公司产品运营范文
时间：2024-03-14 11:09:00
公司产品运营篇1
关键词：公司+家庭农场；运营模式；营销策略
自中国经济进入新常态，与其他行业类似，我国生猪养殖业也面临前所未有的挑战，如养殖成本攀升、生产资源短缺、低效开发过度、污染加重、优质生猪产品欠缺、食品安全保障工作不到位等问题，进入规模化速度放缓和微利时代。另外，随着经济发展和人们生活水平的日益提高，大众消费观念也发生了巨大的转变，人们迫切需要无污染、无添加、高品质的绿色安全食品。生猪养殖业发展的条件和环境已经发生诸多重大转变，传统的、不协调的、不可持续的发展迫切需要各个经济体转变经营方式，以生态的、高质量的、效率高的、更有利于社会和谐的可持续的运营模式作为支撑来发展壮大。家庭农场作为农业生产组织形式，因为符合现代农村经济发展需求而在2013年中央一号文件中被再次重提，中央鼓励和支持土地向家庭农场、专业大户以及农民合作社等经营主体流转。一些养猪企业抓住机遇，利用自身的品牌、营销以及渠道优势与家庭农场合作，充分发挥家庭农场的产品价值优势，形成“公司+家庭农场”的运营模式，旨在向消费者提供绿色、安全、健康的生态猪肉产品。营销是连接企业生产与消费的中间环节，是农业企业的重要竞争力。养猪企业要想将生态猪肉产品的特点和优势有效推广，树立绿色健康的品牌形象，创建基于“公司+家庭农场”模式的产品特色，符合企业经营目标的营销模式，实现最大化的经济效益，必须根据“公司+家庭农场”模式运营的需要来优化和整合营销策略。
一、“公司+家庭农场”运营模式
“公司+家庭农场”运营模式是以养猪企业为核心，通过“公司”和“家庭农场”两个独立的农业经营主体，共同建立起“风险共担，利益共享”的利益机制，以“贸工农一体化、产供销一条龙”的方式，带动家庭农场共同发展。“公司”和“家庭农场”分属生猪产业链上的不同环节，优势互补，各自深入钻研，共同协作发展，利益共享，风险共担。具体来说，养猪企业提供既得的政府扶持政策，参与“家庭农场”的选址、修建、规模预控，后续提供健康的仔猪、饲料、药品、技术支撑、销售等环节；而家庭农场户提供修建资金、押金、劳动力，赚取一定范围内的酬金。“公司+家庭农场”运营模式以市场为主导，通过公司与家庭农场的分工协作，推动生产方式的专业化；自然资源的利用和生产要素资源的优化配置，大大降低了生产运营成本；其生产中的机械化配置，使规模经济得以实现；现代生产要素的介入使生产力水平得到提高。“公司+家庭农场”运营模式是绿色、生态、可持续的经营方式，不仅有利于消费者，最主要的受益者其实是养猪企业。企业在提供生态、健康、优质的猪肉产品的同时，也为自己节省了运营成本，同时该模式运营取得的社会效益又能帮助企业塑造一个环保、利民的好形象。在这种情况下，传统的营销模式已难适应企业运营模式的变化，新的运营模式呼唤养猪企业营销模式的变革和优化。
二、“公司+家庭农场”运营模式对养猪企业营销策略的影响
从国内外的研究现状来看，目前立足“公司+家庭农场”运营模式研究市场营销策略的文献相对较少，关于“公司+家庭农场”的研究中，主要集中在概念、实践情况、利益分配等层面，对于这一农业运营模式的营销管理问题的研究相对不足。主要是从公司层面提出营销方法以及策略。刘宁杰(2014)提出“公司+家庭农场”经营模式中，营销基本依赖公司进行，而很多公司营销中，通过传统营销方式，以“家庭农场”“生态农业”为主要营销内容，营销方法雷同，营销效果不理想。李彬(2016)认为“公司+家庭农场”具有以市场需求为导向进行生产的特点，但是很多企业营销中并没有认识到这一问题，对于消费者的需求变化关注不足，对于营销不重视，更多的是通过传统农产品贸易市场完成产品销售，尤其是一些中小企业以及地方性企业，营销还停留在传统阶段。本文在前人研究的基础上从“公司+家庭农场”运营模式出发探讨该模式对企业营销组合，即对4P营销组合的影响。杰罗姆•麦卡锡在其著作《基础营销》中首次将企业营销内容归结为四个基本策略的组合，“4P”包括：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。（一）对产品策略的影响由于当前市场上食品安全问题日益严重，人们把绿色、生态、安全作为选购猪肉产品的第一需求，这正是“公司+家庭农场”运营模式的商机。“公司+家庭农场”运营模式下，机械设备、先进技术、经营管理方式等现代生产要素的介入，保证了生猪生产的专业化、规模化与标准化，既保障了市场供应，又满足了消费者对猪肉产品安全性的基本诉求；“公司+家庭农场”运营模式下，走生态高效产业发展道路，以生产适度规模、循环利用为核心，实现“小生产”与“大市场”的有效对接，使产品具备了“农家猪”的生态品质。本质上，“公司+家庭农场”运营模式本身即是公司实施产品策略的重要方面。形式上，产品策略的制定要立足该模式的产品优势，包括品牌设计、产品包装、质量追溯以及体验营销等要树立统一的企业形象和产品形象，营销诉求中要体现“公司+家庭农场”生产模式的生态优势，使绿色、生态、健康、安全的产品理念入脑入心，有利于企业建立独特的品牌形象，提高产品市场占有率。（二）对价格策略的影响企业营销中的产品价格至关重要，消费者接受产品与达成购买直接受其影响。虽然随着人们消费能力的提高，对猪肉产品的价格敏感程度有所降低，但是作为大众消费来说，猪肉产品的价格高低仍然是影响产品竞争力的重要因素。另外，企业的盈利空间同时受到生产成本的影响，生产成本越低，企业制定价格策略的空间越大，市场地位越主动。“公司+家庭农场”运营模式下，家庭农场实行适度规模化养殖，并利用当地丰富的自然资源，如农副产品、蔬菜、瓜果、牧草等非粮和非竞争性资源，极大地降低了养猪成本。对于公司来说，大规模猪只分布在若干个独立的家庭农场进行养殖,有效缓解了土地资源的压力和养猪企业的资金压力。另外，在该模式下，关联公司提供饲料、技术等相对便利和低价的生产资料，使得养猪成本得到最大程度的控制。若采取低价策略，在同为农村绿色生态猪肉市场中，该模式产品更具有价格优势；若采取高价策略，在同等成本的情况下，公司有条件投入更高端产品的生产，获得更高的价值回报。因此，公司在价格营销策略的制定上有更大的空间。（三）对渠道策略的影响“公司+家庭农场”运营模式体现了一种渠道创新，是典型的营销渠道战略联盟——产销战略联盟模式。“公司+家庭农场”运营模式，是营销渠道中的“公司”与“家庭农场”两个经济体达成战略联盟的表现形式，他们通过股权和契约的形式，以他们的利益和目标为基础，形成一种以战略合作关系为特点的分销网络组织。这个利益共同体的出现，不但能降低渠道联盟的不确定性，还能维持渠道联盟成员的灵活性以及保证渠道联盟的效率，在减少环境不确定性、降低他们的交易成本以及市场多变性给渠道成员带来的冲击等方面都具有重要作用。“公司+家庭农场”运营模式，使“公司”与“家庭农场”能够突破传统组织的有形界限，建立起相互合作关系，以实现营销渠道资源的有效整合，为构建具有大生产、大流通、大市场、大集团特点的生猪产品营销格局奠定了坚实的基础。（四）对促销策略的影响“公司+家庭农场”运营模式实现了标准化的农业生产和产品质量可追溯，促进了生猪产品的品牌培养与维护，使促销更有效；“公司+家庭农场”开放和共享的良好运行机制，使家庭农场合作意识增强，对公司品牌、产品及经营理念的认同度高，营销大环境和全员促销氛围的自然形成，不仅有利于促销策略体系的构建，又可降低内部营销成本；出自“公司+家庭农场”运营模式的猪肉制品，在促销策略中更加注重生态健康知识、品牌文化及团队管理理念的传播，有利于促销模式的创新；“公司+家庭农场”运营模式下，养猪企业能够从生猪生产中解放出来专注营销工作，专业化的营销团队使促销策略的制定更加科学有效。
三、结语
综上所述，在“公司+家庭农场”运营模式的影响下，企业必须逐步改变或优化以往的营销策略，以顺应该模式的发展需要，并充分利用该模式资源的优势，提高营销效率，最终实现企业利润最大化。
作者:王小燕 单位:贵州财经大学
参考文献：
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[2]汪威毅,李在永.建立现代农业生产经营组织模式，提高农业组织效率[J].山西财经大学学报，2001，23（1）：40-43.
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[4]杜红梅,颜娟,谢静雯.生猪产业链组织效率影响因素研究——基于湖南80家生猪屠宰加工.企业的实证[J].湖南师范大学自然科学学报,2016,(02):40-43+55.
公司产品运营篇2
中国的服装企业在进行产品销售时，营销渠道采用传统“金字塔”式的供应链及管理流程是最常见，也是相对比较稳定的一种做法，如图示1：
多层次的营销渠道模式首先保证了产品在市场中的深度覆盖，其次，大量的经销商团队也使服装企业在最小的成本投入中换得更为广阔的市场份额。但我们也可以看到，在这种传统供应链中产品的流通是逐级传递，这必然会增加保管成本、减少获利空间；并且随着分级层次的加深也会提高财务风险系数、影响品牌维护的力度；而普通意义上的监督形式（也就是所谓的“抓大放小”）则不利于营销终端管理。从图中我们也可以看到，产品越是向基层转移，那么经销商所担负的工作内容越重，导致基层营销网点的变更速率越快。随着品牌企业对传统营销渠道的鄙弃，君不见雅戈尔之流已将渠道控为已有，自营店遍布海内；杉杉虽一往无前“加盟”到底，然经营者也仅是“出钱当二爷”――从产品体系到店面规划、营销方式都彻底定死，渠道越来越向扁平化发展，抛弃经销商的行为也越来越普遍。
刚才上边那位恨不得骂娘的朋友也是多次“渠道优化”后的“受益者”。他叫李刚（化名），从上世纪90年代初就开始摆摊做服装生意，后来慢慢有了资金的积累，开始一些品牌在北方进行市场拓展，具他自己说北京现在一些知名的外地品牌他都“经过手”、“对北京市场这一亩三分地摸得门儿透”。后来随着市场竞争越来越激烈，厂家也“盘剥”的越来越紧，虽然做成过两三个牌子，但到头来还是“娘妈抱孩子----别人的！”自己除了挣了一些钱可总觉得“窝囊”，曾经试着运作过自己的品牌，过了一段时间赔得比赚得还多。他给我算了一笔账“这年头得潮流者得天下，跟着别人屁股跑、买已经上市的版式那只是找死，就算自己不请设计师，那些服装设计室感觉不错的版式总得买几套吧？等买了版，厂家那头又犯难了，量少了人家不给做，说不够费工时的。等可以生产了吧，我的网点就那么几个，牌子也脸儿生顾客不认识、成本又高，挣得还不够库房租金呢！”
02年在北京开中国服装服饰博览会期间，几个原来和李刚在一个“战壕”里的各路经销商朋友相约聊天，在唉声叹气之间道说人心不古、世风日下，厂家背信弃义、过河拆桥。几杯啤酒下肚慢慢就聊到各自创业上来，相互之间分析了一下，发现优势与劣势互为参半：
优势：有着现成的产品销售渠道；
劣势：无产品设计、生产能力，营销网点相对较少不能消化大宗产品。
优势：最了解销售地消费者的心理；
劣势：消费者对新创品牌认知少，购买愿望不高。
优势：长期对经销地区的经营已造就了一条牢固的关系网；
劣势：外地营销网点扩展能力有限。
优势：在营销一线摸爬滚打多年实践经验丰厚；
劣势：公司专业化管理及品牌运作能力弱，可投入资金有限。
聊到最后，其中一位忽然提议“为什么我们不能联合起来做一做？”大家感觉这个建议比较有意思，于是在一起进行商讨：
1、有营销渠道优势的经营商进行合作，出资组建新公司。
2、新公司注册产品品牌，聘任专业经理人管理公司，维护公司运转及业务发展；
3、公司采用虚拟经营的方式。产品生产委托南方专业的服装加工企业完成，产品设计则由公司专业设计人员完成；
4、利用原有营销渠道进行产品的销售，根据销售额及投资比例进行分红；
展会结束之后，他们就开始着手进行合作的实施问题。他们还为这个项目起了一个名字：“加盟自我品牌”！
图示2就是他们所创立的“加盟自我品牌”供应链及管理流程。改变了传统营销模式，使机构更为精炼；削减原有供应链的结点，压缩产品流通过程中的成本支出；简化多级管理模式、政令统一，提高运营效率。“加盟自我品牌”与传统模式的最大区别就是将服装公司这个核心点，转变为一个市场资源（资金）的集合体；成为营销供应体系中的服务提供机构。不仅解决了单独创业时所面临的产品营销网点少、跨区域经营难、专业化管理缺乏以及产品设计生产能力弱等问题；而且作为共同出资的合作项目，集小而大、聚少成多，其资金实力和运作规模都是个体创业无法比拟的。虽然在经营初期，消费者对新品牌的认知度会比较低，但在统一规范的品牌运作下、利用多地域连锁经营的形象，在消费市场进行品牌树立的时间成本会大大降低。
如果将“加盟自我品牌”比作地产项目，那么参与其中的股东无疑便是“开发商”；服装公司成为“物业公司”；各基层自营店及服装加工厂则为“入住业主”。他们之间的分工及任务如下：
一、各参与合作之股东（经销商）：
各参与合作之股东主要任务为：建设终端销售网点、监督公司运营。
股东组建新公司后交由聘任的专业人员管理，定期对日常运营进行监督；委托专业财务管理机构对公司的财务进出、使用情况进行审核；在各自所划分的管理区域内，利用优势资源进行基础营销网点的建设工作；负责区域内产品营销事宜及各自营店经营监督；在主要营销城市及网点密集地区设立区域配送中心，集中进行产品管理，防止串货及产品跟进不及时而产生的问题，缓解部分库存压力。
二、新组建之服装公司：
新组建之服装公司主要任务为：调配并监督产品流通、与各利益单位进行财务结算、提供整合后的市场服务。
服装公司成为供应链环节中的服务提供商：一方面针对产品流通过程中产生的物流、保存、供应、调配进行全方位的跟踪；另一方面进行财务管理，与各利益单位进行财务结算，保证公司健康发展及各股东利益；最后，服装公司应对基层自营店提供全方位的营销支持，整合信息及资源服务于各销售单位。对服装加工企业提供服装款式、技术指导，监督加工企业及外部资源的工作情况。使服装公司成为整个供应链体系的品牌维护中心、财务结算中心、服务提供中心。
三、基础营销之终端节点：
各营销终端（店铺、专柜）的主要任务为：结合服装公司所提供的各种营销支持项目进行产品的销售、及时反馈各类市场信息。
作为基础的营销单位，除受来自于股东（出资人）的营销监督及服装公司的营销支持外，可以全身心身的投入到产品销售中去，减少各种繁琐的工作内容，提高工作效率；各地区的自营店（柜）直面消费者，能够掌握最新的市场信息及消费动态，因此需要及时向公司进行反馈确保商机不致遗漏。
“加盟自我品牌”的合作形式，是介于与创业之间的一种经营模式。它最大限度的利用原有的资金、渠道、产品、人员等优势资源（或搁置资源）进行集中管理，并对其进行汇集、整合、精简，在可控制区域内有效达成低成本复制的目的。形成一种新型的企业（营销）组成方式，对于“加盟自我品牌”来讲：
首先，要有规范而健全的合作制度。
相对于独立投资控股的民营企业，“加盟自我品牌”的合作形式更趋于松散化。各股东（渠道所有者或经销商）共同出资（资金、资源）进行合作经营，其基础必然是规范的合作制度：限定股东的权利、义务；在保护股东利益的同时，限制其管理范围；为保证公司正常运营及健康发展，合理规范各自权限。
对于“加盟自我品牌”这种合作形式，其最大制约条件来自于“利益分配”，多数公司往往是因为内部权利与利益倾轧而衰亡的。因此，制订完善而规范的合作制度（或称公司运营制度）是“加盟自我品牌”合作形式的必要基础。李刚及其伙伴在公司成立之初特别花费资金向专业的律师事务所进行咨询，并在专业法律人士的协助下制订了公司运营制度，聘请律师作为公司的法律顾问。李刚说“亲兄弟还要明算账呢。虽然这部分钱花得挺多，但买一个心里塌实。别咱跟前边儿杀得起劲儿，后边有人给你捅一刀。”他们在公司开业前同时签署了一份合作协议，并交由上海市公证处进行了公证。
其次，需要合理的公司运作模式。
“虚拟经营”是“加盟自我品牌”最合理的运作模式。其最大的优点在于，可以使公司在前期发展期间节省大量的运营成本。
“虚拟经营”源于“虚拟企业”概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于1991年首先提出“虚拟企业”概念。根据比较通行的定义：虚拟企业是为了快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体，这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。 “虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。“虚拟企业” 其主体结构如图示3中所示：
如前所述，在“加盟自我品牌”的合作形式中，服装公司是作为品牌维护中心、服务提供中心、财务结算中心的形象出现。因此，就要在保证工作顺利进行的前提下最大限度的节约运营成本；抛弃不必要的经营环节；以委托、合作的方式解决产品生产及商业资源整合的工作。
李刚及其伙伴在公司创立之后，组建了设计、企划、财务、运营等部门，成为供应链上游的产品监督者及下游的服务提供者：选择产业发达地区的服装加工企业进行产品定牌生产，并完成质检工作；联合专业的物流公司、财务管理企业、市场调查机构共同参与产品流通、财务监理、市场营销等工作；利用公司设定的职能部门进行产品开发、品牌维护、市场拓展，为基层营销单位提供优质而有效运营服务。
最后，需要专业的管理人员协助公司的发展。
洛克菲勒说过“优秀的企业必然有优秀的管理者”，“加盟自我品牌”更需要优秀而专业的经理人进行管理。因为“加盟自我品牌”在经营管理难度上不同于普通服装企业，它需要更为专业化的管理技能、更为科学化的操作手段、更为市场化的运作经验、更为职业化的诚信操守。
因此，当李刚和他的伙伴们在公司成立之后，并没有像传统方式那样，为自己安排一个优厚的职位亲自上阵，而是委托猎头公司为其聘请专业的高层管理人员，并通过优厚的报酬及股份期权方式吸引优秀的专业人材加盟，李刚和他的伙伴们则成为各自营销地区的营销责任人。将企业运营、服务提供、品牌运作这些专业化事务交由专业人士管理，自己利用的地域优势及营销特长辅助企业发展。对于这件事李刚告诉了我他的想法：“自己要知道自个儿有几斤几两，这不是玩过家家儿，今儿合明儿散的。我们开始就说好了，谁也不许让自己家的人进公司，就是为了‘公正’二字。只要有能力就是花大钱、给股份都无所谓。因为只有你有能力才能让公司发展、让你自己赚钱，要不那些股份合同跟废纸不一样了吗？！我们这几个家伙以前虽然也有点道道儿，但上不得台面，我们帮助他们来做事，有钱出钱、有力出力，这辈子别老当孙子不是。”
公司产品运营篇3
关键词： 保险营销渠道，运营模式，割裂营销，整合资源，交叉销售
对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。
一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状
(一)我国保险营销渠道运营模式类型
从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业协议，通过兼业网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业根据业务量提取手续费，该类渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。
(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析
当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：
1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人人销售管理办法》、《银邮专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。
2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。
3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。
4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。
5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。
6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。
保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。
二、我国保险业面i临新的营销环境
当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：
(一)金融保险业综合经营已成定势
自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。
(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型
我国已加人wto并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。
(三)客户需求越来越多元化、个性化，客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。
三、我国保险营销渠道运营模式创新策略
我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。
(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析
“整合资源，交叉销售(cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司a产品的同时推销本公司或其他公司的b产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业机构的资源。在可利用的资源中，渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、信息资源、智力资源及硬件资源等。
保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。2001年12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。2004年3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。
整合资源，交叉销售具备以下优势：
1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。
2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售；而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1／6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。
3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础；另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。
4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。
(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想
我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务；二是“最大的覆盖 最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合；三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。
保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：
1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合；又比如，某客户向a公司的个人人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了b产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品 直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品 个人营销产品，这其实是保险公司所有权式渠道与管理式渠道的整合；二是寿险公司产品 产险公司产品、保险公司产品 银行产品、保险公司产品 邮政产品、保险公司产品 证券产品、保险公司产品 基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式渠道的整合。
2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行渠道的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。
(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策
1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍；强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力；加强中介渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。
2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突；二是适合所有渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品；三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等；四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。
3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题；又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。
4.应建立既有区别又有融通的渠道考核机制，如对个人营销员的考核，个人业务指标和人力发展指标成为考核重点，但也可在一定程度上把团险业绩和中介产品销售业绩作为其考核指标，计算业绩，兑现奖励，调动交叉销售的积极性。
5.公司应建立各子公司和渠道都能一定程度分享的客户信息资源系统，这是做到客户资源整合的前提和工具，也使渠道整合成为可能。
公司产品运营篇4
李宁公司是中国改革开放20多年来中国民营企业成长轨迹中的典型代表。
中国市场宽广的机会、运气、无战略、模仿、掌门人的力量、毫无掌控能力的被中国市场推着向前自行发展、多元化的诱惑、再也无法跨越某个数字销售额的成长门坎而出现的发展中的重重问题等，这些大多中国民营企业成长过程中所共同具备的特征。李宁公司前期的快速成长中，无一例外的全部都经历了。然而，李宁公司没有和大多数的民营公司一样，在重重问题包围下累到在黎明前的黑暗中。突破成长“瓶颈”，自我超越，李宁公司2004年在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。这一切皆源于李宁公司2002年那一场暴风骤雨般的战略导
战略与机会的失衡
与许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，1990年当李宁体育用品有限公司成立之时便有了相当大的知名度。在许多人眼中，”李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”。也就是这个名字给李宁公司的品牌烙上太深的烙印，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出更多的努力。
20世纪90年代初期，严格意义上来说中国还没有完全推行市场经济制度，那时的中国市场还是需大于供的市场。体育用品市场尚无一个很有知名度的品牌，市场上的产品质量不稳定，而刚开始富裕起来的中国人已经追求一种更好生活。李宁公司正是在这样的市场环境下切入市场，并迅速成长起来的。
由于市场机会所驱动，前期李宁公司所做的一切都是在生产质量更好、更多方面的产品提供给市场．然后不断地扩大在全国的分销网络，把产品提供给更多地域的人去使用。只要生产的产品能卖出去，公司根本就顾及不到产品真正流通向哪里?价格到底怎么样？机会带来企业的高速成长让李宁公司根本顾及不到这些管理问题的细节和管理能力。机会还让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑，原来只生产运动服装的李宁公司难以避免地走入多元化。李宁公司曾经生产李宁品牌西服，甚至生产李宁系列皮具．进入到非体育用品市场领域。这种毫无主动战略的品牌意识，没有发展愿景和方向感让李宁公司后来尝到了苦果。
李宁公司这种没有方向感还表现在2002年前的12年中，公司的广告主题诉求换过8次，从最早的“中国新一代的希望“到”把精彩留给自己“到”我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等。“出色，源自本色”广告请了瞿颖作为形象代言人．这种与运动形象毫无关联的广告，更进一步看到李宁公司仍旧没有给自己的品牌做一个清晰的定位，“机会仍旧主导着李宁公司的发展。
由于发展中没有战略方向感，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板。在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6．7亿元。那时李宁公司的梦想是在1998年达到10亿元，到2000年达到20亿元。但是，事情远没有像李宁公司预计的那样发展，反而是增长在1997年戛然而止，此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿元左右。
自我省视下的品牌重塑
这时在李宁公司上上下下都已经感觉到有一种近乎魔障的东西阻止着公司效益继续向上增长，究竟是什么?公司还并不能一下子全部看清楚。
2001年，服务于李宁公司多年的老臣张志勇出任公司的CEO，通过引入专业市场公司对李宁的品牌做完调查后发现，李宁品牌在北京、上海、广州等品牌充斥的一类城市，相比耐克和阿迪达斯销售总也上不去，而在二类城市，销售还不错。但由于多年前批发渠道对于李宁品牌的影响以及李宁经营方向的不明确，让李宁品牌面临着老化，同时李宁公司原来刻意打造的品牌形象与实际消费者似乎有些距离。
专业公司的调查报告很快放在了张志勇的面前，大致结论是：
1.李宁品牌目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄却在1日到45岁，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。
2．品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高但忠诚的消费者是崇拜李宁的那一代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是有隔膜的。
3．品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁品牌的个性是与李宁本人的形象连在一起，具有“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”。并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。
4．李宁品牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么?更多的产品使得消费者无法弄清楚“李宁品牌”到底是什么概念。
李宁公司的品牌与目标设定的目标差距已经到了这等地步，张志勇觉得必须建立一个组织机构负责品牌的整体规划。但人才从哪里来呢，体育行业从业者很多都是经验型的，没有李宁公司需要的那种人才，所以，公司必须引进外行业品牌管理人才。2001年10月，李宁公司组建了市场部、销售部和营运支援部等营销部门，负责重塑李宁品牌的工作。
几个月后，李宁公司在电视上开始播放一分钟的新广告片，广告片所表达的含义是：在年轻、充满活力的人面前．外界的限制都形同虚设，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有。“一切皆有可能！”这则广告语以生动的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁品牌产品不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种新的生活方式的人生境界。
这非同寻常的一次广告战术动作，这非同寻常的一分钟，开启了李宁公司重新对李宁品牌价值的思索与承诺，而也恰恰是这非同寻常的一次品牌广告的战术动作，使得李宁公司后来抓到了自己的战略。
一、改革从人事和机制入手
当张志勇就任公司的CEO后，他发现的所有问题中最重要的，就是解决公司发展中的人力资源问题。在李宁的主导下，张志勇在2001年让一批不适合公司发展的老人离开公司。第一批职业经理人来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用。到了2004年2月公司整体专业化战略推进时，从宝洁空降至李宁公司做副总经理的伍贤勇已经非常顺利地适应李宁公司的发展环境了。在人事处理问题上，许多民营企业都很难跨越过去的坎，李宁就这样顺利的跨越了。
为了改善公司的管理能力以及准备香港上市，李宁公司采用了与众不同的策略。2003年1月，新加坡
政府投资公司TETRAD以及中国国际金融公司所属CDH基金公司进入李宁公司，并进入董事会。李宁通过引进这两家战略合作伙伴进入公司，更重要的是引进了这两家公司的先进管理理念。这种一箭双雕的大手笔策略有效地解决了公司发展中的管理问题。
2002年年底，李宁公司导入战略，并在公司15周年之际进行调整，确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略：使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量l致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。愿景：全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化，公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际竞争力，到2018年，体育用品世界5强，公司国际市场生意份额占总体生意20％以上。成为体育品牌管理公司，将有多个品牌覆盖不同的客户和区域，两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。
二、注入专业化的活力
在走访市场时，张志勇拿李宁的专卖店与耐克、阿迪达斯的对比，常会感觉到李宁的专卖店缺少一种气氛，而在耐克、阿迪达斯的专卖店空气中都弥漫着一种运动、时尚的味道。张志勇还感觉到李宁公司这么多年虽然做了许多体育赞助活动，但这些体育赞助活动效率并不是很高，没有完全形成有效的叠加。李宁公司原来的情况是产品商品陈列以休闲为主题，店内POP宣传和营销以休闲为重点，经销商产品选择缺少以运动为出发的考虑。“不做中国的耐克，要做世界的李宁”，这样口号很豪气，但仔细品味还是太虚，并不能有效的成为公司的发展战略，公司必须要明确制定自己的发展战略才能形成有效的突破。
按照运动项目在终端陈列产品，店内POP宣传和推广以产品科技、性能为重点，培训经销商和零售人员，掌握运动科技知识以及同消费者进行沟通的技巧。以此策略为指导，李宁早期就开始了对渠道的调整。李宁公司除了要求经销商必须开专卖店以外，公司还花大力气为经销商做培训，为经销商培养合格的店长。
同时，李宁公司自己也在建设专卖店。基本上在每个专卖店，李宁公司都会根据技术的重要性和复杂性，通过功能性广告和售店内POP向客户进行详细的沟通和阐述，产品的标牌也能对技术进行详细说明和解释。这些微小的变化在消费者心目中，都慢慢地开始提升李宁品牌科技含量及专业化的形象。实际上。到2004年年底。李宁的店铺总数量达2887间，其中，特许经销商经营零售门市2526间。自营零售店120间和自营特约专柜241处。此外，在北京及上海的黄金地段开设了3间店面较大的陈列及装修现代化的旗舰店。2005年这些店面的形象已经进行了第四次升级，以符合新的发展潮流。
三、核心竞争力的盘点与剖析
2002年年底，IBM的战略咨询服务团队进入到李宁公司来。在IBM的帮助下，李宁公司仔细地对公司外部环境的整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析，越来越多的问题被发现出来。
李宁公司战略的不明确造成业务策略的模糊。偏战术化(以应对为主)。归纳起来，李宁的品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱，零售多品牌相对于李宁专卖之间无明确战略。供应链处于市场拉动型和生产导向型之间，也无明确战略。方向性的缺失使得公司的内部结构上出现了问题同时又导致市场运营上的问题，总之，公司一切的问题都可归结为无清晰的战略这一核心问题上。
然而，李宁公司的优势是，在十多年的经营与市场竞争中，已经做出了显著的业绩，积累了许多资源：国内销售量第一、最大规模销售网络、认知度最高的国内体育用品品牌、最完整的研发体系、运动专业化程度国内最高、最先以自身品牌走国际化道路。这些优异的表现是不是李宁的核心竞争优势呢?
IBM公司认为，李宁公司进入市场早、销售渠道基础扎实、综合财力良好是李宁最为核心的竞争优势。李宁品牌是体育用品行业内第一家中国品牌，李宁挟中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显：品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于耐克和阿迪达斯。产品的综合表现得到广泛认可。沟通成本相对低。以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系。专业运动属性有良好基础。创业者本人是专业运动员(自然品牌联想)，国家专业运动队赞助活动起步早。国内唯一有潜力以专业属性(单项运动)带动综合性的品牌。这在理论上来说，李宁有了先发优势。抢占市场后，后继竞争者要以成倍的投入来追赶才能取得李宁今天的成绩。
有这一切的盘点与剖析，李宁公司找到了突破自我的思想――寻找方向，导入战略，提高品牌专业化在年轻消费者心中的认识度。
三太策略，机智过坎
有了战略方向感的李宁公司，开始暴风骤雨般的战略导入。
体育专业化是此次战略导入的核心战略。对李宁公司在四个方面提出了要求(如图1)：李宁要有符合消费者运动心理诉求的市场定位；合理、完善的产品线；提高运动表现的产品功能；专业的运动营销和推广。
针对这四个方面，李宁制定了一系列的策略，推出了许多改进的营销活动。李宁公司体育专业化的发展战略的目标群体是15岁到25岁，针对这一年轻消费者的专业运动定位、研发、营销、通路的变化，将是对李宁新的品牌战略得到实践的关键要素。李宁公司开始了围绕战略而进行有计划。有目的的战术性活动。
一、研发的系统化
研发上，李宁公司原来是拥有开发中心和一定的研发能力，但产品研发主要集中在款式和样式上，在核心技术研发上投入不足，产品的运动系列化程度较低。根据专业化的战略要求，公司需要加大运动科技的研发投入和力度，加大产品的运动系列化力度。
以此策略为指导，2004年8月李宁公司与美国Exeter研发公司Ned Frederick博士合作，共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发。2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。2004年10月份李宁公司与R&D设计事务所合作，进行李宁运动鞋的设计工作。2004年11月香港设计研发中心“李宁体育科技发展(香港)有限公司”成立，集中负责设计李宁牌的服装产品。
二、营销目标化
营销上，李宁公司原来核心消费群老化，产品定位偏向休闲，缺乏专业运动属性，亲和力作为品牌个性没有迎合和满足年轻消费者诉求，营销推广以传统媒体和情感型广告方式为主。改进的方向是定位15～25岁的年轻消费者，淡化对产品休闲性的宣传和推广；
塑造专业运动用品形象，塑造运动的、个性的、成功的品牌个性，采用合适的体育代言人，中短期内以产品功能型广告为主，辅以情感型广告，加大运动营销投入。
2003年2月李宁公司与“足球先生”李铁签约，双方共同致力于专业足球产品的开发，标志着李宁公司走向专业足球领域。2004年2月，第一款李宁牌专为足球明星李铁设计的“Tie”专业系列足球鞋问世。2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，李宁进入专业篮球产品领域。
在广告方面，李宁公司推出了系列针对提升大众对“李宁牌”的运动产品及新型专门鞋类系列的功能性广告。2004年4月推出以“李宁带给中国运动飞的力量”为主题的全新广告系列及“一切皆有可能”的品牌理念，这一切在中国都取得了令人鼓舞的市场反应。
三、体育赞助专业化
在众多营销策略发生调整中，李宁的体育营销调整是最为明显。过去，李宁公司在运动赞助方面缺乏清晰明确的指导战略，相比竞争对手耐克只集中在足球和篮球两个项目上的策略，李宁将有限的运动推广费用分摊到了多个项目的赞助上，直接造成对个体项目的支持力度不够。
通过调查，消费者认为足球和篮球对李宁品牌未来的促进作用远高于其他运动项目。年轻消费者，特别是15～29岁的消费者认为篮球的促进作用最大，其次是足球。基于此，李宁改变了自己的体育营销投入的方式，营销活动也相应地发生了变化。
1．赞助球员和队伍进行营销推广。以赞助队员和队伍为主题，拍摄广告片组织赛事转播和交流，通过市场公关和新闻事件方式增加品牌的社会效应。
2003年，李宁公司与足球先生李铁签约，并围绕李铁展开了一系列的推广活动．包括推出“TIE”系列运动鞋。2005年1月，李宁公司正式成为“NBA战略合作伙伴”。
2．民间体育赛事。围绕运动营销的主要运动项目，组织由核心消费者所参加的民间体育赛事(如三对三篮球赛)在比赛中通过赞助队员和球队的参与增加与消费者互动的机会，提升品牌形象。
2003年11月起，李宁公司发起并赞助由中国大学生体育协会、中国大学生足球协会主办，由中国足球协会、中央电视台协办的“李宁杯全国大学生五人足球联赛”。2004年，李宁公司开展了“李宁三对三，不服就单挑”校园篮球赛。这一赛事战火燃遍了北京、上海、广州、天津、哈尔滨、南京、杭州、成都、武汉等全国九大城市，转战了36所高校，辐射120所高校，共有2536支参赛队伍、万余名大学生进行了超过5300场的比赛。
3．展开售点宣传。在售点展示以品牌所赞助的体育明星和运动队的POP。重点宣传和介绍该运动员和运动队所使用的体育用品，组织运动员或运动队到主要售点同消费者见面，参加市场推广活动。
(1)运动场所。在体育场馆、健身俱乐部、居民健身社区、学校操场等消费者从事体育活动的地方以户外媒体、公关和赛事组织等方式同消费者进行互动。
(2)领袖意见。通过消费者所喜爱的明星穿着李宁品牌引导消费者改变的品牌态度，提升品牌偏好。
(3)营销娱乐。如网络，MTV(为所赞助的运动员和运动队伍创作的歌曲，如曼联队歌。“I Belleve lcan Fly”)，电子游戏(以运动为题材的电子游戏，如FIFA)，电影，电视节目(其中出现的体育运动场景)等，李宁公司创造同消费者进行多角度娱乐沟通的机会。2004年，李宁公司与网易结成战略联盟，在网易开设李宁体育频道。
在笔者截稿时，第二届李宁“3+1校园篮球挑战赛正在北京、上海、广州、天津、武汉、成都、南京、杭州、沈阳、西安。济南、长沙等全国12个重点城市如火如荼地展开。这项活动正是李宁公司最新推出的TOP GUN篮球鞋系列推广活动中的一个组成部分。有了专业化的整体发展策略作为方向和引导，李宁公司在TOP GUN的推广上可谓得心应手。
TOP GUN的核心消费群体锁定在中学和高校的学生群体上，从广告片的演员选择上全部采用高校的大学生来拍摄，“用学生们最为熟悉的画面和语言与他们进行沟通”，李宁公司品牌营销部经理这样介绍他们的新广告片。实际投放中，TOP GUN(青蛙系列)广告片在学生群体中引起了巨大共鸣，课余饭后，各种论坛中他们对李宁新广告片的好评如潮，许多从不考虑李宁品牌的消费者也因为这则广告开始购买。
针对意见领袖的推广上，李宁公司赞助了新浪“我为鞋狂”论坛的200人大聚会活动，这是一群SNEAKER(鞋发烧友)的大聚会，价值千元的鞋他们可以一下买两双，一双穿着，一双收藏。当这群SNEAKER用裁刀和钢锯把TOP GUN篮球鞋拆解开后，都惊异这双鞋的技术含量和专业性――一点不比NIKE、ADIDAS等品牌差。聚会后，大量的TOP GUN篮球鞋的评测在各大鞋类网站被这群SNEAKER自发。
在针对校园的推广上，第二届李宁“3+1”校园篮球挑战赛正在校园中产生重大的影响，伴随着比赛的进行，TOP GUN篮球鞋数以百万计的学生们参观和体验，并把TOP GUN的“英雄”理念在校园中得以完美体现。
时间不是强盛的理由
时间不是李宁公司由强大到强盛的理由，战略导入使其在10多年前积累的基础上，开始将自己的战术活动一致性。在经过5年销售额徘徊不前的低迷之后，2002年李宁公司营业额达到约9．58亿元人民币，2003年12．76亿元，2004年为18．78亿元，较上年大幅上升47．2％，纯利上升42．0％。李宁公司自2002年年底确定发展战略后，短短的两年多时间便取得了一个飞越性的增长。
明确专业化的发展策略的李宁公司，释放出了腾飞的力量！
公司产品运营篇5
一、2013年西藏上市公司营运能力及盈利情况
（一）西藏上市公司基本情况
截至2013年末，西藏有9家上市公司，分布于矿业、制药、旅游等行业，反映了西藏资源型区域经济特色，基本情况如表1所示。
（二）西藏上市公司营运能力及盈利能力分析
营运能力反映上市公司资产管理能力，体现为各种资产的周转率，在收入与成本既定的前提下，资产周转率越高，说明资产占用水平越小。盈利能力（获利能力）是上市公司利益相关者最关心的能力。本文选取以下6个指标：存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、总资产周转率、营业利润率、净资产收益率。西藏上市公司2013年营运能力及盈利能力评价如下页表2所示。
评价西藏上市公司营运能力及盈利能力的6个指标中，存货周转率的均值为5.8257次/年，最大值是西藏珠峰15.4047次/年，最小值是西藏城投0.0561次/年，主要原因是西藏城投属房地产投资行业，产品生产周期长所致。应收账款周转率指标体现出异常的状态，主要原因是西藏发展的异常数值导致，最小值是西藏矿业，仅3.7969次/年。流动资产周转率均值是1.6777次/年，标准差为2.1877，最大值是西藏珠峰，7.2944次/年，西藏城投以0.0822次/年最小。总资产周转率均值是0.8087次/年，标准差为1.0078，西藏珠峰为最大值3.2819次/年，西藏城投以0.0773为最小值。反映西藏上市公司盈利能力的两个指标包括净资产收益率和营业利润率。净资产利润率均值为0.2112，但是9家上市公司差异明显，标准差为0.4398，主要原因是西藏珠峰的净资产收益率偏高，达到1.3733，西藏矿业是最小值0.0117。营业利润率的均值是0.1083，标准差为0.1473，最大值是西藏发展，达到0.4392，反映其主营业务的盈利能力较强，最小值是西藏珠峰-0.0420，反映其报告期内公司主营业务亏损而净利润较高。
二、西藏上市公司营运能力及盈利能力回归分析
通过分析表3中6个营运能力及盈利能力指标的相关系数，由于净资产收益率与流动资产收益率相关系数为0.9538，最接近1，因此笔者选取净资产收益率为因变量、流动资产周转率为自变量，进行一元回归分析，结果如表4所示。
决定系数0.909814接近1，反映西藏上市公司净资产收益率变动可以由流动资产周转率变动来解释的比例，确保两个变量之间存在显著的统计关系；t-统计变量值反映的是系数有异于零的标准误差是多少，表4中t-统计变量的值是8.403402，尽管不存在大样本，仍然可以肯定，西藏上市公司流动资产周转率系数是显著的；由于p值是0.00006649，所以基本上可以100%（实际上是99.99993351%）的相信两个变量是显著相关的。“上限95%”、“下限95%”的两个数字表明有95%的把握相信，1单位的流动资产周转率变化所引起的净资产收益率变化在0.1377948至0.24570843之间，当然净资产收益率变化位于该范围之外的可能性也存在，但概率很小，仅为5%。
三、研究结论及提高西藏上市公司营运绩效的措施
（一）研究结论
西藏9家上市公司营运能力与经营绩效差异较大。在评价西藏上市公司营运能力及盈利能力的6个指标中，标准差较大，反映上市公司资产管理能力不平衡，如西藏发展和西藏珠峰在应收账款周转率指标上反应异常。在利润指标中，净资产收益率均有较好的表现，反映股东收益较好，但是从盈利的可持续性方面考虑存在问题，如西藏珠峰，营业利润率为负数，但净资产收益异常高，可持续性较差。通过对9家西藏上市公司流动资产周转率与净资产收益率的一元回归分析，得到回归模型：净资产收益率=-0.11048+0.191752×流动资产周转率。上述方差分析及回归系数分析结果表明该模型对西藏上市公司净资产收益率的预测非常有用，西藏上市公司的流动资产周转率每提高1单位，其净资产收益率将会提高约0.19单位。
（二）提高西藏上市公司营运绩效的政策建议
1.关注营运能力与经营绩效的关系，通过提高资产管理效率提高西藏上市公司盈利能力。西藏9家上市公司应该关注营运能力，特别是流动资产的管理效率，在减少或不增加风险的前提下，给公司的正常生产经营活动提供尽可能多的可创造利润的流动资产数量，提高流动资产周转率。同时，还应考虑各类资产的匹配性，公司最终持续盈利能力非常依赖固定资产，西藏上市公司必须考虑在企业经济承受能力的情况下实现生产的累积增长，当公司固定资产投资得当且结构合理时，就能充分发挥其效率，提供较多的生产成果，增强企业的营运能力，继而提高经营绩效。同时还应考虑流动资产与固定资产的融资政策，利用日趋完善的金融市场及政府等监管部门出台的相关政策，激励西藏上市公司增发新股、债券、可转换债券等融资工具，为上市公司的融资工具发行、交易和管理规范化提供基础性条件。
2.积极稳妥地发展西藏上市公司主营业务，确保生产经营的正常运作。公司主营业务的盈利能力更具可持续性，主营业务收入对企业利润的贡献，是判断公司是否健康发展的依据。通过比较西藏上市公司2013年的营业利润率与净资产收益率，发现有两个利润率相反的情况，公司应加大主营业务的投入，获得更大的发展机会。具体措施包括：在现有的业务基础上，深度精细开发市场；优化公司现有产品的结构和性能、发挥产品优势，通过提高利润品种和规模品种的销量来实现经营质量和经营规模的共同提升；加强生产专业化管理，运用新型成本控制方法，做好均衡生产、工艺优化、产品一次合格率的核定等专业性生产管理工作，确保产品成本控制在合理水平。
公司产品运营篇6
一、生产经营情况
第三季度，金运公司运输生产稳定增长，经营收入有所增加。完成货物周转量8500万吨公里，货运量60万吨，完成年计划的92%，实现利润60万元。
针对第三季度农产品调拨、入库和工业原料、产品输送的大好货运季节，金运公司调整了经营战略，将工作重点放到货物运输主业上，一方面加强与老货主单位的联系，另一方面在货物集中地和交通要道新增货物运输信息部，主要承担皮棉、西红柿、煤沫、饲料、砂石料等货物的运输，货物周转量和货运量分别比去年同期增长5%和7%，零担货物运输5400吨，同比也有所增加。
在加强主业的同时，金运公司对多种经营产业的开发也没有放松，通过对彩砖厂的联合经营，对砂石料厂购置机械设备的入股，扩大了经营范围，增加了收入。
根据公司前三个季度的生产情况和对第四季度的预测，2004年，金运公司可以完成货物运输量75万吨，其中棉花产品25万吨，糖厂原料及产品20万吨，蕃茄制品6万吨，煤沫15万吨，其它10万吨。生产砂石料20万方，彩砖10000平方米。
二、公司改制情况
今年，金运公司认真学习贯彻兵团“1+8”文件精神，加快建立规范的法人治理结构，针对金运公司股份制运作中的问题，公司与师有关领导和主管部门进行了汇报并提出了改制思路，以便使金运公司自律发展，培育多元化的投资主体，增强企业发展实力，真正步入股份制企业轨道，实现公司化经营，为实现原定目标，做大七师物流集团打下基础。
三、第四季度生产经营措施
1、做强一产。继续加强货运配载和货源信息服务，合理调配运力。目前金运公司已经占据师工业产品约70%的运输市场，但这远远不能满足金运公司的发展目标，因此，在开拓运输市场方面要下大功夫，计划在312国道、师属团场等运输干线和货物集中地，增设货物运输调度室，以农副产品和农业生产资料为主要服务对象。
进一步扩大零担货运站点，抓紧年底零担货流高峰季节，力争增加收入，提高经济效益。
2、抓好二产。对砂石料厂今年后期的生产加强安全管理；对彩砖厂的产品销售与开发区建设紧密联系起来，做好彩砖铺路的施工工作；对制镜厂产品的销售和安装施工把关。
3、开发三产。继续引进可行性项目，采取多种形式扩大金运公司的经营范围，以赢利为目标，将全面提高金运公司的经济效益和社会效益渗透到每项开发的产业中。在发展三产的同时，广纳社会股份，广招社会财源，不断壮大公司的经济实力。
4、加强企业管理。建立健全金运公司管理制度和各项工作标准，规范职业道德，计划在12月中旬对全体员工进行量化考核，奖优罚劣，特别是对中层管理人员进行年终民主考评，为2005年公司进行自我推荐竞聘上岗做好基础性工作。
5、进一步加强思想政治工作，抓好员工的教育和培训，提高全员综合素质，认真开展“三学四建一创”精神文明活动，树立爱岗敬业的职业精神和团结协作的团队精神，塑造金运公司整体形象，保持和发扬文明单位的优良作风。
公司产品运营篇7
一、生产经营情况
第三季度，金运公司运输生产稳定增长，经营收入有所增加。完成货物周转量8500万吨公里，货运量60万吨，完成年计划的92%，实现利润60万元。
针对第三季度农产品调拨、入库和工业原料、产品输送的大好货运季节，金运公司调整了经营战略，将工作重点放到货物运输主业上，一方面加强与老货主单位的联系，另一方面在货物集中地和交通要道新增货物运输信息部，主要承担皮棉、西红柿、煤沫、饲料、砂石料等货物的运输，货物周转量和货运量分别比去年同期增长5%和7%，零担货物运输5400吨，同比也有所增加。
在加强主业的同时，金运公司对多种经营产业的开发也没有放松，通过对彩砖厂的联合经营，对砂石料厂购置机械设备的入股，扩大了经营范围，增加了收入。
根据公司前三个季度的生产情况和对第四季度的预测，2004年，金运公司可以完成货物运输量75万吨，其中棉花产品25万吨，糖厂原料及产品20万吨，蕃茄制品6万吨，煤沫15万吨，其它10万吨。生产砂石料20万方，彩砖10000平方米。
二、公司改制情况
今年，金运公司认真学习贯彻兵团“1+8”文件精神，加快建立规范的法人治理结构，针对金运公司股份制运作中的问题，公司与师有关领导和主管部门进行了汇报并提出了改制思路，以便使金运公司自律发展，培育多元化的投资主体，增强企业发展实力，真正步入股份制企业轨道，实现公司化经营，为实现原定目标，做大七师物流集团打下基础。
三、第四季度生产经营措施
1、做强一产。继续加强货运配载和货源信息服务，合理调配运力。目前金运公司已经占据师工业产品约70%的运输市场，但这远远不能满足金运公司的发展目标，因此，在开拓运输市场方面要下大功夫，计划在312国道、师属团场等运输干线和货物集中地，增设货物运输调度室，以农副产品和农业生产资料为主要服务对象。
进一步扩大零担货运站点，抓紧年底零担货流高峰季节，力争增加收入，提高经济效益。
2、抓好二产。对砂石料厂今年后期的生产加强安全管理；对彩砖厂的产品销售与开发区建设紧密联系起来，做好彩砖铺路的施工工作；对制镜厂产品的销售和安装施工把关。
3、开发三产。继续引进可行性项目，采取多种形式扩大金运公司的经营范围，以赢利为目标，将全面提高金运公司的经济效益和社会效益渗透到每项开发的产业中。在发展三产的同时，广纳社会股份，广招社会财源，不断壮大公司的经济实力。
4、加强企业管理。建立健全金运公司管理制度和各项工作标准，规范职业道德，计划在12月中旬对全体员工进行量化考核，奖优罚劣，特别是对中层管理人员进行年终民主考评，为2005年公司进行自我推荐竞聘上岗做好基础性工作。
5、进一步加强思想政治工作，抓好员工的教育和培训，提高全员综合素质，认真开展“三学四建一创”精神文明活动，树立爱岗敬业的职业精神和团结协作的团队精神，塑造金运公司整体形象，保持和发扬文明单位的优良作风。
公司产品运营篇8
多元化的传媒市场结构
从企业绩效评价的角度出发，应选取能够反映出企业总体实力以及在运营管理过程中的主要投入作为投入指标。其中主营业务成本能够直接反映公司的经营状况，管理费用衡量了公司在运营管理中的相关投入，资产总额则从公司整体角度出发，测量企业的整体规模。产出指标中的主营业务收入直接衡量了公司主要业务的经营情况。净利润反映了企业这一期间的所获利润，能直接体现公司的盈利及偿债能力，是评价公司运营状况的又一重要指标。每股收益则反映了每股普通股在这一期间所获利润。这些指标都是企业经营效率评价的重要指标。
由于上市的传媒文化公司业务差别较大，因此本文选取了2015年深沪两市共20家传媒业务占公司总营业收入比重较大的主流媒体公司作为样本进行分析。其投入与产出等相关数据通过各公司2015年的企业年报获得。
基于DEA（数据包络法）-BCC（经典模型），运用DEAP2.1软件进行求解，结果表明：分众传媒、华谊兄弟、蓝色光标、天舟文化、光线传媒、华录百纳、北巴传媒、时代出版、浙报传媒、新华传媒技术效率均为1，这10家公司在本文所用衡量指标的评价下都是DEA有效的，其经营管理效率、资源的利用率以及规模效应都达到了最优。其他公司的技术效率均小于1，表现为DEA无效。DEA无效的上市公司中，天威视讯、大地传媒、歌华有线、中文传媒的纯技术效率都为1，说明技术无效是由于规模无效造成的。其他公司的DEA无效则是由于公司管理，资源浪费率高或规模无效而引起的。技术效率的均值为0.873，说明这20家上市公司现投入的资源得到了良好的应用，资源利用率较高。中信国安、华闻传媒、广电网络、博瑞传播、凤凰传媒、出版传媒的纯技术效率均小于1，其余14家公司纯技术效率均为1，表示这6家公司都存在不同程度的资源浪费。其次，天威视讯、大地传媒、歌华有线、中文传媒、凤凰传媒处于规模报酬递减状态，即在当前资源条件下，公司应该适度控制公司规模，避免盲目扩张，提高现有投入量的利用率。中信国安、华闻传媒、广电网络、博瑞传播、出版传媒处于规模报酬递增状态，即产出比例的增加大于投入比例的增加，即这5家公司在现有规模下应该继续增加投入量扩大公司规模，提高产出的绩效。
发展策略需改进
从以上数据可看出，尽管我国上市媒体公司的总体经营绩效良好，但仍存在一些问题需要改进修正。据此，笔者提出以下几点建议：
推进技术产品创新，完善管理及运营机制。注重创新意识，加强媒体技术及媒体产品、传媒理念等的创新。在媒介融合的大趋势下，加强互联网战略性融合，将生产方式、传播渠道与互联网技术紧密结合，创造多样智能化的媒体形式及产品结构。要紧密结合受众的需求，从供给侧出发，在媒体产品的表现形式以及制作、营销等方面大力融合新技术不断创新，制作新颖丰富的媒体产品吸引更多的受众。媒体公司的运营营销机制更需要不断注入新的理念与思路，保证公司主营业务在市场中所占份额，不断完善公司的运营机制、评估管理机制，提高相关资源投入费用的利用率，避免资源的浪费，提高媒体利润率以及企业的运营管理效率及绩效水平。
优化改善内部结构，深化媒体平台融合。我国政府提出要深入媒体融合发展，提高媒体产品的品质，增强传媒公司的竞争力。首先要加强现代媒体技术与媒体公司产品内容的融合，传统媒体的数字化程度仍有待提高，还需要继续积极进行融合改进，提高媒体产品的现代化及数字化程度。此外，引进新技术与广告营销策略等方面的融合，将媒体公司的新思维更加准确而多样地表达给市场受众，增强产品的商业粘性。同时要注重传统媒体业务与新媒体业务的合并与替换，在改进传统业务的同时引进新型媒体产品形式，提升媒体行业的品质。