战略性计划的概念范文

战略性计划的概念篇1

【关键词】概念性规划；城市主题文化；规划

尽管概念性规划是一种新引进的城市发展战略规划体系，

但在近年来的城市实践中，它暴露出来的问题也越来越多。

为什么概念性规划从根本上解决不了城市特色危机问题

呢?就是没有把概念性规划上升到主题规划，概念性

规划应有之意就应该是主题规划，可是因为我们的概

念性规划没有主题，所以我们的概念性规划还是一个

泛泛的城市规划，只是在僵硬的城市总体规划上多了

点空间发展内容而已。自2001年中国引进概念性规

划后，我们每个城市基本上都搞了概念性规划。而名

为概念性规划，实际上并没有一个准确的概念，结果

每个城市都搞了概念性规划，但城市的特色并没有规

划出来，城市特色没有规划出来，城市特色危机就自

然出来了，岂不知概念性规划还缺少一个主题，没有

一个主题贯穿于概念性规划之中，概念性规划就是城市

发展战略报告的一个翻版报告而已。概念性规划如何

突破，那么就应该在原有基础上建立起一种新的规划理念，

那就是城市主题文化发展战略规划。城市主题文化发展

战略规划是建立在概念性规划之上的一种具有创新性的

全新规划体系。城市主题文化发展战略规划弥补了

概念性规划几个方面的不足和缺失。

一、城市主题文化发展战略规划缩小

了城市总体规划和概念性规划两极

分化的问题

概念性规划是一种超空间、超时空、超地域不受

约束的一种规划，它是针对城市总体规划僵硬体系而

应对的一种规划，而目前这种概念性规划和城市总体

规划造成了一种两个极端的问题。一个是城市总体规

划体系僵死过硬，一个是概念性规划“天马行空、异

想天开”。而城市主题文化发展战略规划，

不是“天马行空、异想天开”的规划，而是在城市

总体规划的基础上，提供一个有主题依据的，有主题

空间布局，有主题前瞻性战略思想的一种空间发展战

略规划体系，它赋予了城市总体规划新的主题空间内

容，新的主题空间时空，新的主题空间地域，新的主

题空间发展目标。也就是说，把城市总体规划僵死和

概念规划泛泛的内容，通过一种城市主题文化融入到

城市发展战略之中，既打破了城市总体规划的僵硬状

态，又调节了概念性规划的泛泛不足，使城市总体规

划更具特色性和主题性，使概念性规划更具超前性和

前瞻性。

二、城市主题文化发展战略规划着重

强调城市主题在城市规划中的作用

造成城市目标趋同，功能重复，产业同构，形象

单一问题的结症，就是我们在概念性规划中没有把主

题定位在首位，而是把城市主题定位在了次位的位置

上，这样的概念性规划，城市怎能不产生特色危机?

我们现在概念性规划的四个核心是： (1)、以人为

本；(2)、可持续发展；(3)、和谐共处；(4)、城市

的可达性。而唯独没有城市主题定位，这样的城市规

划城市怎能不产生特色危机问题呢?

在从概念性规划的目标看：(1)、创建完美的社

区；(2)、建设一个公园及室外休闲系统；(3)、为

居民提供更多的住房选择； (4)、改善居民就业状

态；(5)、绿色空间的界定与保护；(6)、环境保护

与改良；(7)、城市废弃物的无害循环处理；(8)、

保护城市历史文化遗产与塑造城市特色；(9)、都市

中心区的发展趋势与发展管理；(10)、都市区高新技

术产业和现代服务业发展；(11)、都市区内交通与区

级交通。

从以上目标内容看，把塑造城市特色放在了第八

位上。而城市发展战略规划最重要的就是文化主题规

划，如果文化主题都没有界定出来，另十项内容就显

得空泛和缺少主题统领能力，这样的概念性规划正是

造成城市特色危机的根源所在。

而城市主题文化发展战略规划强调的是主题的标

志性和统领性，主题是城市发展战略规划的纲，纲举

才能目张，没有主题，城市发展战略规划就等于没有

纲，没有纲就不能做到纲举目张，所以城市主题文化

发展战略规划强调的是城市发展主题，而城市主题文

化就是城市发展的纲。

三、城市主题文化发展战略规划

的出现将使概念性规划成为历史

英国把概念性规划叫做(结构规划)，波兰把概

念性规划叫做(城市与区域规划)，香港把概念性规

划叫做(发展策略)，美国、新加坡叫做(概念性规

划)。可见概念性规划的内容繁杂和相互不统一，有

这么多概念性规划模式，我们的城市究竟采用哪一

种，这首先就带来了概念性规划的混乱性，因为这种

概念性规划的混乱性，甲城市用英国的，乙城市用美

国的，丙城市用波兰的，丁城市用香港的。这种鱼目

混杂的城市概念性规划，怎能不让城市概念性规划乱

成一团。这说明概念性规划还不是一个严谨的学科，

至今还没有形成一套完整的理论，由于理论的不成

熟，也导致了城市概念性规划设计理论的不成熟。如

何把这些不规范的概念性规划，提升到一种科学规范

的规划理念，那就需要创新，那就要在此基础上进行

突破，没有创新和突破，这种不规范的概念性规划，

就会给城市发展带来无法克服的弊端和问题。城市特

色危机越演越烈，就是概念性规划自身体系不科学性

所造成的。而城市主题文化发展战略性规划，是在各种

概念性规划基础上创新出来的一种全新主题规划概念，

它的出现将使概念性规划成为历史，城市主题文化发展

战略规划，是当今世界最前沿和最创新的科学规划体系。

城市主题文化发展战略规划，是在城市总体规

划，区域规划，详情规划的静态规划基础上，和城市

发展战略编制性规划的动态规划基础上，既有静态规

划的各种功能内容，又有动态发展规划理念，把城市

总体规划静态内容赋予动态的发展战略规划之中，以

一种城市主题文化发展为指向的一种全新规划理念。

它强调的是一种静态和动态的统一，静态和动态的和

谐，静态和动态的完美，为城市总体规划和城市发展

战略编制性规划二者之间找到了一条契机和结合点。

另外，城市主题文化发展战略规划，是一种集大成的

发展战略规划，它把城市总体规划，区域规划，详情

规划，城市发展编制性规划，城市旅游规划，城市文

化产业规划，城市雕塑规划，城市色彩规划，城市形

象规划，城市品牌规划，融合成一个大规划内容的发

展战略规划。它是以俯瞰全局的视角进行城市

空间布局，从而为城市提供城市主题文化发展战略方略，

提供城市主题文化发展战略规划指向，提供城市主题文

化发展战略实施步骤，提供城市主题文化发展战略规划

行动纲领，提供城市主题文化发展战略规划运作模式，

提供城市主题文化发展战略品牌，从而把城市提升到

一种城市主题文化发展方向。

参考文献

[1]仇保兴，中国城市化――机遇与挑战中国建筑工业出

版社2004

[2]刘君德，制度与创新：中国城市制度的发展与改革新

论东南大学出版社2000

[3]马光，环境与可持续发展导论科学出版社2000

作者简介：白娜丽，女，1974年7月出生。本科，工程师。工作单位：河南省平顶山市高新技术产业开发区城市建设管理中心 研究方向：城市建设

战略性计划的概念篇2

经济形势的转变，带动了人力资源需求的变化。我们先看一下我国人力资源的整体状况：有关数据显示，我国人力资源总数约占世界人力资源总数的30%以上。尽管我国有着巨大的人力资源数量，但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3%，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家70年代平均水平的3%－4%。而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的1%－2%。全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有近3000万专业技术人员，但是他们只占人口总数的2.3%，与发达国家的10%－20%还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……在这种经济形势下，用人单位要继续追求利润最大化，必须从“成本逐利”向“人才逐利”方式转变，所以中国正面临着极大的人力困境，也就是说中国的人力资源管理已经进入由初阶向高阶发展的阶段。

二、当前人力资源管理现状

中国引入人力资源概念不过二十余年，真正称得上规范的人力资源管理恐怕还是可数的，更多的还是停留在人事管理上，虽然人力资源管理工作的也按六大模块进行，但形式总是多于内容。在这一方面，很多跨国的大型外资企业反倒给我们做出了典范。人力资源管理的不规范主要表现在：岗位设置随意，多数是因人设岗，很少能够做到在公司成立之初从公司未来发展规划角度对岗位和职责进行设置；很多公司不成立单独的人力资源部，职能与行政部门合一，负责人力资源工作的只定岗1至2人，可想而知，声称的所谓人力资源管理其实还停留在传统的人事管理阶段；年度培训计划制订得很随意，缺乏严肃性和各类培训开展必要性的探讨，最终无疾而终，导致薪酬预算中的培训预算基本闲置；不能很好地做到人尽其才、物尽其用，做不到帮助员工进行职业生涯规划，让员工看不到希望、看不到前景，最终导致高离职率，缺乏员工队伍稳定与忠诚；或制度内容脱离公司实际情况，难以得到有效执行，或制度不公开、执行不公正、奖惩不透明；从事人力资源工作的多数还是非专业人员，甚至有个别用人单位认为不好安排岗位的人员都适合从事人力资源或行政管理工作。以上种种现象，说明我国的人力资源管理工作并没有彻底替代传统人事管理，严重地说，有些只是停留在人事上的发发工资、记记考勤、做做用工与退工等等这些冰山一角的人事工作。这种管理，根本无法提高用人单位经济效益，更提不到适应当前的经济形势。

三、新经济形势下人力资源管理对策

新的经济形势要求我们必须把人力资源管理提高到战略角度。人力资源战略与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的。人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。对战略性人力资源管理概念的理解，有的学者认为，它是“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”；有的专家认为，它是“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”；还有人认为，它是“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。这些学者的分析判断基本上概括了战略性人力资源管理的概念内涵，可以得出战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念，是现代人力资源管理发展的更高阶段，对专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。将人力资源管理提高到战略高度，确定了战略性人力资源管理的目标性，即保障企业有利润、有产出、有竞争、有技术，员工发展先于企业发展，同时帮助企业很好地履行社会责任；人力资源管理还要讲究全局性。同志在《中国革命战争的战略问题》中明确地指出，战略问题是“研究战争全局的规律的东西”。无论是从战争战略学的角度看，还是从企业战略学的角度看，战略问题是指具有全局性的问题。同志说，“研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务”，由此可以推论，研究企业生存发展的，带有全局性的指导规律，同样是战略性人力资源管理的任务。要将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。在人力资源规范方面，要从狭义的人力资源供给与需求的平衡计划，提升到广义的人力资源规划，即为了提高企业核心竞争力，增强企业总体竞争优势，从企业经营战略出发，制订企业总体人力资源战略规划。人力资源管理部门的性质和功能也要发生转变。人力资源管理部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。人事部门将要具有半独立性的地位，既具有一定的参谋性又具有一定的决策性。这种转变更加强调了人力资源管理的控制性，以保障各个层级直线主管人事管理活动的政策性和公平性。战略性人力资源管理部门的新变化体现出，人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，它已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。随着企业人力资源管理目标、部门性质和地位的转变，人力资源管理人员的角色、管理职能也发生转变。要从企业的总体出发，立足全局，关注长远，力求管理理念、组织制度和方法的创新，不断提升人力资源竞争优势。随着企业外部经营环境的变化，其战略职能的重要性要日益增强。总之，无论是从企业管理的实践活动方面来分析，还是从专业理论和学科发展方面去考察，战略性人力资源管理不但面临着以往不同的内外部环境和条件的巨大变化，也产生了过去未曾有过的一系列新特点。现代人力资源管理由初阶向高阶，乃至向更高更新阶段的不断演变，告诉这样一个最基本的事实：人力资源管理是一门艺术，需要与时俱进，深入实践，努力学习，不断探索，使现代人力资源管理理论和实践更加适应不断变化的经济形势。

战略性计划的概念篇3

关键词：企业战略管理学派评析

企业战略管理理论的形成是企业管理历史发展的必然结果，是管理学随社会经济文化发展变化演进而来的。西方战略管理理论研究到现在形成设计学派等十大理论学派，对这些学派进行评析，对我国战略管理理论的研究及实践有积极借鉴意义。

设计学派。该学派由阿尔弗雷德•D•钱德勒以及安德鲁斯提出，将战略形成视为一个概念作用的过程。该学派前提是：战略形成应该是一个有意识思维过程；首席执行官就是战略家；战略形成一个完整观念时，设计过程才结束；战略是明确的。设计学派认为评估企业的优势与劣势是战略设计基本步骤，而现实中评估是很难准确的，一般说来优势比企业想象小，而劣势大。该学派认为战略与结构互相决定。但该学派没考虑何时制订、如何制订、何时停止战略，该学派将战略贯彻与执行分离。该学派的“报信观点”和著名的“SWOT”分析法作出了巨大贡献，意义深远。

计划学派。该学派将战略形成看作一个正式的过程，由H•伊洛尔•安索夫在《公司战略》中提出，战略包括四方面内容：产品与市场定位；企业经营方向和趋势；协同效果大于局部效果；竞争优势。该学派的前提：战略产生于有意识的正式规划过程，过程被分解为清楚的步骤；首席执行官负责整个战略过程，战略实施由全体计划人员负责；战略应当明确制定出来，以利于贯彻。该学派也有不足，威尔逊提出了战略的大致错误。

定位学派。该学派将战略形成视为一个分析过程，由迈克尔•波特提出，其前提与计划学派前提没有重大分歧，但有一个至关重要的例外：定位学派认为只有很少数的关键战略在某一既定的行业中合乎要求，这些战略可用来对付现在的竞争对手。定位学派的缺陷：战略制定贯彻分离；破坏战略学习；过分依靠硬数据；制定过程过分正式化等。

企业家学派。该学派将战略形成过程绝对地集中在个别领导者身上，最核心的概念就是远见。该学派提出了“企业家精神”与“内部企业家精神”（Pinchot，1985）。这一学派的前提：战略是企业领导人心中一种观念，是对组织未来的远见；战略的形成最好不是一个完全有意识的过程；企业领导人一心一意发展远见；战略是可以变化的；组织同样是可以变化的；企业家式的战略具有某种特殊的位置，这个位置不受市场竞争的冲击。不少学者认为，企业家学派使用的研究方法是很危险的，它是以企业家个人的健康和幻想作为赌注,企业家的个人能力被过分夸大了。

认识学派。该学派把战略形成看作一个心理过程。最早起源于Simon等的研究，形成于20世纪80年代中后期。该学派认为：认识是无序的；认识是信息处理的过程；认知是制图过程；认识是概念形成过程；认识是构建过程。认识学派认为了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑，从这个意义上讲，该学派研究内容对认识心理学有很好的借鉴作用，但对战略管理研究贡献是有限的。

学习学派。该学派认为战略形成是一个应急的过程。查理•林德罗姆的《“蒙混过关”的科学》是这一流派的开始，詹姆斯•布雷恩•奎因于1980年出版的《应变战略：逻辑渐进主义》是该学派的新起点。该学派认为战略的形成是不断学习的过程，战略规划和执行界限变的不可辨别；学习以应急的方式进行；在管理战略学习过程可能出现新战略。但是，学习的过分强调可能会使一个连续的和完美的可行战略遭到破坏。这一学派的主要贡献是：在学习的过程中理解战略。

权力学派。该学派把战略视为一个协商的过程。见之Allison（微观权力学派），Macmillan《论战略的形成：政治概念》等论著。这一学派认为：权力和政治使战略形成具体化；微观权力把战略决策视为利益集团和联盟之间通过说服、讨价还价以政治对策形式表现的相互作用，在任何具有重要意义的时刻都不具有支配地位；组织通过战略操纵和各种网络联盟中的集体战略，促进自身的利益。该学派过于过分集中在联盟分裂和局部问题上，权力学派可能忽视正在形成的战略模型。

文化学派。该学派认为战略是一个集体思维的过程。英国安德鲁.佩蒂格鲁等揭示了文化因素在战略中的重要性。美国学者巴内(1986)提出文化是企业对付对手最有效最坚固的壁垒。文化学派认为：战略形成是社会交互的过程；个人通过文化潜移默化适应过程；组织成员只能部分描述巩固着的组织文化信念；战略采取观念而非立场的形式；组织观念体系不鼓励战略改变。文化学派的缺点是其概念的模糊性，此学派的一个危害是可能阻止组织的必要改变。

环境学派。该学派认为战略的形成是一个反应过程。最早进行相关研究有Hannan 和 Freeman（1977）Danny Miller（1979）等。环境学派认为：环境是战略形成过程中的中心角色；组织必须适应环境；领导负责观察环境并保证组织完全与之适应；组织群集在原所处的环境之中，直到环境资源不断减少，最终组织灭亡。环境学派的可能性弱点是环境的范围常常太抽象。

战略性计划的概念篇4

1936年由美国会计师乔纳森。n.哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。

美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。

美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。在同年的世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。

20世纪60年代初美国的质量管理专家a.v.菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。

战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯?西蒙兹（kenneth simmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。

为了持续适应环境的变化，维持企业的生存和发展，取得竞争中的主动地位和优势，使企业立于不败之地，迫切要求企业进行战略管理。有资料显示，到了20世纪80年代中期，已有95%的美国企业实行了战略管理，如通用电气、通用汽车和国际商用机器等。实际上，在20世纪60年代就有“战略管理”的概念和战略管理的专著。但是，在20世纪80年代以前，尚无明确的战略成本管理的概念或战略管理会计的概念，更没有一个完整的体系。

1981年，英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计（strategy management accounting，简称sma）”的概念，在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。

1985年，美国的迈克尔·波特在其《竞争优势》和《竞争战略》的书中对价值链战略成本分析法作了研究。波特认为，企业创造的价值产生于其自身一系列的生产经营活动之中，具体包括研究与开发、设计、采购、生产、营销、配送和售后服务等环节，每一个企业都是这些活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链表示。

1988年，bron mwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了sma的观点，认为sma是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。bron mwich认为，sma不仅是收集企业竞争对手的信息，而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程，以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。

1992年govindarajan和shank研究了企业战略与管理会计之间的关系，提出了战略成本管理的框架。美国管理会计学者杰克。桑克等人在1993年出版了《战略成本管理》一书。美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在1992～1997年间研究策略（战略）成本管理的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。

1993年，美国管理会计学者杰克?桑克（jack shank）和戈文德瑞亚（v.govindarajan）等人在迈克尔?波特研究成果的基础上，出版的《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略成本管理的四个阶段（战略成本的简单表述、战略成本的交流、战略成本的推行、战略成本的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。

1995年，欧洲的克兰菲尔德（cranfield）工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。

1998年，英国教授罗宾?库珀（robin gooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位——管理会计(strategic mangement accounting, 简称sma)。

我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。

在20世纪90年代明确进行战略成本管理或战略管理会计专门研究的学者有陆正飞、卓敏、杨雄胜、王化成和杨景岩、林万祥等。他们主要研究战略管理会计或战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。夏宽云先生于2000年出版了专著《战略成本管理》，对战略成本管理的内容进行了全面系统地介绍；陈轲先生于2001年出版了专著《企业战略成本管理研究》，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。从1998～2002年的5年间在权威期刊《会计研究》上都有一些战略成本管理的专题。近期公开发表的有关战略成本管理的论文明显增多，已有战略成本管理的专著问世，在成本会计或管理会计教材中已有战略成本管理或战略管理会计的内容。目前，从发表的论文看，引进介绍的论文占有较大的比例，对战略成本管理的一些基本问题，如概念、特点、体系、内容、方法和定位还存在不同的认识，尚没有对企业战略成本管理基本要素（包括主体、客体、方法和目标等）进行系统研究的成果。

战略性计划的概念篇5

公共部门战略管理研究的兴起

战略一词在我国古代是指指导战争的谋略，即克敌制胜的良策。比如，春秋时代，孙武的《孙子兵法》就蕴含着丰富的战略思想。在西方，战略（strategy）一词来源于希腊语strategos或演变出的stragia，前者意为将军，后者意为战役、谋略，均指指挥军队的艺术和科学。二战后，战略概念开始应用于工商管理领域。在20世纪60年代至70年代，西方的学者们主要强调战略计划的必要性，在70年代后，人们又在企业战略研究中引入了战略管理一词，战略管理的思想和方法随后得到了广泛地应用。战略管理能提高企业的经济效益，已成为不争的事实。

在20世纪80年代初，战略管理引起了公共部门的重视。自60年代末70年代初起，特别是1973年的第一次石油危机过后，所有西方发达国家无一例外地出现了经济停滞、高失业和高通货膨胀并存的滞胀现象。滞胀导致了政府的严重财政危机、人们对政府的信心受挫。然而，对于政府所面临的一系列社会、政治问题，传统的公共行政学根本无能为力。因此，为了提高政府行为能力，增强公众对公共权力效能和未来的希望，政府部门迫切需要采用新的管理技术或管理系统，以提高政府管理绩效，摆脱困境。新公共管理运动就是在这一历史背景下兴起的。

新公共管理运动以20世纪70年代末西方各国的政府改革为先导，迅速席卷了世界各国。尽管各国政府改革的起因、议程、战略、改革范围和改革力度等不尽相同，但都具有一个相同或相似的基本取向，这就是采用商业管理的理论、方法及技术，引入市场竞争机制，提高公共管理水平，例如，波立特（C·Plitt）在《管理主义和公共服务：盎格鲁和美国的经验》一书中认为，新公共管理主义主要由本世纪初发展起来的古典泰勒主义的管理原则所构成，即它强调商业管理理论的理论、方法、技术及模式在公共部门管理中的运用。在这一时期，私营部门的大量的管理理论、方法和技术被应用到公共部门中，比如，绩效管理、目标管理、组织发展、人力资源开发和战略管理等。由于公共管理研究没有一个统一的研究角度，来自不同学科背景的学者通常从自己的学科角度来研究公共管理。布鲁得利、沃图勒和雷利指出，公共管理研究者主要来自三个领域：公共行政学、商业或管理学和公共政策学。其中，一些来自工商管理领域的学者从战略管理理论出发，试图将企业战略管理理论应用于公共部门；同时，一些公共行政学者、公共政策者也认识到战略管理理论对公共管理研究的重要意义，他们开始大胆地借用企业战略管理理论。正是来自于工商管理领域、公共行政学和公共政策学的学者们的推动，公共部门战略管理于20世纪80年代初在公共管理研究的浪潮中诞生了。比如，哈伯德（MHubbard）将管理主义模式（即新公共管理）的内容归纳为十大趋势中就提到战略管理，主管的战略角度和战略管理实践的强化；政策制定与执行的分离，即核心部门集中于战略管理和计划，设立独立执行机构来执行政策。

公共部门战略管理研究内容的发展

20世纪80年代初，战略计划在公共部门中出现。和私营部门相同，公共部门采用战略管理的最初阶段旨在计划而非管理，即形成战略计划。在最初阶段，战略计划被当作政府中的冒险行为，人们对能否将产生、成长于军队、工商部门的战略计划模式运用到公共部门中持怀疑态度。学者们集中讨论的是：战略是什么？如何形成战略计划？私营部门战略计划能否适用于公共部门？

对于战略概念的理解，主要来自于企业战略概念。这一时期的战略观点，大致可以分为四类。第一类，战略是一种模式。战略是一系列的活动，它是组织为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对资源进行分配的一种模式。第二类，战略是一种计划。战略是有意识、有预计的行动程序。第三类，战略是一种决策，是一种关于组织方向、性质的决策。第四类，战略是一种组合，即战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）、观念（perspective）等的某种适当组合。

在这一时期，侧重于战略计划，忽视战略执行是政府中的一种普遍现象。战略计划被当作是涉及高层管理者的根本决策，它弥补了传统的公共行政学关注中低层决策，而忽视高层决策的缺陷。比如，奥尔森和伊迪认为，战略计划是在宪法规定范围内，为确定政府计划性质和方向的基本决策所进行的专业性努力。战略计划过程被认为是正式的、程序化的管理过程。比如布莱森认为，战略计划是一整套用来协助领导和管理者完成任务的概念、程序和工具。并且，学者们参照私营部门战略计划模式，提出了公共部门战略计划模式。比如，布莱森的八步骤计划模式。这八个步骤是：开始制定战略计划过程并取得一致意见；明确组织权限；阐明组织任务和价值；对外界环境进行评价（机会和危机）；对组织内部状况进行评价（优势和劣势）；确定组织面对的战略性问题；制定战备处理问题；制定有效的、未来的组织蓝图。

对私营部门战略计划能否适应、在多大范围内适应于公共部门的问题，学者们争论不休。对于这个问题，通常的回答是是，但是。原因就在于：一方面，公私部门存在着相似之处，某些私营部门的管理方法、技术能为公共部门所借用。比如，波兹曼和史陶斯曼认为，所有的组织都是公共的，公共性是理解组织方式的关键。虽然这种将所有组织都称为公共组织的观点有点极端，但不可否认，所有组织都具有公共 特征，受到公共因素的影响。从某种意义上来说，战略管理既适应私营部门，同样也适应公共部门。另一方面，公共部门在目标、运作方式、组织结构、资源获取等方面存在着差异。比如，与私营部门相比较，公共部门战略管理涉及到法律、法规、管辖权限、稀缺资源、政治因素、客户和委托人的利益等因素。因此，不能将私营部门战略管理完全照搬到公共部门中。

20世纪80年代后期，学者们发现，许多成功的战略并未产生预期的结果。与私营部门一样，学者们再次把注意力投向战略执行行为，并引入了战略管理一词。对战略执行行为的关注，意味着公共部门战略研究已经由战略计划阶段进入了战略管理阶段。在战略管理阶段，由于受公共管理运动和企业战略管理研究的发展的影响，公共部门战略管理研究在方向、内容、方法等方面都发生了一系列的变化。杰克·科廷（Koteen，Jack）认为，为适应严重的财政紧缩时期的迅速、急剧的环境变化，公共部门战略管理开始不断地演进、调整。它主要有六个方面的新变化。一是出现了大量用于重塑政府或变革非赢利组织的备选战略方案；二是从侧重于战略计划，转向关注战略执行；三是战略计划过程分权化，许多项目管理者参与战略制定；四是战略过程变得灵活；五是在传统的战略计划的有限的、但为所有战略所共有的组织部分上，增加了新的战略特征；六是政府和非赢利组织间的相互依赖和合作。

综合而言，近10多年来，公共部门战略管理研究的变化主要表现在以下方面。

（1）在战略概念的理解上，增加了新的内容。在这一时期，人们进一步加深了对战略的认识，代表性的观点大致有三类。第一类，战略是一种意象（intent），即战略是组织渴望得到的远大前程和领先地位。这种观点要求组织更加注重未来，寻求发展机会。它强调的是组织的突破和创新。第二类，战略是一种选择（choice），即战略是对组织方向、服务对象等的选择。这种观点要求关注战略分析、战略决策。第三类，战略是一种革命（revolution），即组织应当以战略为杠杆，进行组织变革，以适应环境的变化。这种观点认为，在当代社会，公众需求不断变化、科学技术飞速发展、公共部门环境变得更加复杂和不确定，公共组织应该积极进行战略性的思考，以战略为杠杆来变革组织，从而适应环境的快速变化。这种观点最终引发了学者对战略变革的研究。

（2）战略管理被作为既包括战略制定，又包括战略执行、战略执行过程的控制和战略结果评价的全面、动态的管理过程。比如，有的学者认为，从某种角度来看，战略管理包括战略计划的两个方面，并把战略扩大到包含战略执行和战略控制在内的更大范围。在这一时期，学者们逐渐加强了对战略执行、战略控制、战略结果评价的研究。比如，杰克·科廷在《公共部门和非赢利组织的战略管理》的修订版中，特别增加了战略执行、战略控制、战略评价三节。

（3）强调对特殊战略的研究。一些普遍适用的特殊战略引起了学者的兴趣，比如公私合作战略、政府间合作战略、顾客导向战略等。学者们从不同角度对这些战略的内容、运作过程、方法、成效等进行了详细地研究。比如，奥斯本和普拉斯特里克提出了政府再造的五项战略：核心战略、后果战略、顾客战略、控制战略和文化战略。

总的来说，战略计划阶段和战略管理阶段在时间上并没有明确的界限，主要差别就在于它们的研究内容不同。在战略计划阶段（20世纪80年代初80年代后期），学者们侧重于战略计划的形成过程，而在战略管理阶段（20世纪80年代后期），其研究的内容更广，包括战略计划、战略执行、战略控制、战略评价等一系列功能活动。

公共部门战略管理研究的几点建议

公共部门战略管理是新公共管理运动中涌现出来的新的研究内容，也是公共管理的核心主题。学者陈振明认为，公共管理实现了由公共行政的内部取向向外部取向的转变，由重视机构、过程和程序转向重视项目、结果和绩效，这使公共管理的政治环境、战略管理、绩效评估、公共责任制等成为公共管理的核心主题；可以说，在传统的公共行政学中，战略性思维是没有地位的，政治官员被假定为制定战略和对其负责。然而，随着社会的迅速变化、信息技术的迅猛发展、全球竞争的日益激烈和顾客需求的多样化，传统的公共行政存在的只考虑组织内部和短期目标的倾向，已完全不适应管理的需要。公共部门迫切需要加强对组织外部环境的管理，而战略管理的外部取向和未来导向的特征恰恰迎合了公共部门的需要。在实施战略管理的公共部门中，公务员不再只是简单地接受政治官员的政策，他们可以通过分析组织外部环境和内部能力，自己确定组织目标、愿景和任务，战略性地配置组织资源，以有效地实现组织目标。例如，伽森和欧弗曼指出，公共管理中的战略管理主要涉及通过一个有意识的理性决策过程使组织形成自己的目标，执行目标并进行监督，当环境和组织条件需要时进行适应。目标是根据组织资源及内部的能力与弱点，以及外部环境中的存在的机会和威胁而制定的。

在西方国家，战略管理过程正在被应用于无数的非赢利组织和政府组织中，例如，商会、教育机构、医疗机构、公共设施、图书馆和政府机构。在1993年，美国国会通过了《政府绩效与结果法案》，该法案要求不迟于1997年9月30日，每一个机关的首长要向管理和预算局局长和国会提交计划活动的战略规划。自此以后，各政府机构纷纷制定、实施和评价自己的经营战略，以证明自己能更好地提供服务，以最高的成本效率使用纳税人的金钱。学者们也纷纷展开了对公共部门战略管理的研究，并对战略管理在公共部门管理中的正面效果给予了充分的肯定。布莱森提出，就最好的情况而论，战略计划要求大范围收集信息，研究预备方案，强调决策对未来的作用。它可以促进沟通与参与，协调利益与价值差异，推动有序决策的制定和开展。然而，由于公共部门的特殊性质，在发展公共部门战略管理研究时，应考虑以下因素：

1．加强对公共部门的战略分析和战略选择研究。一个组织要变得有效，就必须了解组织内外部环境，因此，也就必须对公共部门进行战略分析。在进行战略分析时，除了充分运用战略分析工具，包括SWOT分析、PEST分析和利益相关者分析外，还应该考虑公共部门特殊的环境因素，包括公共权力的设立依据和范围、预算拨款、利益相关者的需求和影响力以及政治形势的变化等因素。在对公共部门进行战略分析之后，接下来就是战略选择阶段，即制定备选方案和评估备选方案。战略选择实质上也就是对战略分析中识别的大量压力和影响因素作出回应。在战略选择阶段，公共部门要广泛地制定备选方案，并客观、公正地评估备选方案，以有利于最终作出决策。并且，公共部门在进行战略抉择时，必须慎重考虑效率和公平。

2．关注公共部门战略执行行为。战略管理是指包括战略制定、执行、监督和控制的全面、动态的管理过程。在公共部门 中实施战略管理，不仅要关注战略计划的形成，更要关注战略执行行为。战略制定过程所形成的战略计划只不过是一纸文本，它不会自然地付诸实现。在战略执行过程中，公共部门战略将受到一系列因素的影响。在研究公共部门战略执行时，除了考虑影响战略执行的一般因素外，还应该考虑公共部门的特殊的影响因素，包括如何获得和分配预算资金，如何按程序规范地执行战略，如何抵制组织内部员工、政治家、政府官僚和公众舆论的干扰以及如何应付政治突变等因素。

3．在公共部门中，培养进行战略性思维和行动的能力。正如布莱森所指出的，战略计划本身不是目的，只是一套协助领导者制定决策和采取重要行动的观念。确实，如果任何战略计划过程能通过战略思维和战略行动方法得以采用，那么，可以被剔除的是过程，而非思维和行动。因此，在公共部门中运用战略管理时，制定书面的战略只是第一步，更重要的是培养组织领导人、组织成员进行战略性思考和行动的能力。要长期维持组织的战略管理能力，保持组织战略的灵活性、创新性和适应性，就必须变革组织文化，培养一种战略性思维的文化氛围。然而，组织文化的变革是一个长期的过程，它不可能一蹴而就。要在公共部门中培养战略性的思维方式，除了推行战略管理实践外，政府领导者还应该不断加强组织成员对战略管理的理论认识。

战略性计划的概念篇6

关键词：方向管理论 目标管理 管理系统 组织理念

中图分类号：G 304 文献标识码：A

方向管理理论于1986年6月首次提出的，在管理新思想不断涌现的今天，也应该算是一个具有较高学术及应用价值的创新的管理学理论。这一理论的很多结论因背离常识而显得太离经叛道，与传统企业战略管理的基本出发点和理论体系有极大的差异，接受该理论必须有一个过程。方向管理理论遇“冷”是其科学发展、不断完备的必然历程。方向管理理论的先进性、科学性，将会伴随着理论的研究及应用，不断地延展。

一、方向管理理论概述

方向管理理论就理论分类而言，应归于战略管理领域，是研究未来的理论。但与国内外理论界认同的战略管理理论相比，它又显得很另类。譬如，当几乎所有的战略管理理论都将战略方向与战略目标混为一谈时，这一理论却着力研究了二者的非同步性和非一致性，研究对于一个特定的战略规划，其战略方向的不变性与战略目标的可变性之间的关系；再譬如，当几乎所有的战略管理理论都在为设定战略目标、实现战略目标而努力的时候，这一理论却提出“战略目标的达到与否并不是战略管理成败的最基本判据”“ 对系统运动方向正确与否的把握，较之如何趋近目标的控制手段以及对目标实现程度的追求更为重要”；再譬如，当很多管理学家都认为规范化是管理“有序”的基本体现时，这一理论却提出“变化万端”才是“有序”的本质特征，强调创新与战略变革才是企业生命之源；再譬如，当如今管理学界很多人都在追求管理的模型化，热衷于运用数学方法提出具有一般解释力的命题时，这一理论却认为战略管理最核心的内容，主要应该体现在愿景层面甚至理想层面，而具象的愿景与抽象的理想的规划，是不可能也不应该做模型化处理。 战略管理首先是一门艺术，其次才是方法。在笔者看来，不仅战略管理，甚至包括一般管理行为的模型化研究，绝大部分是数学之花铺就的美丽歧途，大部分是一些管理学家在书斋里的投机取巧、自娱自乐、中看不中用甚至不中用也不中看。这些几近沦为杂志管理学、课堂管理学的“公理化”“精细化”管理理论，只能证明一些似是而非的逻辑推理，毫无思想性可言，对实际的管理几乎没有什么启发性，更谈不上应用性，成为管理理论中最典型的鸡肋。如此等等，不一而足。

二、方向管理理论的研究现状

如果说，现有研究对方向管理理论的创立确有些许贡献的话，大概体现在两个方面：

其一，提出了方向管理的概念。众所周知，目标管理的想法自古就有，在近代西方工业革命之后“可用性”思潮影响下，目标管理的方法更是得到了极大推崇。但总体看，目标管理作为一种管理理论还不够系统，不够严谨。自从被世人誉为“现代管理学之父”的德鲁克（Peter F Drucker），在《管理的实践》一书中完成目标管理理论的构思以来，管理学界普遍认为，作为“目标管理”概念的科学界定及管理方法的完整设计已经基本完成。但非常遗憾，德鲁克终究还是在研究“各个层次的管理者”如何“坚持不懈地将共同的目标作为他们努力的方向”时，把目标与方向混为一谈了，没有提出方向管理的问题。

以德鲁克的能力与智慧，判断有目标管理就应该有方向管理其实是不困难的，发现二者在联系的基础上有区别也是很容易的。应该说，当德鲁克发现工作目标与愿景目标的区别时，他已经非常接近方向管理的核心内容了，当德鲁克在《公司的概念》一书中提出企业应该培养“有管理能力”的、有“责任感”的工人和建立一个“自我管理的工厂社区”时，他已经非常接近“自组织管理”的设想了。而对操作层面的“工作目标”与愿景层面的“战略规划目标”区别的认识，以及ψ宰橹管理思想精髓的理解，正是方向管理理论的两大基础。

我们冒昧揣测，德鲁克作为研究态度严谨的大家，之所以没有在目标管理研究的基础上对方向管理做进一步的研究，不是因为不存在方向管理的问题，也不是因为方向管理的研究不重要，更不是因为方向管理的研究太浅薄、太容易以至于不屑于研究，恰恰相反，是因为方向管理的研究太困难。待到自然科学的发展为方向管理研究提供了可资利用的工具理论时，德鲁克的精力和知识结构，已经决定了他不可能再进入到这一研究领域之中了。

从拟管理系统控制方式的视角看，战略管理之外的当下所有管理理论及管理实践，从严格意义上均可归类于目标管理。目标管理方法应用之广泛，可囊括至小到一个家庭的收支、一个企业的生产、销售、产值、利润等的目标控制，大到一个国家GDP、CPI、全球政治经济秩序等的目标控制。

正如《战略层面不确定性管理的思考》一文中所讲到的：在操作层面的具体工作中，“以不变工作目标为追求，以实现式管理为手段的管理模式，不管以何种形式在何时出现，都无法改变其作为一种技巧管理模式的特质。在管理过程中，一旦工作计划目标确定之后，管理者更偏重的是如何提升、完善有助于拟管理系统趋近目标的控制手段”。相对于工作计划目标实现的确定性，战略规划系统的非线性变化乃至长期行为的不可预测，决定了系统战略目标实现的概率特征，决定了所有战略目标管理其实都是一种“近似管理”，确定性战略目标的预设是相当困难甚至是根本不可能的，建立在确定性基础之上的传统的管理理论，根本无法适用这种不确定性的系统演化过程的管理。

而方向管理理论，是一种对系统长期运行过程中从无序向有序的演化进行方向控制的理论，是一种基于目标变动而方向确定基础上的管理理论。这一理论不仅不拘泥于战略目标的确定性实现，甚至容许战略目标在不确定状态下的颠覆及重设。这种建立在全新管理理念之上的管理理论，对于不确定性的管理具有非常重要的作用。

其二，找到了适用于方向管理研究的方法和工具理论。在现研究之中，所找到的研究方向管理的方法，一言以蔽之，自组织管理的方法；所找到的工具理论，一言以蔽之，是包括普利高津的耗散结构理论、哈肯的协同学理论、托姆的突变理论和洛伦兹的混沌理论等在内的一组自组织理论。

就学科分类而言，耗散结构理论属非平衡热力学理论，协同学是以物理学为基础的综合性理论，突变论、混沌理论属数学理论，但它们都具有横断学科的性质。在这四个理论中，耗散结构理论侧重研究系统能否演化以及系统演化的方向，协同学侧重研究系统演化的内在机制，突变论侧重研究系统演化的方式，混沌理论侧重研究系统演化的存在状态。这四个理论构成了研究系统演化的一组完整理论。

三、方向管理理论的创新

方向管理理论说到底，恰恰就是一个以方向控制为目的、以自组织管理为手段的演化控制理论，是一个系统在预设方向的演化过程中如何把控才能不偏离方向的自组织管理理论，这四个理论自然就成为方向管理的工具理论的必然选择。

倘若真能因仅仅提出理论的一个核心概念，找到一个研究相关理论的工具，就算是创立了一个理论，对梦想成为理论创新者而言，那当然很好，难度也不算太大。但其实在大多数情况下，这是远远不够的，建立一个包含一组概念、逻辑自洽的理论的框架体系，才应该是衡量一个创新理论的基本前提条件，也是理论创新的题中应有之意。

黑格尔当年在为其庞大的哲学演绎系统设计逻辑起点时，曾对“起点”做出了三条主要规定：第一，它必须是最简单的、没有任何规定性和内容的最抽象的概念。第二，它又是最丰富的。正因为它毫无规定性，才内涵了以后发展的全部可能性。第三，该起点作为一个统一整体的部分，它能把自身包含的多种多样的可能性和丰富的内容不断展开和外化，同时通过外化不断地认识自己，回复到自身。

黑格尔关于构建哲学理论体系及设计研究起点的思考固然很深刻，但毕竟管理科学作为应用科学，与哲学的研究对象不同，理论体系构建的原则不同，简单套用显然是不合适的。战略管理理论中不确定性管理的理念，相比较于经典管理理论、行为管理理论等，是一种更接近于“道”而非“器”的管理理念，换言之，战略管理的思考方式，是一种更“哲学”的思考方式。

黑格尔所提出的人的具体认识过程就“时间的次序”来说，感觉、表象在先，但从道理上、从前提与结论来说，应该是概念、理念在先，是颇有道理的，也许这正是方向管理理论构建的突破点。

战略性计划的概念篇7

关键词：新服务开发前端阶段

一、服务概念的定义

在服务设计和新服务开发文献中经常会提到服务概念这一术语。各学者也从不同方面对服务概念进行了定义。Heskett（1986）将服务概念定义为企业希望顾客、员工、股东和债权人能够感知到的服务。Edvardsson和Olsson（1996）提出服务概念是服务的原型和服务活动的写照，并将服务概念定义为企业对顾客欲被满足的需求是什么，这些需求如何被满足，企业为顾客做什么以及怎么做的具体描述。Lovelock（1999）等将服务概念分解为服务营销概念和服务操作概念。服务营销概念描述了顾客可以从服务中得到的利益，服务操作概念描述了服务如何传递给顾客。Johnston和Clark（2001）认为服务概念包括服务操作概念、服务体验概念、服务结果概念和服务价值概念。服务操作概念描述服务如何被传递，服务体验概念描述顾客对于服务的直接体验，服务结果概念描述顾客得到了什么利益，服务价值概念描述了顾客感受到的利益与享受服务所付出的成本之间的比较。

国内学者蔺雷和吴贵生（2007）提出服务概念是指服务的原型，即能够为顾客创造和传递效用和利益的服务及各种子服务，主要包括两方面内容即对顾客需求的描述；通过相应形式的服务内容或服务包的设计满足顾客需求的方式。总之，服务概念是服务设计和开发中的一个关键阶段，服务概念由对顾客需求的理解而产生，并需要与企业的战略和竞争意图相一致。

二、服务概念开发的流程

（一）创意产生

服务创意产生的重要目的就是在识别顾客需求的基础上产生具有很大潜力的新服务创意。从内部上看，新服务创意的来源可以是营销部门、高级管理层、其他管理者和员工。特别地，第一线员工是新服务创意的重要来源。第一线员工在服务过程中需要与顾客直接交流，这样就使得员工在与顾客的日常接触中获得第一手资料，这些资料可以帮助企业能够深入了解不断变化的需求和市场动态，同时也是新服务概念产生的重要源泉。一些服务企业也认识到了员工是新服务创意的重要来源，它们越来越注重开发员工的知识和创造力，如柯达和美国航空公司建立了促进员工交流和沟通的创新系统；同时企业内部的研发部门也是新服务创意的重要来源。从外部上看，新服务创意的来源可以是顾客、竞争者、管制放松和外部专家。特别地，顾客是新服务创意的重要外部来源。Matting，Sanden和Edvardsson（2004）提出：从开创性和顾客价值来说，顾客的创意比专业服务开发人员的创意更具有创新性。Martin和Horne（1995）指出在创意产生阶段，顾客信息利用显得尤为关键，此外由于服务的易模仿性，竞争者也被认为是新服务创意的重要来源。例如，Teixeira和Ziskin（1993）提出接近80%的银行认为同业竞争者是新产品创意的重要来源。

在理论与实践中也形成了许多概念或创意开发方法（杨德林，2006），有思维法，包括主体促进法、思路扩展法、水平思考法等；协作法，包括头脑风暴法、专家调查法等；分析法，包括问题分析法、需求分析法、属性分析法等；系统法，包括TRIZ方法、创造力模板法、QFD方法等。

（二）创意筛选

服务创意筛选是新服务开发过程中的重要环节，是对众多服务创意进行筛选，以评选出符合市场需求、企业战略和自身能力的服务概念的过程。服务创意筛选，需要构造适当的指标体系并选择合适的筛选技术。概念筛选可以使用定性或定量标准。大多数服务企业都使用正式的筛选程序，其中利润、销售额和市场份额估计也常用作筛选的标准。一些企业还将新服务对企业形象的潜在影响作为特定的筛选标准。Kelly和Storey（1999）通过案例研究，将概念筛选标准概括为：财务表现、市场表现、特定管理输入、战略计划和可得资源等五项指标。财务表现主要是指成本、回收期、利润、收入等方面，市场表现包括市场利益、顾客需求和同业竞争等，特定管理输入包括用户评价、产品经理输入等，战略计划包括与企业计划的适合性、与整体战略的适合性等，可得资源包括系统能力、传递能力等。

此外，企业总体战略、服务创新战略目标和更具体化的新服务开发管理目标，都可能成为创意筛选的标准。关于创意筛选标准的选择，主要考虑：新服务开发目标兼容性、可能构造的服务产品的独特优势、成本、可能的系统协同效应、企业的资源与能力约束以及具体服务行业的特征因素等几个方面。

关于创意筛选方法，Rochford（1991）提出常用的筛选方法有分级法、清单法和分值法。Ambler和Styles（1996）发现服务企业最常用的筛选方法有顾客筛选、运营筛选、战略筛选、技术筛选和市场筛选。总之，在创意筛选过程中可能会出现更多必须考虑取舍的因素，这使得筛选标准的制定成为一个难点。因而现在也没有一个公认的创意筛选标准。因此，普遍的服务创意筛选标准的设立将是未来研究的一个重要方向。

（三）概念开发

服务概念是在服务创意的基础上形成的，是对服务创意的概念化，将创意变得更加具体化、结构化。根据Edvardsson和Olsson观点，服务概念是服务的原型和服务活动的写照，并将服务概念定义为企业对顾客欲被满足的需求是什么，这些需求如何被满足，企业为顾客做什么以及怎么做的具体描述。同时，一个典型的服务概念应包括对新服务的描述，采用新服务的原因，新服务特性利益的概述和继续开发的合理性。许多学者认为，由于服务的特性，在进行服务描述时不仅要关注核心服务，还要关注附加服务。核心服务是服务企业向顾客提供服务的主要内容。附加服务包括便利和支持。便利是为让顾客使用核心服务而附加的服务，具有方便核心服务使用的作用。支持的作用是增加服务的价值或者使企业的服务同其他竞争者的服务区分开来，它经常被企业作为一种差别化战略而使用。

（四）概念测试

概念测试具体要解决三个方面的问题：顾客对新服务创意的理解程度；顾客对新的服务概念的接受程度及喜好点；新服务能让顾客感受到哪些特别好处，符合他们尚没被满足的需求。通过概念测试可以看出顾客的认可程度，征求顾客意见，不断对新服务概念进行修改和完善。在概念测试阶段中可以采用定性测试与定量测试两种方法，但与定量测试相比，企业可能更偏向于定性测试。同时，各利益相关者都可以加入到概念测试中。企业还可以通过多种方式进行概念测试，如客户调查、目标组调查或测试目标市场对新服务概念的反应等。

综上所述，服务概念的开发是新服务开发获得成功的基础，同时又是难点。服务本身的无形特性决定了服务概念具有一定的模糊性，难以明确表达，也不具有新产品开发中可以触知的产品原型。因此，服务企业要对顾客需求进行全面、深入的分析，尽量准确地表达服务概念的内涵，减少抽象性，使新服务开发具备坚实的基础。

三、企业新服务概念开发的建议

明确新服务概念开发的原则。企业进行新服务概念开发须明确和坚持以下原则：概念开发需面向市场，以顾客需求为关注焦点；坚持战略导向，树立基于资源、能力和技术积累的新服务开发理念；尽可能采用集成化新服务概念开发方法。

新服务概念开发需要强有力的组织结构。新服务开发组织应具有高度的灵活性，高效快速的信息传递系统，较高的管理权利，充分的决策自等。总的原则是使新服务开发能快速、高效地进行。新服务创意或概念构思来源于多个方面，这表明有效的新服务开发应该是多部门集成式的、跨职能的团队开发。基于此新服务概念开发的组织架构应充分体现组织的支持与承诺、高层管理者的积极参与、企业内部合作和相互支持、快速的概念筛选决策和有效的信息沟通等要求。随着新服务开发项目复杂性越来越高，其沟通和协调的工作量越来越大，因此建立专门的项目小组成为越来越多的研究者和管理者倾向的项目管理方式。此外，多功能团队是将企业服务战略规划转化为商业收益的枢纽，其工作质量的好坏直接涉及高层管理者的决策和服务开发的顺利实施，因此如何加强对其管理有着特别重要的意义。

注重顾客需求和顾客参与。顾客需求的识别决定着服务概念开发能否成功，因此，在概念开发阶段能否有效识别顾客需求决定着整个开发项目能够成功，同时满足顾客需求的理念也应贯穿在整个服务开发过程中。只有站在顾客的立场上，制定和实施企业服务开发战略，才能生产出真正满足消费者需求的新服务。同时，顾客参与新服务概念开发减少了该阶段的模糊性，使该阶段活动更准确、更清晰。

注重员工培训、培养创新文化。企业新服务概念开发是企业业务层对市场需求信息的感悟、预测、分析进而产生新服务概念的活动，这个活动流程的效率与企业的制度和创新文化导向有着重要的相关性。同时，要关注员工的知识学习，积极鼓励员工不断学习和创新，形成知识共享，培养良好的创新氛围。综上所述，新服务概念开发是新服务开发的重要起点，对新服务开发的最终成功至关重要。然而，无论是在国内还是国外，关于新服务概念开发的研究文献很少，这也凸显出未来该方面研究的重要性和紧迫性。

参考文献：

1.LovelockC,VandermerweS,LewisB.ServicesMarketing:AEuropeanPerspective[M].London:PrenticeHallEurope,1999

2.JohnstonR,ClarkG.ServiceOperationsManagement[M].Harlow,UK:PrenticeHall,2001

3.蔺雷，吴贵生.服务创新[M].清华大学出版社，2007

4.MatthingJ,SandenB,EdvardssonB.NewServiceDevelopment:LearningfromandwithCustomers[J].InternationalJournalofServiceIndustryManagement,2004

战略性计划的概念篇8

「关键词企业战略/战略管理/理论学派

「正文

企业战略概念的演变

“企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。18～19世纪伴随着产业革命，欧洲产生了以亚当。斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲管理思想，以后在美国又出现了以泰罗为代表的科学管理学派。当时这些学者和管理者都是将思考的重点放在组织内部活动的管理上。到20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能。这可以说是最早出现的企业战略思想，哈佛大学的迈克尔。波特（Michael Porter）教授将之称为企业战略的第一种观点。1938年，巴纳德（Barnard）在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他在该书中提出管理科学的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的效能，即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础，波特称之为企业战略的第二种观点。60年代，哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势，波特将其称之为企业战略的第三种观点。同一时期，美国学者安索夫（Ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。由此，战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。从此以后，很多学者积极地参与了战略理论的研究，形成了多种不同的流派，其中设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派是影响范围最大，在战略管理理论发展过程中也最具代表性的学派。

企业战略管理理论的流派

1.设计学派

1962年，钱德勒（Chandler）在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。根据这一观点，设计学派的代表人—哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，提出了如前所述的战略的四种构成要素，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。

设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）战略形成模型。这一模型也是计划学派的基础。该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。

有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张：（1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。因此，企业组织既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。相反，企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。（2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。（3）制定战略时，必须经过充分的设计。在勾画和选择了某种特别的战略，即完成“决策”过程之后，制定过程也就告以结束。（4）战略应该是清晰的、易于理解和传达的。正如通用电气公司的一名计划人员所说的那样，“一个好的战略应当能用两页纸说清楚。否则，就不是一个好战略”。因此，战略必须简明扼要。只有这样才能对其进行争议或检验，使其不断得到改进。同样，战略的形成模型也应当是简单的。

设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献，尤其是SWOT模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是对管理现实的初步反映。

2.计划学派

计划学派与设计学派的出现时间大体相近，其最早的代表著作当属安索夫1965年出版的《企业战略》。安索夫提出，战略应当包括四个构成要素：（1）产品与市场范围，即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。（2）增长向量，企业经营的方向和趋势。（3）协同效果，即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。在各业务间存在资源、技术、管理和价值链活动的各环节间的匹配关系时，可以实现各因素的联合、共享和节约，产生2＋2＞4的效果。（4）竞争优势，是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。这不仅发展了战略理论，而且对当时西方企业的管理活动以至现在的企业管理都起到了很重要的指导作用。从战略要素的内容可以看出，设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点，并且这两个学派对于战略形成的看法也是很相似的。

不同于设计学派的是，计划学派认为：（1）战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体地正规化的过程。该过程可以分解成几个主要的步骤，每个步骤要考虑大量的因素和各种技巧。（2）原则上是由主要领导人承担整个过程的责任。在实践中，则由计划人员承担实施的责任。（3）需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划，并加以实施。

在此观念指导下，计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化，条理化。相对于设计学派那种松散的战略形成框架，计划学派则列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。安索夫最早描绘的战略计划模型使用了57个小方块和大量的箭头及图解详细地描述了战略决策的过程，充分地体现了这一点。在以后的十年中，计划学派的理论得到广泛的推广。在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，该理论进一步与实践相结合，产生了如经验曲线、增长一份额矩阵、市场份额与获利能力的联系（PIMS）等概念和研究方法，大大丰富了战略管理理论。

3.学习学派

计划学派的战略过程是制定战略—战略实施—实现战略的过程。但根据对战略过程和效果的研究，在现实中，许多企业组织预先制定的战略并未得到实现，却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。由此，70～80年代的那种计划观点越来越受到怀疑和批评，许多学者开始研究组织的有限理性，政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，逐渐形成了学习学派。这一学派各观点的代表人物和著述很多，主要观点有：

（1）自然选择观点。这一观点认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性，任何综合性的战略都难以应对。因此，在不断的冲击中，组织不得不进行反应，仅靠计划是难以适应的。同时，从内部来看，组织所拥有的资源、文化、权力中心、流程和系统都各不相同。在同样的环境下，这些因素的不同组合所产生的效能也不相同，从而导致有的企业能够生存，有的则走向灭亡。

（2）逻辑渐进的观点。这一观点认为组织和环境非常复杂，战略家们无法制定出一套全面综合的可供企业选择的方案，并且人类的能力和行为降低了数学优化结果的准确性，无法使企业挑选最好的方案。因此，计划法并不能切合管理的实际，应当实行“逻辑渐进主义”，即高层管理人员首先确定其组织的未来发展目标，然后通过不断调整其核心业务，控制新的经营范围的增加而达到目标。

（3）文化和政治的观点。这一观点认为组织文化作为一种由许多个体长期形成的共享信念或组织特点，会主宰管理人员的战略决策，并且很难迅速改变。组织可以借此应对不确定性。但这种文化也约束了管理人员的思想，阻碍了组织的变革和对变化的适应。组织中的政治因素则会导致属于不同政治团体的决策者从各自利益出发进行战略决策。因而文化和政治都是战略研究中不可忽视的因素。