集团的造血功能、尽可能减少对徐矿集团的经济依赖、最终实现国有资产的保值增值。同时，以此为基础，突出效率优先的劳动原则，建立起符合企业实际情况的激励机制。

（五）正确处理好稳定、改革和发展三者的关系

稳定是前提，无论整合还是发展都需要有一个稳定的环境作保证，不仅在业务上保持稳定，在用工上同样保持稳定。改革是动力，只有通过改革，才能推动发展，整合的本质就是一种改革，涉及到业务、资产、人员、机构等诸多内容，是一场全方位的改革，必须解决产权产业、机制机能、资产资本等深层次问题。解决所有问题的关键要靠发展，增强整合后非煤产业的生存与发展能力，才能解决企业脱胎换骨问题。

五、强化财务资源途径的具体运作方式、步骤和路径

（一）具体运作方式

强化企业财务资源是企业对内部实现资源整合和资源重新配置，从而提高企业自身运转效率，在东方鲁尔集团下对各产业公司进行整合重配，可适用相关税收规范性文件，降低整合的税务成本。根据相关法律、法规、规范性文件的规定，东方鲁尔集团设立的运作方式如下：

1.徐矿集团董事会就设立东方鲁尔产业集团形成决议文件；

2.会计师事务所对东方鲁尔集团实收资本情况予以审验，并出具《验资报告》；

3.办理公司设立的工商登记手续。

东方鲁尔集团在组建后，将作为控股管理下属非煤产业的母公司，对各实业公司的相关实体进行一系列整合，逐步建立和实现多元化、多层次的产业结构。

（二）实施步骤

1.强化财务资源的先期准备，将各关破矿井的财务集中，留住任用那些素质高、有事业心、能奉献的人员，为保护有限的财务资源起到重要作用。

2.组建东方鲁尔产业集团，使之成为对相关实体等非煤资产进行统一管理的控股集团，便于对财务资源进行整合优化。

3.以东方鲁尔产业集团为操作平台，对相关实体的业务、资产、机构和人员等资源进行整合，建立产权明晰、权责分明、管理规范、激励和约束相结合的现代产业集团。

（三）实施路径

1.将实业公司之一变更为注册资金超过6 000万元的徐州东方鲁尔产业有限公司，靠徐矿集团要先期注入一定资金来完成。

2.选徐州东方鲁尔产业有限公司作为徐州东方鲁尔产业集团有限公司的母公司，将东方鲁尔集团发展亟需的土地资源，以及相关实体的经营性资产，通过股权出资和实物出资的方式，完成3—5亿元注册资金注入东方鲁尔集团，成为徐矿集团的全资子公司。

3.东方鲁尔产业集团以控股架构为管理核心，对已注入该集团的各公司板块进行专业化整合，按产业化形成三级子公司。

4.按专业化公司进行管理、经营、考核、监督，实现同类型产业的集中化和协同化，使各项协同效应达到1+1>2，实现反哺徐矿集团滚动提升发展。

没有较好的效益不配叫后煤矿时代，强化财务资源要经历“集中、整配、提升”三个过程，形成以东方鲁尔产业集团为管理主体，以各专业化子公司为经营主体，管理决策层面和专业化营运执行层面分开的产业结构。争取用五年到十年时间，发展成一片产业、留下一方基地、拥有一个稳定收入、安排一部分矿工就业，努力开创徐州“后煤矿时代”转型发展的新局面。

【参考文献】

[1] 皇新海.探索“后煤矿时代”转型路[N].中国煤炭报，2012-11-23.

[2] 施金龙.财务资源的识别和分析[J].金融经济，2006（3）.

矿业公司财务管理制度篇3

关键词：新形势 煤矿企业 财务管理 思考与措施

一、我国新形势下的煤矿企业

（一）我国煤矿企业新形势下的发展现状

随着我国社会主义市场经济的不断发展，煤矿企业的经济效益也在不断增加，同时税法改革也给煤矿企业很大的机会与挑战，财务管理改革的呼声应运而生，并且在实施的过程中高速发展。由于企业高层管理人员的财务意识增强，为了在合法的情况下大幅度的增加企业效益，煤矿企业财务管理的重要性越来越被人们发觉。随着市场经济体制的不断完善，不仅在煤矿业，在各行各业中企业财务管理都会占到相当大的比例，辅助企业获得最大化的利润与发展。

（二）煤矿企业财务管理的作用与重要性

现如今的煤矿企业独立性大大增强，国家更是对煤矿企业也进行了最大程度的扶持帮助政策，新形势下的煤矿企业逐渐认识到增加企业效益是首要任务，但前提是合理合法，利用煤矿企业拥有的财务状况谋取利益。从企业的角度出发来看，合理有效的财务管理手段能够增加企业收入，辅助企业进行再发展，对煤矿企业来说更是如此。

二、在煤矿企业财务管理中存在的问题

（一）煤矿企业中对财务管理没有完善的体制来进行管理

现如今我国煤矿企业多采取子母公司的管理模式，从管理学的角度来说，这样的管理方式有利于增加企业的收益，增加企业内部凝聚力，但是从财务管理的角度来讲，这样的模式使得主公司对下属公司的财务情况无法做到实际的把握，慢慢的将使下属公司脱离管辖与控制，对主公司的财务情况造成致命的打击。

（二）煤矿企业内部财务控制力不强

煤矿企业是人力资源型的企业，对财务情况做到强有力的把握有利于煤矿企业增强内部凝聚力与控制力。但是现如今的煤矿企业对财务管理情况不能做到有力的掌控，导致企业内部财务管理性低，煤矿企业的办事协调性差。监督体制不健全，使煤矿企业的财务管理浮于表面，财务状况失去了应有的准确性，给煤矿企业的财务管理带来的损失是不可估量的。

（三）对财务支出的未来预算水平低，预算体制混乱

在财务管理中预算是相当重要的一部分，它需要的是高度的准确性与科学性，这样才能对煤矿企业的下一步行动起到推动性作用。但是我国国内煤矿企业存在着严重的忽略财务预算的问题，而且在财务预算经常出现预期结果偏差过大的问题，严重导致煤矿企业的工程资金投入失控。对于这类问题，主要因为煤矿企业财务管理内部对财务预算的忽视，影响了煤矿企业的再发展。其次是因为财务预算管理体制松散，财务预算师不够专业，不能够进行专业化的财务预算，严重影响煤矿企业财务管理，无法对煤矿企业宏观经济发展的动态做到完整把握。

三、应对新形势下煤矿企业的财务管理的措施和手段

（一）财务管理的过程与手段必须合乎法律程序与要求

煤矿企业在财务管理的进行过程中必须要建立在法律的基础上，以合法的手段进行财务管理，达到增加企业收益与利润的目的，是绝对不能够违背财务法的。在煤矿企业进行财务管理的过程中，一定要注意在法律机关的监督下进行，以本煤矿企业的固有资产来进行财务管理，形成符合企业财务情况的财务管理方法，建立简约有效地管理与监督机制，为煤矿企业的再发展做出贡献。

（二）要正确认识到财务管理的作用与认识到威胁煤矿企业发展的财务风险

煤矿企业在进行财务管理的过程中不能单方面的认为只要进行财务管理就能够为企业带来收益，要结合从客观的角度来评判企业财务管理手段的正确性，需要健全企业财务监督体系，对煤矿企业进行的财务管理中可能出现的问题进行及时的补救，尽可能的完善财务管理的准确性。在财务管理的过程中要注意风险预警机制，对外部环境的风险与威胁做到掌握与了解，在财务管理的过程中避开，减少煤矿企业的财务损失，实行最准确的财务管理手段。

（三）在财务管理过程中实行强力的财务预算管理系统

煤矿企业在进行财务管理的过程中要做到同样重视财务预算，财务预算能够最大程度的对企业的支出做出预算，最大程度的减少预算的浪费与损失。煤矿企业要有财务预算审核系统。对于预算师的预算，要经过这个系统的可行性审核，对于预算中出现的不良现象给予打击，这都需要专业人士来进行，最大程度的保证财务预算的科学性准确性。这样的财务预算管理系统，需要财务管理的各个部门进行沟通与协调，一切都是为了煤矿企业的利益最大化，让资金能够最大限度的满足要求，进行最有效的周转与利用。

四、结束语

煤矿企业在不断地发展过程中，财务管理的重要性愈发明显，在财务管理应用中要注意煤矿企业进行财务管理的范畴，要以企业利益最大化为中心，为煤矿企业获利所服务。在进行财务管理的过程中不断地优化财务管理的实施方案。注重企业财务管理预算系统的重要性，最大程度降低企业的财务外部威胁性，最大程度提高企业能够获得的实际利益。但是在这过程中要注意煤矿企业对法律的维护与尊重，充分国家对煤矿企业提出的优惠项目与政策，实现煤矿企业运行利益的最大化。

参考文献：

[1]注册会计师全国统一考试学习指南编写组编.税法[M].中国财政经济出版社，2006

[2]赵娟. 纳税筹划在企业财务活动中的运用[J].财会月刊（综合），2005（3）

[3]崔永，邵文琴.大型国有煤炭企业财务管理存在的问题与对策[j].现代经济信息，2009（22）

[4]卢闯，李彤.财务管理信息化[M].北京：机械工业出版社，2010

矿业公司财务管理制度篇4

这为中国企业实施《企业内部控制基本规范》提供了一条切实有用的参考路径。

内控之于兖矿集团，有着天然的经验优势。

2005年，兖矿集团在子公司兖州煤业股份有限公司（内地、香港、美国三地上市）正式推行内部控制体系的建设，形成了一整套涵盖货币资金、公司层面、供应、销售、投资、固定资产、IT、ERP等十几个业务流程的全面内部控制体系，建立起制度制定、执行、监督“三位一体”的管理架构，实现了运营、控制、信息三大系统的有机结合，顺利经受了《萨班斯法案》的严格考验。

三年后的2008，兖矿集团又被山东省国资委确立为全面风险管理试点企业。一个新的三年开始了，兖矿集团内控体系建设高点起航。

兖矿所为，替中国企业探索着一整套操作方案。

认识变革：企业真的需要

企业真的需要内控体系吗？

兖矿构建内控体系时，意识先行。

建设内控体系，兖矿集团切实感触，它是防范风险的必需。

兖矿集团近年发展步伐不断加大，资产总额几年翻了三倍，从200亿元增长到600亿元；营业收入翻了四倍，从100亿元增长到400亿元。风险与机遇并存，在兖矿集团持续发展的同时，存在着战略风险、财务风险、政策风险、市场风险、经营风险等形式多样的内、外部风险。

建设内控体系，同样是完善公司法人治理结构的要求。

兖矿集团有限公司作为国有独资企业集团，下属分、子公司270多个，仅靠集团无法确保对众多分、子公司的监控力度，需要各分、子公司通过建立健全法人治理结构，实现内部决策和监督机制的制衡，而目前各分、子公司在法人治理结构方面大都存在一定的缺陷，或者三会不全，或者虽然建立了三会一层，但三会没有正常运行，决策和监督机制未能得到充分发挥，造成经理层权利过大，缺乏有效的控制和监督。

无疑，内控，是企业自身内生性的需要。

外部投资项目越来越多，集团规模越来越大，涉及的行业领域也越来越多，兖矿集团不断“做大”、“做强”和“做长”的同时，所面临的管理、整合风险也逐渐增加。只有建立一整套规范、有效的内部控制体系，妥善设置各分、子公司在运营过程中必须遵循的规则、制度，同时完善对运行规则执行的监督、控制制度，通过规则、制度的遵照执行，才能打造具有国际竞争力、主业突出、持续、快速、健康发展的兖矿航母。

目标设定：内控要达到什么

认识到位，第二步自然是确定实施内控体系的目标。

兖矿集团非常清楚最终要达到什么：即“以国际权威的COSO框架为标准，按照立足兖矿、借鉴国际、有取有舍、全面规划、分步实施的原则，利用2－3年的时间，在兖矿集团范围内建立完善的组织保障机制和制度控制体系，梳理、规范业务流程，理顺生产经营管理运行机制，达到全方位、全过程、全员控制的目标，实现人、财、物“三维”之间的“无缝”整合，确保有效控制风险、财务报告真实可靠，提高兖矿集团经济运营效率和经济效益。”

而此总目标并不虚幻，其实是一个个细化目标的组合。

首先是组织保障机制再造。合理进行企业组织分工、定位，有破有立，健全与充实风险控制、企业发展规划、信息化管理、内部控制管理、投融资运营、内部审计等组织机构，并加强公司治理、战略决策、组织文化建设，从组织机制上保证内部控制体系的完整有效。

其次，根据兖矿集团有限公司现状，目前需着力构建以下三大控制体系：

一是构建内部风险控制体系。利用相当长的一段时间，逐步建立起覆盖生产经营全方位、全过程、全员的风险控制体系，在煤炭、煤化工、煤电铝等产业的生产、运销、物资供应、人力资源、薪酬管理、资产管理、财务管理及内部审计等领域，实现事前预测、事中控制，有效规避、防范公司生产经营过程中的各项风险。

二是构建内部信息管理体系。要进一步整合现有信息系统资源，以ERP项目的实施为核心，统一系统规划、统一数据标准、统一技术标准，建立起网络化的控制信息系统。

三是完善内部审计体系。兖矿集团目前内审力量相对薄弱，下一步要明确内部审计的机构设置、人员选派、职责权限和工作机制，健全反馈和责任追究机制，提高内部审计的监督、评价和服务职能，充分发挥内部审计的独立作用。

接下来，是业务流程的重塑。对所属分、子公司现有的业务控制方法、流程，按照行业、规模进行整合、梳理、优化、创新，找出业务环节中各项风险点和关键控制点，分别编写各业务流程、流程描述和控制矩阵规范文档，在兖矿集团范围内构建一整套涵盖所有岗位、覆盖全部业务的流程规范，实现事事有人做、岗岗有规范、工作效率最大、成本费用最低。

最后，是保证财务报告的真实可靠。通过制定统一的行为规则，规范凭证传递和财务会计工作，在集团公司内部防范舞弊和会计造假行为，预防会计信息失真。

框架搭建：内控如何实施

企业如何实施内控，实质上就是建立内部控制体系这一整体框架。

兖矿集团本着全面、全部、全过程，可靠、可控、可持续的总原则，在公司层面，对控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控和反舞弊等六个方面的关注要点进行了梳理，设立专职风险管理、信息管理等业务部门，对审计部、计划财务部、企业发展部等职能部门进行业务重组。

在业务流程层面，梳理公司采购、销售、投资、融资、担保、生产与存货管理、固定资产管理、总帐与财务报告、员工薪酬与福利、信息系统管理等业务流程与控制环节的业务子流程，编制业务流程图、流程描述和风险控制矩阵规范文档，同时依据规范文档编写《业务操作规范》手册，制定《内部控制体系建设管理办法》，为各业务环节的操作提供规范依据。

如果将整体框架分解，其实是开展五项工作。

第一，完善公司控制环境。

兖矿集团建立规范有效的法人治理结构和建立完整的管理体系等，取得了一定成效。但管理层的理念和经营风格，组织结构、权限和职责的分配等与内控体系标准仍存在一定差距；企业文化建设还不能通过“软控制”的方式达到内部控制的目的；人力资源政策仍不健全，重点岗位轮换制、主要关键部门领导定期任期制等一批新的人事管理制度还有待修订、完善。

第二，进行全面的风险评估。

目前兖矿集团风险防范系统还不健全，还不能运用一系列风险评估的方法、技术、程序等对公司的风险进行及时、全面的分析，判断公司所受的风险性质与程度。今后要建立健全防范风险的组织控制体系，做到风险控制工作日常化，识别和分析对现实目标具有障碍作用的风险，明确在重要会计科目、披露事项和相关财务报表认定中产生重大错误的风险。

第三，设立良好的控制活动。

兖矿集团按照公司层面和业务层面分别实施控制，通过不兼容职务相互分离控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、财产保全控制、风险控制、内部报告控制、电子信息技术控制等，将控制活动贯穿于批准、授权、查证、核对、经营业绩评价和职责分工等一系列环节，使控制活动与公司日常管理活动有机结合，实现了经营、管理与控制的无缝连接。同时制定了经济活动分析评价制度，开展日常经营活动分析和生产经营分析评价；建立了控制现状描述与分析制度，及时查找制度缺陷和差异；健全了关键控制流程体系，确认重要业务流程关键控制的标准；完善了期末财务报告制度，建立期末财务报告分析流程。

第四，建立信息传递与沟通系统。

兖矿集团通过市场反馈、客户与供应商沟通、内部沟通平台、员工绿色通道、ERP和OA办公自动化系统等，建立起一套内外结合、纵横结合、上下结合的信息沟通系统，确保公司内部、外部信息都能够及时通过不同的渠道进行反馈、传递。同时通过加强会计信息系统及其他方面的信息沟通系统的建设，发挥信息系统在内控中的重要作用。

第五，加强内部监督。

兖矿集团从内部审计、内部控制的自我评估和外部评估三处着手，构建完善的内部控制监督机制。通过审计委员会、内部审计机构的健全和高素质内部审计人员的配备，加大了内部审计的监督作用；通过经理层和业务部门对日常经营活动的管理、监督、比较、核对，加强内部控制的持续监督和自我评估；内控管理部门、监察部门等定期进行内部控制检查、测试和评估，对发现的内部控制缺陷，提供完善内部控制的整改建议；并建立和完善了配套内部审计、持续监督、定期监督评估和缺陷报告制度。

关键作为：抓住“牛鼻子”

经过最近的探索，兖矿集团得出的初步经验是，要抓住关键环节，以点带面，才能确保内部控制体系控制职能的正常发挥。

内部控制的执行会妨碍一部分人的个人利益，在公司法人治理结构不健全的情况下，会打破三会一层之间的制衡，造成管理层的权力膨胀，致使内部控制形同虚设。因此，完善公司法人治理结构是第一个要抓住的“牛鼻子”。

第二个的“牛鼻子”则要抓住制度体系建设。实践中，要认真梳理公司的业务流程，找出各关键环节的风险点和控制点，制定全方位、全覆盖的配套内部控制制度，实现全过程、全面控制，真正做到每一控制点、每一岗位、每一业务都有制度可依，都能够得到有效控制。

再完善的制度也要靠人来执行，第三个的“牛鼻子”要抓好制度的执行力，做好制度的宣传、培训工作，以公司独特的企业文化为引导，提高员工执行规定、制度的积极主动性。

第四个的“牛鼻子”要抓住并强化内审。内部审计能及时发现内部控制设计和执行中存在的漏洞，保证内部控制体系健康运行。

矿业公司财务管理制度篇5

关键字：煤业集团；中小煤矿；财务运行；机制

中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1673-8500（2012）10-0018-02

一、煤业集团兼并中小煤矿后财务运行存在的问题

随着煤业集团兼并中小煤矿工作的顺利开展，中小煤矿在煤业集团的引导与支持下已渐渐步入正常的投产运营阶段，整合之后的中小煤矿在安全生产、财务管理等方面都取得了一定的进步。但是，由于中小煤矿财务管理基础薄弱、财务管理人员缺乏等问题的存在，使得中小煤矿日常财务管理相对比较散乱，财务运行存在障碍。

1.中小煤矿资金与成本管理不规范，缺乏监管

煤业集团兼并中小煤矿后往往采用资金审批制度，由中小煤矿根据自身生产与运营状况向煤业集团报批资金，资金下拨后中小煤矿自由支配，由于缺乏煤业集团有效地监督，中小煤矿资金往往不能很好得到控制。

2.中小煤矿预算缺乏科学性，执行性差

中小煤矿在编制财务预算时不能够很好的依据本矿的自身情况编制合理的财务预算，这造成财务预算执行性差。

3.中小煤矿组织机构不健全，缺乏内部控制机构以及绩效考核机制

煤业集团兼并中小煤矿后，煤业集团按照集团公司的机构模式设置中小煤矿的管理机构，往往忽视内部控制机构在中小煤矿中的积极作用，较少设置内部控制机构，或是虽然设立了但是作用不大，这就造成缺乏对中小煤矿管理层受托责任履行情况的考核。

4.财务人员素质普遍偏低

中小煤矿财务基础薄弱，财务人员素质普遍偏低，整合以后由于煤业集团没有足够的财务人员充实到中小煤矿中去，短时间内无法改变中小煤矿财务人员素质偏低的状况。

二、构建煤业集团兼并中小煤矿后财务运行机制的主要内容

财务运行机制是指财务各要素之间彼此依存、有机结合和自动调节所形成的内在关联和运行方式。财务运行机制是财务活动规律和资金运行规律的内在表现，是财务管理体制存在并发挥作用的依据，并成为宏观政策和微观效益的结合线。

1.构建科学的财务预算机制

煤业集团兼并中小煤矿后，中小煤矿虽然成为集团公司的子公司，但在财务上具有独立性，中小煤矿应根据自身的情况编制财务预算，合理的反映自身发展的需要。中小煤矿在编制预算时，要考虑中小煤矿的业务情况，安排自身资金的使用，而且还要在风险和收益之间进行权衡，做出选择。中小煤矿通过编制财务预算，加强对现金收支的控制，可以增强中小煤矿防范和化解财务风险的意识、强化财务监督。

2.构建符合中小煤矿自身实际情况的组织机制

煤业集团兼并中小煤矿后，不能一味的模仿集团公司的组织机制设置中小煤矿的组织结构，而是应该根据中小煤矿的实际情况，选择合适的财务机制。应在分析中小煤矿自身特点、自身规模、生产经营特点、经营战略以及财务管理人员素质等因素的基础上，建立符合中小煤矿自身要求的组织机构。由于煤业集团兼并中小煤矿不同于其他企业之间的兼并，在组织机制的构建过程中应当加大对于财务监督体系的重视，完善内部控制机制，建立良好的内部绩效考核办法，通过自身的一套激励约束机制降低煤业集团的成本。

3.构建合规的资金与成本管理机制

以资金和成本管理为重点，有利于企业生产经营的健康快速发展。成本和资金是关系到企业的生死存亡。企业资金管理不能很好控制，将严重影响企业资金结构，最终将导致企业经济效益的下滑。煤业集团兼并中小煤矿后，仍然采用的传统成本管理方法，而它存在着诸多缺陷，难以满足煤业集团参与市场竞争的需要，必须加以改进和完善。我们需要进行成本管理观念的创新、成本管理机制的创新、成本管理人员及手段的创新。要加强中小煤矿资金管理，要建立资金投入效益保证机制，就要抓好资金的审批源头，严肃资金审批制度，规范中小煤矿资金的使用，加大集团公司对资金运用的监督，切实监督每一笔资金的流向。

4.建立完善的财务管理机构，切实提高财务人员的素质

财务管理机构是实行财务约束与监督的主体，一个企业财务机构健全与否直接关系到企业财务运行效率。目前煤业集团兼并中小煤矿后的财务机构主要是以会计为轴心的财务机构，其职能主要是行使会计核算职能。随着我国企业财务管理向市场化经营化方向发展，要求企业的财务部门根据经营的实际需要构造一套与财务管理地位作用职能相配套的组织机构。拓宽企业财务管理的职能，改变传统的以核算为主的职能，实现以财务预测、财务决策、财务计划、财务分析为核心的财务职能。当然，并不是所有中小煤矿都采用一个模式，各煤业集团应根据中小煤矿自身的实际情况，选择适合于中小煤矿的财务结构。

三、构建煤业集团兼并中小煤矿后财务运行机制应注意的事项

1.营造良好的财务运行机制外部环境

构建煤业集团兼并中小煤矿后的财务运行机制离不开财务环境，良好的外部环境是财务活动顺利进行的保障。影响财务运行机制的外部环境主要有经济体制、经济结构、市场、财政、法律等环境。其中在市场经济下对企业财务管理影响最大的是市场环境，特别是金融市场。目前，我国金融体系配置还不完善，市场的力量抵不过行政的力量，行政权力和行政机制在多方面对市场和市场机制加以钳制。所以作为政府的行政机构，必须为企业创建良好的外部环境，确保企业有一个良好的筹资环境和投资环境，以规范市场行为，为建立有效的财务运行机制奠定基础。

2.从战略高度构建财务运行机制

煤业集团兼并中小煤矿以来，我国对财务运行机制研究并不多。财务运行机制战略是一种职能战略，基本出发点是站在企业全局立场上，煤业集团兼并中小煤矿后，中小煤矿成为煤业集团的一个重要组成部分，对中小煤矿财务运行机制的研究应该站在集团整体的立场上进行分析，需要从战略角度研究探讨财务运行机制的构建问题。

3.从立体的高度构建财务运行机制

构建煤业集团兼并中小煤矿后的财务运行机制，要建立全员、全额、全程的财务管理理念，真正发挥财务管理的权威性和对经济活动的指导作用，达到通过财务运行机制，提高集团整体核心竞争力的效果。中小煤矿财务运行机制的建立是在煤业集团财务运行机制基础上的延伸和发展，不仅仅只是中小煤矿的财务行为，它还涉及到集团整体业务、投资、筹资、信息、人力资源、管理等具体部门。所以，中小煤矿财务运行机制的构建并非仅财务部门能独立完成，需要整个集团公司参与其中。

四、结论

煤业集团兼并中小煤矿后存在的问题以及面临的挑战是前所未有的，一方面，政府在当前形势下应当加大对兼并后煤业集团的扶持，努力为其建立相对宽松的融资环境。另一方面，煤业集团也要高度警惕，适时关闭不合规的中小煤矿，对于合规煤矿加大扶持力度帮助其渡过难关，同时煤业集团也要结合中小煤矿的实际情况，构建符合中小煤矿自身发展的财务运行机制，保证中小煤矿财务管理的有效执行。

参考文献：

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矿业公司财务管理制度篇6

关键词：矿区；成本核算；成本管理

1 成本管理概述

1.1 成本管理的概念

成本管理是指企业在生产经营过程中对成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。通过充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产消耗取得最大的生产效果。

1.2 成本管理的理论

经过多年的发展，现代成本管理产生了五大理论，分别为以作业成本计算为基础的作业成本管理、将成本管理与企业的战略相结合的战略成本管理、以产品的生命周期理论为基础的产品生命周期成本管理、产生于日本的成本规划理论和近年来流行的全面成本管理理论。

1.3 成本管理的适用性分析

成本管理的关键在于准确的定位、合理的选择和有效的执行三个方面。准确的定位就是要选择准确的成本核算和成本管理方法，任何不能适应本企业生产流程和经营特征的成本核算和成本管理方法，都将可能造成管理失效；合理的选择是指当方法确定后，又有科学合理的目标，不切合实际的目标会造成可望而不可及的状况，打击人们参与管理的积极性；有效的执行就是实施必须到位，不留死角、全方位、百分之百的去执行。目的可以归结为单位产量成本的最小化，单位成本的产量最大化，成本降低幅度的最大化和成本边际效益的最大化，最终目的是企业效益的最大化。

2 中铝矿业有限公司的成本管理

2.1 中铝矿业有限公司基本情况

中铝矿业有限公司（以下简称中铝矿业）是中国铝业股份有限公司的全资子公司。主营业务为铝土矿、石灰石矿及相关有色金属矿产品的生产、收购、销售，处在整个铝行业生产链条的上游。公司下设管理部室和七座矿山，分布在河南省的不同地区，每座矿山经营业务覆盖若干县、市，各矿山下设矿区、辅助车间，生产管理主要以矿区为主，矿区业务一般覆盖一个县、市或若干乡、镇，矿区根据业务的专业性质，下设若干工段、班组。

2.2 中铝矿业的成本管理体系。根据中铝股份财务集中管理体制，中铝矿业本部集中进行会计核算，成本核算以各矿为单位进行费用归集，计算各矿产品成本，然后汇总计算中铝矿业产品成本，矿区以下单位不进行费用归集和成本计算，只参与管理。

3 矿区成本核算的实施

3.1 矿区成本核算的实施背景

由于中铝矿业下辖的七座矿山生产经营业务跨河南省七个地区，19个县市及山西、河北等省，存在区域面积大、管理指令弱化、信息不畅等现象，针对这些问题，公司决定各矿山下设矿区，将生产管理重心前移，划细生产经营核算单位，扩大矿区职能，矿区集资源获取、采矿、破碎、运输，销售、核算于一体。成本核算及成本管理是矿区重要职能之一，也是矿区管理的基础。

3.2 矿区成本核算方法

“矿区成本核算”是“矿区、班组成本核算”的简称，它是在“干什么、管什么、算什么”的指导原则下确立的，具体表现在以下几个方面：

①重新划分成本中心。

成本中心的划分主要体现在延伸、细化方面，按照中铝矿业组织架构，由过去的公司―矿山两级核算划分为公司―矿山―矿区（车间）―工段（班组）四级核算。按上述划分方法，中铝矿业矿山层级现有七个，每个矿山层级分别有2-5个矿区单位和3-7个辅助科室，7个矿山共有矿区（车间）层级26个，矿区层级生产辅助科室35个，每个矿区配备有4-9个工段（班组），共有工段102个，名称通常为采矿一班、采矿二班、购矿班、破碎班、装载班、运输班、修理班、综合辅助班等。成本中心的层级划分为实现权责的划分提供了准备。

②成本费用的划分。

中铝矿业共有常规费用67项，按费用性质可划分为三大类，即固定费用、比例费用、可控费用。为了简约核算，在归类时所占比例较小的费用在同类费用中统归在其他成本项。

③明晰各级成本中心的核算内容及考核指标。

各成本中心的核算内容与考核指标因各成本中心权利层级的高低而不同：a.工段（班组）层级是矿区成本核算中的最小单位，工段层级的核算内容是可控费用和比例费用，可控费用是工段层级的考核费用，比例费用是工段层级的非考核费用，仅做记录，以方便于上一层级的对口核算和决策。b.矿区层级是一个完整的基层生产单位，矿区层级核算汇集发生在本层级的所有费用，并负责对下属各工段的监督考核，矿区层级的考核指标有单位成本和可控费用两个。c.矿山层级是中铝矿业的生产管理单位，其主要职责是贯彻公司指导方针，管理下属矿区生产，矿山层级的核算口径及考核指标和矿区层级一致。

3.3 矿区成本核算的实施过程

中铝矿业的矿区成本核算从产生到实施，可以划分为筹划、试验、总结、培训、推广、反馈、完善七个阶段。

①筹划。

在选择成本管理模式的过程中，中铝矿业的生产模式是以矿山为行政主体，以矿区为生产运营主体，以工段（班组）为生产单位。矿山、矿区和工段的距离最远可达上百公里，其成本管理必须要和生产状况相适应。因此，严密的筹划是决策的重要基础。

②试验。

选定管理模式以后，必须要进行试验，一方面可以检验矿区成本核算方法的适应性，另一方面也可以发现问题，为推广打下基础。

③总结。

试验结束后，必须要有详细的总结。具体包括矿区成本核算的过程和结果，以及产生的问题，问题的普遍性和特殊性。并以此为依据，拟定培训计划。

④培训。

总结完成后，必须要对成本核算人员进行培训，才能达到核算的标准化，保证核算结果的准确性和适用性，进而在全公司范围内进行推广。

⑤推广。

试验成功后，要迅速拟定一个合理的推广计划，保证全公司范围内成本核算的一致性。

⑥反馈。

反馈的方式必须要包含实地的检查、核算人员的反馈、生产人员的反馈、管理人员的反馈等，不能以偏概全。

⑦完善。

结果不合理的，及时进行整改；先进的管理经验和方法，要及时在全公司范围内进行推广。

除这七个典型阶段外，实施过程还包含过程控制、宣传、考核、配套措施等相关方面，这七个阶段并不是完全独立的，而是互相联系，相辅相成的，在每个阶段都需要多项工作的有效配合，才能使矿区成本核算得到有效实施。

3.4 矿区成本核算实施成果

①降低了产品成本。

成本降低的指标共选取了两组，一组是主要产成品的单位成本与去年同期对比（见表1），从表中我们可以看出，主营产品铝矿石、石灰石单位成本较去年分别降低了24.9元/吨和6.69元/吨，降低幅度分别达8.73%，和8.48%。

另一组是与产成品有关的几种重要可控费用单位成本与去年同期对比（见表2），表中六种主要单位可控费合计数为32.89元/吨，较去年降低6.87元/吨，降低幅度17.28%，其中绝对值降低最高幅度为运输费，单位成本降低2.11元/吨，比例降低最高幅度为租赁设备费，单位成本降低达83.47%。

从以上两组主要成本指标的优化数据可以看出，中铝矿业以成本管理会计为手段推行的矿区成本核算是卓有成效的。

②提升了管理效益。

a 实现了成本管理重心前移。首先企业管理层有了更详尽、快捷的财务成本数据，为及时找出成本漏洞，加强对企业的控制，实现管理触角的延伸提供了可能；其次提高了各层管理者使用财务成本数据的效率，矿区成本核算中的成本细化、管理延伸紧密结合了财务与生产、技术的联系，各级核算员提供的矿区成本核算数据可以满足该层级管理决策的需要，而且在时间上更为快捷，避免了各级管理者只能通过财务部门查找数据的低效，使基层管理者由生产负责人转变为生产管理和成本管理的双重负责人，实现了成本管理重心的前移。

b 完善了矿区以成本管理为主题的矿区管理体系。单独的矿区成本核算不能给公司带来稳定持续的经济效益，必须与预算、控制、分析、考核、激励相结合，形成完善的矿区管理体系。矿区成本核算开展推动了上述管理职能的强化和落实，使预算、控制、核算、分析、考核、激励在矿区得到了固化。中铝矿业在当年推行的人均实物劳动生产率的绩效考核方法迅速得以实施，从而使公司实现了从“大锅饭”到“多劳多得”的转变，员工生产和控制成本的积极性均有大幅度提高，这实现了收入的增加，而收入的增加，又反过来促进员工积极性的提高，在企业内部形成了良性循环，为下一步降本增效工作的开展，提供了人员基础和环境氛围。

4 矿区成本核算的意义

4.1 矿区成本核算是提升企业效益的重要途径

由于我国市场经济发展起步晚，自然资源开发迟，加上国家的经济处于快速上升期，企业发展环境比较宽松，使企业不需要关注企业的内部治理就能发展。

另一方面，我国的法律也不够完善，法律的天然滞后性也掩盖了企业发展过程中的治理缺陷，制约了成本管理的实施空间。近几年大宗商品价格下降的外部环境，迫使企业必须依靠强化内部管理，很多企业便选择了成本管理这一方式。中铝矿业就是在此背景下推出了矿区成本核算。从前面的实施效果看，成本管理在提升企业管理效益方面具有不可替代的作用。

4.2 成本管理的创新性与适用性

矿业公司财务管理制度篇7

一、国外风险勘查金制度的理解

1．矿产资源勘查项目的风险

矿产勘查活动是高风险性、不确定性的一项工作，主要表现在两个方面：第一，有一般行业共有的商业风险（市场风险）。勘查资金回收期很长，一个项目从前期论证、考察、现场踏勘至出成果质量报告，至少需要3～5年，这么长的时间里，政治、经济、市场情况变化不定，难以预测。第二，更重要的是地质风险。地质风险是指发现一个有经济价值且开采可获利的矿床的成功率极低。据世界各国矿产勘查成功率的统计分析，一般只有1%左右，矿产勘查的风险程度高达99%。

2．国外风险勘查资金设立背景

我国矿产资源供应的空间范围加大，矿产资源全球化的特征越来越明显，新形势下，保障国家矿产资源安全的途径是要在增加国内资源供应的同时，更好地利用国外资源。

在国际上，矿产资源勘查项目在国际化、全球化运作，为了化解高风险，大多国家采取了如：国家直接投入勘查资金（地勘费）、勘查补助金、资源耗竭补贴、勘查股票、勘查投资减税、银行贷款等方式建立了风险分担机制。通过对市场经济国家矿产勘查资金主要来源的分析，矿产勘查的风险极高，属于一种不同于其他行业的特殊经营事业，因此，矿产勘查的风险不应由企业独自承担，而应由政府和企业共同承担。

在我国，先期是以企业作为投资主体，投资目的是为获得经济利益，矿产资源勘查工作归属于商业性地质工作或商业性矿产勘查工作。但对于矿产资源勘查行业或项目，一般企业是很难承担起上述两种风险的，按照矿产勘查风险承担的国际惯例，政府应为地质勘查工作提供先导性支持，特别是在矿产资源国际化、全球化运作的今天，设立政府财政资金扶持国外矿产资源勘查尤为重要。2010年修订的《国外矿产资源风险勘查专项资金管理办法》目的明确，鼓励和引导地勘单位和矿业企业到国外勘查开发矿产资源。

3．资金性质、用途

风险勘查金来源于省级分成的矿产资源补偿费、探矿权、采矿权使用费及价款，专项用于地勘单位和矿业企业到国外进行国内短缺、国民发展急需的矿产资源勘查项目的补助资金和开发项目的贴息资金。2010年修订的办法对各类项目支持、补助的比例进一步细化明确。资金性质为专项资金补助类，非投资基金，符合国际惯例。

4．资金扶持对象及项目条件

纵观国家、各省的国外风险勘查资金管理办法，其扶持对象皆为包括事业性质、企业性质的具有甲级地质勘查资质的各类地勘单位和国内注册的矿业企业。

项目具备的条件：一是前期地质调查和评价类项目，须获得所在国矿产资源主管部门许可，或与所在国有关单位签订合同或协议；二是矿产资源勘查、开发类项目，项目单位单独持有或与国外合资、合作单位共同持有。

5．资金拨付渠道、资金管理形式以及会计核算

按国家、省市资金管理办法的规定，国外风险勘查资金按照预算管理程序下达预算，按照财政国库管理制度有关规定进行资金拨付，项目承担单位应严格遵守国家有关财务会计制度，并按照国内项目承担单位执行的财务会计制度和项目所在国的有关规定进行会计核算。

二、国外风险金管理与核算的现状及存在的问题

国家、各省市对该专项资金的使用、报审、及监管等工作都做了粗线条的全面规定，但在具体操作过程中，各单位遇到了设备物资出口、外汇管理等诸多方面的一些需要探索和完善的实际问题，虽属于具体细节问题，但影响到了项目的正常开展。

1．受项目所在国别影响，项目承担主体与申请资金主体不一致

国外矿产资源勘查项目虽是商业性矿产勘查，属于市场行为，但涉及矿产资源这个敏感行业，大多数国家没有完全放开资源市场，设置了大小不等门槛，实行行业准入制度或者准市场制度。大多数国家只允许在本国注册的企业或自然人进行矿产资源调查、评价、勘查和开发工作，并实行行政审批许可制度，个别国家或发达国家甚至规定禁止外国企业、外资企业、合资企业等在其国家进行矿产资源勘查活动。如：非洲大多数国家的矿产勘查许可证是授予在其本国注册的企业。换句话来说，国内企业在项目所在国开办境外子公司，方可取得所在国勘查许可权。这一点给资金申请单位形成瓶颈，一是我们国家地勘单位对外投资、或者投资兴办企业需要经过严格审批，事业单位境外投资是严格限制的；二是经过商务等部门批准成立的境外独资公司或合资公司，与国内企业在法律地位来说是等同的，是母子投资关系。项目为境外子公司持有、承担，资金申请单位却是在国内的母公司。

2．受国家外汇管理制度限制，国外项目经费所需外汇不能正常汇到境外

地质勘查业是一个特殊的产业，地质勘查对象是地球自然体，其勘查目的是揭示自然体的地质情况和矿产资源赋存情况，其勘查手段是地质学等多学科理论推断同多种工程观测验证相结合，其勘查成果是非物质性的。地质勘查活动具有高投入、高风险、周期长、超前储备，投入产出没有确切比例关系等特点。地质勘查生产出来的特殊“产品”―地质成果，是通过地质勘查活动，获得的是与自然矿床（矿体）等资源性资产及探矿权、采矿权等密不可分的知识性、信息性资产，是一种“知识、信息”产品。按其性质、用途不同，可分为矿产地勘查报告、有价值的勘查资料和实物成果（如水源地、油气井、探采结合扩孔水文井等）；按其所有权不同，分为地勘单位自有地质成果和国家地质成果。它不同于实物资产，也有别于无形资产。

按照《地质勘查单位会计制度》规定，地勘单位拥有的各项地质成果并不是全部计价入账，只是用于自行开发、转让或向其他单位投资的地质成果，才予以计价入账。而地勘单位使用国家预算财政资金取得的国家地质成果，平时以备查簿形式登记反映，只有报经批准用于对外转让或投资的国家地质成果，在转让、投资行为确立，产权发生转移时，才按评估确认价或协议价入账。

由此看出，矿产资源勘查业，除了形成地质成果且地质成果转让情形外，只有资金投入，没有明确的资金收入。其不同于境外承包工程，现行外汇管理政策对此类项目没有明确规定，外汇汇出受到了限制。目前，大多数单位通行做法，一是勘查所需设备物资的出口，由国内公司与境外项目子公司签订国际承包勘查工程合同，以境外承包工程的名义将所需设备物资运出国内，实际上只有投入、无工程收入，这种做法改变了工程项目性质。另外，由于税务主管部门将国内地勘单位纳入小规模纳税人而非一般纳税人的管理范畴，因而无法享受国家税收优惠政策，如：出口退税；二是境外勘查项目工作经费所需的外汇，应按属于经常项目下的外汇程序办理，而只能以对境外子公司追加投资的形式按资本项目下的程序进行申报，其改变了外汇资金性质。这给企业将来外汇核销、资金管理等埋下了隐患。

3．由于风险勘查金制度本身设计缺陷，无法按国内财务会计制度正常进行财务管理和会计核算

如前者所述，大多数国家对能源、矿产资源勘查等项目准入是严格限制的。仅仅靠与国外华人或者华人公司一纸合同或协议，就能合法运营进行勘查、勘探，进行地质调查？地质勘查许可证的颁发对象是项目所在国的某一主体，而专项资金扶持对象是境内地勘单位或企业，这二者之间实际上是投资与被投资关系，属于处在不同国度的母子公司，或者跨国公司。投资基金与专项资金在我们国家是两种不同的资金管理方式和核算方式，专项资金用于投资，从预算资金管理角度看是严重违反国家规定的，并且会计核算无依据，资金无法核销；从外汇管理角度，两种性质、不同用途的资金无法并行，也不能相互交叉核算与核销。

其实，在国内具备勘查资质的地勘单位，在境内全资子公司拥有某一矿种的探矿权，或与境内拥有探矿权的企业进行合作勘查，资金管理与核算也存在这种实际问题。

三、风险勘查金管理与核算的建议与对策

能源、矿产资源在国际上现阶段处于敏感时期，受政治、外交等影响极大，属于一种特殊的国际贸易形式；矿产资源勘查的风险极高，投资期长，投资回报期及收益额难以确定，属于不同于其他行业的特殊经营事业；国外矿产资源风险勘查项目，对于我国来说是一种新兴的国际领域；国家新设立的国外矿产资源风险勘查专项资金，是我国财政投资体制的新形式。“关系理顺、制度完善，政策到位、管理规范、核算准确”应该是我们当前的主要任务。

1．认真调研，充分论证，制定出既具有权威、全面、可行、可操作性，又符合时代要求的制度办法

第一，扶持政策可宽可严，但程序、方法必须可行。特别是扶持对象和具备的条件，要有认真负责的态度，进行细致的调查研究，充分论证，把握政策尺度，既要把国家的方针政策落实好，又要把财政资金用好，杜绝漏洞，减少风险。

第二，政策制定者应该通晓合同、外汇管理等涉外政策法规，掌握对外贸易基本常识和财务会计知识，了解国家财政管理体制和地勘行业工作性质、特点。

第三，国外矿产资源勘查项目不同于国际工程承包，更不同于国际商品贸易，其具有显著的地质勘查行业特点。应多方位、多角度地调查研究，广泛征求意见，特别应深入基层，多征求国外矿产资源勘查项目的基层单位意见，这样才能制定出切实可行、行之有效的管理办法。

譬如：国家《国外矿产资源勘查专项资金管理办法》第七条第二款规定“项目获得所在国矿产资源主管部门许可，或与所在国有关单位签订合同（或协议）”。通过协议或者合同合作勘查的项目，一般是许可证持有人缺少勘查资金，其通过各种渠道与我国企业取得联系，达成风险勘查意向。严格意义来讲，这种合作行为属于民间合作，风险极高，其没有得到项目所在国矿产资源主管部门审批或备案。一纸跨国协议，项目可信度降低，容易产生漏洞，应该增强扶持条件的可行性。再譬如：第八条，矿产资源勘查、开发项目应同时具备的三个条件不严密，登记备案、勘查、成果转让这三个条件应该是三个阶段，同时具备不现实，也与制定本办法初衷相悖。

2．风险勘查资金主管部门，应根据地质勘查特点向有关部门主动宣解、诉求，取得各方政策支持，并出台相关配套措施。

地质勘查行业的特殊性，决定业务有别于其他行业。从服务地域来说，国外矿产资源勘查业务是国内投入，国外施工。从风险勘查角度来看，矿产资源勘查属于多年多次投入，不能保证其成果的有效，不能保证其投资回报。从经济贸易行为来看，虽说地质勘查和转让成果是地质勘查业务的两个不同阶段，但投入―成果―转让行为其本质是不同的。与机械制造业的采购原材料―制造产品―产品出售性质雷同，采购原材料的目的不是为了经销原材料，而是为了加工成产品出售。

资金管理部门应积极会同商务、外汇、税务、海关等相关部门协商，制定具体的外汇、设备物资出口等操作程序，增强矿产资源类项目的可操作性，将国家的方针政策落入实处，使地勘单位和企业合理合法的实施“走出去”战略。尤其外汇管理，要使国外项目承担单位合理合法的使用外汇，矿产资源勘查项目，其不属于经常项目下的货物出口贸易，也不属于国际工程承包等类别的服务贸易，更不属于资本项目下的对外投资，针对其投入期时间比较长，资金回收不确定的特点，应与外汇管理部门磋商经常项目下新的国际贸易外汇管理政策；设备物资出口事宜，应与商务部门、海关明确意见，以国外矿产风险勘查类参照国际工程承包项目的程序审查通关；为了能让地勘单位享受与国际工程承包项目等同的出口退税等优惠政策，与国家税务部门沟通，准许有国外地质勘查项目的单位办理一般纳税人资格。

3．针对地质勘查业的特点和不同国别的财会制度要求，建立完善新型的专项资金管理模式和会计核算方式

境外矿产资源勘查项目合法勘探权在境外公司而不是国内企业，所发生的勘查费用应该归集于境外公司财务账内，最终形成境外公司的无形资产―地质成果，对于国内企业与境外公司之间关系只是投资与被投资关系，国内企业与境外项目发生的经济往来属于对外投资范畴，按长期投资来核算。而国外风险勘查资金属于专项资金性质，按资金办法规定应按财政预算资金管理和核算，这是不同性质的两种资金，管理模式和核算方式也不同。

纵观国家或各省出台的各种有关“走出去”专项资金管理办法，如财政部、商务部2005年颁发的《对外经济技术合作专项资金管理办法》、2000～2002年颁发的《中小企业国际市场开拓资金管理办法》及其细则和资金管理有关问题的通知以及山东省财政厅、外贸厅2008年颁发的《境外经贸合作区建设和境外资源合作开发扶持政策实施细则》等，其补助的具体内容是因项目而异，发生的国内企业上年度的国内、外费用，其扶持对象是国内企业，而不是境外子公司，也非弥补境外子公司发生的费用。其共同点是对项目前期费用、而非项目实施或公司运营费用予以补助。

对于我们国家来说，国外矿产资源风险勘查项目是顺应国际“资源全球化”形势而兴的新事物；对于此项资金管理核算来说，国家财经法规没有健全，由于地质勘查行业的特殊性，无法借鉴和参考其他行业的做法，前无车，后无辙，只有探索出适合我国国情的新的专项资金管理与核算路子。

一是建立以“事前立项”为主改为“事后申请”为主专项资金管理模式。国土资源部和财政部组织专家对申请单位申报项目的技术可行性、矿产资源赋存的可能性和项目的可信度等方面进行项目可行性论证审核后，参照国家其他专项资金管理办法的做法，由国土资源部和财政部根据年度国外矿产资源风险勘查资金计划安排，采取地质勘查经费预拨的方式，次年以费用支出凭证为依据审查确定该项目决算数，而后按项目类别、比例予以补助结算，多退少补。

二是建立符合国内外财务会计制度的资金核算方式。《国外矿产资源勘查风险专项资金管理办法》第十八条，专项资金按照国内项目承担单位执行的财会制度和项目所在国的有关规定进行财务核算。根据此条规定，结合地质勘查项目的实际情况，可有两种核算方式可供选择。

第一种：以国内商务、外管等部门批准的境外投资额和银行出具的外汇汇出证明为依据，以经有关部门审核的用于本项目的国内企业和境外子公司实际发生的费用等为准，确定对国内公司“对外投资”的财政补助额度。国内企业遵循“实质重于形式”的会计原则以“国外花费，国内补助”的形式进行会计核算。

第二种：采用“国内、境外企业双重核算”的方式。遵照两国的财会制度的不同要求，一笔业务，复制费用原始凭证，国内、外两套账重复核算。境外子公司不改变与国内公司的“投资于被投资关系”的前提下实行全成本核算，国内企业按照预算资金管理体制进行会计核算。

矿业公司财务管理制度篇8

一、企业面临的经济形势对全面预算工作提出了要求

在江铜集团第十二个五年计划执行的第一年，江铜集团领导层提出了第十二个五年计划的生产经营目标。集团公司将迅速成长为现展与成熟企业。这就推动着江铜集团公司的全面预算管理的建设与实施。德兴铜矿作为江铜集团的最大矿山，在江铜集团的原材料生产和供应方面起着举足轻重的作用，是集团公司生产、成本和现金管理的重中之重，进行全面预算管理工作刻不容缓。

二、全面预算管理的意义

全面预算管理制度是根据集团公司发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。

通过全面预算管理，管理层可以将一个企业原材料供应、生产经营、销售、财务管理、现金回流有效地结合，实现财务管理和企业经营的有机结合，提高管理层预先控制生产经营和财务管理的能力，减少预算外费用的发生。

通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理层了解和应对生产经营中出现的不利情况的能力，能有效地保证企业顺利实现生产经营目标，促进企业发展壮大。

通过全面预算管理，管理层可以根据全面预算管理目标对生产经营中发现的人为的超支和不利情况进行考核，对相关的责任人员进行业绩评价，并采取经济或者人事措施，以保证企业经营目标的实现。

三、全面预算管理的目标

预算目标是企业战略管理预算目标在本预算期的具体反映，可以包括各类财务指标和经营指标，指标既可以是绝对量，如目标利润、目标资产、目标费用、目标销售额、目标产值等，也可以是相对量，如目标利润率、目标增长率、目标占有率等。德兴铜矿全面预算管理的目标是生产目标、利润目标、现金流目标的统一体。在集团公司提出的的生产经营目标的基础上，德兴铜矿将努力实现集团公司关于德兴铜矿生产采剥总量的目标，完成相应的内部利润总额，实现生产经营资金的有效回收。

四、全面预算管理采用的方法

德兴铜矿全面预算管理采用的是生产采剥总量、内部利润和现金流量三条线管理。从生产经营目标出发，确定本部和各个分公司的年度内部利润和现金流量目标，根据预算的目标，生成相应的资产负债表、利润表、现金流量表。

德兴铜矿全面预算管理是以一个会计年度为一个周期，将本部和各个子公司的年度预算纳入预算体系。年度预算的期限从当年1月1日至当年12月31日，以集团公司下达的经营目标为依据，以下属公司销售预算为起点，确定实现销售目标需要投入的原材料、人力成本、相关的费用。将年度预算的总目标必须分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。月度预算的期限从当月月初至当月月底。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于德兴铜矿资金平衡和费用管理。资金预算从原材料采购开始，区分付现和赊购，结合期初结余资金和产品销售产生的现金流量，确定需要筹集的资金总量，实现收支平衡。

关于企业的成本费用，德兴铜矿区分可变成本和固定成本进行管理。对于可变成本费用，按照不同的产品和经营业务分别编制全年的销售、生产、采购的总量，再根据历史单位消耗和产出结合技术的进步和市场的变化，进一步挖掘各个环节的潜在有利因素、减少不利于生产经营目标实现的不利因素，确定单位消耗。对于固定性成本费用，则由各职能部门提出相应的费用项目和相应的标准，管理层根据费用发生的必要性和成本效益原则进行审核，严格控制非生产性支出。

关于资本性支出，德兴铜矿根据目前的生产能力，提出相应的资本性支出等预算，组成年度预算。资本预算应包括项目投资概算，对项目投资总额、投资周期、投资进度和回报期作出经济可行性分析。资本预算应包括现金流的预算，对项目资金来源、资金筹集成本、资金流出进度和资金回收情况。编制资本预算必须高度重视风险问题，包括融资风险、投资失败风险等。

为保证全面预算方案的贯彻落实，德兴铜矿建立了预算控制内部领导小组，预算控制内部领导小组组织实施了全面预算的编制工作，根据对以前年度生产经营情况的了解，与生产单位和相应的职能部门充分沟通，生成存在有利的支撑的预算数据。预算控制内部领导小组深入预算控制的每一个执行的环节，及时发现并处理预算控制中的预算差异，对预算的执行情况进行事中控制，以保证预算控制目标的贯彻执行。在预算控制内部领导小组的领导下，德兴铜矿建立了预算目标反馈系统，在预算控制内部领导小组的领导下组织实施，建立预算执行责任制度，实行分级负责、归口管理，在德兴铜矿内部建立起一个从上到下、人人有责的多层次责任网络，根据责权相当、责任可控、运行高效等原则确定责任主体。