战略实施的概念范文

战略实施的概念篇1

在笔者看来，美国人高消费、低积累的生活方式是以广大发展中国家，尤其是中国这个中低端产品“世界工厂”提供的廉价消费品为支撑的。否则，以现在美国人普遍的消费方式和信用状况是难以保持现有生活水平的。如果因为中美发生冲突，而冲突的原因却又是与美国自身安全和经济利益并非紧密相关的，那么美国人民是否能够长期忍受生活水平大幅下降的困难，并支持这样的冲突就大成疑问了。在可预见的未来，只要不出现战略形势重大逆转或严重的战略误判，中国主动挑战美国核心利益的可能性为零。即使出现上述情况，中国也极度缺乏破坏现有国际秩序体系的愿望。当然，必要的改变愿望是有的。毕竟诸如此类的冲突原因，不是珍珠港遭到偷袭或者是“9·11”事件的重演。值得注意的是，美国理论界在探讨相关理论时基本避开了引发冲突的具体原因，只是笼统地假设是中国首先挑起冲突。

即使抛开这一点，单单是中国手中掌握的上万亿美元美国国债就足以遏止美国轻易对中国动武的念头。只要中国扬言要在国际金融市场上将这些美国国债中的一小部分抛售出去，就足以让美国经济陷入崩溃的危险之中，任何一个美国总统大概都不敢轻视这个问题。中美两国之间的经济联系如此之深，而且在诸多国际事务中保持着合作、协商的局面，这与当年的美苏两国是有本质区别的。笔者认为，很可能正是因为看到了这一点，哈梅斯才将自己提出的“离岸控制”战略称之为“针对不可能发生的冲突而提出的战略”。尽管如此，美军必然会吸收哈梅斯理论中的一部分甚至大部分的观点，并且有策略地运用到平时和战时的行动中去。对于这一点，我们要有充分的认识。

“海上战”战略

也许是同样认识到了实施“空海一体战”可能带来的巨大风险，美国海军研究生院教授杰弗瑞·克莱恩和小韦恩·休斯共同提出了一个与“离岸控制”非常相似的新概念——“海上战”战略。这一战略同样要求剥夺中国在第一岛链内的海洋使用权，并在远海拦截中国商船。其着眼点同样在于能让美国逐步向中国施压，不至于攻击中国大陆，因此降低了冲突升级的可能性。“海上战”战略要求统筹利用美国常规空中力量、航母编队和核潜艇，以及前沿部署的美国和盟国小型舰艇编队，但更强调发挥美国优势的水下部队，即核潜艇部队的力量，以及排水量约600吨、携带反舰导弹的小型舰艇编队。这样就可以抵消中国在巡航导弹和弹道导弹方面的“反进入”优势。同时，美国在亚太地区的盟友知道美国不会与中国全面开战，而仅仅是在海上与中国对抗，与美国合作不会导致本土遭到中国攻击，那么他们就会更愿意与美国合作。该战略中可供美国决策层灵活采用的措施有：一是突然摧毁1艘中国的主要战舰，以达到马岛战争中阿根廷“贝尔格拉诺将军”号巡洋舰被击沉那样的震慑效果；二是跟踪并击毁中国出海活动的所有潜艇，但弹道导弹核潜艇除外；三是击沉位于海上的中国水面舰艇；四是运用潜艇和无人潜航器在中国的一些或所有海军基地及商业港口附近布雷；五是在划定海上商业航运后，击沉闯入的所有中国船只，同时保证中立国和友好国家进入东亚地区的航道畅通。

至于海上封锁方面，该战略的做法与“离岸控制”基本相同，只是更强调最初可能只是强行检查，扣押如原油等这样的货物，之后再根据需要逐步升级到全面封锁。“海上战”战略以此想要达到的目的是：“为双方提供了冷静下来的时间和进行谈判的机会，以避免双方冲突不断升级，最终演化为长期的、对经济产生致命打击的全面战争，换句话说，也就是第三次世界大战。”不过，最值得我们重视的是，该战略中提出利用前沿部署的美军海军陆战队远征部队及其两栖舰船威胁中国控制的南海岛屿，尤其是那些“有争议”的岛屿，甚至在必要时动用海军陆战队夺控这些岛屿。“海上战”战略的提出者强调该战略的基本原则是：除非中国做出“违反国际法”的宣示，否则美国海军绝不主动采取行动。他们还宣称，新战略应该被公开，但这是一个维持和平的战略，绝不是进攻性的宣示。

笔者认为，“海上战”战略除了存在与“离岸控制”战略相似的缺陷外，还有一些相互矛盾或难以实施的地方。该战略相对于“离岸控制”战略而言，认为长期的冲突必然会对经济产生致命打击，进而可能升级为全面战争，而不像后者那样认为可以采取措施将对经济的负面影响控制在一定范围以内。但是，“海上战”战略同样要求对中国进行远程封锁，尽管是逐步升级后采取的措施，但这仍然会对经济产生致命影响。在可供选择的行动中，还提出对中国的部分或全部商业港口进行布雷。如果这一措施真的实施的话，那么海上贸易将基本中断，进而对全球经济产生致命影响。这是因为布雷不同于封锁，后者可以适时选择对部分船只放行，但什么船只面对水雷时恐怕都不可能自由航行了。

另一方面，该战略提出利用海军陆战队和两栖舰船威胁甚至夺控中国在南海的岛屿。试问，既然你不想使冲突升级，那么你有什么理由夺控对手的领土？到目前为止，美国从未宣称南海岛屿不是中国领土。那么你夺取了对手的领土，还希望冲突不要升级，恐怕就有点太一厢情愿了。任何一个政府都不可能默认这种情况发生。岛屿有争议是一回事，毕竟这些岛屿不是被别国从己方军队的手中夺走的，而是历史原因造成的。你要想通过作战将岛屿从对方军队手中夺过来，那么冲突的升级也就无法避免了。

联合作战进入

前面提到的3个战略概念有一个共同点，即在针对对手的“反进入/区域拒止”威胁时，主要运用海空力量解决问题而不投入大量地面部队。众所周知，美军有四大军种，其中陆军和海军陆战队的主体是由地面部队组成的。大家也都知道，进入21世纪后美军进行的几次局部战争中，海空力量都发挥了决定性作用，地面部队几乎沦为海空力量的辅助力量，只是在战后的维稳行动中发挥了重要作用。这种情况对于历史悠久并建立过赫赫功劳的美国陆军和海军陆战队来说是难以接受的，而且及其不利于这两个古老军种争夺日益有限的国防预算。而缺失了这两个军种，美军的整体联合作战能力也会受到损失。也正是在这种背景下，美国国防部于2012年1月17日公布了《联合作战进入概念》（1.0版）文件，强调包括美国军队各个军种在内的力量联合克服“反进入/区域拒止”威胁的影响，实现作战进入。随后，陆军和海军陆战队联合提出了名为“实现并维持进入”的作战概念，海军陆战队又单独提出了“单一海战”的作战概念，进一步强调本军种如何实现作战进入的问题。

美军认为作战进入是指向战区投送军力，保持足够的行动自由，完成任务的能力。作战进入包含两项不可分割的任务：第一项是作战，即运用作战力量遏制对手的“反进入/区域拒止”威胁，夺取主动；第二项是兵力和装备、物资投送，目的是确保联合部队指挥官拥有所需的作战力量。同时，作战进入既包括将军力投送到作战区域，也包括保障投送的军力在作战区域内自由行动。与此相对应，美军认为反进入是指那些防止敌军进入作战区域的行动和（通常为远程的）能力，主要针对的是通过海上和空中进入的部队，但目标也可以是支援他们的网空、太空部队。区域拒止并非指阻止敌军进入，而是指限制其在作战区域内行动自由的（通常为近程的）能力。区域拒止能力针对所有领域的部队，包括地面部队。也就是说，联合作战进入中的作战力量不仅包括海空力量，也包括陆军和海军陆战队这样的地面部队。《联合作战进入概念》（1.0版）所希望解决的就是这些作战力量的作战进入问题，这与“空海一体战”、“离岸制衡”、“离岸控制”和“海上战”概念中强调只使用海空力量有着根本不同。如美军强调的所谓“强行进入”，就是指由陆军或陆战队部队为主发起的联合登（着）陆行动，包括两栖作战、空降作战和空中突击作战三种类型，目的是夺取敌纵深内的关键要点，为海空进入造势。

《联合作战进入概念》（1.0版）文件中提出针对美国的“反进入/区域拒止”战略将会包括以下关键共性要素：冲突前的长期塑造行动，包括信息行动，旨在增强地区影响力，建立地区“反进入/区域拒止”能力，孤立地区行为体，阻止美国创造方便美军进入的政治条件；通过灾难性袭击或运用基于损耗、造成实质性伤亡的方式，使美国付出大大超过其所愿意承受的代价；创造尽量大的战略战役纵深，以便在纵深空间造成美军人员伤亡，甚至在美军的出发地或抵达港搞破坏，以阻止美军部署；使用导弹、特种作战部队或非正规作战部队，甚至使用大规模杀伤性武器，攻击美军前沿基地；运用远程能力（包括太空和网络空间能力），攻击美国的指挥控制和通信设施；在交通线的固定点或易受攻击的咽喉部位，打击美军的后勤分发系统，或者通过网络攻击破坏美军的后勤指挥控制系统；结合使用反进入和区域拒止能力，以争取局部空中、海上优势以及陆上机动自由。

针对这些“反进入/区域拒止”战略的关键共性要素，美军又提出了联合作战进入的一般性原则，或者说是面临抵抗时实现作战进入的方式：基于更广泛的任务需求实施作战进入，同时规划后续行动，减小作战进入的挑战；提前做好战区准备，使作战进入更加容易；考虑多种基地使用方案；在多条独立战线同时部署与作战，把握主动权；利用一个或多个领域优势，摧毁敌在其他领域的反进入/区域拒止能力；破坏敌侦察监视行动，同时保护己方行动；创造局部领域的安全区或优势通道，突破防御系统，并保持完成任务所需的优势；实施战略机动，直接打击关键作战目标；打击敌反进入/区域拒止纵深防御体系，不要从突破防御体系；充分利用欺骗行动、秘密行动和模糊行动，争取出其不意，加大敌打击的难度；打击敌太空和网空力量，同时保护己方太空及网空资产。

通过以上显得有些啰嗦的罗列，我们可以看出，相对于“空海一体战”主要运用海空力量而言，“联合作战进入”概念更为强调跨领域一体化联合，将包括海空力量在内的海、陆、空、天、网五个领域的作战力量全部包括进来。其要求这些力量不是简单地叠加其作战能力，而是形成优势互补、能力有机结合产生综合效能大于各部分之和的效果。这种跨领域联合不仅包括美军部队，而且包括了可供使用的非军方力量和资产。如在该文件提出的指挥控制能力中包括“根据一个通用数据库创建可共享、用户定义的作战视图，以使人了解多个领域（包括友军、敌军和中立方的态势）的态势感知能力”，以及“整合跨域行动，包括更低层级的行动，并完全融合太空和网络空间行动的能力”。这就要求美军各军种、部队要将自身获得的侦察数据共享，才能具备了解多个领域的态势感知能力，跨域行动的整合不仅要在高层次进行，而且要包括更低层级的行动，并将太空和网空行动能力包括进来，也就是联合作战向低层次或者说战术层次发展的趋势，以及更广泛地利用太空和网空作战效能；在情报能力和火力打击能力中，强调及时准确融合跨域全源情报的能力和利用跨领域情报实施探测、纵深打击以迟滞、破坏或摧毁敌方系统的能力；在机动能力中，强调在网络空间“机动”进入敌方数字网络的能力；在保障能力方面，强调能够快速灵活地建立非标准保障机制，如使用商业供应商及设施，以及能够实施计划、管理和整合承包商的保障能力，这就将商业系统也包括进美军的保障体系，更不要说那些和美军签订合同的承包商了；在国际交流能力方面，要求能够获得基地使用权、航行权和飞越领空权，能为区域伙伴提供军事援助等。这样一来，美军在理想的情况下就可以将军方、承包商、商业系统以及可能的盟友的力量完全联合起来，用于对抗敌方的“反进入/区域拒止”战略，形成“跨领域协同增效”的效果。

也就是说，美军将利用其各军种的联合作战、与盟友的联军作战（指不同国家间军队的联合作战）以及整合非军方力量以达成联合作战进入的目的。笔者认为，这可以被理解为一种更高层次上的联合作战，只不过其目的是为了解决战争进程的一部分——作战进入问题罢了。不过，如果我们提高一下认识的高度，那么这种思路也就不会仅仅局限于解决联合作战进入问题，而是美军在下一次战争中必然要运用的联合作战方式问题了。此外，《联合作战进入概念》（1.0版）文件中将威胁的关注重点由“空海一体战”中明确指出的特定国家（中国、伊朗）转向特定的领域和技术，并未直接指明针对哪几个国家，因此更具有宏观性和灵活性。

总体来看，上述情况无疑是美军在理想的情况下，或者可以说是在极端理想的情况下才能获得的能力，现实情况往往并不如此。《联合作战进入概念》（1.0版）文件中对此也有清醒地认识。除了传统意义上的联合作战所面临的困难之外，该文件还指出：“本概念要求在敌方反进入/区域拒止武器对我造成重大损失前，依赖纵深和精确打击对其进行压制，但这在概念所涉及的期限内可能还无法实现”，也就是说在可预想的期限内，美军无法在遭到敌方打击造成重大损失前对其进行压制，这意味着美军在该期限内将不具备这样的能力；“在后勤方面可能无法达到本概念的要求”，这就涉及到前面提到的美军现有后勤保障能力不足的问题；“在国防预算紧缩时期，本概念在经济上可能难以支撑”，这一方面前文已经涉及不再赘述；“目前的国家政策可能不支持作战需求”，这可能表明了目前美国政府无意与中国这样的大国进行正面对抗。当然，这实际上是取决于中国自身实力发展的程度以及以和平方式融入现有国际政治体系的意愿。

实现并维持进入

正如“反进入”和“区域拒止”是两个不同的概念一样，由美国陆军和海军陆战队共同提出的“实现并维持进入”概念（提出该概念的正式文件为2012年3月出版的《实现并维持进入：陆军和海军陆战队的跨军种概念》）与原有的“空海一体战”概念也是不同的。前者主要针对敌方的“区域拒止”威胁，主要由陆军和海军陆战队联合作战实施，后者则主要是针对敌方的“反进入”威胁，主要由海军和空军联合作战实施。两者都可以被视作“联合作战进入”概念的子概念。美军认为，敌军在运用“区域拒止”能力时可能采取的战术包括：将复杂的武器系统隐藏于人口密度较大的沿海城市；放弃并瘫痪机场与港口；与美军争夺空中与海上优势等。如果出现这种情况，那么美军将以陆军和海军陆战队为主，通过人力情报和沿海机动与陆地力量，并结合其他联合部队，消除美军在空中、海上、网空和太空领域遇到的“区域拒止”威胁。这就要求海军陆战队和陆军通过进入敌方领域，定位并击毁其“区域拒止”武器系统，为联合行动提供作战进入的条件。概括起来，就是登陆、打击、抢占和投送4种能力。“登陆”强调通过多个位置分散、地形严峻、不同寻常的突防点和着陆区，进行兵力的同步投送并维持机动部队开进，绕开敌防御系统和天然障碍物；“打击”强调在陆、海、空、网等领域定位、捕获、压制和摧毁敌威胁上述领域的能力，形成“跨领域协同增效”，打击敌防空与反导、反舰、制导火箭、火炮、迫击炮和导弹等武器系统以及机动部队；“抢占”强调占领关键地区，使敌难以进入，为后续部队的进入创造条件；“投送”强调快速投送后续部队，尽量减少部队接收、集结、前出和整合环节，并减少对当地基础设施的依赖。

该概念还提出了以下辅助作战思想：运用海洋这一机动空间；整合特种作战部队和常规部队；从中间整备基地开始作战；实施机载诸兵种联合作战力量的垂直机动；进入偏远地区并实施作战；降低部队的脆弱性；争夺信息主动权。具体做法包括，海军陆战队空地特遣部队实施“由舰到岸”机动，在偏远条件下实现进入，陆军空降或空中突击部队实施强行进入，占领机场和港口，为后续部队进入创造条件。整体来看，“实现并维持进入”概念实际上是在“空海一体战”压制住敌方“反进入”威胁后，以登陆或空降方式在敌方海岸夺占一个地区，作为后续部队进入的依托。

在笔者看来，这个作战概念似乎与美军提出“空海一体战”概念的初衷背道而驰，至少在面对中国时更是如此。正是因为投入大量地面部队占领敌方领土，最后有可能造成旷日持久和遭受大量人员伤亡的局面，美军才抛出以运用海空力量为主的“空海一体战”概念。而“实现并维持进入”概念却需要投入相当数量的地面部队才能够达到目的，这明显有违于今天美军高层的作战思路。2011年2月25日，时任美国国防部长盖茨在西点军校讲话时提到：第一，无论在亚洲、波斯湾还是其他地方，在最可能发生的高端冲突中，美军将主要动用海空军参战；第二，今后任何一名国防部长，如果建议总统再次向亚洲、中东或非洲派遣规模庞大的的美军地面部队，他就应该像麦克阿瑟将军曾经精辟地指出的那样——“检查一下自己的脑子是否正常”。

尽管延续了《联合作战进入概念》（1.0版）中将威胁的关注重点转向特定的领域和技术的特点，“实现并维持进入”概念也并未指出是针对什么特定的国家，但中国很可能仍然是该概念的“目标”。如果按照该概念的思路，美军在克服中国“反进入”威胁后，就需要将相当数量的地面部队投入到中国沿海地区并夺占一个地区。而面对擅长陆战并拥有85万陆军机动作战部队的中国人民陆军（这一数量并不包括大量的边海防和守备部队等作战部队），这种行动到底能有多大胜算呢？一旦美军地面部队与中国陆军的整体力量（包括现役部队和预备役部队，当然还可能有大量的武警部队和民兵，而且这支陆军部队已经开始拥有世界第一流水平的装备）缠斗在一起，大量的人员伤亡和物资装备损失就根本无法避免。这样的前景怕是任何一个美国总统和国防部长都不敢面对的。因此，笔者认为，美国陆军和海军陆战队联合提出的这一概念，在具体操作时并不具有很强的现实可行性，陆军和陆战队的初衷有可能是弄一个抬高自己军种地位和争取预算的“幌子”，至少有这样的用意在里面。当然，如果面对的是一个地广人稀、陆上作战能力有限的对手，这一概念还是有一定的用武之地。

单一海战

就在“实现并维持进入”概念提出仅5个月后，美国海军陆战队的“埃利斯小组”就发表了他们的研究报告——《美国两栖部队：美国海上力量不可或缺的要素》。研究报告中提出了海军陆战队针对“反进入/区域拒止”威胁开发的“单一海战”概念。美国“重返亚太”战略表明其未来关注的重点将是亚太地区，而这一地区的很大一部分争端属于海洋争端，这就给了海上力量一个发展的新机会。而目前因为伊拉克和阿富汗两场战争的拖累，美国海军陆战队和陆军几乎已经从一支为应对高强度正规战争的正规力量，变成了一支以反恐和维稳任务为主的军队（如果说的不太中听一点，差不多要变成一支“保安部队”了）。海军陆战队认为，他们正好利用“重返亚太”的机会，让自身重新回归到进行两栖作战的传统上来。2012年1月，美国国防部通过的《国防预算的优先项目和选择》明确提出，“给予空中和海上力量更多的重视”。因此，海军陆战队并不满足于和陆军一起搞“实现并维持进入”概念，因为搞不好会把自己也和陆军一样成了“纯种”地面部队，而与“海上力量”沾不上边了。而且，美国海军陆战队虽然是独立军种，但却在行政管理上与海军一样隶属于海军部，说起与海军联合作战来更具有天然的优势。沿着这个思路，“单一海战”概念把陆战队和海军的联合作战作为核心内容也就不足奇了。

“单一海战”概念所要打造的作战力量实际上就是陆战队和海军的一体化力量，这将能够胜任海军的所有任务。一般来说，美国海军的任务是控制海洋（有时还需要从海上发起对陆攻击），而美国海军陆战队的任务是从海上向沿海地区投送作战力量，即进行两栖作战，也就是我们所说的登陆作战。因此，“单一海战”概念中提出的海军陆战队与海军的联合，可以理解为海上控制力量和海上投送力量的结合。而该概念提出的目标则是将两种力量进行内聚式结合，以实施更为紧密的联合作战，并为联合部队指挥官提供一种在多领域遂行军事行动的能力。

从历史传统上来说，美国海军陆战队与海军结合的方式主要是“两栖戒备大队”，即海军的两栖舰艇负责运输海军陆战队的“空地特遣部队”。其中，登陆舰和运输舰运送陆战队的地面兵力，两栖攻击舰则运送AV-8B短距/垂直起降战斗机和各类直升机、MV-22偏转翼机等。任务分工是海军负责运输和部分对岸火力支援任务，陆战队则负责登陆作战。但美军认为，这种结合方式存在着不少缺陷，导致双方都有作战能力没有得到充分发挥。后来，美军开始在“两栖戒备大队”基础上编入驱逐舰、护卫舰和扫雷舰等舰只，有时甚至将整个航母大队也编进来，成为“远征打击大队”。这种编组形式在具有强大投送能力的基础上，还具有超强的打击和防护能力。如果“远征打击大队”在狭窄海域活动时，有可能受到岸上的反舰导弹和集群小艇的威胁（这实际上就是在暗指伊朗），这时陆战队就可以登舰阻止小艇的攻击，甚至可以强行登岸将反舰导弹摧毁。在2012年初举行的“勇敢美洲鳄”两栖作战演习中，“远征打击大队”不仅出现在演习中，而且陆战队的一个小分队还从两栖舰艇出发，空中机动160海里攻击了一个目标，展现了“单一海战”概念中陆战队与海军进一步紧密结合的优势。

“单一海战”概念中提出的陆战队与海军进一步结合的愿景，同样得益于此的美国海军应该也是非常欢迎的。然而，要想进一步结合还有一些问题需要解决。首先是“单一海战”概念回避了在进行进一步结合时，海军和陆战队谁处于主导地位的问题，这说明两个军种对于这一问题存在着认识分歧。从一般的历史经验来看，在航渡阶段海军处于主导地位，包括海军陆战队在内的登陆部队要服从海军的指挥，而当登陆部队上陆并建立起火力支援体系和指挥控制体系之后，登陆部队指挥官就会接过指挥权。“单一海战”概念从海军陆战队的行动出发，意图从行动筹划阶段就要全程参与进来，实际上有争夺主导权的意思，高傲的美国海军无疑是不可能轻易接受这一观点的。再就是“单一海战”概念与“空海一体战”可能会出现争夺预算的情况。虽说美国海军部同时管着海军和海军陆战队两个军种，但海军部争取回来的预算是不可能平均分配的，必然有所侧重。在这种情况下，海军陆战队要想多分一杯羹肯定要受到海军的反对。虽然“单一海战”概念强调不会和“空海一体战”产生争夺海军资源的矛盾，海军可以用其余的力量来进行“空海一体战”。但问题是，在整个美国政府和美国军队都“没有余粮”的情况下，美国海军一方面要进行“空海一体战”，另一方面还要满足“单一海战”的需求，资源是否够用就成了大问题。

战略实施的概念篇2

关键词：竞争战略  战略管理  竞争情报 

Strategic Management of Enterprises and Competitive Intelligence

Abstract:  Strategic management is derived from market competition, is new stage of modern enterprise management. Competitive intelligence is one of the most important competition tool, is foundation of strategic management. Based on the concepts and traits of strategy and tactic, discusses the problems dealing with the strategic management and competitive intelligence in detail.  

Keywords: Competitive strategy  Strategic management  Competitive Intelligence

 

    在日益激烈的市场竞争环境中，企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败，所以，关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题，竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。

1  企业竞争战略和竞争战术及其特点

随着商品经济的发展，来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代，以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国，80年代，Michael E. Porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究，而且受到了全世界的瞩目。迄今，战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈反映。

在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的，为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容，我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。

   1．1 竞争战略和竞争战术的概念和区别

在经济界关于战略和战术的概念有多种提法，如战略表示重要决策，战术表示次要决策；战略是长期的，战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别，但在实际操作上难于鉴别，因此，我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策；或者说竞争战略指明的是在哪里（Where）与敌人作战（竞争），竞争战术指明如何（How）去实施。那么，用在经济活动中，竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策；竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情：管理、科研、生产、营销、会计等等。例如：TCL欲进入新的产业——IT产业的决策就是竞争战略决策。而进入后，在广告宣传上，是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。

    竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜；竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。

   1．2 竞争战略和竞争战术的特点

竞争战略的特点是：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着战术的选择或制定。

竞争战术的特点是：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素，连接着企业的竞争目标与竞争市场，影响着战略实施的结果，而且影响着企业的生产经营过程。

 

2  战略管理

 

   2．1 战略管理的含义

随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念，70年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理，学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。

对于来讲，战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。

2．2  战略管理的阶段

战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。

战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

    战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”

战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。

 

3  战略管理与竞争情报

 

战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

    3．1  战略管理的情报研究过程

战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。图1是竞争情报的过程和竞争战略管理的关系。

    3．2  战略管理的情报研究的主要问题

战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：

（1） 在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？

（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？

（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？

（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？

（5）在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？

（6）影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？

上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。

  

战略实施的概念篇3

中国春秋战国时期的孔子、老子、孟子,及其“以天下为己任”的古代士大夫都是战略知识分子的典型代表。当代美国等西方国家能够称强世界,一个重要原因就在于他们拥有一批像萨缪尔・亨廷顿、弗朗西斯・福山、约瑟夫・奈等一批青梅煮酒、纵论天下的学者,他们在人类历史的舞台上发挥了他人无法替代的重要作用。

当前,中国正处在大变革、大发展、大转折的历史时期,也是实现中华崛起的重要战略机遇期,战略问题异常突出和重要。我们更加需要一批胸怀宽广、志趣高远,有着雄才伟略的大专家、大学者,为国家民族兴旺付出大智慧。

首次提出战略知识分子概念的,是中国人民大学的陶文昭教授,他发表在人民论坛杂志2010年8月(上)的文章――《战略知识分子的标志》,提出“我们社会正需要一批务虚的、踱方步的战略知识分子”。这篇短文及提出的战略知识分子概念激起了我们强烈的共鸣。

在我们组织实施并推出《中国战略知识分子》特别策划过程中,这一问题引起了一大批专家学者和社会公众的强烈反响,并形成赞同与否定正反两方面的激烈交锋,这是近几年来人民论坛一系列选题策划中少有的现象。

一个概念和相关问卷调查的推出,引起如此强烈的共鸣与分歧,为什么?它至少说明以下几点:一是概念本身的重要价值,二是这一问题对现实状况的深刻揭示,三是这一概念及其所揭示的问题亟待解决……自然,这样的问题,我们不会错过。

除对战略知识分子概念进行深入的论证与研讨外,我们将对这一问题进行更深入地分析与挖掘。所有这些,既不是对某一概念进行炒作、吸引眼球,更不是为了鼓噪、引人关注,而是出于一个媒体人的职业精神与理想追求。让我们进一步认识信息社会、知识时代和知识分子本身,让我们在埋头苦干的同时,进一步登高望远,仰望星空,期待那些思想巨星的出现,为知识分子立标杆,为思想发展作引领。

――人民论坛“特别策划”组

《中国战略知识分子》特别策划拟推出以下内容:

一:战略知识分子概念的推出,进行广泛问卷意见征集和调查。(相关内容见本期)

二:在广泛调查、讨论的基础上,对“战略知识分子”的特征与标准进行深入归纳、研讨,召开专题研讨会,搜选出引领时代风尚、创新时代文明的战略知识分子典型人物。

战略实施的概念篇4

中国、伊朗、俄罗斯

在2012年6月2日香格里拉对话会上，前美国防长帕内塔发表了《美国对亚太的再平衡》的演讲，重点谈及美国在亚太地区的作用以及如何推进“再平衡”的新军事战略。为避免与中国的直接对抗和冲突，同时又坚持贯彻既有的战略指导方针，五角大楼使用“再平衡”一词可谓是煞费苦心。但无论如何，“空海一体战”概念以及亚太再平衡战略引起中国高度警觉是必然的，同时美国还面临推动亚太地区军备竞赛的风险。

相较而言，2011年战略和预算评估中心的《由外至内：从行动击败伊朗反介入和区域拒止威胁》报告，应该说目标的指向性再明确不过了。

此外，人们也应该注意到一个现象，即“空海一体战”概念中没有俄罗斯的影子。实际上，美军通过对“空海一体战”概念的运用，能对俄罗斯的相应目标产生多大效果是最为本质的问题。因为，与中国沿海港口全部处于美国“空海一体战”预设战场中的情况相反，俄罗斯的主要国际航运活动主要集中在其欧洲部分（特别是彼得堡），其处于美国“空海一体战”框架影响下的远东部分，所占的份额微乎其微。也就是说，就算俄罗斯远东部分的国际航运全部中断，其整体经济也不会受到多大影响。而如果直接攻击俄罗斯欧洲部分，对美国方面来说不仅仅是个能力问题，而更是个决心问题。也不是“空海一体战”这种“区域性作战概念”所能解决的问题了。所以，美军提出的“空海一体战”概念对俄罗斯的影响不大，俄方对此保持一种淡然的态度也就可以理解了。

1991年春天，美国海军退役中校托马斯.巴尼特在首次职业简报中即强调应快速加强同以前敌人进行合作，从中也可以看出美国在军事上对俄罗斯的态度。巴尼特当时的观点也最终得到了海军作战部和五角大楼的认同，这也许是美军敢于从欧洲战区大量削减军事力量的主要原因。

也许当苏联解体后，东正教在俄罗斯的复兴是最为根本的因素。与之相反，美军的“空海一体战”概念倒是给印度的战略家们提供了一些灵感，即开发一个针对巴基斯坦海上拒止能力的印度版“空海一体战”概念。当然，目前这也只能是想想而已，以印度目前的军事实力，还远不足以付之行动---哪怕是文字方案。

预设战场

对美军而言，盟国的参与对“空海一体战”的成功至关重要。例如，战略和预算评估中心的建议提出：“空海一体战”必须考虑到地缘政治因素，如依据条约和法律义务保卫该地区正式盟国和朋友等。美军认为，“空海一体战”不是美国一家独有的概念，盟国如日本和澳大利亚等，可能还有其他国家或地区，必须在维持稳定的军事平衡中扮演重要赋能角色。

日本航空宇宙作战研究会网站2010年12月文章认为，虽然现在日美与中国的政治、经济和军事环境，已经与冷战时期北约和华约的对抗情形完全不同，但处于想定战区内的日本，其地位与冷战时期同为“空地一体战”想定战区的西德应该差别不大。换言之，日本将在“空海一体战”中发挥极为重要的作用。

日本在战时的作用将是，以自卫队展开和维持基地的抗毁伤性为基础，与美军一起，在共同的作战区域内夺取并维持空中及海上优势。因此，美军对日本自卫队寄予着厚望。

日本防卫省战略规划办公室资深研究员高桥杉雄则认为，推行“盟军空海一体战”是促进日美军事合作的关键。在空中与海上两个领域，日美合作都将成为“武力倍增器”。因此，日美应该在这两方面同时构建抵消“反介入/区域”拒止能力的措施。

尽管“空海一体战”目前在两军防务合作上没有正式确定，但是它很明显是一个能在空中和海上抵消“反介入/区域拒止”威胁的有效措施。鉴于日美军事联盟对发展恢复重组能力的重要性，美军应同日本合作开发抵消”反介入/区域拒止”的能力。从这方面来看，“盟军空海一体战”将会成为下一步日美防务合作的关键概念。

同为盎格鲁-撒克逊文化圈内的澳大利亚，理所当然地是美国的坚定盟友。由于五角大楼认为美军的前进基地会在中国的导弹威慑下变得越来越脆弱，因此具备战略纵深和后勤支援能力的澳大利亚就在“空海一体战”中占有一个极有诱惑力的战术位置。这一点在战略和预算评估中心的《空海一体战：初始作战概念》报告中已有体现。

澳大利亚智库“科科达基金会”（Kokoda Foundation）的罗斯.巴贝奇则认为，澳大利亚应该“充分利用澳大利亚有限的战略资源来维护与美国密切的盟国关系并生成一套强大的不对称能力，”既要做到独立自主以防美国无法为澳大利亚提供援助，又要在“空海一体战”中与美国保持高度的协同作战能力。而“辅后卫作战、干扰性作战、进攻性两栖作战”则成为澳大利亚在“空海一体战”概念中三种可能的选择。

战略期望

一个世纪之前，著名的海洋战略家马汉就曾大力鼓吹菲律宾“狭海”的重要性，他说，“也因为我们在亚洲有着菲律宾这个根据地，它处于海上，和中国离欧洲一样地遥远，对我们的防卫具有意义。”随着奥巴马政府将战略“枢轴”向西太平洋转动，作为美国空军和海军的一个海上后勤节点和东亚与东南亚之间的地理枢纽，菲律宾在西太平洋地区的战略地位不言而喻。如何协助菲律宾保护其自身和如何协助其监控南海专属经济区则成为美军的一项要务。在发展自身综合军力的基础上，协助美军建立完善情报、监视和侦察体系则是未来菲律宾在“空海一体战”概念下的重点。

东北亚地区是大国利益交织、相互竞争表现最突出的地区，在未来相当长时期内也是最具爆发冷战与热战可能性的地区之一。作为美国在东亚地区实力强劲的桥头堡，韩美军事同盟似乎坚不可摧。为了有效应对超国家的、非军事的威胁和各种安全挑战，韩美两国于2009年缔结了“韩美同盟共同愿景”，决定发展一揽子战略同盟关系。

在奉行“遏制战略”之下，确保驻韩美军稳定驻扎，谋求军事力量均衡发展，是韩国现行与未来国防政策的基调。2015年12月1日战时作战指挥权移交之后，随着以韩国联合参谋本部为主、驻韩美军司令部支援为辅的联合防卫体制不断完善，韩军在制订和改进韩半岛战区作战计划，以及在组织实施包括美军在内的陆海空联合作战时，将发挥主导作用。

尽管美国承认中华人民共和国政府是中国的唯一合法政府，但一直是中美关系中最为敏感的问题。台湾的地理位置对于该地区天空、太空、海洋和网络空间等领域的地区性态势感知有着得天独厚的优势。如何发挥台湾在“空海一体战”中的作用，是美国军方比较纠结的事情。

作为民间防务智库则有较为激烈的观点，美国2049项目研究所执行主任马克.斯托克斯和高级研究员拉塞尔.肖就认为，以台湾在美国“空海一体战”中所占据的重要地位，必须把台湾纳入到这一概念体系之内，才能有效保护台湾，增强美国对中国的战略优势。另一方面，应加强美国与台湾的国防工业合作、对售、教育交流以及技术支持，以台湾作为美国在亚太地区实施“空海一体战”的实验平台。

虽然五角大楼对此并未发表任何官方申明，但从中也能看出美国防务界对台湾这一特殊地区的某种“期望”。

战略实施的概念篇5

关键词：战略转型；过程；动力；企业家精神

一、 引言

20世纪90年代以来，随着信息技术的发展以及全球经济一体化进程的加快，企业靠某种战略能够适应环境并获得竞争优势的周期变得越来越短。在西方的企业界早就吹响了“战略转型”的号角，只是学术界跟进的还比较少。对中国而言，无论是科学发展的需要，还是国际竞争的压力，都要求中国的经济增长方式必须转型。国家的“十一五”和“十二五”规划都着重强调了这种转型。这样的外部环境，对企业来说，既存在一种压力，同时也面临重大机遇。战略转型关乎企业组织自我转变以寻求长期生存的能力，因此，战略转型的能力，成为中国企业竞争优势和组织生存的决定因素。近年来，进行战略转型的中国企业越来越多，有成功的经验，也有失败的教训，但经验的总结和用于指导实践的理论体系尚未形成。本文从战略转型的概念、内容、范式和驱动因素等方面探讨企业战略转型的逻辑，希望能够为指导企业的战略转型实践作出一些贡献。

二、 战略转型概念

战略转型，这一由实务界最先提出来的理念，如今已经越来越多地见诸组织科学和战略管理的文献中。战略转型无疑是企业组织的某种变化（Change），西方学者历来对“Strategic Change”比较关注。国内一般将“Strategic Change”译作“战略变革”，指的是“在企业组织与外部环境协调一致的整个过程中，在形式、特征和状态上所表现出来的前后差异”（Rajagopalan & Spreitzer，1997）。

至于战略转型（Strategic Transformation）的概念，则离不开战略变革或组织变革的理念。Golembiewski等（1976）在研究组织发展时把变革分为三种类别，并分别称为α变化、β变化和γ变化，其中α变化和β变化相似，都是指在不变的概念领域的变化，只是程度不同；而γ变化则是打破或重新界定概念领域的重大变化。Gersick（1991）类比生物学中的“进化论（Evolutionism）”和“点断平衡学说（Punctuated Equilibrium）”把企业组织的变革分为渐进式变革（Incremental Change）和革命式变革（Revolutionary Change或Radical Change），并把革命式变革叫做转型。Miller（1986， 1996）把战略的实质看作是复杂过程的产物，是一种具有适应能力的构型（Configuration），而战略变革则从一种构型到新的构型的跃迁式变革，Mintzberg等（1998）把这种变革称为转型。Stockport（2000）认为，战略转型既包括企业组织在市场、顾客或提供的产品（或服务）等方面发生了剧烈的变化，也包括组织内部如结构、系统、雇员甚至文化的重大变化。根据这些论述，本文把战略转型定义为：企业组织为了维持长期生存，在企业战略方面发生的、并能引起结构和组织协同演变的，非连续、非线性的重大变革。

三、 战略转型的内容

Mintzberg和Westley（1992）曾经把企业组织变革的内容划分为方向和状态两个方面，前者从概念到具体包括企业愿景、战略定位、程序和设施；后者从概念到具体包括组织文化、结构、系统和人。战略转型作为企业组织的革命式重大变革，若从企业战略方向来说，则应该包括企业愿景或战略定位的剧烈变化。

愿景是企业的核心思想和对未来的展望，它可以使组织成员达成长期的共同理解，最终形成企业组织的核心价值观和文化。如果企业决策者感到当前的愿景不能准确描述企业理想的未来方向或核心价值观念，便会改变愿景。企业愿景变化，组织文化必定会协同变化，因此整个企业组织在思想、哲学和价值观方面都会变化。同时，战略转型要实施下去，更为具体的领域，如战略定位、组织结构、系统和程序，甚至是设施和人，都要改变，因为如果这些不变，愿景和文化的转型就是空中楼阁。

愿景保持不变，企业也可以发生战略转型，就是战略定位的剧烈变化。保持既有的愿景和文化，在业务、产品和市场等方面，企业仍然可以完成非线性的变革；如专业化经营的企业突然进行多元化扩张，或相反；差异化的企业突然选择成本领先，或相反。组织战略是企业的核心特征，而管理结构是企业的边缘特征，战略决定结构，战略变化，结构就要跟着变化。因此，这个层面的战略转型，会带来组织结构的重大变化，而组织结构的重大变化可以看作是企业战略转型的表现。另外，战略和结构的剧烈变化，也会引起系统和程序、设施和人的全面改变。

四、 战略转型的范式

适应环境是企业战略永恒的主题，但Hamel和Prahalad（1996）指出，成功企业的战略具有前瞻性（Proactive），而不应是被动地适应。Aragón-Correa和Sharma（2003）也把前瞻式战略转型能力看作是企业的一种动态能力。然而，在现实中，我们看到的企业战略转型经常是在绩效变差时的反应（Reaction），正如Gersick（1994）发现的，“绩效危机可能触发反应式（Reactive）变革”。可见，根据与绩效好坏的权变关系，企业战略对环境的适应和突破可以分为前瞻和反应两种模式。本文从企业当前绩效和未来环境变化两个维度探讨了企业战略转型的范式，具体如图1。

在方格Ⅰ，企业当前的绩效较好，但是未来环境剧烈变化，此时企业实施战略转型称为前瞻式战略转型；在绩效尚未变坏时，企业根据对环境前瞻式地判断，在愿景或战略定位方面实施重大变革。在方格Ⅱ，企业当前绩效不好，未来环境变化剧烈，此时企业实施战略转型称为反应式战略转型；当企业绩效已经变坏，而且预期环境变化也不利于当前战略方向的适应时，为了生存，企业不得不对愿景或战略定位实施重大变革。在方格Ⅲ，企业虽然当前业绩不好，但是未来环境变化不大，若此时企业实施战略转型就是战略转型过度；企业本不需要在愿景或战略定位方面实施重大变革，为了改善当前业绩，只需要进行适应性战略变革。在方格Ⅳ，企业当前业绩较好，未来环境变化也较小，企业只需维持当前战略方向；若实施战略转型，战略转型带来的不确定性和冲突则会使企业陷入战略转型陷阱。可以看出，只有在方格Ⅰ和方格Ⅱ两种情况，企业实施前瞻式战略转型和反应式战略转型才是有效的企业战略转型范式。而面对企业的不良绩效，并不一定需要战略转型，正如Wild（2010）的发现，“企业要想迅速扭亏为盈（Turnaround），快速的、不连续的革命和渐进式演变同样重要”，这刚好和方格Ⅱ和方格Ⅲ所描述的一致。

五、 战略转型的驱动因素

战略转型是企业组织的飞跃性变革，但由于组织是有惰性的，所以不失时机地实施战略转型并不容易，下面讨论突破惰性实施战略转型的驱动因素。

首先，来自于外界环境的压力会促进战略转型的发生。社会、政治和经济等宏观环境以及市场和竞争等微观环境的巨大变化，都给战略转型造成了环境压力。压力就是动力，在图1中，当未来环境发生不可逆转的剧烈变化，企业战略无法适应环境时，企业的战略转型就会前瞻地发生或作为反应而发生。

其次，内部绩效的压力也会促进战略转型的发生。Audia等（2000）发现，当环境发生剧烈变化而企业却不发生变革而障碍性“滞留”的原因在于，对过去绩效满意，因而对当前战略过于自信。Kotter（1995）则指出，绩效不好的对企业转型的发生既有积极作用也有消极作用，积极的是绩效差的压力使企业考虑转型，消极的是绩效差的企业缺乏转型的机动空间；而绩效好的企业则相反，企业意识到存在转型需要比较困难，但更多的资源则有助于转变。Greiner等（2003）也发现，当企业收益下降时，积极的董事会会解聘CEO，而新任CEO则很可能主动实施战略转型。总之，绩效差会给企业带来内部压力，这给企业战略转型提供了动力。

再次，从公司治理的角度，当企业绩效变差或者战略与环境存在潜在的不适应时，积极的董事会会在组织战略方向形成方面发挥重要作用。Golden和Zajac（2001）以医疗行业为样本的研究发现，无论强势董事会还是弱势董事会，董事会规模与企业战略变革之间存在倒U型曲线关系；而只有在强势董事会，董事任期与企业战略变革存在倒U型曲线关系。另外，CEO在战略转型中发挥重要作用，但新CEO的选择则反映了董事会的影响。

第四，Mintzberg和Westley（1992）指出，组织变革可以由一个人指导，也可以由来自管理高层、中层甚至是作业层的其他团队或集团指导，而且变革可以是自上而下的也可以是自下而上的。但是，考虑到战略转型的重大、剧烈属性，它只能是自上而下的，作业层只能起到推动作用，不可能是主导作用。CEO经常被描绘为制定组织战略方向的主要负责人，一般而言，以CEO为核心的高管层，在战略转型过程中发挥主导作用，而企业家精神则是战略转型的驱动力量。尽管企业家精神在不同类型的企业中表现不同，但它基本上代表着企业在决策过程中所表现出来的前瞻性机会寻求、创新和风险承担等方面的特质（Murray， 1984）。企业家精神可以使企业组织更早地感知战略与环境之间潜在的不匹配，并进行前瞻式变革；但是企业家式战略并不总是前瞻的，更多的时候是对组织战略与环境间真实存在的不匹配的一种反应，企业家式战略也包括指导战略更新、快速扭亏为盈或营救企业组织于水火之中。可见，企业家精神是企业战略转型的重要驱动因素。

第五，从资源、能力和知识来看，Kraatz和Zajac（2001）认为，企业拥有更多的资源禀赋，则更容易适应环境，而更不愿意进行战略变革；而Kotter（1995）则认为更多的资源有利于组织转型。本文认为，资源的缓冲作用确实容易造成企业战略转型的惰性，但是一旦企业决定转型，充足资源则会成为企业战略转型的动力。另外，Nutt（2004）发现企业战略反应所需的能力短缺会使组织倾向于抵制变革；Bloodgood和Morrow Jr（2003）提出，企业所拥有的隐含的或明确的知识能够应用于新战略的程度是影响战略转型绩效的关键因素。因此，转型所需能力的充足以及知识的可转移性构成了企业战略转型的动力。

最后，企业战略转型的动力也包括技术变革（Technological Change），所谓的技术包含三个层次：宏观技术、行业技术和企业内技术。宏观技术可以归并入企业宏观环境，重大新技术的出现，很可能会使企业战略无法适应，从而需要战略转型；例如，伴随信息技术而出现的电子商务，已经给传统零售业带来了巨大冲击。行业的技术基础发生变革，会大大影响企业的能力，行业技术的巨大进步，很可能会改变产品的标准，企业不得不实施战略转型；例如，电子成像技术的出现，不但使照相机的技术标准由底片相机向数码相机转移，也给商用胶片行业带来了沉重的打击，没有及时实施反应式战略转型的柯达最终只能走上破产的道路。通过企业内技术变革或技术创新，企业有机会快速开发新产品，或改变劳动力和原材料的需求结构，这些都为企业战略定位的转型提供了可能性。

六、 结论与应用

战略转型是企业战略的重大变革，与适应性战略变革不同，它是非连续跃迁的。因为战略构型本身具有适应性，所以战略转型不会一直发生，只有当企业预测或感知到环境发生不可逆转的剧烈变化，而战略无法适应时，战略转型才会发生。企业组织战略转型的内容包括愿景或战略定位的剧烈变革，在此基础上，组织文化、结构，甚至整个组织都会发生协同变革。战略转型可以分为前瞻式战略转型和反应式战略转型两种范式，若企业对环境变化判断失误则会产生战略转型陷阱或战略转型过度两种不良情况。由于企业组织的惰性，战略转型并不容易被激发，但是环境、绩效、公司治理、企业家精神、资源和能力、知识和技术变革等因素构成了战略转型的动力。

受经济转轨和增长方式转型的影响，中国企业界对战略转型越来越关注，其中有些企业已经实施了战略转型。根据前面对企业战略转型的探讨，本文认为企业要想确保战略转型的成功，需要注意一下几个方面：（1）在组织内培育企业家精神，提高对绩效和环境变化的敏感性；（2）细致考察并预测企业的绩效，包括资产或投资收益率、市场份额、销售收入增长率等；（3）全面深入地分析当前的环境动态并前瞻性预测未来环境的变化，包括宏观环境、市场环境和竞争环境等；（4）认真诊断企业当前的愿景、文化、战略定位和结构对当前环境和未来环境的适应性；（5）决定实施前瞻式战略转型，但注意避免战略转型陷阱；（6）若企业绩效已经呈现不良状态，则决定实施反应式战略转型，但注意避免战略转型过度。

参考文献：

1. Aragón-Correa， J. A.， Sharma， S. A Contingent Resource-Based View of Proactive Corporate Environmental Strategy. The Academy of Management Review， 2003， 28（1）： 71-88.

2. Audia， P. G.， Locke， E. A.， Smith， K. G. The Paradox of Success： An Archival and a Laboratory Study of Strategic Persistence Following Radical Environmental Change. Academy of Management Journal， 2000， 43（5）： 837-853.

3. Bloodgood， J. M.， Morrow Jr.， J. L. Strategic Organizational Change： Exploring the Roles of Environmental Structure， Internal Conscious Awareness and Knowledge. Journal of Management Studies， 2003， 40（7）： 1761-1782.

4. Gersick， C. J. G. Pacing Strategic Change： The Case of a New Venture. The Academy of Management Journal， 1994， 37（1）： 9-45.

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7. Golembiewski， R. T.， Billingsley， K.， Yeager， S. Measuring Change and Persistence in Human Affairs： Types of Change Generated by OD Designs. Journal of Applied Behavioral Science， 1976， 12（2）： 133-157.

8. Greiner， L.， Cummings， T.， Bhambri， A. When New CEOs Succeed and Fail： 4-D Theory of Strategic Transformation. Organizational Dynamics， 2003， 32（1）： 1-16.

9. Hamel G， Prahalad C K. Competing for the Future[M]， Boston MA： Harvard Business Press， 1996.

10. Kotter， J. P. Leading Change： Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review， 1995， 73（2）： 59-67.

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12. Nutt， P. C. Prompting the Transformation of Public Organizations. Public Performance & Management Review， 2004， 27（4）： 9-33.

13. Rajagopalan， N.， Spreitzer， G. M. Toward a Theory of Strategic Change： A Multi-lens Perspective and Integrative Framework. The Academy of Management Review， 1997，22（1）： 48-79.

14. Stockport， G. F. Developing Skill in Strategic Transformation. European Journal of Innovation Management， 2000， 3（1）： 45-52.

15. Wild， A. M. Learning the Wrong Lessons from History： Underestimating Strategic Change in Business Turnarounds. Business History， 2010， 52（4）： 617-650.

基金项目：教育部人文社会科学重点研究基地重大项目“企业战略转型中的公司治理问题研究”（项目号：11JJD630002）；国家社会科学基金青年项目“企业战略转型模式与实施路径的匹配关系研究”（12CGL033）。

作者简介：郭勇峰，南开大学滨海学院经济管理系讲师，管理学博士。

战略实施的概念篇6

关键词：战略实施能力 要素构成 评价模型

战略实施能力是企业衡量其战略管理的一个综合指标。对战略能力的研究，尤其是对战略实施能力构成因素的研究是一个极其重要的课题，弄清战略实施能力的影响因素不仅有利于从理论上加深对战略实施能力概念和特点的认识，且有利于在实践中更好的掌握调控战略实施能力的关键因素，找到提升战略实施能力的具体途径和方法。

本文在理清企业战略实施能力概念基础上，分析企业战略实施能力的要素构成，进而构建企业战略实施能力评价模型。

企业战略实施能力的概念

笔者曾经对企业战略实施能力做过初步的探索，根据之前对战略实施能力的研究，可以进一步详细界定战略实施能力的定义。

企业战略实施能力是指企业有机协调和优化组织内外资源，最终达成组织战略目标的能力。战略实施能力与企业拥有的资源、流程、价值观有关，同时战略实施能力受制于外界动态变化的环境。

战略实施能力是企业竞争制胜的特殊能力，它具有非同于一般能力的特性。只有深入了解这些特性，才能更好地发挥作用，使战略实施能力成为企业获得持续竞争优势的源泉。

战略实施能力的人本特性。企业家和企业核心和骨干层形成的团队是企业战略实施的核心和主体，因此，企业战略实施能力的核心和本质是企业家和企业团队的胜任能力。

战略实施能力的系统特性。能够有效调动战略所需的各种资源（包括人力、财力、物力），是企业战略执行的前提；企业战略管理中各个环节的协调与优化和组织结构创新，是企业战略实施的基础；创建一个学习型组织，不断创新提高企业的自身胜任能力以适应外部环境，则是企业战略顺利实现的保障。

战略实施能力的不易仿制性。战略实施能力是企业累积的知识，是长期形成的战略性资产，不断涉及到人财物，还涉及到企业的管理、文化和价值观。因此，它是企业不易仿制、难以买到的战略性资源，这种战略资产具有严格的企业独占性。

战略实施能力的渐进特性。企业战略实施是一个不断组织和控制的过程，为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力。随着企业的发展，企业有一种能力在逐渐成熟，那就是战略实施能力，战略实施能力是企业保持市场竞争力的动态能力，是企业获得持续竞争优势的源泉。

企业战略实施能力体系框架模型

为了更为准确、全面地阐述企业战略实施能力的概念，揭示其内在机理和作用、规律。根据以上定义和对企业战略实施过程的考察，我们提出以下企业战略实施能力体系框架模型（图1）。

企业战略实施能力体系是一个多层次、多要素的综合能力体系，它的核心和本质是企业家和企业团队的战略实施能力。战略实施能力是企业整体能力的一种集中体现。它具体包括资源配置能力、组织结构能力、环境制度能力和学习创新能力。

战略实施能力在实施过程中又具体体现为行动计划、沟通授权、领导激励和持续改进各个阶段的实际能力。这些实际能力都与企业内、外部机遇和环境条件、企业人财物、知识与技能、经验与习惯、行为规范和价值标准、社会政治经济文化、市场环境等密切关联，在这些因素的推动和制约作用下，从而形成现实的战略实施能力。

上述模型从企业战略实施能力的层次结构、类型和实施过程中能力要素与机遇和环境条件的相互作用诸方面，较好地表述了企业战略实施能力的人本特性、持续特性和系统特性。然而在模型中所有能力要素尚不具备具体测度标准，因此，这一模型只能是一个描述性的框架模型。它为我们认识和明确企业战略实施能力的构成和系统特性提供了一个有用的工具，但还不能直接用作企业战略实施能力的具体测度和评价。

企业战略实施能力评价

科学、客观地评价企业的战略实施能力，从中寻求提高、增强和培育企业战略实施能力的途径和方法，是一项具有重要理论价值和现实指导意义的工作。下文将首先讨论企业战略实施能力评价的基本原则。然后在能力体系框架模型的基础上，根据基本原则建立可操作性的企业战略实施能力评价指标体系、方法和模型。

（一）企业战略实施能力评价的基本原则

1.正确表述原则。即所设计的评价指标应能正确地实质性表达企业战略实施的能力要素;整个评价指标体系应能较准确、全面地表达企业战略实施能力系统的整体。

2.客观性原则。企业战略实施能力评价指标的内容和含义都应建立在利学的创新理论上，尽量客观、表达明确和科学规范的反映符合社会和自然发展规律的战略实施。即从企业战略实施实际过程和绩效的客观性出发建立评价指标。

3.定性与定量的结合。企业战略实施能力内容复杂，需要以定性和定量指标相结合才能全面反映。定性指标应明确具体值，反映企业创新能力的具体方面，有些内容只能定性描述，则不能过分定量化，以失去科学性，但应明确定性指标的含义，使其恰如其分的反映相应内容。

4.易操作原则。指标的设计应简明扼要、定义明确，在科学合理的基础上，既要考虑其比较、分析和综合评价的功能，又要考虑能够提供企业战略实施能力数据资料的可能性，数据的采集和归纳要符合企业的实际情况，具有简单、方便、可操作的特点，对设计的指标能进行有效地测度和统计，以便于实际的应用。

（二）企业战略实施能力评价指标体系和计算模型

根据企业战略实施能力的一般规律和特征，考虑到企业战略实施活动的重要方面和关键环节，构建出企业战略实施能力评价指标体系：资源配置能力，这是企业战略实施能力的基本要素和核心，既包括企业所拥有的资源，更强调企业对这些资源的合理任用配置等；组织结构能力，是企业降低管理成本提高办事效率的能力；环境制度能力，这是企业战略实施所面临的客观环境，有利的内外环境有助于激发企业战略实施活动的积极性，协调企业战略实施的各个环节，使企业内部之间和企业与外界之间能进行更好的沟通与合作，从而增强企业的战略实施能力；学习创新能力，反映企业对知识的吸取以及对环境的把握并提高自身适应能力，从而使企业获得较高的经济效益，最终实现企业战略目标。

设S为企业战略实施能力的总体评价值，A ，B ，C，D 分别代表企业的资源配置能力、组织结构能力、环境制度能力、学习创新能力，需要经过三个步骤来实现：

1.确定评价能力因素值。企业战略实施能力因素无法用计量单位求得客观的数据。解决的办法之一就是请专家为企业的各项能力因素值打分，求出平均值，得出该企业各因素的相对客观的评价值矩阵。

在实际评价过程中，为了避免专家打分过程中存在的主观性，可以对能力因素进行层次化处理，在战略实施能力总值S和各能力因素值X之间设置一个评价中间层，来引导专家们进行科学的评分。将企业的战略实施能力拆分为两个方面作为评价中间层F，即生存能力F1和发展能力F2。请各位专家就各能力因素从生存能力和发展能力两个方面对于组织的能力因素进行评分。

2.确定各能力因素的权重。为了使结果更为准确，笔者借助图2中对于能力结构的层次划分，采用层次分析法(AHP)求出各因素在评价中的权重，可以分为以下两个步骤：

对评价体系中的能力因素层各元素，对于评价中间层两准则，对于战略实施能力的权重，通过有关专家进行两两比较，采用1-9的比例标度构造两两比较判断矩阵。

通过计算各判断矩阵的最大特征根Rmax和它的特征向量，算出评价中间层两准则对于战略实施能力的相对权重及能力因素层各元素相对于评价中间层某一准则的相对权重。

进行一致性检验。计算各个判断矩阵的随机一致性指标CR，如果CR< 0. 10，则认为判断矩阵共有满意的一致性；否则需调整判断矩阵元素的标度值，直至达到满意的一致性。

3.计算战略实施能力的综合评价值。根据第一步中得出的各能力因素在评价中间层F（F1，F2）的评分矩阵及能力因素层到评价中间层XF的权重，计算企业的生存能力（F1）和发展能力（F2）。

此时，通过评价（F1）和（F2）可以直接评价企业的生存能力与发展能力。再根据FS的权重计算S的值，于是得出了对于企业战略实施能力的综合评价值。

战略实施的概念篇7

从概念上说，SBU是一组具有相同或类似战略成分的经营单位组成的总体。这个相同或类似的战略成分包括重叠的竞争对手、紧密相关的价值链活动、全球化竞争的需要、相同的竞争优势和关键成功因素等。每个SBU都拥有一套相对独立完整的生产经营系统，以面向市场竞争为准则，把企业集团内对应同一类客户群、处于同一竞争领域、有着同一竞争对手的产业或服务单位组织在一起，按照集团总体战略和目标的指导，相对独立地展开经营活动。一个SBU具有一致的业务、独特的市场重点、相同的竞争对手，独立的经营职能（设计、制造、会计、经销）等四大特征。在集团战略目标的约束下，运用集团提供的资源，执行各自的竞争战略管理过程。

说到经营单元的分类管理问题，不得不谈谈管理会计中“投资中心”、“利润中心”与“成本中心”等责任中心原理。不同类型责任中心的制度要求实现了管理会计与组织管理体制的完美结合。我有时觉得这也许是管理会计能够成为“管理者的会计”的首要根源。备受推崇的华润集团“6S”利润中心的制度安排和成功运作证明我的分析。不过，也应该承认利润中心制度在强调战略方针的公司里其弊端日益显现。

还是以四川长虹为例，目前该公司业务越来越多元化，下属子公司多到三四十多家。这些子公司肯定是标准的“利润中心”。如果简单、整齐划一地对全部子公司实现统一、标准化的利润中心管理制度，其管理效率与效果是不难想象的。可喜的是在集团管控上长虹公司依照SBU的四大理论特征，对所属全部子公司进行战略管理整合，归并为九大SBU ，并配以相应战略管理机制。不难看出在SBU模式下，集团的战略被清晰地分为了公司战略与经营战略两个层次。前者主要负责战略决策、投资以及资源在不同SBU之间的配置等；而后者则涉及具体的有关集团公司战略执行和经营决策。作为市场竞争的直接实施者，由SBU提出在不同行业内或市场中进行竞争的经营战略最为恰当,而集团总部的作用则在于对各SBU提出的经营战略予以评价，并在各SBU之间依据集团总体的长远发展思路分配资源。

再者，就利润中心而言，有一个不容忽视的问题是对利润这一概念定位的“战略”把控。单纯从利润表就可以得出毛利、营业利润、主营业务利润、投资收益、税前利润、净利润、扣除非经常性损益的净利润等概念与数值。在一个“不管白猫黑猫”、“奉行结果导向”的公司里，不会过多地关注“是什么利润？”，而只会关注最终“净利润是多少？”。但一次在与某国有大型集团总会计师的聊天中他告诉我，他们公司总裁3年前就严格界定，对各子公司管理层的考核只有利润表中的营业利润才算作考核利润，而投资收益、营业外收支净额和补贴收入等都一律不予考虑。听毕，我特别佩服这种通过财务利润的构成实现“战略过程管理”的做法，他“太有才了！”。相比之下，一味强调“净资产收益率”和“净利润指标”考核的证监会、国资委考评局和财务教授们真的有必要向这位总裁学学“什么是”和“如何开展”战略管理。我认为从考核“净利润”转到考核“营业利润”就是从利润中心制度向SBU制度的升华。

财务战略的制定和执行同等重要。只有战略中心组织的建设与运行确保了集团的一切组织工作均围绕着“战略”展开，并配置适宜财务指标牵引战略具体路径，才符合以“战略视角”整合公司组织结构和控管措施的理论主张。这一点也可能是SBU模式的精髓。

战略实施的概念篇8

Abstract： The paper analyzed the main director and strategic audit procedure based on theories of Organizing Theory and Strategic Audit Theory， considering the actual social and economic situation of corporation management.

关键词： 组织论；战略审计；流程

Key words： Organizing Theory；Strategic Audit Theory；procedure

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）32-0141-03

0 引言

战略管理审计是一个新兴的审计学科，属于一个比较新的领域，目前还没有严格的定义。但自从其概念提出起，由于对公司治理的有效作用，得到了各国学者和企业界人士的重视和推崇。公司治理的理念是上世纪初国外学者提出的，其根本目的，是确保和提高企业经营管理的决策效率，从而提高企业的运行效率，比较为各界所认同的观点是，公司治理属于一种制度安排，即以之确立公司的长远战略目标和规划，并保证公司的整个组织机构体系能够协调一致地予以实施和完成。

根据安索夫的划分，经营管理决策分为战略决策、管理决策、业务决策三大类，其中战略决策的地位最为重要。企业在战略决策方面若发生失误，将导致难以挽回和弥补的后果，会造成企业的严重衰退甚至倒闭，这方面国内外的实例和教训枚不胜举，如上世纪90年代中期中国的巨人集团，本来在汉卡领域有极强的优势地位，但在多元化经营、盲目性扩张等一系列战略决策的失误下，一个很好的科技型企业很快就倒闭。

为此，美国的艾贝·肖克曼教授首先提出了战略管理审计这一概念，以推动对企业战略计划和实施的诊断和完善机制。但战略审计的具体组织形式、实施机制等，由于和企业内部组织架构、文化等密切相关，其实施也必须有赖于高层管理者的支持和推动，在实际中，战略审计的实施也遇到诸多问题，不同企业之间的实施绩效有天壤之别。究其原因，组织体制是重要的影响因素。为此，本文从组织论，对企业的战略审计活动进行初步分析。

1 战略审计与组织论概述

1.1 战略审计的内涵 根据艾贝·肖克曼的定义，企业战略管理审计是以被审计单位的战略管理活动为对象，通过综合的、系统的、独立的和定期的核查，确定问题所在和各种机会，提出行动计划的建议，改进企业战略管理的活动（管亚梅，2008）。实施战略审计，能够提高战略决策和战略执行的效率、可以充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能、可以进一步完善公司治理结构（韩晓梅，2002；余玉苗等，2004）。这一概念自提出以来，由于其对企业战略管理和规划制定中相关风险控制考虑和设计较为系统，很快为各界所接受，并已经从理论探索走向实践应用。

战略审计属于管理审计的范围（Hunger，2001），也可归类于绩效审计（廖洪，2003）。廖洪（2005）将关于战略审计的各方面研究工作进行总结后，认为重要是从两个角度进行，一是以提高企业战略管理效率和效果为目的的研究，二是以完善公司治理为目的的研究，即企业战略审计研究的管理观（Perspective of management）和治理观（Perspective of governance），两种研究基于不同的研究假设，因此在战略管理审计的目标、主体、职能、内容与范围诸方面存在显著区别，如表1所示。宫靖（2009）等则从能力观角度构建提出了一个企业战略审计体系，如图1所示。

目前，较多的学者和实务工作者主要从以下几个角度来使用“战略审计”这一概念：①战略审计是计划过程的重要工具，是公司制定战略之前必须实施的准备工作，包括对于企业内外环境的分析，过去战略实施效果的评估等（Martin Shubik，1983）；②战略审计是公司战略控制与评估的重要工具，可以用于评估公司的管理绩效；③战略审计是一种咨询服务，是公司战略绩效的一种诊断工具；④战略审计是一种具有公司整体观的管理审计，可以提供对于公司战略态势的综合评价（David，1987）；⑤战略审计是公司治理过程中的一种正式机制，是正式的战略考察过程，它同时对董事会和管理层施加约束；战略审计应主要由公司的独立董事来负责执行，是独立董事参与战略管理过程的主要方式（何卫东，1999）。项文卫（2008）对包括知识资产在内的企业无形资产战略审计内容进行了详细研究，提出了包括战略方案和选择的审计、制订方法的审计、战略实施效果的审计等在内的大致内容框架。

由战略审计的上述特征可以看出，战略审计可以在企业战略绩效管理方面起到较好的自我诊断、修复和完善作用。由于审计本身是对既有目标的遵循性检查，而企业战略管理的目标虽然明确，但还不具体，很难用一个统一的标准去衡量，企业战略审计目前还处于理论研究阶段，缺乏统一的准则和规范体系（石友蓉，2006），这也导致战略审计在战略绩效评价时的应用受限。但是，在战略制定和战略实施阶段对企业经营管理的战略目标确定、战略制定过程、战略实施的动态过程进行分析、咨询、监督和评价时，战略审计还是一个不错的工具。

1.2 组织论 组织是一个很传统和历史较为悠久的概念，对于组织论的研究，从早期的农业、军事、国家等各方面，都有相当长的实践和论述。但组织理论真正得到较为系统、科学的研究和发展，是在上世纪随着管理理论的发展，各方面的学者提出包括社会系统学派的组织理论、行为科学学派的组织理论、经验主义学派的组织理论、系统管理学派的组织理论、权变理论学派的组织理论等理论体系或概念后，迅速得到发展和完善的。

组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与管理学相关的一门非常重要的基础理论。其中，组织结构模式反映一个组织系统中个子系统之间或个元素（各工作部门或各管理部门人员）之间的指令关系，分为职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等；组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工，主要分为工作任务分工和管理职能分工等方面，工作流程组织则反映一个组织系统中各工作之间的逻辑关系，是一种动态关系，可分为管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织等。

组织结构是帮助管理者实现其管理目标的重要手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。尽管组织是战略中的一个组成部分，但组织同时对企业战略管理也有重要的反作用，组织模式如果设计不好，有可能造成管理失效或战略失效。

2 战略审计的主体分析

从战略审计的涵义及其产生、发展过程可知，战略审计是企业治理中决策过程的一项支持活动，但又涉及到对企业长期战略规划的评估和审计，其重要性可想而知。对主导企业战略审计的主体，国内外学者研究提出了多个选项，其中主要有四种建议模式：即管理层主导模式，董事会主导模式，外部审计师主导模式和内部审计师主导模式，各有其理，也各有短长。

企业的终极目标是追求效益，企业战略和组织设计也要支持和服务于这一目标。从组织论的角度来说，企业组织架构的设计应该基于可以支撑实现其战略目标的有效性和高效性。管理层主导模式下，经常会出现的趋势是，一旦出现对管理层不利的经营形势或存在一定的经营性风险的可能，战略审计和评价所需要的数据信息或评价过程有可能会受管理层的故意影响，有时甚至是恶意的隐瞒、造假等，而此时董事会无法得到真实的信息，进而做出不合理甚至是错误的决策。

在董事会主导模式中，由于董事会确定战略审计的标准和方法，以及后期的战略决策过程，但董事会决策与管理层的经营活动有时候存在一定的冲突或主观期望值的差异，因此，董事会经常遇到一个重要问题，就是其用于开展战略审计活动所需要的数据被管理层进行了一定的技术处理或过滤，也容易出现前述的评价失真的情况。

在外部审计师模式下，一方面企业战略是核心商业秘密之一，公司战略所需的数据信息，以及其数据设计、收集和保存，一旦泄漏，对企业战略的实施有较大影响，因此，由企业管理体系的内部成员完成更有利于企业核心秘密的保护；另一方面，外部审计师及其服务机构的诚信状况，特别是在我国当前实际中，经常出现相关有损于其自身诚信的事件出现。因此，外部审计师主导的模式，要求业主对其有较强的控制能力和严格的法律风险管控措施。

因此，作者倾向于采取由内部审计师作为战略审计主体的模式，同时辅以一定的风险控制机制。在组织架构上，这种内部审计师主导的战略审计模式，既有利于管理层受托责任机制的完善，又有利于深入地开展以基础性业务为支撑的战略管理审计，并在企业战略管理的各个阶段或过程中提出有建设性的意见和建议，另外，由于内部人员之间相对较容易协调和沟通，只要相互之间明确权责界面，对战略审计结果的反馈、落实和整改更易于实现，从而有助于达到完善组织治理的目标。

3 基于组织论的战略审计流程设计

从目前的研究看，对战略审计的工作流程少有涉及，基本上是以战略审计主体在开展战略审计时，与董事会或受相关管理层面委托，明确其职责和协调关系开展的。但考虑到战略审计涉及需协调的管理层级较多，有必要对战略审计的流程进行梳理。

组织论研究系统的组织结构模式与分工、工作流程组织。战略审计工作是由企业相关部门、人员按照各自职责分工，采用相关的评价指标和方法，相互协同配合的有组织的活动。基于组织论的视角，战略审计需要考虑审计工作的环节分析、权责分配和反馈与改进机制。由此，以前述的内部审计师组织战略审计为基础，本文设计了基于组织论视角的战略审计，由审计主体、职责分工和评价流程等构成，如图2所示。

由图2所知，企业战略审计的审计主体包括战略审计领导层、执行层、专家组和职能部门等组成。审计领导层负责审定审计方案，对战略审计结果进行审核，审计结果通过的，可以组织战略实施，由职能部门负责落实执行，且将战略控制措施与执行措施予以存档；审计结果未通过时，通过讨论复核，进行改进或予以重新审计。审计执行层是开展战略审计的具体实施组织人员，以审计领导层审核的审计方案为指导，准备相关战略审计材料和方案等，组建战略审计工作小组，向相关部门和人员发出通知，做好相关准备工作；同时，相关职能部门也协助提供战略审计实施工作所需的材料。审计专家组对战略制定、战略实施过程等方案进行具体战略审计，将战略审计结果提交领导层审核。

4 结论与建议

本文从组织论和战略审计的基本理论出发，结合我国企业经营管理的实际，提出战略审计的主体宜由内部审计师来担任，并以其为基础探讨设计了战略审计的工作流程。事实证明，组织论对企业战略审计的流程、定位、将来的实施绩效都有较为重要的参考和借鉴，无论战略审计的工作如何开展，都要充分考虑科学、合理的组织架构与流程设计。

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