战略实施的特点范文

战略实施的特点篇1

战略成本管理包括从成本角度分析、选择和优化企业战略和对成本实施控制的战略两个层面的内容。战略成本管理存在一个目标体系：第一，降低成本；第二，以成本为杠杆，利用成本与相关因素之间的关系，配合企业尽可能增加利润；第三，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识。战略成本管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、成本管理的战略方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系。

「关键词战略；成本；成本管理；成本控制

战略成本管理的理论和方法正在发展探讨过程之中，其基本理论问题还有待进一步研究。本文试图从企业竞争战略角度对企业战略成本管理的基本涵义、基本目标、基本思想和方法措施体系作些探讨。

一、战略成本管理的涵义

战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划，是指导全局的计划和策略。战略一经确定，将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔。波特（Michael E.Porter），其所著《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略——成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断，关于企业战略的上述三类观点只是这些观点分别强调了企业在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质的差别。在激烈竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得竞争优势是影响企业全局发展的最核心的问题，企业战略的重点自然是确定企业的竞争优势。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败竞争对手时，励精图治，积蓄力量，发展壮大自己便成为企业发展的重点。在此之时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是抽象掉竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象。它们的共同特质是都没有脱离战略的一般涵义。正因如此，在管理领域，一般将战略理解为实现长期目标的方法，一个单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。

战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面，后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。

竞争战略理论对企业战略中的成本问题作了有效的说明。按照波特的理论，企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略三种。在波特的三个基本战略中，有一个半战略是以成本领先为基础的。

成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。成本领先战略实质上是以成本战略作为企业的基本竞争战略。目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。目标聚集战略中的成本聚集战略实质上是一种低成本战略，针对广设目标的竞争对手在细分市场上满足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的竞争措施。如果一个企业能够在其目标市场上获得持久的成本领先（成本聚集）或者处于差异聚集地位，它便有可能获取高于平均收益水平的利润。

实施差异化战略和差异聚集战略的企业也不排斥成本战略的重要性。差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵。要想获取有别于竞争对手的差异，便必须增加成本，以追加成本为代价。判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。实施差异化战略的企业必须通过降低不影响产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。这一原理可以同样适用于实施差异聚集战略的企业。

从竞争战略理论分析可以得出的基本结论是，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。

与战略成本管理相关的另一问题是实施成本控制的战略。成本控制战略以成本管理过程为轴心展开，强调的是成本控制措施的构造与选择。价值链分析、作业成本管理、成本规划与设计等具有长期成本降低措施成份，带有对成本管理的具体战略进行选择的倾向。这个层面是成本管理的战略旨在构造一个基础宽广的、具有长期性持续效应的降低成本的措施体系，以期在此基础上，通过一系列成本管理方法的应用，为企业创造成本优势提供保障。现代成本管理不仅要有取得成本优势的明确的战略思想，还需要有实现战略目标的战略措施。

二、战略成本管理的目标

战略成本管理的目标规范着其思想体系，制约着其方法与措施体系的建立。到目前为止，成本管理目标，特别是成本管理战略目标，还不是一个明确的主题，在这方面存在着太多的误解与歧义。人们对成本管理目标的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表现为降低成本。将降低成本作为成本管理的目标并没有引起不同的看法，只是在具体的表述上存在两种不同的观点：一种观点认为，成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本管理过程理解为实现既定成本目标的过程。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以既定条件为前提的，除此之外，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。笔者曾经提出，降低成本的根本途径是改变成本发生的基础条件。日本学者清水的论述较为清楚地反映出了这种观点的思路，他认为，企业存在两种成本结构的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本结构；（2）已经使成本最低化的成本结构。前者主要是由于众多的非效率因素存在，故一般通过“技术选择”来降低成本；对于已经达到成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅仅依靠现有的技术则无能为力，因而还必须借助于知识创造或者说是技术革新来求得成本降低。为选择达成目标成本的技术与投入的最优组合，应根据需要伴随着成本降低的技术。一般而言，这种观点对成本管理的功能做了较为广义的理解。

将降低成本作为成本管理的目标本身并没有错误，但成本管理目标不只是降低成本。从战略角度，将成本管理目标过分集中于成本降低方面不能够满足管理理论和管理实务发展的实际。确定成本管理目标，尤其是确定成本管理战略目标，需要将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察。成本不是孤立的，它不仅本身的发生受到企业各种因素的影响，它同时又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。将成本管理的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而必须从战略高度来认识成本问题。企业战略的选择和管理措施的实施必须要考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。成本与诸方面的因素相关联，成本的变动有可能影响到质量、效率、收入等的变化，所采取的成本管理措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑由此形成的其他方面的影响。这如同会计中的配比原则，单纯地考察收入或成本没有实际意义，重要的是将收入与成本配比起来考察利润。收入水平决定了企业可能的最大盈利空间，而成本水平决定了企业的现实盈利空间。如果成本的高低影响到收入的变化，任何涉及到成本的措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑其对收入的影响。因而，考察战略成本管理的目标，需要将成本与有关因素结合起来进行考察。

战略实施的特点篇2

关键词：连锁企业；经营战略；管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

当前，我国酒店、超市等行业企业大量采用连锁经营模式，通过连锁经营降低运营成本，提高市场占有率。连锁企业经营战略则是企业为适应连锁经营的需要，根据企业发展环境而制定的长远的发展战略。连锁企业经营战略管理则是要对战略的制定、实施、评价考核以及修正等进行管理，以保障战略的有效性。

一、连锁企业经营战略管理的基本特征

连锁企业经营战略管理具有全局性、长远性、发展性等特征，在管理过程中必须深入把握其特征，完善管理方案。

1.全局性。连锁企业经营战略管理不能局限于某一单独的业务领域，也不能局限于某一单独的个体或者区域，不能局限于满足某一部分客户的需求，而是要从全局的视野出发，按照企业的整体部署，统一推进战略管理。

2.长远性。一般而言，企业采取连锁模式运行，则表明企业已经渡过了创业期开始扩张，也表明企业具有较远的发展规划，在这一背景下推进战略管理必须关注长远性，而不能过度关注短期利益得失。

3.发展性。连锁企业经营战略管理必须从动态的视野出发，以发展的眼光进行管理，而不能停留于企业某一历史时期的战略管理理念和管理模式，这样才能更好地评价经营战略的适应性。

二、连锁企业经营战略管理的基本内容

企业采取连锁经营模式即要推动规模化、标准化、专业化经营，因此，连锁企业经营战略管理要分析企业经营环境，并对战略的制定、实施、评价考核以及修正进行管理。

1.分析企业经营战略环境。企业经营战略环境分析主要是为战略管理提供决策参考，避免由于信息不对称导致战略失误，这种分析主要包括四个部分，首先，要对宏观环境进行分析，要分析国家宏观政策，当前经济发展态势以及未来的走势。其次，要对行业环境进行分析，要分析行业政策、行业内部企业特别是龙头企业发展战略，以此为基础分析企业自身的经营战略。再次，要对区域环境进行分析，要分析连锁企业店面所处区域发展环境，区域内部政策，分析各区域发展环境的差异。最后，要对企业内部战略实施环境进行分析，包括企业所处的发展阶段等内容。

2.战略制定管理。战略制定的管理主要包括三个方面的内容，首先，战略目标的管理，连锁企业在对战略目标进行管理时，必须保障其合理性而不能是随意设定。其次，战略重点或者说任务的管理，连锁企业要明确未来发展的重点任务，如人才战略、质量管理战略、品牌发展战略、区域经营战略、企业文化战略等。再次，战略路径的管理，要明确连锁企业通过何种途径实现预定的战略目标。

3.战略实施评价管理。首先，要明确评价指标及其标准，连锁企业要从其战略目标、战略重点中选择便于量化观察、具有代表性的评价指标，并以战略目标为基准、参考同行业龙头企业或者同一发展水平企业确定考核标准。其次，要选择合适的评价方法确定评价指标权重，为简化考核流程，可以采用加权平均法确定最终的评价结果，这就需要借助专家打分法、层次分析法等方法确定指标权重，避免简单主观赋权导致评价结果不准确。再次，要推动评价结果的应用，在评价过程及得出初步评价结果后，要注重与战略实施部门的互动交流，在评价完成后，要将评价结果反馈给企业领导及相关部门。

4.战略调整或者说修正管理。一般而言，战略实施与战略方案会存在一定的差异，这就需要进行战略调整。首先，要明确战略调整或者修正的条件，只有达到这种临界条件才能进行修正，而并非战略实际与预期目标存在差异就进行修正。其次，要明确战略调整或者修正的基本流程，一般而言要由战略管理部门提出，经连锁企业管理层审议通过后再付诸于实施。

三、完善连锁企业经营战略管理的思考

完善连锁企业经营战略管理是保障战略实施并达到预期目标的有效工具，实践中要强化组织领导、制定完善的经营战略管理体系并强化监督，以此推动战略管理的规范化、体系化。

1.强化组织领导。连锁企业经营战略管理必须有组织、有计划的推进，只有这样才能保障战略执行的有序性。首先，要加强组织建设，连锁企业要组建战略管理部门负责经营战略的制定和实施，并加强对连锁企业经营战略的研究，将战略管理工作常态化、实践化。在这一过程中，要注重引进具有战略思维、具有丰富实践经验的企业管理人才参与到战略部门管理当中。其次，领导要带头并发动全员参与，在战略的制定和实施过程中，领导要带头参与，特别是积极的宣传、应用经营战略，避免经营战略表面化，对于广大员工而言，则要学习好企业的经营战略，并用这种战略指导日常工作，将战略应用于实践。

2.制定完善的经营战略管理体系。连锁企业具有异地经营、加盟经营等行业运行的特征，这就进一步加大了经营战略管理的难度，必须构建更为完善的战略管理体系才能适应连锁发展需求。首先，要制定细化的经营战略管理方案，预测经营战略实施的关键节点，分步骤的确定好每一个节点所需要重点关注的内容，并制定每一个节点战略实施的主要任务、战略目标，以此指导整个战略落实。其次，要建立经营战略执行情况动态监督体系，连锁企业要加强战略实施过程管理，通过信息化软件动态的对企业经营数据进行监控和分析，了解战略实施进度，并在半年度以及年度末期撰写进度报告供决策者参考。

3.严格监督考核。要真正发挥管理的作用必须制定奖惩分明的监督体系，这样才能严格管理纪律。首先，要制定完善的奖惩方案，要明确各部门达到预定的战略目标将获得何种奖赏特别是物质性的奖赏，未达到目标将遭受何种处罚，以此形成一种硬性的约束，倒逼部门负责人率领其团队围绕预定的经营战略奋斗。其次，要构建有利于调动全体职员参与的战略管理体系，连锁企业内部不同部门对经营战略的影响存在显著的差异，个别部门甚至无法直接对经营战略产生影响，这就要求企业内部制定整体性的管理体系，调动这些部门职员的积极性，以辅助核心部门完成预定的战略。

参考文献：

[1]魏海燕.日本餐饮连锁企业品牌化战略浅析——以吉野家的品牌经营战略为例[J].长春教育学院学报，2013（10）：40-41.

战略实施的特点篇3

[论文关键词]园林绿化企业  利基营销战略

随着我国城市化进程的加快及近年来国家大力建设园林化城市的带动，园林绿化产业已经成为一门迅速发展的新兴产业。同国内大多数产业一样，园林绿化产业中就数量而言多数为为中小企业．这些中小园林绿化企业创造了多数的就业机会，而且在促进产业发展、自主创新等方面起着不可替代的作用。但是，中小园林绿化企业与大型绿化企业相比，在规模、资金、人员素质等方面均处于劣势地位，因而参与市场竞争的能力较弱。基于自身发展与竞争需要，中小园林绿化企业可以选择利基营销战略，寻找“缝隙”市场定位于某些特定的细分市场，采取差异化竞争导向，在产业快速发展与大型绿化企业挤压等多种不利形势下谋求更好的生存和更快的发展。

一、利基营销战略的含义与特征

1．利基市场与市场利基者

“利基”一词是英文“Niche” 的音译，意译为“壁龛”，有拾遗补缺或见缝插针的意思。规模较小且大公司不感兴趣的细分市场我们称之为利基市场。营销大师菲利普·科特勒在《营销管理》中给“利基”下的定义为：“利基是更加细分的某个群体。”实际我们可以理解为，菲利普·科特勒从市场营销角度界定的利基市场是可以细分、再细分，在市场上总是存在而未被服务好的市场。理想的利基市场具有以下特点：具有一定的规模和购买力、大公司不屑于争夺、有发展潜力、本公司可以提供优质的产品等。市场利基者指专门为某些利基市场提供产品和服务的公司。市场利基者的作用是拾遗补缺、见缝插针，比其他公司更充分地了解和满足利基市场的需求，能够提供高附加值而得到高利润和快速发展。

2．利基营销战略的含义

利基营销战略指企业为回避在市场上与强大的竞争对手发生正面竞争，基于自身的劣势与优势，以利基市场作为其专门服务的对象．通过专业化经营来占领市场，从而最大限度地获取收益而采取的竞争战略。利基营销战略是顾客需求为核心的市场营销思想的体现，也是在企业自身实力基础上降低风险增加生存机会的发展战略。

二、中小园林绿化企业选择利基营销战略的意义

中小园林绿化企业面临众多的资质约束及大型绿化公司竞争的双重压力，凭借自己资源和规模，很难与大型绿化公司展开正面的竞争。企业在紧盯竞争者的同时不应该忽视对顾客的关注。中小园林绿化企业把自己的服务对象聚焦于规模小专业化的利基市场，这实际正是现代营销思想的体现。具体而言，中小园林绿化企业选择利基营销战略的意义主要有以下几点。

1．利基营销战略的起点与中小园林绿化企业状况相符合

因为利基营销战略的主体起点是弱者企业、中小企业、后发企业，与大型绿化企业比中小园林绿化企业现实状况正是弱者、后发企业，两者之间存在相符合的关系。由于利基营销战略使企业的市场关注集中在某个狭小范围内，便于集中优势资源。在本细分领域可以极大地形成和提高专业化能力。

2实施利基营销战略可以获得高额利润

实施利基营销战略能给中小园林绿化企业带来巨大收益。根本原因就在于实施市场利基的公司事实上已经充分了解了目标顾客群。因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。而且。市场利基者可以依据其所提供的附加价值收取更高的价格进而获得“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。

3．利基营销战略有助于提升专业化能力

对于中小园林绿化企业而言，选择利基营销战略使公司集中有限的资源专门针对某细分市场服务，在不引起强大对手注意的情况下，占据某细分市场领先位置，尽快建立壁垒，阻止竞争对手跟进或者削弱其进入后的优势，逐渐提升在成本、设计、维护、速度等方面的专业化能力。这样借助专业化能力就避开了与实力强大的企业发生正面冲突，可以有效规避竞争带来的风险和压力，最终形成差别化专业化的独特竞争优势，从而为中小园林绿化企业的生存和发展提供持久的动力。

三、中小园林绿化企业实施利基营销战略的步骤

1分析寻找利基机会

在园林绿化产业激烈竞争的情况下，有利可图的营销机会越来越少。中小园林绿化企业必须对市场结构、客户群体、竞争对手行为进行调查研究，分析、比较和选择市场机会。中小园林绿化企业应该善于通过发现被大企业忽视的需求，寻找各种可能细分的利基市场机会。并且对企业自身能力、竞争地位、优势与弱点等进行全面、客观的评价，锁定与企业的宗旨、目标与任务的一致性机会。

2．选择目标利基市场

对市场机会进行分析评估后，选定企业要进入的目标利基市场。目标利基市场的选择是企业利基营销战略的开始，也是市场营销重要内容。中小园林绿化企业应该对进入的利基市场进行细分，分析其特点、需求趋势、竞争状况等确定赢利模式。

3确定利基市场营销战略

制定正确的利基营销战略是实施利基营销战略的关键环节。利基营销战略的制定重要内容在于市场营销组合的设计。为了满足利基目标市场的需要，企业对提供服务的质量、包装、价格、广告、销售渠道等营销要素进行优化组合。重点应该考虑面对利基市场的产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略，即“4Ps”营销组合。

4．对利基市场营销活动实施管理

中小园林绿化企业实施利基营销管理的最后一个环节是对市场营销活动的管理。其内容包括顺序相关的三个管理系统，即市场营销计划、组织与控制。这三个系统是相互联系，相互制约的。市场营销计划是营销组织活动的规划与设计，营销组织负责实施计划，计划如何实施需要控制，保证计划得以实现。

四、中小园林绿化企业实施利基营销的具体战略

中小园林绿化企业实施利基营销是一种重要的营销战略思路，主要有以下几种战略可以选择。

1．实施单一类型特色产品战略

中小园林绿化企业在实施利基营销战略时就产品开发而言．要避免企业陷于于提供同质化的产品。为寻找自己的利基市场，应结合市场特殊的顾客需求与企业的产品供给能力，开发提供高竞争力的单一类型产品。例如，有些中小园林绿化企业可以自建苗圃基地，自己选择培养、种植、推广些适合当地气候与习俗的某一类苗木。对于多数中小园林绿化企业而言，避开开发多种产品与其它企业竞争，转而选择开发特色与众不同的某一特色绿化产品。

2．实施保姆式服务战略

中小园林绿化企业面对客户多数小而绿化维护能力差的特点，实施到位迅速、价格合理的保姆式服务战略。由于客户自己缺乏专业、科学的养护知识与人员，中小园林绿化企业可以提供设计、绿化施工、养护、更新等全面的保姆式服务。客户以外包的方式解决了绿化需求，中小园林绿化企业扩大了经营范围，提高了服务附加值。例如为大型房地产公司提供配套的保姆式绿化服务，既可以有稳定的客户也可以获得较高的附加价值。

3．实施低价位市场扩张战略

对比与规模化的大型园林绿化企业，中小园林绿化企业明显的优势之一就是经营灵活、成本低。在这种成本优势下，中小园林绿化企业可以实施低价战略，以低价格、优质的服务争取更多的客户，获得更多的业务，实现规模迅速扩张。

4．地理市场专业化战略

基于中小园林绿化企业的实力，限定只在某一区域范围内开展经营业务。从战略上设定中小园林绿化企业的市场范围，明确区域边界，便于企业集中精力与资源。对于很多中小园林绿化企业而言，可以以企业所在地为圆心，根据企业能力设定经营半径，划定地理市场范围。

5．特殊客户专业生存战略

基于能力和空间限定，中小园林绿化企业只为一个或几个客户服务。例如中小园林绿化企业的全部业务仅围绕某个企业或围绕有限的几个客户提供服务。这种态势下，中小园林绿化企业必须集中精力提供专业、及时、周到的服务。

五、中小园林绿化企业实施利基营销战略时应注意的问题

实施利基营销战略同一般的营销战略比，重要的差异在于利基点的选择必须科学合理，这是导致成败的关键。主要有以下几点需要好注意：

1．准确选择“利基”基点

中小园林绿化企业实施利基营销战略的起点是“利基”市场的锁定与机会选择。必须谨慎全面分析市场，科学正确选择“利基”点。否则，起点失之毫厘必然导致结果差之千里。

2．注重追求范围经济

“利基”市场的选择体现了差异与独特性，但必须保证该市场在一定资源投入成本下是有规模的。可以理解为就战略结果的预期是产出大于资源投入，该利基客户数量足要足够多，企业实施利基营销战略必须是有利可图的。

3．动态面对“利基”市场

由于上面分析的利基营销战略成功实施的关键在于要有足够的“利基”客户，客户是动态的，而“利基”市场容量相对又较小。因此，动态分析和掌控“利基”市场客户就变得非常重要。

战略实施的特点篇4

摘要：战略管理是市场竞争的产物，是现代企业管理的新阶段。竞争情报是企业重要的竞争工具之一，是企业战略管理的基础。本文在分析竞争战略和竞争战术的概念及特点的基础上，重点讨论了企业战略管理和竞争情报研究的相关问题。关键词：竞争战略战略管理竞争情报StrategicManagementofEnterprisesandCompetitiveIntelligenceWangYuefen(InstituteofEconomicsandManagement,NanjingUniversityofScienceandTechnology,Nanjing210094)Abstract:Strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.Basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.Keywords:CompetitivestrategyStrategicmanagementCompetitiveIntelligence在日益激烈的市场竞争环境中，企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败，所以，关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题，竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。1企业竞争战略和竞争战术及其特点随着商品经济的发展，来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代，以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国，80年代，MichaelE.Porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究，而且受到了全世界的瞩目。迄今，战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈反映。在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的，为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容，我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。1．1竞争战略和竞争战术的概念和区别在经济界关于战略和战术的概念有多种提法，如战略表示重要决策，战术表示次要决策；战略是长期的，战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别，但在实际操作上难于鉴别，因此，我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策；或者说竞争战略指明的是在哪里（Where）与敌人作战（竞争），竞争战术指明如何（How）去实施。那么，用在经济活动中，竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策；竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情：管理、科研、生产、营销、会计等等。例如：TCL欲进入新的产业——IT产业的决策就是竞争战略决策。而进入后，在广告宣传上，是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜；竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。1．2竞争战略和竞争战术的特点竞争战略的特点是：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着战术的选择或制定。竞争战术的特点是：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素，连接着企业的竞争目标与竞争市场，影响着战略实施的结果，而且影响着企业的生产经营过程。2战略管理2．1战略管理的含义随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念，70年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理，学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。对于来讲，战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。2．2战略管理的阶段战略管理过程（StrategicManagementProcess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。3战略管理与竞争情报战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。3．1战略管理的情报研究过程战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。图1是竞争情报的过程和竞争战略管理的关系。3．2战略管理的情报研究的主要问题战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：（1）在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？（5）在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？（6）影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。

战略实施的特点篇5

[关键词] 战略实施 战略图 平衡计分卡 竞争情报

竞争情报从诞生之日就与战略管理紧密结合：历届国际竞争情报盛会scip（竞争情报从业者协会）年会的主旨发言人中，有很多就是战略管理大师，除了以竞争三部曲名扬四海的迈克尔·波特，还有加里·哈默尔、奎恩·斯皮特泽等。但目前关于竞争情报和战略管理的理论大都是从竞争环境和竞争对手角度分析，很少从战略实施的角度审视竞争情报的作用。本文尝试从此角度进行讨论。

一、战略实施

1.战略实施的步骤

按照卡普兰教授和诺顿博士的观点，战略实施首先要建立战略管理办公室，它不同于企业的战略研究部，主要是帮助各部门提炼战略地图及召集战略回顾会，搜集计分卡上各项指标的信息，并进行分析处理；第二步是开发战略图；然后制定公司平衡计分卡并分解到部门和个人；接着进行战略回顾，收集大量信息数据，以关注战略实施情况，评价平衡计分卡上的各个指标；最后将平衡计分卡与绩效考核相联系。

2.战略实施的几种工具

目前最有效的思想和工具是战略地图、平衡计分卡、kpi和组织协同。世界500强都开始采用这些工具，不少中国企业也在逐步引入。本文以当前最流行的战略图和平衡计分卡(bsc)为例进行探讨。

(1)战略图

战略图主要是对战略进行充分的提炼，并将这些战略要点以一种逻辑关系体现在一张纸上。战略图的构成要素包括角度、主题和战略目标。其中，角度分财务、客户、内部学习和成长四个部分。战略图的特点不在于仅仅从财务的角度评估组织的战略达成情况，而是通过这四个角度系统全面地呈现组织的战略。主题是指企业在一定时期内需要重点关注的战略方面，需从各个战略板块中进行提炼、筛选和整合。对战略主题的关注能够从整体上把握组织的战略重点。战略目标是战略图最基本的要素，体现了组织一定时期的战略重点、方向和思路。

(2)平衡计分卡(bsc)

bsc从财务绩效、客户知识、内部流程、学习和成长四个维度来进行开发。公司在战略图开发出来之后，根据战略图的指引，把战略目标分解到各个部门甚至个人，让所有人对公司战略负责。将bsc用于战略实施的目的是：将长期与短期加以平衡；将财务方与非财务加以平衡；将内部与外部加以平衡。

二、竞争情报在战略实施中发挥的作用

信息是否通畅、全面和实时是战略实施能否成功的保证。在战略实施过程中，企业需要通过竞争情报的收集和广泛传播使各级人员主动对环境、竞争对手进行研究。企业中的每一位成员都应能将自己的业绩与本行业最强竞争企业中的相应业绩水平进行比较，从而使每一个人都有奋斗目标。

(1)竞争情报是了解企业环境和行业情况的工具

企业在战略实施的过程中，只有敏锐地发现环境变化，并让这些变数为我所用，才能在保证战略目标的实现。

公司外部环境的核心是它所处的行业。外部因素大致地分为五类：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。利用人际网络、市场调查、文献分析的方法通过企业的竞争情报系统或手工方式收集这些信息, 然后利用pest分析法分析企业所处的宏观环境，包括政治、经济、社会和技术等；利用efe矩阵分析企业所处的行业环境；利用ife矩阵分析企业各职能领域的优点与弱点。此外，还要结合直觉判断企业所处的外部环境。

(2)竞争情报是发现竞争对手变化的重要工具

环境、竞争对手信息的监测和获取都是一个持续的过程，对于竞争对手的战略变化、行业变化，企业可运用竞争情报的方法迅速采取行动。有时这种信息反应是否及时、有效甚至关系到企业的生死存亡，这就需要企业对外部环境及竞争对手信息进行长期跟踪，内容主要包括竞争对手的战略、战术、管理、运营及其他相关活动的评估，以确认其优、劣势以及未来的可能动向。针对竞争对手情报的方法有竞争对手跟踪法、反求工程法、专利情报分析法、管理人员跟踪和实地调查法，结合针对本企业的关键成功因素分析法、核心竞争力分析法、space法。为全面地收集信息，一般按照以下六个步骤进行竞争对手分析：识别并确定竞争对手；确认并判断竞争对手的目的与假设；评估竞争对手的实力；预测竞争对手的反应模式；选择要攻击或回避的竞争对手。

结语

战略实施的特点篇6

一、战略管理的研究现状

（一）国外研究现状

从早期的巴纳德（barbard，1938）、钱德勒（chandler，1962）、安德鲁斯（andrews，1971）、安索夫（ansoff，1976），到后来的奎因（quinn，1980）、波特（1980）、斯彭德（spender，1980）、大前研一（ohmae，1982）、波特（porter，1985）、坎贝尔（campbell，1987）、哈默尔（hamel，1990）、普拉哈拉德（prahalad，1990）、圣吉（senge，1990）、格伦迪（grundy，1992）、坎特（kanter，1994）、鲍曼（bowman，1995）、格兰特（grant，1997）、明茨伯格（mintzberg，1998）等著名战略管理学大师都从不同侧面或角度研究过战略管理问题。

安德鲁斯（1971）在其《公司战略概念》一书中首次提出了企业的战略思想问题，提出了制订与实施企业战略的两阶段战略管理模式；安索夫（1976）在出版的《从战略计划走向战略管理》一书中系统地阐述了战略管理模式，并认为战略行为就是一个组织对其环境的交互过程以及由此引起的组织内部结构变化的过程。

波特（1985）认为，战略管理是一个扫描环境，确定和排列选择权、配置资源和实施，积极主动地创造环境，提高可持续竞争优势的过程，并且在产业组织经济学“结构——行为——绩效”（s-c-p）的理论基础上，提出了“分析产业环境——选择具有吸引力的产业——制定战略——开发或获取实施战略的资源——实施战略——获得超额绩效”的战略管理模式。

普拉哈拉德和哈默尔（1990）则从核本文由收集整理心能力角度，即从关心企业内部方面提出了“识别企业资源——确定企业能力——选择一个可利用其资源和能力且具有吸引力的产业——制定和实施战略——获得超额绩效”的战略管理模式。

（二）国内研究现状

在国内，对战略管理的研究尚处于起步阶段，且大多是在国外学术界流行的学派基础上，就某个侧面的延伸研究，多是静态的、总结性的和介绍性的，主要针对一般单体企业提出的。

徐二明（1998）通过对企业战略管理流派的分析和总结，强调了企业应该通过内部组织学习来提高核心竞争力；汪应洛（2000）侧重于应用人工神经网络的机理从产业组织的角度进行研究；席酉民（2001）侧重主张建立以知识积累为基础的企业竞争战略观点，以及运用和谐管理理论提出了由环境、组织和领导三个要素构成的战略分析框架，但却没有进一步地对战略管理全过程的动态化进行研究；周三多（2002）研究了建立在信息化、知识化、人本化和全球化基础上的新经济形态下，企业战略范式的结构要素及战略范式的转型问题；张悦玫（2003）则从平衡计分卡角度研究了战略实施的基本框架；蓝海林等（2004）把战略管理的经典模式归纳为三个层次，三十几种模式。

二、企业战略管理理论演化分析

自我完善是推动战略管理理论发展的内在力量，而环境变化是促进企业战略管理理论发展的外在条件，二者构成了企业战略管理理论的发展动力。

（一）20世纪60-70年代

早期的战略管理思想具有集成、综合的特征，主要包括三个学派：设计学派、计划学派、规划学派。设计学派的安德鲁斯认为，企业战略是使组织自身的条件与所处环境的机会相适应；计划学派的安索夫主要以主张战略制定是一个有控制的、有意识的计划过程。安索夫和安德鲁斯进一步将战略概念规范化，明确提出竞争战略，强调战略的制定和实施是企业管理实践中具有重要意义的工作。随后兴起的战略规划学派开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，制定战略规划的步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。

（二）20世纪70-80年代

这一时期，以环境变化分析为中心的战略理论（包括波特的产业组织理论）便占主导地位，开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论以及基于企业社会关系分析的战略理论（如网络优势理论）。这一时期战略管理理论的特点是强调战略适应环境，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。

（三）20世纪90年代

以微电子、信息技术为基础，以计算机、网络和通讯为核心的技术革命，引起了经济和社会生产方式的深刻变革，增加了经营因素如竞争强度、消费者力量的剧烈程度，也带来了一些与以前截然不同甚至完全相反的权变因素如归核化经营、规模不经济等。因此，从动态角度研究战略管理问题虽然逐渐成为这一时期国内外战略管理学者的研究重点，如布朗和艾森哈特（brown&eisenhardt，1998）提出的“边缘竞争战略”、法杰恩（farjoun，2002）提出的“有机战略”观点等。

三、分析与述评

（一）战略管理研究静态、线性，缺乏系统性

经过以上三个阶段的研究演化，企业战略管理理论已经取得非常丰硕的研究成果。在研究内容上，涵盖了社会责任、企业伦理、非营利组织、动态环境、全球竞争等领域，形成了设计、计划、定位等十大战略流派；在研究视角上，涉及管理、政治、经济、人类、生态、社会、历史、心理等众多学科，出现了从过程、产业、资源、能力、博弈、风险、环境、生态等角度考察企业的战略九论。

但是，现有研究成果很少系统、完整地研究过战略管理控制的全过程。有的侧重于战略的分析和形成，有的侧重于战略的评价和控制；有的从外部环境因素的分析入手，有的从内部资源、能力或核心能力的分析入手，有的则从产业竞争或产业结构的分析入手。

英国的约翰逊和斯科尔斯（johnson&scholes，1987）虽然较为全面地研究了一个相对完整的战略管理过程，但是这种研究是静态的、线性的和单项的，而且他们对于企业战略管理模式的组成要素及要素间的逻辑关系，虽有研究但也比较零散、缺乏系统性，多是静态的、总结性的。

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（二）战略管理控制研究零散，尚处于起步阶段

国外最早对战略管理的研究始于20世纪60-70年代，国内学术界和企业界重视战略管理不过也只有十几年的历史，而将管理控制理论和企业战略管理理论相结合的研究更是近几年兴起的，没有完整的理论体系，也没有对这一领域的通用的观点，研究非常分散而零碎，研究成果也不多见。

有国外学者（具有代表性的是战略管理会计学派）从集团战略管理的视角研究企业集团的管理控制问题；此外，部分学者从企业集团内部的战略、组织与管理控制相互作用的关系角度进行研究，重点分析集团围绕战略实施进行管理控制系统的开发、设计和更新等问题。但总体而言，国内外关于企业集团的战略管理控制研究尚缺乏较为系统的研究，结合企业集团的实证研究较少，还没有形成一个成熟的理论体系，仍处于研究起步阶段。

（三）侧重于单体企业战略管理研究，较少关注企业集团战略管控研究

现代企业集团的战略管控与传统单体企业的战略管理，无论在理论研究上还是实践过程中都存在巨大差异，在为数不多的研究成果中，研究者更侧重于传统单体企业的战略管理过程研究，而忽视现代企业集团作为一种特殊而重要的企业形式，其母子公司战略管理控制系统的内在规律、运行机理和管控特征。

（四）传统单体企业战略管理的特征

传统单体企业的战略管理模式是在相对静态的环境中，逐步形成和建立的，稳定的产业结构是其基本的假设前提，因此具有先天的局限性。从不同的维度分析，有以下突出的特点：

1．战略环境

单体企业的外部环境影响要素相对简单和稳定，内部资源条件要素也因企业规模较小、结构层次单一、业务板块集中而更易管理和控制。

2．战略目标

单体企业的战略目标是静态的、一元化的，认为维持企业的竞争优势是企业战略管理的惟一目标，因为这是企业获得利润的惟一来源，集中表现在与竞争对手抢拼市场份额和提高市场占有率上。

3．战略思维

单体企业的战略思维呈静态、渐进和线性特征。奎因（1980）就认为，战略是点滴凑集，逐步演进的……，真正的战略是在企业内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员有对行动的新的共同的看法后，才逐渐形成，表现为不能整合的、跳跃式和发散式的思考问题。

4．战略行为主体

单体企业的战略行为主体单一，认为战略管理是领导的事情，领导的战略思维决定了战略的形成，领导是战略的思维者、推动者和执行者。

5．战略层级

单体企业没有复杂的战略层次，在多事业部组织的企业中，有企业战略、事业战略、职能战略三个层次，但是无企业多层级或跨层级结构而引起的多层级战略系统。

6．战略制定与实施

单体企业战略的制定与实施时相互分离、顺次推进的，认为战略管理模式是相对稳定的，各环节界限分明，是一种从战略分析、选择，到实施、评价的顺次推进过程。表现在设计派学者忙于深思熟虑战略的制定，过程派学者则专注于应急型战略和组织要素，而很少考虑战略的实施问题。

7．战略监控与评价

单体企业的战略监控与评价通常是事后性和结果性的，认为战略评价是战略管理过程的终点、是对战略实施效果的评价，寻求差异原因和纠正偏差是战略评价的主要任务。

8．战略实现模式

战略实施的特点篇7

关键词：战略实施能力 要素构成 评价模型

战略实施能力是企业衡量其战略管理的一个综合指标。对战略能力的研究，尤其是对战略实施能力构成因素的研究是一个极其重要的课题，弄清战略实施能力的影响因素不仅有利于从理论上加深对战略实施能力概念和特点的认识，且有利于在实践中更好的掌握调控战略实施能力的关键因素，找到提升战略实施能力的具体途径和方法。

本文在理清企业战略实施能力概念基础上，分析企业战略实施能力的要素构成，进而构建企业战略实施能力评价模型。

企业战略实施能力的概念

笔者曾经对企业战略实施能力做过初步的探索，根据之前对战略实施能力的研究，可以进一步详细界定战略实施能力的定义。

企业战略实施能力是指企业有机协调和优化组织内外资源，最终达成组织战略目标的能力。战略实施能力与企业拥有的资源、流程、价值观有关，同时战略实施能力受制于外界动态变化的环境。

战略实施能力是企业竞争制胜的特殊能力，它具有非同于一般能力的特性。只有深入了解这些特性，才能更好地发挥作用，使战略实施能力成为企业获得持续竞争优势的源泉。

战略实施能力的人本特性。企业家和企业核心和骨干层形成的团队是企业战略实施的核心和主体，因此，企业战略实施能力的核心和本质是企业家和企业团队的胜任能力。

战略实施能力的系统特性。能够有效调动战略所需的各种资源（包括人力、财力、物力），是企业战略执行的前提；企业战略管理中各个环节的协调与优化和组织结构创新，是企业战略实施的基础；创建一个学习型组织，不断创新提高企业的自身胜任能力以适应外部环境，则是企业战略顺利实现的保障。

战略实施能力的不易仿制性。战略实施能力是企业累积的知识，是长期形成的战略性资产，不断涉及到人财物，还涉及到企业的管理、文化和价值观。因此，它是企业不易仿制、难以买到的战略性资源，这种战略资产具有严格的企业独占性。

战略实施能力的渐进特性。企业战略实施是一个不断组织和控制的过程，为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力。随着企业的发展，企业有一种能力在逐渐成熟，那就是战略实施能力，战略实施能力是企业保持市场竞争力的动态能力，是企业获得持续竞争优势的源泉。

企业战略实施能力体系框架模型

为了更为准确、全面地阐述企业战略实施能力的概念，揭示其内在机理和作用、规律。根据以上定义和对企业战略实施过程的考察，我们提出以下企业战略实施能力体系框架模型（图1）。

企业战略实施能力体系是一个多层次、多要素的综合能力体系，它的核心和本质是企业家和企业团队的战略实施能力。战略实施能力是企业整体能力的一种集中体现。它具体包括资源配置能力、组织结构能力、环境制度能力和学习创新能力。

战略实施能力在实施过程中又具体体现为行动计划、沟通授权、领导激励和持续改进各个阶段的实际能力。这些实际能力都与企业内、外部机遇和环境条件、企业人财物、知识与技能、经验与习惯、行为规范和价值标准、社会政治经济文化、市场环境等密切关联，在这些因素的推动和制约作用下，从而形成现实的战略实施能力。

上述模型从企业战略实施能力的层次结构、类型和实施过程中能力要素与机遇和环境条件的相互作用诸方面，较好地表述了企业战略实施能力的人本特性、持续特性和系统特性。然而在模型中所有能力要素尚不具备具体测度标准，因此，这一模型只能是一个描述性的框架模型。它为我们认识和明确企业战略实施能力的构成和系统特性提供了一个有用的工具，但还不能直接用作企业战略实施能力的具体测度和评价。

企业战略实施能力评价

科学、客观地评价企业的战略实施能力，从中寻求提高、增强和培育企业战略实施能力的途径和方法，是一项具有重要理论价值和现实指导意义的工作。下文将首先讨论企业战略实施能力评价的基本原则。然后在能力体系框架模型的基础上，根据基本原则建立可操作性的企业战略实施能力评价指标体系、方法和模型。

（一）企业战略实施能力评价的基本原则

1.正确表述原则。即所设计的评价指标应能正确地实质性表达企业战略实施的能力要素;整个评价指标体系应能较准确、全面地表达企业战略实施能力系统的整体。

2.客观性原则。企业战略实施能力评价指标的内容和含义都应建立在利学的创新理论上，尽量客观、表达明确和科学规范的反映符合社会和自然发展规律的战略实施。即从企业战略实施实际过程和绩效的客观性出发建立评价指标。

3.定性与定量的结合。企业战略实施能力内容复杂，需要以定性和定量指标相结合才能全面反映。定性指标应明确具体值，反映企业创新能力的具体方面，有些内容只能定性描述，则不能过分定量化，以失去科学性，但应明确定性指标的含义，使其恰如其分的反映相应内容。

4.易操作原则。指标的设计应简明扼要、定义明确，在科学合理的基础上，既要考虑其比较、分析和综合评价的功能，又要考虑能够提供企业战略实施能力数据资料的可能性，数据的采集和归纳要符合企业的实际情况，具有简单、方便、可操作的特点，对设计的指标能进行有效地测度和统计，以便于实际的应用。

（二）企业战略实施能力评价指标体系和计算模型

根据企业战略实施能力的一般规律和特征，考虑到企业战略实施活动的重要方面和关键环节，构建出企业战略实施能力评价指标体系：资源配置能力，这是企业战略实施能力的基本要素和核心，既包括企业所拥有的资源，更强调企业对这些资源的合理任用配置等；组织结构能力，是企业降低管理成本提高办事效率的能力；环境制度能力，这是企业战略实施所面临的客观环境，有利的内外环境有助于激发企业战略实施活动的积极性，协调企业战略实施的各个环节，使企业内部之间和企业与外界之间能进行更好的沟通与合作，从而增强企业的战略实施能力；学习创新能力，反映企业对知识的吸取以及对环境的把握并提高自身适应能力，从而使企业获得较高的经济效益，最终实现企业战略目标。

设S为企业战略实施能力的总体评价值，A ，B ，C，D 分别代表企业的资源配置能力、组织结构能力、环境制度能力、学习创新能力，需要经过三个步骤来实现：

1.确定评价能力因素值。企业战略实施能力因素无法用计量单位求得客观的数据。解决的办法之一就是请专家为企业的各项能力因素值打分，求出平均值，得出该企业各因素的相对客观的评价值矩阵。

在实际评价过程中，为了避免专家打分过程中存在的主观性，可以对能力因素进行层次化处理，在战略实施能力总值S和各能力因素值X之间设置一个评价中间层，来引导专家们进行科学的评分。将企业的战略实施能力拆分为两个方面作为评价中间层F，即生存能力F1和发展能力F2。请各位专家就各能力因素从生存能力和发展能力两个方面对于组织的能力因素进行评分。

2.确定各能力因素的权重。为了使结果更为准确，笔者借助图2中对于能力结构的层次划分，采用层次分析法(AHP)求出各因素在评价中的权重，可以分为以下两个步骤：

对评价体系中的能力因素层各元素，对于评价中间层两准则，对于战略实施能力的权重，通过有关专家进行两两比较，采用1-9的比例标度构造两两比较判断矩阵。

通过计算各判断矩阵的最大特征根Rmax和它的特征向量，算出评价中间层两准则对于战略实施能力的相对权重及能力因素层各元素相对于评价中间层某一准则的相对权重。

进行一致性检验。计算各个判断矩阵的随机一致性指标CR，如果CR< 0. 10，则认为判断矩阵共有满意的一致性；否则需调整判断矩阵元素的标度值，直至达到满意的一致性。

3.计算战略实施能力的综合评价值。根据第一步中得出的各能力因素在评价中间层F（F1，F2）的评分矩阵及能力因素层到评价中间层XF的权重，计算企业的生存能力（F1）和发展能力（F2）。

此时，通过评价（F1）和（F2）可以直接评价企业的生存能力与发展能力。再根据FS的权重计算S的值，于是得出了对于企业战略实施能力的综合评价值。

企业战略实施能力是一个具有人本特性和渐进性的多要素层次结构系统概念。资源配置能力、组织结构能力、环境制度能力和学习创新能力构成了企业战略实施能力体系模型的层次结构主体框架。它与企业拥有的资源、企业的流程、经验与习惯、各种知识和制度环境条件以及内外部环境密切关联，从而形成现实或潜在的企业战略实施能力。通过本文构建的企业战略实施能力评价指标体系和评价模型，可以清楚地了解到企业战略能力的水平，从而为企业领导增强本企业的战略实施能力做出科学的决策提供有力的支持，为政府部门及相关部门制定相关的政策提供有益的参考。

参考文献：

1.李建桥.战略实施能力：企业持续竞争优势的源泉[J].中国市场，2006.4

2.史东明.核心能力论·构筑企业与产业的国际竞争力[M].北京大学出版社，2002

战略实施的特点篇8

【关键词】财务战略；公司战略；财务目标

当前，企业的竞争环境及其游戏规则发生着深刻的变化，企业的经营方式由于这些变化发生着重大的变革，传统的管理会计面临着巨大的挑战，为了适应这一变化，财务总监的战略管理职责应该向两个方面转变，即制定并实施与公司战略相适应的财务战略；努力实现传统会计向战略管理会计方面转变。本文仅就财务战略作如下简述。

一、财务战略的内涵

财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学地概括和描述。财务战略定位的准确与否、运用的好坏，直接决定着整体资源配置的有序性与运转的高效性和企业经营的效益性，对企业的发展产生着至关重要的影响。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。

二、财务战略的特征

财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。其基本特征可概括为：

1．企业目标和财务目标的确立是财务战略管理的逻辑起点；

2．环境分析是财务战略管理的难点；

3．财务战略管理包括战略方案的制订、实施与评价等环节

三、财务战略与公司战略

公司战略具有多元结构特征，不仅包括企业整体意义上的战略，也应包括事业部层次和职能层次上的战略，财务战略的目标定位必须依托于企业集团的战略发展结构规划，但与其他职能战略相比较，财务战略具有明显的独立性。

四、财务战略的类型

企业财务战略是对企业传统财务管理的突破，其主要的有以下三种：

一是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的扩张型财务战略。企业要实施扩张型财务战略，一般情况是需要在将企业大部分乃至全部利润留存的同时，还要大量地进行对外筹资，更多地利用负债。由于扩张型战略具有着“高负债、高效益、少分配”的特征，必将随着企业资产规模的扩张，使企业的资产收益率在一个较长时期内表现出相对较低的水平。

二是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的稳健型财务战略。企业在实施这种战略时，往往会尽可能地把优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，对承担较重利息的负债经营持十分谨慎的态度。由此，实施稳健型财务战略的企业一般表现出“适度负债、适中收益、适度分配”的财务特征。

三是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的防御型财务危机。企业实施这种防御型财务战略时，一般会在尽可能把减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务的同时，通过采取精简机构、压缩中间管理层次以削减不必要的财务费用，通过盘活存量资产、节约成本开支，以集中一切可以利用的人力和物力，提升企业的主导业务和增强企业主导业务的市场竞争力。所以，“低负债、低收益、高分配”就成为实施这种财务战略的基本财务特征。

五、选择财务战略必须注意的问题

企业在选择财务战略类型的过程中，需要注意以下几方面的问题：

1.企业财务战略选择要与经济运行周期相适应。在市场经济条件下，经济发展与运行带有一定的波动性。这种波动性大体上经历复苏、繁荣、衰退和萧条几个阶段的循环，这种循环称为经济周期。它对财务战略的影响是很大的。我国经过若干次投资膨胀、生产高涨到控制通货膨胀、紧缩银根到通货膨胀的发展过程，给企业的财务环境带来很大的变化，企业的筹资、投资和资产运营活动都受到这种波动的影响。我们在制定和选择及实施企业财务战略时，必须要顺应经济周期的过程和阶段，并要做到尽可能与经济运行周期相配合。当经济处在复苏阶段时，企业应采取增加厂房设备和劳动力、实行融资租赁、提高产品价格、开展营销筹划的财务扩张型财务战略；当经济处在繁荣后期时，企业应采取稳健型财务战略；当经济处在衰退阶段特别是低谷时期时，企业应采取停止扩张、出售多余的厂房设备、减少雇员、停止不利的产品生产、停止长期采购的防御型财务战略。

2.企业财务战略选择要与企业产品生命周期相适应。企业的发展都具有一定的规律性，都要经历初创期、成长（下转第39页）（上接第65页）期、成熟期和衰退期四个阶段。企业在制定财务战略时，必须正确把握本企业的发展阶段及其每个发展阶段的阶段特色。如在企业初创期，其财务特征主要表现为资金短缺、核心竞争力尚未形成，这时财务管理的重点应放在如何筹措资金，通过企业的自我发展来实现企业成长；在企业成长、成熟期，其财务特征主要表现为资金相对充裕、规模相对较大、核心竞争力已基本形成，这时财务管理的重点应考虑通过并购实现其向外部发展；在企业衰退期，其财务特征表现为销售额、利润额已明显下降，支付能力显著不足，这时财务管理的重点应考虑通过重组、改制，实现其企业的蜕变和重生。由此可见，在企业的初创期和成长期，可采取扩张型财务战略，在成熟期可采取稳健型财务战略，而在衰退期就只能采取防御型收缩财务战略。