战略管理分析报告范文

战略管理分析报告篇1

关键词：管理会计报告；业财融合；体系搭建

一、管理会计报告的概念与特征

（一）管理会计报告的概念管理会计报告是将会计、统计和数学方法结合起来，综合分析经营管理中相关的财务数据和非财务数据，对未来可能发生的经营活动进行预测，以帮助管理者做出正确决策的报告。

（二）管理会计报告的特征传统财务会计报告侧重于对外部提供财务信息，而管理会计报告的服务对象是企业内部各责任中心，侧重于为内部管理者提供有效经营和最优决策的管理意见。不同于传统财务会计报告，在形式方面，管理会计报告没有统一的格式，而是更注重以问题为导向，解决企业内部存在的经营管理问题；在内容方面，管理会计报告包括了财务信息和非财务信息、内部信息和外部信息、原因分析和管理意见等；在数据分析方面，管理会计报告采用各种管理会计工具，对企业生产决策、产品价格决策、投资决策等活动进行分析。

二、管理会计报告的目标与原则

（一）管理会计报告的目标1．助力战略目标的实现近些年，越来越多的企业实施全面预算管理，旨在通过全要素、全方位、全流程的预算管理方法，对企业资源进行合理配置，最大化为企业创造价值。将全面预算管理融入管理会计报告体系中，把企业总体战略目标分解到各个管理层级，形成若干具体的、可执行的目标，同时落实责任主体，使自上而下目标一致、行动统一，可有力保障总体战略目标的实现。2．提高内部管理的效率和效益管理会计注重的是业财融合，所以管理会计报告的编制需要企业内部多部门共同协作，以团队合作的模式对经营管理中遇到的问题进行沟通、解决。通过提升各部门之间的衔接效率，可进一步提高企业的运行效率和效益。3．改变管理者的认识通过编制管理会计报告，使各层级的管理者对管理会计在企业管理中的重要作用有更直接的认识，通过对管理会计工具的应用，如约束理论（TOC）、限制驱导式排程法（DBR）、平衡计分卡（BSC）等，让管理者更清楚地认识到管理会计报告对经营决策的支持作用。

（二）管理会计报告的原则管理会计报告是企业的内部报告，在编制时应坚持4个原则。①相关性原则。管理会计报告服务对象是内部管理者，因此报告的内容应该与内部实际经营情况相关，只有这样才能为各层级管理者提供有效的决策支持。②准确性原则。管理会计报告应结合财务信息和非财务信息，加以综合分析后准确反映客观事实。③及时性原则。当今时代是高速发展的信息化社会，市场机遇稍纵即逝，因此管理会计报告提供的决策信息必须具备高度的及时性和有效性，否则可能贻误商机或提供错误的决策信息。④明晰性原则。管理会计报告提供的信息应该清晰明了，同时应具备高度的可用性。

三、管理会计报告体系的搭建

管理会计报告有很多种分类方式，如按管理规划报告、管理决策报告、管理控制报告、管理评价报告等方面划分，根据投资中心、利润中心、成本中心等维度划分，企业可结合自身实际需求进行划分。财政部的《管理会计报告指引》中指出，企业应建立包括战略、经营和业务三个层次的管理会计报告体系。本文根据报告使用对象的层次，将管理会计报告划分为战略层管理会计报告、经营层管理会计报告和业务层管理会计报告，如表所示。

（一）战略层管理会计报告战略层管理会计报告主要为了满足战略层进行战略规划、战略制定、战略执行、战略评价以及其他方面管理活动的需要，提供相关分析。其报告对象是企业战略层、股东大会、董事会等。战略层管理会计报告应包括可以帮助战略层进行决策和对公司表现进行了解的报表，对财务、业绩、综合业务表现的概述，对内外部环境的分析，对企业内外部风险的分析，对战略实施情况的分析等。报告内容和格式方面要求精炼简洁，总结主要结果，分析主要原因，给出企业行动规划，提出相应建议。常见的战略层管理报告有年度全面预算报告、年度部门重点工作计划报告、内部审计报告、重大事项报告等。

（二）经营层管理会计报告经营层管理会计报告主要为了满足经营层管理层进行规划、决策、控制和评价等管理活动的需要，提供相关分析。其报告对象是企业经营管理层。经营层管理会计报告应包括可以帮助经营层进行管理和对公司表现进行了解的报表，如预算执行分析报表、盈亏平衡分析报表、贡献式利润表等。报告内容和格式方面要求具有全局观、大局观，对企业经营进行全面分析，同时分析要有深度。常见的经营层管理会计报告有项目可行性报告、投资可行性报告、盈利分析报告、业绩评价报告、资金管理报告、成本管理报告等。

（三）业务层管理会计报告业务层管理会计报告主要为企业日常业务或作业活动提供相关信息，目的是让企业各个业务单元能够更好进行日常经营管理。其报告对象是企业各部门的运营者。业务层管理会计报告应包括可以帮助业务单元更好进行日常工作的报表。报告内容和格式方面要求内容充实、数据可靠，对业务管理者感兴趣的方面需重点叙述。常见的业务层管理会计报告有产品研究开发报告、采购业务报告、生产业务报告、销售业务报告、应收账款管理报告、在制品管理报告、人力资源管理报告等。

四、管理会计报告体系的应用措施

为了有效应用管理会计报告体系，企业应该加快推进管理会计方面的建设，加强管理会计报告的实际应用，强化各层级管理者的管理会计意识，创造良好的管理会计应用环境。具体可开展以下工作。

（一）夯实基础工作管理管理会计报告的编制需利用财务信息和非财务信息，企业基础管理水平的高低将直接影响相关数据的可靠性。因此，扎实的基础工作管理是有效应用管理会计报告体系的前提。财务信息方面，管理会计报告所需信息要依赖于财务会计的基础核算工作；非财务信息方面，管理会计报告所需信息要依赖于其他部门的相关信息。

（二）准确把握客户需求管理会计报告作为企业内部管理报告，需坚持“客户第一”的原则，财务部门应该把其他部门作为内部客户看待。在编制报告前，开展需求调研，可通过问卷调查、访谈、跟踪等方式设计有效的管理会计报告样式并得到报告使用者的认可，同时在编制过程中，根据实际情况持续更新完善报告内容。

（三）推进业财深度融合企业管理者应该具备业财融合的理念，需坚持“业务的边界即是会计的边界”原则，财务部门在企业经营管理过程中担任的角色既是监管者又是服务者。财务人员应该深入业务中，与具体的业务员、流程执行者沟通，全面了解整个业务、项目流程，梳理弄清主要控制点，协同做好事前计划、事中管理、事后分析工作，打破传统的事后核算的模式。

（四）善用管理会计工具编制管理会计报告时，应该善用各种管理会计工具，如约束理论、边际贡献分析、标准成本差异、产品定价模型等，这样才能使报告内容更具逻辑性，才能更好地为企业各层级管理者提供决策支撑。

（五）培养管理会计人才为做好企业管理会计工作，需要培养一个视野开阔、知识面广、逻辑性强的管理会计团队。具体措施可包括：鼓励财务人员学习管理会计方面知识，参加相关资格考试，提高理论水平；鼓励财务人员深入业务活动中，全面了解整个业务流程，积累实践经验；鼓励财务人员用管理会计工具为企业经营管理出谋划策；定期组织财务部门和业务部门交流会，互通经验体会，提升业务财务的融合度。

参考文献：

[1]刘瑞，温继锦．工业企业管理会计报告体系的建设[J]．统计与管理，2017，（4）：147-148．

[2]李娟．企业经营层管理会计报告框架设计[J]．合作经济与科技，2019，（5）：158-159．

[3]赵团结，季建辉．企业管理会计报告框架探索[J]．会计之友，2019，（1）：60-61．

[4]敖小波，李晓慧，谢志华等．管理会计报告体系构建研究[J]．财政研究，2016，（11）：101．

战略管理分析报告篇2

本文从集团企业战略管理中存在的主要问题入手，全面阐述了其问题表现形式，进而对实现集团战略财务管理信息化的关键要素加以分析，最后总结集团企业战略财务管理信息化方案，以期待对集团企业推行战略财务管理信息化提供些许帮助。

【关键词】

集团企业；战略；财务管理；信息化；关键要素

集团企业需要战略只有一个目的，就是确保企业的持续经营与发展。集团企业战略管理也并不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业战略目标的实现。“结构、行为、绩效”构成了集团企业战略管理的三个基本要素，集团企业战略管理的核心就是企业绩效。而集团企业绩效的核算、评价正是集团企业财务管理的工作重点。如何提高财务管理工作的工作效率、工作质量进而建立完善的集团企业绩效评价指标体系和精确度就成了集团企业财务管理工作的关键问题。推行集团企业财务管理信息化是解决这一问题的关键所在。

1 集团企业战略管理中存在的主要问题

1.1在制定企业远景目标时，有些企业没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力，所以在发展中或多或少碰到一些困难。

1.2在制定具体战略时，没有整合企业人力、财力、物力等资源，特别是没有将这些资源调配到一个统一的方向上来。有的即使整合了，企业内部各级组织、部门仍然方向不一致，各行其是。即使每个组织都能做到很好，整体发展却无法达到最优，甚至还会导致企业内部分裂，战略目标最终成为纸上谈兵。

1.3在拟定计划时，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工日常工作当中，同时缺少对战略执行的科学评价体系。

1.4缺乏合理的执行战略、监控绩效的流程，导致战略执行不力。其原因主要有：①是流程，如果没有明确、合理、科学、有效的战略执行流程，就无法按制度办事。②是人，即使有最好的流程制度，如果没有称职的组织者、管理者、执行者，一切仍然等于零。③是缺乏实时的监控和报告，无法将结果与绩效考核挂钩，也是战略执行不力的重要原因。

2 实现集团战略财务管理信息化的关键要素

2.1 与企业战略目标的有效结合

集团企业战略财务管理信息化解决方案必须将财务管理与企业发展战略相关联，使集团企业的短期经营与长期战略相结合。结合的方法主要是通过企业绩效管理将战略目标转化为绩效目标，进一步依据绩效目标制定计划并付诸实施，进而通过评价、控制和监督达到业绩期望的进程，使集团财务管理信息化具有战略性、前瞻性和适应性。

2.2 建立全面的预算管理体系

通过预算管理，有效地聚合企业或企业集团内部各项经济资源，将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化，依据责、权、利统一的原则，在企业内科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果高度协调和统一，从而使最高决策者的战备思想得以落实，并最终带来效益的提高。

2.3 实现资金的集中管理

资金管理作为集团企业财务管理的核心，其实现信息化可以满足如下需求：

（1）对集团各个账户余额能动态监控以调度资金，确保资金平衡；通过资金动态平衡表模拟结果进行资金短缺预警，以提前做好融资准备。

（2）通过建立结算中心，实现资金在整个集团范围内的集中管理、统一调度，加快资金周转、提高资金的使用效率，结合绩效考核纳入激励体系。

（3）进行资金管理的全面预算，监督资金使用情况，发现各分支机构的真实需求，避免不必要的资金占用。

（4）对资金的来源、结构、成本、用途明细及项目收益情况进行综合反映。

2.4 建立集团财务的集中管理

在基本核算的职能内，建立统一的会计核算平台，自动产生凭证、自动进行报表合并、实时反映各下属企业的财务信息，并在核算的基础上进行财务分析和管理，做事前、事中、事后的全过程分析和监控。

2.5 准确、及时的信息报告系统

准确、及时的信息报告系统是实现集团实时控制和管理的基本条件。准确、及时的信息报告系统必须满足建立统一规范的财务报告体系、实现集团财务合并工作规范高效，以及合并报告真实准确的要求。

2.6 为决策支持提供依据

建立基于统一平台、统一数据库、统一模板的准确、及时、完整、共享的原始财务数据，根据管理需要通过提取数据和组合数据进行财务分析以支持决策的。此外，可以预设针对不同下属公司的财务考核指标，对重要财务指标进行事前控制，通过预警进行事中控制，以确保管理目标的达成。

3 集团企业战略财务管理信息化方案解析

集团战略财务管理解决方案吸取了现代集团企业战略财务管理思想，以企业绩效管理为核心，涵盖财务集中管理、资金集中管理、全面预算管理、集团财务报告、财务分析与决策支持等集团财务管理关键性业务，为集团企业提供了一整套分析集团业务、提升企业绩效的工具与方法。下面以金蝶K3集团战略财务解决方案为例，解析集团战略财务管理信息化方案。

3.1 集团企业战略管理的应用层次

企业战略管理信息化将企业战略管理分解为3个纵向的应用层次，以保证业务数据、分析数据、绩效数据能相互贯通、互为一体。这3个应用层次自上而下分别为：企业绩效管理（BPM）、商业智能与数据仓库（BI&DW）、业务运管（ERPⅡ）。这种层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营三者在应用层次上相互联系又相对独立的关系特点。

在企业战略管理信息化的应用架构中，战略规划过程表现为从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行的业务逻辑；战略实施过程表现为从下到上的过程，体现了从业务操作到战略反馈的控制逻辑。3个层次的划分，从根本上解决了企业信息化的通病，那就是有权利者没有信息、有信息者没有权利。

3.2 集团企业战略财务管理中的企业绩效管理

集团战略财务管理中的企业绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够和企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标管理实现的过程。BPM贯穿企业短期计划、中期规划、长期战略，通过全方位的企业绩效管理循环，提供彻底贯穿战略管理全过程的决策信息，以帮助企业实现战略管理。它是一个循环过程，包括6个相互衔接的阶段，按顺序分别是设定目标、建模预测、计划预算、监分析评估及报告。

（1）设定集团财务目标。企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标。同时全面整合企业内外财力、人力、物力等资源，统一工作方向并设定关键绩效指标。

（2）建立财务运行模型。这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型，然后通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响，最后根据模拟结果选择最佳企业战略执行方案。

（3）编制集团财务预算。该阶段需要将战略转化为可执行的语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标。此外还需要根据历史数据和战略目标制定部门和集团的预算计划。

（4）监控财务指标额度。在企业、部门、员工执行预算过程中，须对绩效指标进行跟踪并将跟踪结果与设定的标准作比较，分析其中的差异并对潜在的问题发出预警，或者与企业外部的标杆绩效作比较，这些工作都是监控的范围。

（5）分析评估即通过对财务、制造、物流、客户、市场等数据的多维度分析，提供信息帮助管理者作出实正确的决策，最后分析评估战略目标的实施绩效、将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。

（6）报告。这个阶段需要及时、完整、精确地将财务、业务、经营的绩效报告给企业管理者，同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理者同时实现内部报告和外部报告。

3.3 集团战略财务管理信息化方案

本方案包含了资金集中管理、全面预算管理、集团合并报表、分散核算集团并账、集团集中控制、财务集中核算、财务决策支持等业务领域，在不同组织架构、不同地域分布下的应用模式，结合网络技术和集团管理模式，既可实现信息的集中式管理应用模式，也可实现分布式管理应用模式。

【参考文献】

[1]蔡立新.计算机会计学，北京，首都经济贸易大学出版社，2007

[2]汪诗怀.会计信息系统，哈尔滨，哈尔滨工业大学出版社，2007

战略管理分析报告篇3

关键词：企业 战略预算 实施

0 引言

预算是一种系统的方法，用以分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。预算本身并不是最终目的，它是在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保企业战略目标的最终实现。从本质上说，预算目标是企业战略目标的阶段性体现。如果预算与战略没有联系，将不能说明经营行为和资源分配的优先顺序及合理性，容易导致短期行为以及资源浪费等后果。显然，将预算与战略相联系，实施战略预算管理是企业管理需要迫切考虑的一个重要问题，本文即对此做出初步的分析。

1 战略预算管理问题的提出

全面预算管理是企业内部管理的一种主要方法，它通过确定预算和预算目标，编制包括资本、筹资、财务和责任预算在内的一系列预算，并对其进行监督和调整，事后进行预算考评的过程，来达到预算管理的目的。

全面预算管理从理论上讲是战略管理的重要工具，是连接市场活动与企业内部经营活动、沟通企业战略与企业日常经营活动的重要桥梁。而且不可否认的是，预算管理对于加强我国企业管理、提高企业经营效益也确实起到了积极作用。但是从整体上看，预算管理实施效果在我国并不十分理想，还存在许多问题。主要体现在：一方面，企业在推行全面预算管理时缺乏明确的战略指导，在没有战略指导的前提下进行预算管理，年度预算指标与企业目标之间缺乏直接明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响与作用，很容易出现目标置换问题，即责任部门预算目标取代企业总体目标和部门局部效益的提高，从而忽略了企业的总体目标。另一方面，全面预算管理系统自身缺陷也是造成预算管理效果不理想的一个重要原因，传统全面预算管理过分强调财务指标重要性，而忽视作为企业长期价值驱动因素的非财务指标，比如顾客满意度、技术领先等指标的重要性；过分强调财务资本对维系企业生存与发展的作用，忽视人力资本、顾客资本等非财务资本对获取企业核心竞争力及长期经营业绩的影响；过分强调企业内部因素重要性，忽视外部因素影响，其结果必然导致预算目标与企业战略严重脱钩，极易诱使企业过分追求短期经营效益而忽视长期经营效益，进而违背预算管理的本意。

企业战略预算管理正是企业为了谋求长期、相对平稳的发展，从企业整体利益出发，确立企业任务与经营目标，并就企业内外部资源利用、产品投资组合、增长机会选择、生长环境适应及不断提高投资收益率、市场占有率、销售增长率等问题进行谋划和决策，然后依靠企业内部力量将这些谋划和决策付诸实施的动态决策过程。显然，要改变目前预算管理的不足，惟有考虑战略问题，实施战略预算管理。

2 战略预算管理的特征

战略预算管理在某种程度上强化了全面预算管理已包含的某些特征，但更具有一些区别于全面预算管理的特征，这也正是我们引入战略预算管理的理由所在。战略预算管理的特征主要表现为：

2.1 战略预算管理是外向性的预算管理。战略预算管理的着眼点是外部环境，要求将价值链分析融入预算管理中，对与预算编制与控制相关的研究开发、设计、生产、销售、配送、售后服务等各价值链环节进行分析，即把企业预算管理纳入整个市场环境中予以全面考察。这一点在目前国内的企业预算实务方面比较欠缺。虽然大部分企业已经认同全面预算应以市场为基础编制，但在实际编制预算时仍主要以生产为导向，在此基础上做出的生产与销售决策的合理性和正确性就受到很大限制。

2.2 战略预算管理是全局性的预算管理。战略预算管理以企业全局为对象，要求企业预算根据总体发展战略来制定。就目前我国企业现状来看，企业普遍编制生产、销售和费用预算，但一般较少编制资本支出预算、现金流量预算、预计资产负债表、预计损益表等，重经营预算、轻财务预算现象还很广泛。这种偏重日常生产经营活动的预算编制与控制，一方面，导致企业对整体资源缺乏合理的安排和规划；另一方面，也说明企业整体、系统、战略的思考意识不强，对企业长远的财务状况、盈利能力和现金流动性缺乏必要的分析与判断，这必然导致全面预算的职能不能充分、有效地发挥。

2.3 战略预算管理是长期性的预算管理。战略预算管理首先立足于企业长远的战略目标，以长期预算指导、约束短期预算，规定短期预算的方向及近期应达到的阶段性目标。长期预算主要是一种战略性管理，短期预算主要是一种战术性管理，在这二者当中，应始终以战略性的长期预算为指导。而我国企业往往把年度预算作为主要管理基础，对长期预算显得较薄弱，此外，随意改动预算指标的情况也时有发生。这种做法表明这类企业不仅缺乏对长期预算的应有重视，而且也人为割裂了长期预算与短期预算之间的内在联系。

2.4 战略预算管理是动态性的预算管理。首先，企业战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应，在环境发生变化时还要相应做出调整。处于初创期、发展期、成熟期或衰落期不同发展阶段的企业，必然要采取不同的战略方针，并要根据市场环境及企业本身实力变化相应地做出调整。所以，企业战略不是既定不变而是经常变化。这就要求企业随着战略的变化而及时调整经营管理活动。战略预算管理可以更准确及时地反映企业战略方针，通过多种指标业绩考评促使企业经营管理措施的调整。其次，战略预算管理是按月或按季进行滚动性编制，并不是静态的过程，并且可以根据企业发展的实际情况编制临时预算或项目预算。因此，与传统全面预算管理相比，战略全面预算管理更具有动态控制特征。

3 战略预算管理的有效实施

战略预算管理实施包括战略预算目标制订、战略预算编制、战略预算执行与控制、预算完成情况报告与分析以及对预算完成情况进行评价和考核等过程。

3.1 战略预算目标制订 战略预算目标的确定是战略预算管理的重要组成部分。战略预算目标是各竞争战略和业务战略目标的进一步量化，是各竞争战略目标和业务战略目标在本预算期的具体体现，它确定了与各层次战略相对应的各项具体行动应达到的目标。战略预算管理目标是一组涵盖不同层次、不同类别的目标体系。

战略预算目标按管理层次，可以划分为企业整体的战略预算目标、竞争战略预算目标和职能战略预算目标；从时间上看，战略预算目标包括中长期战略预算目标和年度经营预算目标两部分。中长期战略预算目标涵盖范围不宜过细，一般有企业总体预算目标和战略业务单位及重要职能单位的预算目标。而年度预算目标则依据中长期战略预算目标结合本期工作重点确定，而且应尽量将企业所有业务涵盖在内。同时，由于中长期企业面临的不确定性较多，而且可预测性相对较差，因此预算目标值应该是一个区间值，而年度内可预测性较强，年度、季度、月度预算目标值应尽可能准确或者区间值应尽可能地小一些。

3.2 战略预算编制 战略预算编制主要表现在预算编制方式和编制方法改进方面。

战略预算编制是在战略预算目标确定及分解的基础上进行。由于采用上下结合方式并采用网络化预算管理方式，每个预算责任层次都可以按上级下发的预算样表提出或修改自身的预算草案，而且通过设定预算上报公式，比如设定不同数值的奖励系数和惩罚系数作为对下级单位上报预算数准确与否的奖励或惩罚，会促使预算人员提出最符合实际情况的预算目标，从而可以有效避免传统预算管理下因上下左右之间无休止的讨价还价而带来的管理效率缺失问题和预算编制准确率差的问题。

在预算编制方法的改进上，使企业可以根据不同的预算项目采用各种先进的预算编制方法，比如可以来用滚动预算将中长期战略预算与年度、季度甚至月度经营预算统一起来，可以有效解决传统预算管理下各期预算衔接性差的问题，而且可以极大地提高预算编制的准确性，增强预算规划和指导功能。此外，对于企业业务采用弹性预算，可以更好地进行预算分析和分清预算责任，等等。

3.3 战略预算执行与控制

3.3.1 宣传与沟通。通过企业内部报刊、宣传手册、局域网及领导宣讲、内部培训等方式，把企业的愿景、使命、战略目标及平衡计分卡、战略预算等传达给员工，使每位员工能清楚企业战略目标，同时也了解自己对企业战略实现能够做出的贡献，自己的行为会怎样影响企业战略的实现。这不仅能使员工了解企业未来的发展方向和将采取的措施，能更加具有战略意识，而且有助于企业各项战略的实施。

3.3.2 将企业平衡计分卡、预算细分为部门、小组和员工平衡计分卡，将企业战略目标细分为部门、小组和员工目标，将组织、部门、个人的目标联系起来，把组织战略逐层分解最终落实到员工，使低层次目标能体现高层次目标，这样就能形成人人关心企业战略目标的局面。此外，建立互相关联的各层计分卡，将所有高层计分卡通过指标与低层计分卡联系起来。比如，部门计分卡中资本利润率指标的完成，不仅受车间小组成本效率指标的影响，又受营销小组的销售利润指标、订单完成指标的制约，而销售利润指标、订单完成指标又与营销人员个人计分卡中客户保持率、客户满意度、目标客户销售量等指标相关。

3.3.3 设立企业绩效考核制度。绩效考核是企业目标得以实现的保障。根据行为理论，激励具有行为导向，通过建立统一、公平的绩效考核制度，不仅有助于员工对企业战略的关心，而且有助于提高员工积极性。绩效考核指标的设立必须是以战略为导向，必须通过对战略目标的层层具有因果关系的分解，才能促使企业战略目标实现。

3.3.4 对预算执行过程进行控制　①战略预算应作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算通过滚动预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保战略目标的实现。②建立健全各项管理制度，包括预算管理制度、授权审批制度、资金管理制度等，并完善对文件、资料、凭证的记录。严格按各项管理制度进行执行，对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。③跟踪预算执行情况，对预算执行中可能出现的问题及时提出预警，包括预算指标设立的合理性，预算能否体现企业的战略意图，预算执行过程中存在的问题，员工对预算的了解程度，预算管理中出现的意外情况等，对此必须加以严密注意。

3.4 战略预算报告、分析、评价与考核

3.4.1 应建立月度和季度预算报告制度。月度预算主要对企业的生产经营性预算管理的完成情和对月度的重大的战略性事项进行报告，季度报告需要对企业的战略执行情况进行报告。预算报告主要对预算执行进度、差异及其对企业目标实现的影响等信息进行反馈，并及时向企业各预算单位、预算执行单位、企业财务预算委员会以至董事会或经理办公会进行报告，作为企业和各管理层进行下一步决策的参考。

3.4.2 应要求各预算执行单位定期报告预算执行情况。对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业管理部门以及预算委员会应责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。

3.4.3 对于季度预算报告，应对企业战略执行和完成情况进行报告。企业高层管理人员就对报告中出现的与预定目标的差异或重大的变动进行分析，包括对企业内外环境的分析，企业战略的合理性分析，战略执行情况分析、战略行动方案分析，一旦出现与企业战略假设存在较大差异时，必须采取相应措施，确保战略目标实现。企业不仅关注差异发生的原因，更重要的是关注其对未来的影响，关注需要采取什么样的措施和行动才能弥补差距，确保企业未来一定时期目标的实现。

3.4.4 战略预算评价包括对企业预算完成情况和对责任部门、责任人员预算完成情况的评价两个方面。

3.4.4.1 对企业预算完成情况的评价。这主要是对企业实际业绩完成情况与预算、上年、企业的战略目标、竞争对手、行业领先者业绩等进行比较，寻找差距，发现企业的优势与劣势，并对内外环境进行分析，分析存在的机遇和威胁。通过分析，寻找预算完成好坏的原因。

预算评价不仅为企业的业绩完成情况提供了依据，同时也是企业制定下一轮战略目标和战略的基础。

3.4.4.2 对部门和个人预算完成情况的评价。这不仅为部门和员工的工作好坏情况提供了依据，同时也为员工的奖励提供了依据。对部门(员工)评价不仅包括财务指标评价，而且还包括平衡计分卡其他三个层面指标的评价，甚至可以包括内部或外部标杆评价。通过评价可以找寻出员工或部门工作中存在的优点与问题，对于明显的优点，则可以在部门或企业范围内推广学习，对于缺点则通过培训、工作改善等方式不断加以改进。

3.4.5 战略预算考核。战略预算管理其业绩考核针对不同层次的管理人员，其考核重点应有所不同。由于高层决策者掌控着企业的发展方向，故对其应侧重考核其战略预算目标的可执行度、完成进度以及对企业现有和潜在的影响；对中层管理人员和主要的利润实现部门，主要考核其对不可控事件的反应速度；对基层管理人员和组织主要考核预算执行精度。

在对业绩的考核中，财务指标有着重要的作用，速动比率、销售净利率和存货周转率等财务指标在衡量一个企业的变现能力、赢利能力和资产利用率等方面有很大的参考价值。但同时也不可避免地存在为了自身利益或某些特定目的而人为做假造成信息失真的问题，因而在考虑财务指标的同时，还应考虑非财务指标，对企业业绩进行全面考核。比如为了检验产品质量，可以建立质量评价指标；为了调查顾客满意度，可以建立顾客评价指标，因为顾客是产品最终的使用者，他们最具有发言权；另外还可以建立专家评价指标等。

战略预算考核的主要目的是对部门或个人进行激励。依据企业绩效考核制度和部门(员工)业绩完成情况，分别进行奖励。通过激励能形成强化作用，对于完成情况好的部门(员工)可以促使其更具积极性；对于完成不好的则激励他们不断努力，并向完成好的部门(员工)学习，为以后更好地完成业绩提供动力。通过激励不仅可以促使企业目标的实现，而且还可以提升企业员工的技能。

4 结论

战略预算管理对于企业管理具有重要作用，企业应依照自己的规模、业务范围、组织形式等具体情况，为战略预算管理的各个过程寻求更为有效的实施途径，充分发挥这一企业管理手段的作用。

参考文献

[1]汪家常，韩伟伟：“战略预算管理问题研究”，《管理世界》.2002年第5期.

战略管理分析报告篇4

业绩评价作为管理会十㈠占动的一部分，在企业管理实践中发挥着越来越重要的作用。为什么今天许多公司纷纷在采用新的业绩评价系统？企业要在商业竞争中取胜，就必须苦练内功，向管理要效益。而管理的—一个最基本的原则是：我们不可能管理我们无法衡量的事物，因此，必须要建立起一套有效的业绩评价系统作为—种管理控制手段，对公司的经营活动的情况做出判断和衡量，并为管理部门的下——步行动提供参号。

一、业绩评价的基本程序

业绩评价系统的基本运行程序是一个循环进行的过程。首先，公司的管理层必须制订明确的公司战略，有长远的战略目标；其次，根据企业组织结构的特点来确定业绩评价的对象；第三，寻找并设定合适的公司业绩评价指标；第四，编制预算标准；第五，通过日常的报告来收集信息；最后，编制业绩评价报告，分析并得出评价结论。

业绩评价系统的建立需要管理层根据公司的实际情况综合各部门的意见来决定，业绩评价的实施也是由企业各部门共同完成的，但是财务总监（CFO）在这个过程中扮演了关键性的角色。这是由业绩评价系统的本质和企业的基本目标所决定的。企业追求的是利润最大化，而业绩评价本质上是将经营的结果与事先设定的标准或目标相对比，这就意味着大部分的评价指标会以财务数据的形式表现出来，或者是以财务数据为基础。那么，究竟CFO是如何在其中发挥作用的呢？这主要体现在以下三个方面：第一，参与公司战略目标的确定；第二，在建立合适的指标评价体系和编制预算标准时发挥关键性的作用；第三，收集信息，编制业绩评价报告，从财务的视角作出坪价结论。

二、CFO与战略目标的制定

直接参与公司战略目标的制订对公司业绩评价来说是很关键的一环。因为所有的预算、控制标准、部门业绩指标等都是围绕公司战略目标来一层层展开的。公司为什么要做业绩评价？也是因为公司的管理层希望通过这一工具来实现公司的既定战略，保证公司的运营在既定的轨道上进行。可以说，战略目标起—了一个“提纲挈领”的作用。CFO必须参与公司战略目标的制订，必须对公司的最高管理层所确立的战略任务有充分认识，在如何把战略任务转化为战略目标的问题上必须要提出自己的专业意见，供最高管理层作参考。社会经济环境的快速变化，信息技术和全球化给现代商业带来的冲击，使得一家没有长远发展目标的公司在商战中不会走得很远。当一家公司确定自己要做什么并提出未来一定时期内所要完成的战略任务的时候，这种战略任务必定会要以战略目标的形式表达出来。新时代的公司CFO需要比以往更为主动地参与到这个过程中，和公司管理层作有效的沟通，充分了解其战略意图，为战略目标的确定提供决策支持，以自己的专业知识来回答此过程中的问题。公司利润怎么才能最大化？资本如何才能保值增值？企业现有的资源是否足够保障战略的实施？如果不够，要怎么办才能实现既定的战略？等等。

三、CFO与业绩评价标准体系的建立

CFO需要对业绩评价标准体系的建立担负起关键的责任。这其中包括两部分的工作：一是采用合适的公司业绩评价指标，二是选择恰当的预算控制标准。

业绩评价指标是对公司在某一方面的表现的一种说明，通常把它分为两类：一类是财务指标，一类是非财务指标。财务指标在整个业绩评价体系中占有十分重要的位置，因为它们不但可以和公司的长期目标相衔接，而且通常是公司的股东们最为关心的事。在实践中，人们常用的财务指标主要有：利润指标、投资报酬率、销售收入、现金流量；以及各种财务比率，如反映公司流动状况和偿债能力的流动比率、速动比率、现金比率，反映公司经营能力的固定资产周转率、应收账款周转率、存货周转率，反映获利能力的销售利润率、资本报酬率、毛利率，反映公司资本结构的负债／权益比率，等等。但是用财务指标来衡量业绩存在很大的不足，主要表现在：单纯的财务指标不能反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动情况，例如产品质量水平；财务指标不能够准确反映各部门或分公司间的相互关系；用财务会计数据作为计量基础的指标往往不符合公司内部管理的需要；财务指标一般只是体现出管理人员的经营成果，无法反映出其努力程度，过度注重财务指标，容易导致管理人员的机会主义和短期行为。因此，近年来人们开始关注非财务指标在公司业绩评价系统中的应用。在实践中，公司所采用的非财务指标种类繁多，如缺勤率、生产率、市场地位、质量水平、客户满意率等等。每家公司都应该根据自身的实际情况设计合适的非财务指标，来弥补财务指标的不足。重视非财务指标在业绩评价系统中的应用，是现在业绩管理的一个发展方向。

预算控制标准是部门考核的依据，通过为各部门或分公司编制预算来引导部门的管理人员的行为并作为评价其业绩的标准。预算控制标准包括财务性的标准，也包括非财务性的标准。财务部门需要协助其他部门或分公司建立其预算控制标准，确保其部门预算或分公司预算中的财务部分能同公司的财务预算相吻合，并就非财务的控制标准的建立提供支持。

选择什么样的指标和标准和怎么样运用这些指标和标准需要CFO回答以下的问题：

1.公司打算采用的指标与公司的战略目标相一致吗？评价指标是工作的指南，公司衡量什么，员工就会关注什么，公司才有可能得到希望的结果，从而保障战略计划的完成。

2.指标能反映公司的实际情况吗，适合于公司所处的特定行业吗？处于不同发展阶段、不同行业的公司会选择不同的指标来反映影响公司的运营表现的关键因素。比如，对商业零售企业来说，存货周转率就是一个十分重要的指标，由于应收账款的数额很小应收账款周转率指标便无关紧要；但对于商业批发企业来说，情况往往刚好相反，存货周转率常常不是很重要，但应收账款周转率却对企业的生存至关重要。

3.这些指标和控制标准是否得到公司从上至下的理解和认同？只有得到充分的理解和认同，业绩衡量标准才会有效地发挥作用，才会避免公司内部的矛盾和推诿，才会促使员工发挥自己的主观能动性。CFO应当主动地就财务指标的确定做出解释和说明，和公司内部的各部门、各管理层面进行及时的沟通，尽可能减少争议。

4.各指标之间、指标和预算控制标准之间的衔接如何？是否具有一致性？一方面，互相冲突的指标会让人无所适从，找不着工作的方向；另一方面，如果指标、预算和标准之间没有很好衔接，缺乏可比性，会导致公司的战略计划无法得到具体实施；最后，指标间的矛盾之处往往影响到各部门间的关系，继而有可能破坏公司协调统一的氛围，增加管理的难度。

5.指标是否可以准确地计量报告？应当将各指标和控制标准量化，虽然主观的、定性的因素难以完全消除，但抽象的东西太多会令人觉得模棱两可，难以捉摸，容易引起怀疑和争议。

6.指标和标准确定得是否合理，是否有前瞻性，是否有可比性？标准的设立应是合理可行的，不能超出企业实际盲目提出过高的要求。除了反映企业过去决策和经营成果的“滞后性”指标外，还应当有可以指明公司业务未来成果的“超前性”指标；应当具有可比性，横向上应同同行业的竞争对手相比较，纵向上应同公司历史数据相比较。

四、CFO与业绩评价报告

评价需要信息，因此，在得出评价结论之前，CFO要收集和整理公司各方面的信息资料。这个工作主要是通过公司内部的管理信息系统，以日常报告的形式来完成的。这样的日常报告应当含有能如实反映评价对象的所需信息，CFO可以也应当对日常报告所包含的信息内容提出要求，这些数据应当能够满足指标的计算，而且最好在口径范围和计算方法上保持一致。日常报告的时限也应与业绩评价的周期（通常是企业的经营周期）相一致。在报告中，基层经理人员应对预算的执行情况作出说明，对预算与实际情况间的差异作分析和解释，并估计未来的可能的发展变化。在收集到足够多的信息后，就可以开始对这些信息进行分析和整理，结合公司业已制定的战略计划、年度预算、资本预算及公司的外部环境的变化等来编制评价报告。这样的业绩评价报告是公司业绩评价系统的“产成品”。

业绩评价报告可以分为两类，一类是对公司的各部门或分公司及其经理人员的评价报告，一类是对公司总体业绩水平的评价。这样的评价报告在实务中通常是由一个小组集体来完成的，小组的成员会来自于公司的各部门。对部门或分公司的评价的报告包括以下内容：被评价单位的基本状况；被评价单位的基本任务和目标；评价指标体系和预算控制标准；预算期内对经营环境的基本假设；实际经营环境的变化及其对被评价单位所带来的影响；各项指标及预算的完成情况；对实际结果和指标预算数作比较，找出差异，并对差异产生的原因作分析；对经理人员的能力、素质和工作努力程度作综合分析评估；结合以上两点，对差异的性质作出判断；提出下期经营活动的改进意见；根据公司内外部环境的新变化，提出调整或改进评价标准的建议。

如果被评价的分公司是独立核算的单位，则还需要对资本预算的执行情况作出评价。而对公司总体业绩表现的评价的重点是对战略计划的完成情况的分析和评价，和同行业竞争对手的对比分析，以及对评价指标体系本身的评价。在编制业绩评价报告时，要注意根据重要性原则，突出关键性问题，不但说明过去的差异发生的原因，更重要的是对未来发展趋势的分析和判断。

在分析方法上，主要是管理会计中常用的差异分析方法，其基本的思路是确定影响关键指标的关键因素，将差异按关键因素进行分解，用连环分析法评估单个因素对指标的影响大小，再进一步分解因素，做更深入的分析。

战略管理分析报告篇5

【关键词】管理会计 传统纸媒 新媒体 融合 价值创造 绩效考评 资本运作

报纸媒体正面临以互联网为代表的新媒体冲击，遵循宏观经济周期的原理，管理会计如何顺势而为助力报业集团体制改革、企业转型。本文从分析纸媒行业经营现状、利润点与风险点、企业投融资、企业战略动态等方面，明确机遇与挑战，为传统媒体导入管理会计体系，通过完善考核激励体系，提高职工积极性，挖掘企业潜能，推动企业战略实施。

一、报纸媒体的经营现状分析

（一）传统媒体不利形势

在当前经济衰退的大形势下，传统纸媒又面临着新媒体的冲击，读者通过智能手机和平板电脑获取信息的习惯造成传统媒体的受众分流和广告市场的分流，才造成传统媒体收入经营上的困境。读者的流失最终导致报纸广告业绩的瀑布式下滑的势态。

据抽样调查，2015年中国报业传统营业收入深度下滑：从发行方面看，2015年报纸发行量与发行收入与2014年相比，“持平”者分别为36.1%与43.3%，“略有减少”者分别为37.7%与31.73%；从广告方面看，2015年广告收入与2014年相比，“持平”者分别占比15%，“略有减少”者分别占比33.3%，“大幅减少”者占比41.7%。由于通货膨胀与党委宣传部门助推党报发行的原因，报业发行情况相对广告要乐观些，但糟糕的广告业绩更能反映在市场规律下目前报业市场的情况。

（二）传统纸媒的优势资源

1.忠实的客户资源：报纸媒体以其较大的发行量为基础，影响较广泛受众群。地方知名的报纸媒体拥有雄厚的品牌支撑，在广大受众（包含广告客户和发行客户）的心中早已树立了良好的传播形象，抑制虚假性的网络信息，有较强权威性和公信力。

2.丰富的信息资源：传统媒体具有星罗棋布的信息采集网、经验丰富的信息采集人力资源、完善成熟的信息数据库，可以为网络媒体提供鲜活的内容和素材。很多的新闻稿被其他媒体转载、引用、分析和评判。

3.重要的宣传阵地：报纸媒体的党报党刊具有党、政府和人民的喉舌功能，是重要的宣传载体，具有一般新闻媒体难以相比的权威地位和特殊影响，传播党、政府和广大人民群众意志、声音、主张。

4.优惠的政策支持：党委宣传部对党报党刊发行的大力支持以及国家财政税收优惠政策的支持。2014年1月2日，财政部、国家税务总局《关于延续宣传文化增值税和营业税优惠政策的通知》（财税[2013]87号），明确指出：2013年1月1日至2017年12月31日，机关报纸出版环节执行增值税100%先征后退政策。此外，随着国家推动文化产业成为国民经济支柱产业战略政策的落地，以及互联网对传媒产业发展的驱动力逐渐增强，利用文化产业基金为传统媒体转型发展提供资金支持。

二、以创造价值为目的的报纸媒体转型战略

（一）制定产品开发、新媒体融合的企业战略

传统报业市场在萎缩，报业在逆境中寻求机遇，用新媒体作载体推出新闻信息，迎合读者的需求，这属于产品开发、新媒体融合的企业战略。

首先，战略实施需要投入新媒体运作的研究开发费用。

纸媒转型与新媒体融合的一般运作形式是两微一端：微信、微博、新闻客户端。微博、微信平台，进入壁垒低，成本低，竟争激烈。媒体客户端则要投入相对多的研发成本。

其次，促进新媒体融合，创新经营模式。

1.做好新老业务的衔接过渡工作。每日组稿出版的常规工作与每日及时在报纸媒体官方微信平台推送新闻的工作。生活类报纸逐步取消报纸出版，转由互动性强的网络媒体传播。通过扭转投资方向，可将减少印刷成本而节约的资金投入与报业相关的高速增长领域。

2.从挖掘开发采编、销售、管理等数据，重构新媒体运营模式，尝试多元化经营。

（1）细分读者群，个性订制新闻的创新。

根据大数据技术，分析读者喜好，细分读者消费群，推送订阅的新闻。

（2）从广告服务转化为内容营销，从宣传报道转化为媒体服务，改变提供服务的方式。

内容营销的广告效果有更多可以量化的指标，如收集所策划活动的关注数、转发数，因此内容营销是留住广告客户的一个有利方式。可以通过宣传报道网络文章的点击率、转发率、评论情况等方面，监测舆情，从而提供网络舆情服务。

（3）多元化经营方面的探索。

近几年来，传媒集团纷纷实施多元化发展战略，涉足地产、影视制作、会议服务领域等。其中文化地产无疑是最热的产业。如：东亚报社媒体房产电商整合数据，创新运营模式取得了巨大成功；湖北日报报业集团的楚天地a年净利润破亿元。

3.提品和服务向产业链上下游拓展。报纸媒体以资源为基础纵向延伸产业链。如发展社群经济，在发行客户群中大力挖掘潜在客户，从而成立媒体小记者活动中心运营。

（二）选择与企业战略相匹配的财务战略

选择战略是为了保持企业的生命力，管理会计可以在战略策划、执行、反馈等阶段发挥其积极作用。选择与企业战略相匹配的财务战略：防御型和扩张型承接的财务战略，具体实施分两个阶段：

前期采取防御型财务战略，保持纸媒党报党刊的发行市场份额，加强政策宣传争取财政资金扶持，压缩公用经费，减少临时性雇员等人力成本。

战略管理分析报告篇6

竞争情报是1980年代在国际上迅速发展起来的一种信息业务，是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的情报研究。近20多年来在理论界和实践领域都有广泛的研究和应用。“竞争情报系统是以人的智能为主导,信息网络为手段,增强企业竞争力为目标的人机结合的竞争战略决策支持和咨询系统。”（包昌火，2001）据美国未来集团对其国内竞争情报研究作用的调查,2000年竞争情报活动对企业利润增长的贡献率，微软为18%；摩托罗拉为12%；IBM为9%；与2001年相比均有不同程度的提高,经济发展与竞争情报的应用之间呈现出越来越紧密的联系。（彭靖里等，2005）?竞争情报是企业逐鹿市场、抢占商机、以智取胜的基本战略。

随着市场营销战略和策略在企业地位的突出，以提升企业营销竞争力为根本目标的营销竞争情报就成为企业竞争情报的核心。从营销实践来看，营销竞争情报的研究内容主要包括：（1）企业营销战略决策和行动方面的情报需求。（2）主要市场参与者的描述和动态监控，指竞争对手、顾客/客户、供应商、新进入者、替代者和营销合作联盟伙伴等方面的监控情报需求。涉及到主要竞争对手的档案及深入分析报告；识别新的正在崛起的竞争者；行业和客户对企业的品牌产品、服务等价值的观点、态度和感觉；新技术或新产品开发者的战略；企业营销联盟伙伴的财务、竞争意图等方面的情报。为企业营销战略决策及行动决策提供的情报和主要市场参与者的描述和动态监控的情报构成了一系列杂乱无章的信息数据，专门为决策部门提供的营销竞争情报正在通过系统的情报信息组合将营销市场中的各不相关的数据汇集成为专门的报告，由此形成了营销竞争情报系统，是企业竞争情报系统的核心。

相对于传统的企业营销信息系统，营销竞争情报系统在情报产品、组织、人际网络等多方面发生了质的变化，其价值主要体现在：(1)为营销战略规划与战术决策提供支持。营销竞争情报系统为企业把握营销战略动态,评估市场发展趋势,进行营销战略规划、营销战术决策提供支持。(2)对竞争市场的预警和监控。针对变化莫测的竞争市场，营销竞争情报系统建立起全面的市场参与者的动态监测,跟踪市场连续性与非连续性变化,对可能出现的营销机遇和危险提供早期预警。(3)对竞争对手监控。主要是对竞争对手的动向进行监控和评估,分析现有和潜在竞争对手的营销能力和方向,并提供情报资料和情报分析报告,协助企业保持和发展可持续性的竞争优势。(4)跟踪产业发展的新动向，预测产业发展趋势对企业营销竞争力的影响等。由此，菲利普•科特勒认为，营销竞争情报系统是指使公司主管用以获得日常的关于营销环境发展的恰当信息的一整套程序和来源。（菲利普•科特勒，1996年），这成为我们研究的基础。

二、营销竞争情报系统构建

营销竞争情报系统为营销管理人员提供正在发生的数据，为企业营销管理者提供企业在当前市场中的营销关键发展趋势，跟踪正在出现的不连续性变化，把握市场结构的进化，以及分析现有和潜在竞争对手的能力和动向而出现的，目的是协助企业保持和发展营销竞争优势。因此，一个完善的营销竞争情报系统应包含这几方面（如下图）：

（一）营销数据收集子系统

该子系统包括信息采集和营销竞争情报需求的确定与关键课题选择。关键情报课题的选择使情报工作的高效计划和指导成为可能，它将管理融入情报课题的选择，有效地保证了用户对生产出来的情报的兴趣。营销竞争情报的课题需求包括三个方面：（1）营销战略决策和行动需求，包括营销战略计划和战略开发等方面的情报。（2）早期预警课题，包括竞争动机、新的营销策略及外部营销环境的变化。（3）主要市场参与者的描述和动态监控。企业就要根据具体的任务来确定关键营销竞争情报课题。

（二）营销竞争情报分析子系统

该子系统实际上是营销竞争情报信息加工的阶段，包括情报分析与研究和营销竞争情报知识库。情报分析与研究功能主要是指对数据进行评价、将数据转化成情报、数据分析类型确定、形成情报分析报告以及实现情报数据传递等。建立营销竞争情报知识库可以帮助企业准确定位目标消费者群，并在最合适的时机以最合适的产品满足顾客需求，并做出正确的决策，主要包括：（1）框架设定部分。包括营销竞争情报知识库界面和营销竞争情报定义两个部分。主要是知识库的使用方法、相关链接以及关于营销战略、营销策略、营销竞争情报等术语的概念等内容，使用户在使用系统前清晰的了解。（2）研究部分。在知识库研究部分中，储存着大量关键性营销竞争情报课题，以及基础性的情报信息，这些是情报分析师长期研究成果的积累，涉及到营销竞争所需要的各方面的情报研究成果和未来分析报告，对企业营销竞争起到重要的决策支持作用。主要包括：营销竞争情报新闻快报；竞争对手文档；客户管理文档；供应商文档；商及渠道网络文档；企业内部资料等。（3）情报管理部分。在这个部分中主要展示的是关于情报组织部门、营销情报信息数据的巩固、更新与维护、使用的技术、营销竞争情报管理原则、职业道德准则等相关问题。

（三）营销竞争情报应用子系统

该子系统包括营销决策应用和营销竞争情报的绩效评估两个部分。营销决策应用是建立在营销竞争情报基础上的战略规划与策略选择。营销决策基于产品开发、市场价格信息、分销渠道以及促销方面的情报需求，从而识别和评估竞争对手的产品及新开发的产品特点，并评估竞争对手对企业开发新产品的反应并做出应对方案；识别和评估市场中相关产品及替代产品的价格信息并作出应对策略；识别和评估分销商及渠道网络并做出适当的分销策略；针对企业经营理念、公关对象、促销原则、目标做出适当的促销策略。

营销竞争情报通过绩效评估可以形成企业营销战略和营销策略；实现对企业管理及企业目标市场的竞争态势实施动态控制与分析；考核营销情报人员的观察和分析能力，提高情报质量；对营销战略情报和战术情报的运行进行监控；借助绩效评估强化企业员工和情报人员的职业准则、岗位道德的企业文化氛围。在既定的营销战略框架下，设计情报绩效评估体系，首先在于评价指标设计。一般包括：有效情报的数量，即在预定时间内完成的营销竞争情报数量；数据质量，既营销竞争情报被采用的可能以及对营销战略、战术的指导效果，通常通过销售和营销业绩反馈；改进和创造，改进和完善本职工作流程或工作内容的效果，积极采用新思想、新方法的表现。教育和指导，对企业员工包括企业领导层竞争情报意识的教育、培训与指导的效果测定。在设计中，应注意指标要简单、明确、并要找到评估内容的平衡点，定性分析和定量分析指标要平衡等问题。

三、营销竞争情报系统的运行及发展

（一）建立营销竞争情报部门

营销竞争情报部门是营销竞争情报系统的组织保证，通常有两种架构：一是专门的情报部门，负责确定营销竞争情报的需求和关键情报课题的选择，搜集、储存加工以及分析，生产情报产品或服务，通常组织内有情报分析师等专业人员，这对大型企业比较适用；二是临时性的情报小组，通常将情报任务分解到具体的部门中，有需要就共同组成的临时性部门，适用于中小企业。营销情报部门的任务主要包括营销战略决策和营销战术实施；早期市场预警；关键企业营销案例——成功经验和失败经验分析三个方面。情报组织应是一个能够相互配合、行动保持高度一致和连续性的团队。这就要求企业在管理层的支持方面、情报人员的资源配置方面、人际情报网络的构建等方面予以考虑，使营销竞争情报组织成为一个高效的团队，发挥更强有力的作用。

（二）构建营销竞争情报系统的运行机制

从营销竞争情报角度看，作为营销战略的情报主要涉及竞争对手战略目标、战略控制、市场渗透以及客户开发、营销资源配置等方面的情报，而营销战术情报则是从操作层面上来界定情报的内容的，如竞争对手的当前行动、营销策略、产品定位、价格策略、促销方式等方面的情报，企业应通过建立有效的指标和运行机制来协调二者之间的关系。这包括三个方面：首先，制定有效的工作计划。在决策制定和资源分配前，营销战略和战术层面的营销竞争情报经过权衡、评价和整合进入决策制定过程，各种计划过程的结果被各级组织用于进一步协调情报的搜集和分析。因此，在推动营销竞争情报运行时，制定有效的工作计划，进行恰当的工作设计和配置是保证系统运行成功的关键。其次，强化部门的沟通与对话。在竞争情报人员、销售、营销以及高层管理之间对话形式的互动是系统有效运行的关键。通过持续的对话产生的互动是关系导向型的，这种形式的互动增加了竞争情报团队和营销部门之间的信任，因为它们彼此能够更好地了解对方的目标、角色和限制。最后，建立有效的人际情报网络也是营销竞争情报战略开发过程的重要内容。

（三）灵活应用营销竞争情报知识库

营销情报知识库是情报部门经过长期不懈的努力建立起来的决策支持数据库，能够为情报部门、情报用户提供他们想了解的基本知识和分析报告，对企业营销行动决策有很大的帮助。比如，如果一个企业营销部门面临竞争对手降价挑战，企业可以从竞争对手模块中获取对方成本、竞争意图等相关信息，判断竞争对手的战略、战术意图，了解竞争对手在历次降价所采用的方式、所达到的目标及存在的问题，然后在对策模块中找出应对的对策，从而从容应付挑战。知识库的应用还需要一套竞争情报分析的方法体系。如SWTO分析、波士顿矩阵法(BCGMatrix)、解析法结构模型(ISM)、层次分析法(AHP)、定标比超(Benchmarking)分析法等等，上述方法对于丰富营销竞争情报方法论,分析营销竞争情报起到了重要作用。

战略管理分析报告篇7

一、传统财务报表分析的局限性

在我国，企业在进行会计核算、拟写财务报告时，必须根据国家统一制定的企业会计制度来进行，就财务报告而言，它是在一定的假设前提下编制的，而且，在我国会计从业人员中，存在大部分都不具备符合职业要求的专业素养，容易受到各种利益方的影响，因此，我国关于会计信息的运用存在很大的局限性，具体表现如下：

1.财务报表本身局限性

当前，在我国企业编制的财务报表中，计价是以历史成本为基础进行的，这种方式的优点是可靠性比较高，其缺点是相关性比较差，关于历史成本是通过货币的形式进行计量的，对于非货币财务信息来说，在财务报表中并没有反映出来，而且，关于机会成本，也未反映于财务报表中，就机会成本而言，通常是企业决策者进行决策时的重要参考因素。就目前而言，虽然有很多会计计量属性可供上市公司选择，如：公允价值、可变现净值等，然而，因为我国市场经济体制并不完善，针对会计信息的造假行为，欠缺有效的惩罚机制，也没有相关法律作为执行依据，所以，在运用这些会计计量属性时，受到非常大的限制，甚至被某些公司用于信息造假的工具。对于会计政策和方法来说，具有很高的选择性，这就影响到财务报表的可比性。由于比较标准的不统一，也就无法进行有效的比较。在财务报表中，数据是经过分类汇总的，因此，对于企业财务的详细状况，财务报表并不能全面的反映出来。

2.财务分析理论、方法的局限性

在我国，关于财务报表分析方面，并没有形成完善的理论体系，与发达国家相比，我国还有很长的一段路要走，特别是随着跨国公司的出现，我国财务报表分析体系存在极大的滞后性，已不能发挥指导实践的作用。就目前而言，我国在财务报表方面，仍然采用传统的分析方法，如：比率分析法、趋势分析法、杜邦分析法等。这些方法虽然更加容易操作，而且拥有很强的适应性，但是，这些方法都更加偏重于对财务状况、经营成果的分析，而完全忽视了对战略决策、经营环境的分析，也就是说，更加偏重对“量”的分析，而不注重对“质”的分析。对于企业财务分析来说，它是针对企业某段时期内各种数据进行分析，描述企业财务状况、经营成果，虽然在一定程度上具有预测企业未来发展的作用，但是还远远不能满足企业发展的要求，存在很严重的“滞后胜”，不能从长远对企业进行全面的分析。对于企业利益相关者来说，财务报表分析针对不同的利益主体，包括：企业管理者、投资者、职工、客户、政府等，由于每一个利益相关者具有不同的目的，因此，财务报表分析必然存在不同的侧重点。

二、传统财务分析与基于战略的财务分析之间的异同

1.立足点不同

就传统财务分析而言，主要就是针对财务报表进行分析，即：财务报表分析。而对于基于战略的财务分析来说，能够从战略的角度出发进行分析，它更加注重企业战略目标的实现，注重维持并提高企业竞争力。在进行财务报表分析时，它将企业所处的经营环境考虑在内，还考虑到企业经营的优势所在与劣势所在，通过综合考虑这些因素，从而对企业财务状况、经济活动进行全面的分析，充分发挥财务报表分析对企业发展的巨大作用。

2.分析方法不同

就传统财务分析而言，通常采用的分析方法有：比率分析、趋势分析、杜邦分析等，这些方法主要针对财务报表数据进行计算、比较，从而获得指标数据，然后再进行分析并获得结果，这种分析方法更加注重对“量”的分析，而不注重对“质”的分析，对于问题的性质缺乏分析。而基于战略的财务分析则不同，它立足于企业远大战略目标，在分析问题时，能够运用管理学的理论与方法，比如：分析法、价值链分析法等，基于战略的财务报表分析法并不仅仅分析企业基本财务状况、经营成果，还对企业业绩、现金流量情况进行分析。

3.分析内容不同

对于传统财务分析来说，侧重于分析企业内部情况，分析内容主要包括：资金流动过程、资产利用率、偿债能力等。而基于战略的财务分析则不同，它在按照传统分析方法对财务报表进行分析的同时，还需考虑企业经营环境，并与企业发展战略有机结合起来，这种分析方法是以实现企业整体发展为目的，分析内容更加全面。

4.分析着眼点不同

对于传统财务分析来说，主要针对财务报表进行分析，而财务报表只是反映出企业在过去某段时间段的经营情况，因此，这种传统粉刺方法存在很严重的“滞后性”。而对于基于战略的财务分析来说，它从长远的角度出发，结合企业远大战略目标，对企业经营状况进行分析，这中分析方法具有“超前性”，对企业未来发展具有一定的预测作用。

三、基于战略的财务报表分析框架的建构

随着市场环境越来越复杂，传统的企业财务管理模式已经不能满足企业发展的需要。企业应该更加注重对高层的管理，而非仅仅着眼于基层，由原来的业务管理模式，转变为战略管理。基于战略的财务分析框架就是立足于战略管理理论建构的，具体方法如下：

1.实施全面预算管理，完善基于战略的财务报表分析制度

（1）结合现金收支双线管理。对于企业来说，实现对现金流量的控制，可使各项费用支出更加合理，而对于收入项目资金来说，也可以实现及时回笼；实施现金收支双线管理，可使企业财务结算功能得到充分的发挥，并使企业关于资金的使用权更加集中，形成资金合力，从而使企业面临的财务风险大大降低，确保企业各项资金使用的合理分配，大大提高资金利用率。（2）结合目标成本管理。企业应该立足于实际发展状况，找到对企业绩效产生影响的各种因素，借鉴国内外先进管理方法，建立一套能够降低成本、提高经济效益的制度体系，从而完成企业远大战略目标。（3）落实管理制度、加强预算控制。对于企业来说，在确定预算方案之后，就应该毫无保留的按照预算方案中的指示进行预算控制，其重点主要围绕两大主题来进行，即：资金管理、成本管理，对于国家出台的预算政策应该坚决的执行，对于预算执行过程中的具体情况，应该做到及时的反映，并进行严格的监督，不仅如此，还应该加强制约，在执行预算时，融入企业管理策略，最终实现全员预算管理、全方位预算管理。（4）结合企业内部利益相关者利益。对于全面预算管理来说，它需要企业全员参与，并对整个过程进行跟踪和监控，若要完成各项预算指标，就必须建立完善、合理的预算考核机制，根据预算指标在各部门的执行情况，进行严格的绩效考核。将绩效考核结果与企业内部利益相关者的利益挂钩，做到奖惩分明。

2.建立四大财务分析系统，完善基于战略的财务分析制度

（1）财务信息系统。对于企业财务部门来说，应该充分重视财务信息采集面的扩大，对信息的加工也应该不断的深入，实现企业内外部信息的有机结合、会计信息与生产信息的有机结合，对于企业业务流来说，应该注重与财务信息流的统一，建立一套健全的财务信息处理系统，在这个系统中，可以实现对信息的收集、筛选、归纳、汇总、反馈。（2）财务控制系统。对于企业财务控制系统来说，主要是针对企业经营活动施以一定的约束和和调控，从而确保其按照预设目标和轨道来进行。对于企业来说，应该结合财务控制的具体内容，建立健全的财务控制系统，做到以人为本，以追求企业经济效益最大化为导向、以实施全员、全方位预算管理为手段，以成本控制为前提，以信息技术为支撑，实施全面财务控制。（3）财务评价系统。针对企业各部门的财务状况，进行综合分析和评价，并对其过往经营业绩进行客观科学的评估，与当前财务状况进行对比，并对企业未来发展进行预测，通过将财务分析各个环节细化，更加贴近于企业实践，对于企业财务分析中的隐藏的问题，也可以做到及时的发现，从而将问题扼杀在摇篮里，最终实现企业制定的财务目标。第四，财务报告系统。对于将来的财务报告来说，应着眼于用户，将企业具体发展状况、经济实力、风险等财务信息详细地呈现给用户。建议将这些会计信息分为两个部分，分别是：核心信息、非核心信息，针对核心信息，需要强调的是计量的可靠性；

3.结合战略目标、建立完善的业绩评估体系

（1）引入现金流量指标。由于当下财务指标存在人为操纵盈利的弊端，所以，为克服这一问题，应当以现金流量为基础，建立财务分析指标体系。针对企业偿债能力、盈利能力、营运能力进行评估，在各自的评估指标体系中，都需增设另一项指标，分别是：现金流量比率指标、净利润现金含量指标、现金保障倍数指标。通过引入现金流量指标，能够更加直观的反映出企业偿债能力、盈利能力，分析结果也更加容易令人信服，不仅如此，也能为企业决策者预测企业未来发展提供参考依据。（2）引入非财务指标。就非财务信息而言，往往能够从中找出关系到企业可持续发展的关键因素，与企业战略存在紧密的关联性，着眼于未来发展趋势，因此，能够为企业未来发展提供有价值的预测信息。不仅应该注重财务信息的分析，还应该重视与非财务信息的有机结合，建立网络化信息管理系统，从而对企业各项经济活动进行全程跟踪监控，及时发现隐藏的风险因子，并迅速解决。（3）引入可持续发展指标。这一指标的引入，更加注重体现企业社会责任意识，促使企业在追求生产效率的同时，实现企业的健康可持续发展，尽量降低对环境造成的污染，节约社会成本，在此基础上，实现企业经济效益的最大化。（4）注重分析质量性信息。在企业财务报表中，应该注重对质量性信息分析。

4.提高财务分析人员专业能力

对于企业来说，人才是所有资源中最关键的因素，企业人力资源直接关系着市场竞争的成败。由于受计划经济的影响，大多数企业都存在一个共同的弊病，那就是注重技术管理，而忽视财务管理，因此，当今的企业应该完全摒除这一通病，充分重视企业管理水平的提高，针对企业财务分析人员，有计划的组织其参加系统的培训，提高其财务分析的专业能力，上至企业经营骨干，下至基层员工，都应该组织其参加财务管理培训，并建立严格的考核机制，考核成绩与其福利待遇挂钩，不仅如此，还应该注重引进高素质财务管理人才，培养职工财务管理意识。同时还应该组织财务分析人员进行财务战略管理的培训，提高其财务战略管理理论知识水平，加深对理论的认识与理解，并将之应用到具体的财务分析工作中，只有这样才能充分发挥企业财务分析的作用，提高财务管理能力。

四、结语

战略管理分析报告篇8

虽然我国财政部已了《管理会计基本指引》和22个应用指引，但管理会计能力框架建设进展仍较为缓慢。美国管理会计师协会（IMA）和英国皇家特许管理会计师协会（CIMA）分别于2014年和2017年先后了各自的管理会计能力框架，这是世界上目前为止水平最高的两个管理会计能力框架，无疑会对全球的管理会计师能力提升起到积极的作用。因此，本文对这两者的管理会计能力框架进行比较研究，并提出我国管理会计能力框架建设的初步思路，以期有助于完善我国管理会计体系。

二、CIMA和IMA管理会计能力框架比较分析

2014年4月，CIMA联合AICPA了其权威的管理会计能力框架——《CGMA能力框架》[1]（以下称“CIMA管理会计能力框架”），以“道德、诚信、职业精神”为基础，提出了包括“技术、商业、人际、领导”四大核心技能下的四等级能力框架，并对四大核心能力做了基于四个等级（基础级、中级、高级、专家级）的细化。2017年9年，IMA也以管理会计实务公告的形式了自己的能力框架——《IMA管理会计能力框架》[2]，突出了管理会计师应具备的五大能力，即规划和报告、决策、技术、运营、领导，其中领导能力是核心，为其他四大能力提供支撑；同时还对五大能力进行了基于五个等级（有限知识级、基本知识级、可应用知识级、熟练技能级、专家级）的细化。

1.管理会计师专业能力规定的比较分析。

（1）“CIMA管理会计能力框架”中的专业能力分析。第一，技术技能大类，包括8项专业技能：财务会计与报告，成本会计与管理，经营规划，管理报告和分析，公司财务和司库管理，风险管理和内部控制，会计信息系统，税收战略、计划和遵循。每类专业技能下又包括若干项子能力。财务会计与报告技能包括：①会计准则子能力，确保所在组织根据国内或国际会计准则进行运营，履行法定职责及义务；②交易会计与结账子能力，根据会计准则对财务交易和事项进行记录、调整、对账、结账；③财务报告及合规子能力，按照法规要求、适当运用会计政策及技术，为特定主体或企业集团编制内部和外部财务报告。成本会计与管理技能包括：①成本会计子能力，记录和分析生产中与动因有关的成本，并把这些信息应用于组织决策中；②成本管理子能力，记录、规划及管理成本（包括产品定价和供应链分析），并通过成本管理支持企业战略实施。经营规划技能包括：①规划、预测与预算编制子能力，做出和某一特定期间战略计划并行的评估及量化，包括计划销售量及收入、资源数量、成本及费用、资产、负债、现金流量，以及其他非财务指标；②资本支出及投资评价子能力，基于战略一致性、支付能力、可接受投资报酬、优先顺序，对投资进行评价。管理报告和分析技能包括：①财务分析子能力，分析财务报表和资料，根据时间推移及其他组织比较，提供组织财务状况及业绩的深刻见解；②管理报告子能力，就组织的运营及财务状况进行讨论、传递和报告（包括质量报告、可持续性报告、客户盈利能力报告）；③业绩管理子能力，计量并监控业绩，确保组织及个人目标的实现；④差异分析子能力，分析识别差异及根源，并提出创造性的解决方案；⑤标杆管理子能力，将组织流程和业绩与其他组织或行业最佳实践相比较。公司财务和司库管理技能包括现金管理、兼并和合并、资金政策与资金风险管理、公司估值、企业融资五项子能力。会计信息系统技能包括构建信息系统环境、开发会计应用程序、技术开发与提供IT解决方案三项子能力。风险管理和内部控制技能包括风险管理政策与程序、风险识别与评估、风险反馈与报告、内部控制、内部审计五项子能力。税收战略、计划和遵循技能包括税法、报税预审核、税务会计、税务监察、税务筹划五项子能力。第二，商业技能大类，仅包括1项专业技能：战略。分为战略基础级、中级、高级、专家级四个等级。综上所述，“CIMA管理会计能力框架”中，专业能力包括三个层次：大类能力、技能、子能力，共包括两大类、九大技能、31项专业子能力；对每一专业技能、专业子能力又做了四等级划分。（2）“IMA管理会计能力框架”中的专业能力分析。第一，规划和报告大类，包括财务报表编制，财务记录保持，战略和战术规划，预测，预算，业绩管理，成本会计和成本管理，内部控制，税务会计、税务管理与筹划。本大类下包括9项专业能力，每项能力又划分成五个等级。第二，决策大类，包括财务报表分析、公司财务、经营决策分析、全面风险管理、资本投资决策、职业道德。本大类下包括6项专业能力，每项专业能力又分成五个等级。综上所述，“IMA管理会计能力框架”中，专业能力包括两个层次：大类能力、分项能力，共包括两大类、15项能力；对每项能力做了五等级划分。（3）专业能力的比较。由以上分析不难看出，在二者的管理会计能力框架内，虽然规定的管理会计核心能力总分类数量不同（IMA五类、CIMA四类），但专业能力的规定基本是相同的，都涵盖了财务会计能力（账务处理、对外财务报告）、公司财务能力、成本会计能力、管理会计能力（预测、规划、预算、经营决策、资本投资、管理报告分析）、内部控制能力、企业税务管控能力、战略管理能力、风险管理能力等八个方面。这八个方面的专业能力构成了管理会计师的专业基础。

2.管理会计师经营（运营）把控能力规定的比较分析。

“CIMA管理会计能力框架”下的管理会计师经营（运营）把控能力主要包括：第一，商业技能大类部分：宏观经济分析、市场和管制环境、商业关系、流程管理、项目管理；第二，领导技能部分：变革管理。共包括六大经营（运营）把控能力（技能），并对每一专业技能做了四等级划分。“IMA管理会计能力框架”下的管理会计师经营（运营）把控能力包括：第一，运营大类部分：特定行业知识、运营知识、质量管理及持续改进、项目管理；第二，领导大类部分：变革管理、冲突管理、人才管理。共包含七大经营（运营）把控能力，并对每一专业能力做了五等级划分。从以上对比可以发现，就对运营或经营的把控能力来看，二者都对管理会计师的运营（经营）能力做出了规定（认知行业及宏观环境、流程管理或掌握运营知识、项目管理、变革管理），但“IMA管理会计能力框架”的规定更充分，除了上述内容，还包括持续改进、冲突管理等。

3.管理会计师信息技术能力规定的比较分析。

“CIMA管理会计能力框架”没有将管理会计师信息技术能力作为四大类能力之一进行单独列示，而是主要体现在技术技能部分中的会计信息系统。虽然只有三项信息技术子能力，但在四等级划分里面，规定管理会计师不仅要有驾驭会计信息系统的技术能力，还要有能力驾驭与所在组织管理会计工作相关的其他信息系统。“IMA管理会计能力框架”则将管理会计师信息技术能力作为五大类能力之一进行单独列示，即“技术能力”。包括：第一，企业资源规划（ERP）和总分类账系统，即管理会计师会使用ERP系统去有效地控制组织的财务处理、记录和报告。第二，信息系统和软件知识，即管理会计师会应用信息技术去解决难题、分析数据，并提升企业业绩。在此基础上，对这两个信息技术能力做了五等级划分。从以上对比可以发现，二者虽然都对管理会计师的信息技术处理能力做出了规定，但“IMA管理会计能力框架”的规定更为详细、合理，并且将信息技术提升到了可以提升组织绩效的高度。

4.管理会计师领导能力规定的比较分析。

“CIMA管理会计能力框架”将管理会计师领导能力作为四大类能力的两类进行单独列示。人际技能部分包括影响力、谈判和决策、沟通、合作和参与；领导技能部分包括建立团队、培训和监督、驱动业绩、激励和感召、变革管理。共包括九方面的领导能力，并对九大领导能力做了四等级划分。“IMA管理会计能力框架”则将管理会计师领导能力作为五大类能力之一进行单独列示，即“领导”。包括：激励和感召、沟通技能、团队管理、协作和团队、谈判。共包括五方面的领导能力，并对五大领导能力做了四等级划分。从对比可以看出，二者对领导能力的规定基本相近，都包括团队管理、激励和感召、谈判、合作、沟通等，但“CIMA管理会计能力框架”的领导能力规定更为突出，单独作为两个大类列出，内容更多。

5.二者都考虑到了职业道德能力的重要性。

作为世界上最权威的管理会计能力框架，二者都意识到了管理会计师职业道德的重要性，能力再强的管理会计人员，如果没有良好的职业道德，将会给企业带来灾难性的后果。CIMA联合AICPA提出了基于“技术技能、商业技能、人际技能、领导技能”四大能力、四等级细分的管理会计能力框架，但CIMA指出，四大能力是建立在“道德、诚信和职业精神”的职业道德基础之上的，即管理会计师的能力必须基于良好的职业道德。IMA虽然没有把“职业道德”作为管理会计师的能力基础，但是在其管理会计能力框架内，五大类能力中有两类是专业能力，包括规划和报告、决策；决策能力部分包括：财务报表分析、公司财务、经营决策分析、全面风险管理、资本投资决策、职业道德。可以看出：IMA把职业道德提高到了管理会计师专业能力的高度，管理会计师在现实及生活中确实面临道德决策的问题。IMA在2017年还对其“职业道德公告”进行了修订，以适应当前的企业经营环境。不管是CIMA还是IMA，二者在其各自的管理会计能力框架中，都对管理会计人员的职业道德做了重要考虑，这是我国在制定管理会计能力框架时必须借鉴并考虑的重要议题。

6.管理会计师能力等级规定的比较分析。

（1）“CIMA管理会计能力框架”中的专业能力等级规定分析。“CIMA管理会计能力框架”基于调查和研究，把管理会计人员做了基于三个层次（大类能力、技能、子能力）、四个等级的划分。以税务筹划子能力为例进行分析。将税务筹划子能力分为四个等级。第一级：基础级，理解基本的税收策略。第二级：中级，提供税务支持。第三级：高级，创新性、战略性地管理企业涉税事务，就超出一个管辖区域的复杂税务项目或交易提供解决方案和建议。第四级：专家级，为组织制定税务政策、战略、标准和指南。（2）“IMA管理会计能力框架”中的专业能力等级规定分析。“IMA管理会计能力框架”基于调查和研究，把管理会计人员做了基于两层次（大类能力、分项能力）、五等级划分，下面以税务会计、税务管理与筹划分项能力为例进行分析。第一级：有限知识级，没有或仅最低限度地接触到企业税务。第二级：基础知识级，理解企业税务概念和法规；理解会计账与税务账的差异。第三级：应用知识级，为纳税申报表收集数据和提供信息，理解不同税表之间的相互关系；执行税务战略，确保记账系统支持所处税务环境的纳税申报。第四级：熟练技能级，准确、及时地编制纳税申报表；分析备选商业决策方案的税务影响；为商业决策提供税务建议；处理政府税务审计师所提出的信息需求。第五级：专家级，管理多个司法管辖区和多个行业的纳税责任；针对国际税务问题进行研究并提供建议，统领跨国集团的税务战略；评价税法变动带来的风险与影响，并提出缓解风险的策略；使用有效的税务战略来增加现金流量；领导一个复杂的组织制定税务策略并进行税务筹划；与税务当局协商税务清算。（3）专业能力等级的比较。从以上对比可以看出，二者对能力等级的规定有差异，都根据自己的调查及理论研究做了适当的划分。但整体来看，“CIMA管理会计能力框架”的等级层次更详细，可以为我国管理会计能力框架的构建提供借鉴。

三、构建我国管理会计能力框架的初步思路

根据上述比较分析，提出构建我国管理会计能力框架的初步思路如下：

1.我国的管理会计能力框架必须考虑职业道德的要求。

借鉴IMA及CIMA能力框架的研究成果，考虑到我国目前的经营环境和公司治理要求，我国在构建管理会计能力框架时，要对职业道德能力给予适当的关注，建议把职业道德能力放入管理会计人员核心能力的专业能力中去，管理会计的职业性质要求，使得管理会计师必须恪守职业道德，才能尽职尽责地为所在企业或组织服务，杜绝管理会计、财务丑闻的发生，更好地发挥管理会计的作用，树立起管理会计师的良好职业形象。

2.构建基于四大核心能力的四等级管理会计能力框架。

借鉴IMA及CIMA能力框架的研究成果，按照“业财融合”的要求，笔者认为我国的管理会计人员应具备四大核心能力：专业能力、运营（商业）能力、信息技术能力、领导（人际）能力。其中，领导（人际）能力是核心，管理会计人员以领导能力为基础，充分施展自己的信息技术能力、专业能力、运营（商业）能力，为所在组织创造价值。四大类核心能力下面再分为若干子能力，并分为四个等级：初级、运营级、战略级、专家级，具体说明如下：（1）专业能力。我国管理会计人员的专业能力应当建立在“大管理会计”的基础之上，细化为八项子能力：账务处理及对外财务报告，成本核算和成本管理，公司筹资、资本运营及现金管理，经营规划、预测、预算、决策分析、报告，资本投资决策，战略管理，风险管理及内部控制，税收会计、筹划及管理。八项专业子能力再细化为以下四个等级：①初级：账务处理、成本核算、税收会计；②中级：对外财务报告，成本管理，现金管理，经营规划、预测、预算、决策分析、报告；③高级：公司筹资、税收筹划及管理、内部控制；④专家级：资本投资决策、资本运营、战略管理、风险管理。（2）运营（商业）能力。管理会计人员必须知道所在企业的业务流程，熟悉企业的商业模式，并把专业能力运用于企业的商业模式，做到“业（商业模式或运营）财（管理会计专业技能）相融合”。借鉴IMA及CIMA能力框架的研究成果，我国管理会计人员的运营（商业）能力包括九大子能力：特定行业知识、运营知识、质量管理、持续改进、流程管理、项目管理、宏观经济分析、市场和管制环境、商业联系。九大子能力再划分为四个等级：①初级：特定行业知识、运营知识；②中级：流程管理、质量管理；③高级：项目管理、持续改进；④专家级：宏观经济分析、市场和管制环境、商业联系。（3）信息技术能力。借鉴IMA及CIMA能力框架的研究成果，我国管理会计人员的信息技术能力包括五大子能力：财务会计信息系统（总分类账系统）、管理会计信息系统、管理信息系统、企业资源规划（ERP）、数据分析管理软件（EXCEL、STATA、Python）应用。五大子能力再划分为四个等级：①初级：财务会计信息系统（总分类账系统）、EXCEL初级；②中级：管理会计信息系统、EXCEL中级；③高级：管理信息系统、EXCEL高级、STATA；④专家级：企业资源规划（ERP）、Python。（4）领导（人际）能力。借鉴IMA及CIMA能力框架的研究成果，我国管理会计人员的领导（人际）能力包括十大子能力：沟通、合作和参与、影响力、谈判、激励和感召、培训和监督、团队管理、冲突管理、人才管理、变革管理。再将其划分为四个等级：①初级：沟通、合作和参与、影响力；②中级：激励和感召、培训和监督；③高级：谈判、团队管理、冲突管理；④专家级：人才管理、变革管理。

3.建立我国基于管理会计能力框架的会计考试制度。